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　　管理的四大核心命题

　　尽管不可能存在放之四海而皆准的管理秘诀，然而管理中的大智慧是超越国界的，且适用于不同的文化和情境。“云在青霄水在瓶”与“下雨打伞”都是智慧之语，具有异曲同工之妙。尽管这些智慧之语不能给我们提供具体的管理技巧和技术，但是它们能够让领导者体悟到要想管理一家优秀的企业，必须认真思考并能够解决管理中的核心问题。那么，管理中有哪些核心问题是我们必须要面对的呢？

　　对于企业管理中所必须解决的核心问题，仁者见仁，智者见智，永远不会有一个统一的、标准的答案。但是，已故管理大师彼得·德鲁克给出的答案是最为经典的。他指出，卓越的企业必须思考并能够认真回答四个核心问题：谁是企业的用户？什么是用户认可的价值？企业的用户价值是否与其经营战略相匹配？企业能够从用户那里获得什么成果或价值？

　　1. 谁是企业的用户

　　这是做企业最需要认真回答的一个根本问题，但是，这一问题也是最容易被企业忽略的。最近几年，定位理论在中国大行其道，杰克·特劳特被尊称为“定位之父”。他于1969年发表了《定位：同质化时代的竞争之道》一文，首次提出了“定位”概念，并在随后的几年里不断发展和形成了定位理论。杰克·特劳特定位理论的核心是企业首先需要清晰地界定谁是自己的用户，在此基础上要界定企业需要给用户创造的价值或成果，最后企业内部运营规划系统要支持企业的定位。依我个人的观点，特劳特的定位理论与德鲁克的经营理论相比，并没有太大的创新，二者要求企业都必须首先明确自身的用户，只有明确企业自身用户的定位，才能引领企业设计内部的运营系统。否则，企业不可能成功。

　　1959年诞生于美国威斯康星州的芭比娃娃（Barbie）是20世纪最广为人知及畅销的玩偶之一。美泰儿公司将芭比娃娃销售到世界上150多个国家和地区，但是芭比娃娃在中国的业务却受到了极大的挑战。2011年，在上海仅仅开业两年的芭比旗舰店就关门了。为什么芭比娃娃在“中国失宠”？一个很重要的原因是，其用户定位有偏差。购买芭比娃娃的不是孩子本身，而是年轻时尚的妈妈们。为孩子们选择礼物是一件很慎重的事情，中国的妈妈们并不太喜欢芭比娃娃过于开放和性感的服装，她们担心芭比娃娃的装饰会误导孩子。所以，她们宁可选择其他更符合中国文化的玩具。

　　2. 什么是用户认可的价值

　　这一问题的核心在于“认可”二字，我们经常会犯的错误就是总以为自己所钟爱或提供的价值就一定是用户需要的价值，其实不然，我们不能忽略用户的感知，价值是用户感知的结果。

　　比如，欧洲人喜欢啤酒，尤其是口味重的啤酒。我在哥本哈根商学院工作时，闲暇之余会光顾一些当地的啤酒吧，这些酒吧提供的啤酒种类很多，大多数啤酒的口味都是非常浓厚的，欧洲人喜欢喝这种口味较重的啤酒，而大多数的中国人喜欢清爽型的淡啤酒。嘉士伯公司总部位于丹麦的哥本哈根，是一家具有百年历史的企业，也是一家大型的跨国啤酒集团公司，其于1994年在广东惠州投资了啤酒厂，初期生产的啤酒和欧洲口味一样，中国人感觉很难喝，销售业绩很差，丹麦总部的人不理解，也不愿意改变自己的啤酒口味。曾经有人建议嘉士伯生产清爽型啤酒，但是总部的人不同意，认为那不是真正的啤酒。嘉士伯以为为用户提供了真正的价值，但是这种价值是用户不能认可的，结果导致嘉士伯2000年的市场业绩遭受了严重下滑。后来，嘉士伯重新调整了战略，在中国采取了多品牌战略，嘉士伯品牌的啤酒仍然保留了传统的口味，同时通过收购云南、甘肃等地的啤酒企业，保留其本土品牌，生产符合当地消费者口味的啤酒。当然，今天，嘉士伯进一步调整了战略，开始生产嘉士伯品牌的清爽型啤酒。现在，嘉士伯已经牢牢地占据了中国西部的市场，成为中国啤酒市场上的知名品牌。所以，企业必须从用户的角度思考价值，如果企业提供的价值用户不能感知和认可，就无法真正地满足用户的需求。

　　3. 企业的用户价值是否与其经营战略相匹配

　　这一问题的核心在于“匹配”二字，即组织能力需要匹配用户价值。通常情况下，我们识别用户认可的价值是相对容易的，但是构建内部的核心能力以匹配这种价值则相对困难。

　　比如，对于大多数连锁超市而言，质优价廉是用户认可的基本价值。美国连锁企业沃尔玛所提出的“天天低价”就是用户价值的一种体现，这种提法许多中国企业也可以模仿，但是大多数的中国商业企业却无法模仿沃尔玛内部整体的运营能力。这种能力将组织内部的各个职能整合起来，从而保证为用户提供低价的产品。从某种意义上讲，匹配是企业能力的一种战略性设计。彼得·德鲁克的这一匹配思想和著名战略管理大师哈佛大学迈克尔·波特教授的思想是一脉相承的。迈克尔·波特于1996年11月在《哈佛商业评论》上发表了一篇著名的文章——《什么是战略》。这篇文章后来被商业界誉为“管理史上的奠基之作”，与德鲁克的《经营之道》齐名。在这篇文章中，迈克尔·波特通过对沃尔玛、美国西南航空公司等国际知名公司的深度分析，指出“战略”不仅要“创造一种独特、有利的定位”，而且需要“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，还必须“在企业的各项运营活动之间建立一种匹配”。

　　4. 企业能够从用户那里获得什么成果或价值

　　这一问题是站在企业的角度上来思考企业能够从用户那里获得什么样的价值。这是一种“双赢”思维，即企业与用户应该互相增值，也正是因为这种“互相增值”才使得企业和用户之间的关系能够更持久地延续下去。

　　企业意识到“从用户那里获得的价值”对其永续和健康发展至关重要，而利润则是衡量这一价值的重要指标时，就能对企业经营产生积极影响。领导者如果在经营中忽略了企业的盈利能力，带来的后果对企业将是灾难性的。比如，有些公司为了达到上市的目的，将企业是否盈利置于脑后，盲目追加投资，一旦上市未果，企业则面临破产和倒闭的命运。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）