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　　财务战略：从1.0到3.0

　　海尔财务变革的历程给了我们这样一个启示：离开财务系统自身的变革，企业无法变革成功。财务系统不能游离在企业变革的系统之外，在企业变革的过程中，财务不仅要做战略的承接者，更要做战略的先行者和引领者。

　　然而，只有极少数的企业财务管理者做到了这一点，许多企业的财务人员是企业变革的观望者。究其原因，和公司对财务的定位有关。正如本章开篇案例所讲述的那位董事长一样，许多企业领导者有意或者无意地矮化了财务在组织变革中的位置。

　　那么，什么样的战略定位有助于组织变革呢？

　　关于财务部门的战略定位，我们可以使用两个维度来衡量：战略维度和价值维度。战略维度可以衡量财务系统对企业整体战略的匹配和支持程度，而价值维度则衡量财务部门在价值创造中所发挥的作用。

　　根据财务管理对企业整体战略的匹配和支持程度来看，我将财务部门的定位和角色分为三种类型：战略的观望者、战略的跟随者和战略的引领者。从财务管理对价值贡献的程度来衡量，则可以将财务部门的角色分为另外三种，即价值的核算者、价值的驱动者和价值的设计者。由此，我们可以识别出财务部门在组织变革中常见的三种不同类型状态，我称之为财务1.0、财务2.0和财务3.0，参见图7-6。

　　图7-6 财务战略变革：从1.0到3.0

　　大多数企业的财务部门处在财务1.0时代，它们是企业战略和组织变革的观望者和企业价值的核算者。它们拒绝改变，异常保守，将风险控制放在首位，把自己视为企业财富的守护神，将防止企业财产损失列为第一职责，以至于成为变革的绊脚石。

　　恒天是一家生产和销售服装的大型家族企业，服装行业激烈的竞争使得恒天举步维艰。该公司从2009年开始进行组织变革，董事长希望解决大企业病，优化内部流程，建立全面的绩效管理体系，组建更为灵活的经营团队。然而，经过两年多的尝试和努力，恒天的变革依然没有取得大的突破，企业的高层管理者为此非常苦恼。我应邀去帮助恒天进行变革诊断，发现导致恒天变革失败的最根本原因是其落后的财务管理系统。恒天的财务系统由董事长的亲属控制，并游离在变革之外，成为一个“独立王国”。一位副总经理告诉我：

　　我们公司的财务部门管钱、管物、管风险，就是不管变革。企业改革似乎和它们没有关系。变革就有风险，但是，财务的控制系统不让我们承受风险，有风险的项目全部被“干掉”。它们在核算方面做得非常精细化，不留一点缝隙和空间。它们自称是公司财富的“保护者”。

　　显然，恒天的财务部门处在财务管理的1.0时代，它们将风险控制视为第一要职，这尽管是财务部门的一个核心职责，但不是其全部的功能，更没有体现财务管理者的真正价值。企业经营的目的不是控制风险，而是赢利。风险和利益同在，这是一个基本的常识。三天后，我建议这家公司董事长彻底变革恒天公司的财务管理模式，他似乎并没有表现出太大的兴趣，也许是他也撼动不了财务的“王位”吧。

　　有一些企业的财务部门进入了财务2.0时代，它们是企业战略和组织变革的跟随者和企业价值的驱动者。它们不拒绝改变，也不主动拥抱变革；它们是企业变革的执行者，但却是没有建设性意见和贡献的盲从者；它们会亦步亦趋，努力不让自己掉队，但绝对不充当变革的先行者。它们会给业务部门一些指导，以驱动业务部门创造价值，但更多的是依靠事后的绩效评价，而不能前瞻性地提出创造价值的建议。

　　吴乐清是博信公司的总经理，这是一家经营茶叶业务的企业。吴乐清是一个典型的变革型领导，在空降到博信公司不到半年的时间里，便开始发力组织变革，让他最为苦恼的，是财务部门在变革中不给力，他抱怨道：

　　你想对财务部人员发火都没有可能，因为他们什么都听我的，错了也是我的，因为是我做出的决策！说他们在变革中消极也不对，他们紧紧地跟着公司走，看起来也蛮努力的，就是感觉不到他们的实质贡献！我也不是万能的，我在财务方面也欠缺，总是希望他们能够给业务部门提供具有前瞻性的指导意见，但是他们又不太了解业务。

　　显然，博信公司的财务部门是企业变革的参与者，他们固守着财务的基本职责，有限度地提供自己的专业意见，但是这样的财务人员知识结构单一，而且很少融入公司业务，他们的意见有时也是隔靴搔痒，并不具有建设性。

　　极少数企业的财务部门像海尔一样进入了财务3.0时代，它们是企业战略和组织变革的引领者与企业价值的设计者。它们拥抱变革，并在变革的道路走在了业务部门的前面；它们融入业务，为CEO们和业务管理者们献计献策，就像海尔的财务人员一样参与到为用户创造价值的前端流程，成为端到端经营体的一员；它们拥有高度多元化的专业知识，不仅能够帮助业务部门设计价值和盈利模型，还能够为业务部门提供事先算赢的决策支持。一位海尔的财务管理人员告诉我：

　　原来把财务称为企业价值的守护者、核算者，保证企业的价值不受损失，现在是把财务作为企业价值的驱动者与引领者。我们必须告诉经营体它们的经营模式能不能为企业创造价值，我们需要帮助它们一起设计价值，这就是海尔财务的功能。

　　海尔对传统财务管理理论的突破为其带来了卓越的财务绩效。在对企业尤为重要的现金流指标上，海尔的营运资金周转天数达到-10天，而行业是正的30天左右。从存货周转天数这一指标来看，海尔是5天，行业平均为64天，其存货周转速度是行业的近13倍。从2006年到2016年，近十年海尔收入复合增长率达到6.1%，而利润复合增长率达到30.6%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍！图7-7显示了海尔集团从2010年到2016年的利润增长情况。

　　图7-7 海尔集团利润：2010-2016年（单位：百万元）

　　变革永无止境，中国企业的财务总监们还有很长的路要走。正如海尔集团执行副总裁谭丽霞所言：

　　财务总监要勇于变革，中国的企业还存在很大的变革空间，尤其是财务总监，需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策支持者。

　　从2006年到2016年，在这变革的10年里，海尔的财务管理系统无论是在战略定位、管理模式，还是在流程管控方面，都得到了彻底的再造，已经成为海尔2000多个自主经营体和小微企业的战略伙伴。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）