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　　事先算赢

　　大多数企业的财务管理是“事后算账”，对企业运营过程中已经发生的成本和费用进行核算。在这种模式下，即使财务将数据核算得非常准确，充其量也只能是将数据完整地记录下来，企业的绩效也不会因此而提高。

　　海尔的财务管理系统变革了传统的“事后算账”而转型为“事先算赢”，这个转型让财务从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。在一次论坛中，谭丽霞指出：

　　海尔的财务管理实践关键在于与集团战略、业务等相匹配，通过财务模式、财务流程、财务组织、财务机制的创新，将财务管理从事后算账转变为事先算赢，共同为利益攸关方创造价值。

　　那么，海尔的财务模式是如何帮助自主经营体事先算赢呢？

　　首先，事先算赢模式需要财务人员有前瞻性的思维。谭丽霞要求所有财务人员的思维“不是向后看，不是分析已经发生的事实，而应该是洞察下个月、未来13周，甚至一年的市场”。

　　尽管每个人都希望自己能够“洞察未来”，但现实并非如此完美。洞察力不仅仅需要敏锐的直觉，也需要知识和经验。海尔的财务人员并非我们想象的都是清一色的财务和金融专业的高才生，相反，财务人员的专业背景非常多元化。尤其是那些承担专业财务和战略财务的人员，财务只是他们的基本功。向前看，洞察市场并预测潜在的市场机会才是他们真正的功夫。

　　其次，赢的前提是知己知彼，财务成为向自主经营体提供经营情报和信息的“雷达”，并在财务系统中建立了“三情数据平台”。所谓“三情”是指“我情”“行情”“对手情”，其中“我情”是海尔内部各自主经营体的运营信息；“行情”是行业内的情报信息；“对手情”则是同行业竞争对手的经营信息。

　　信息是决策的基础，事先算赢本质上是全面预算管理体系。如果没有对市场行情、竞争对手信息的全面掌握，财务就不可能为自主经营体提供预算数据，更不可能提供预赢的方案。

　　再次，共享目标。在事先算赢模式中，财务人员不能仅仅为自主经营体提供一些预赢的数据，这只是他们的基础工作。财务人员更重要的工作是和自主经营体一起制定全面的预算方案，并对预算、分析、资源的配置等工作负责。

　　财务人员和自主经营体在事先算赢模式中属于一个利益共同体，他们共享目标，共赢价值。一位财务管理人员告诉我：

　　我们和自主经营体之间是一种承诺契约的关系，我们之间的目标是共享的。我对经营体的贡献就是要事先算赢，让经营体的资源得到合理的配置，这是我的承诺。我完不成，这个经营体就可以不用我了，我再去找其他经营体。

　　最后，构建全面预算文化。仅仅靠财务管理人员不可能建立事先算赢的机制，海尔培养全体员工的预算意识和预算能力，构建全面预算文化。比如，海尔建立的预酬机制，鼓励每个人为了获得一流的薪酬而制定一流的预算方案；以“人”为索引的人单酬表，则记录了每名员工的收入、费用和利润情况。员工通过这个人单酬账户可以看到自己每天的投入、资源占用及最终产出的信息。这些工具背后的逻辑，就是让每个人学会进行自我预算，反思自己的目标和方案，并评估所使用的资源是否带来相应的价值。图7-4展示了海尔事先算赢机制的四个关键措施。

　　图7-4 “事先算赢”的四个关键措施

　　事先算赢是对传统财务管理模式最大的突破，它体现了财务管理在组织变革中的战略地位。事先算赢要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化、不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）