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　　第四模块

　　学习视角

　　通过认知升级快速迭代战略

　　第10章 战略的底层是认知革命

　　在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。

　　——彼得·德鲁克

　　“科学革命”的实质，一言以蔽之，就是“范式转换”。

　　——美国著名科学哲学家 托马斯·库恩

　　索尼的慢战略：“醒得早、起得晚”

　　早在1996年，一家著名公司就进行了一场伟大的战略规划——OIAV战略：Operation（便捷操作、体验）、Integrated（整合硬件和内容）、Audio（一流音响效果）、Video（一流视频效果）。该公司高管层坚信：

　　如今，娱乐硬件和软件市场正在被数字和网络技术的力量重新定义。我们的行动路线非常清晰，我们仍会继续推动公司硬件和软件业务之间数字技术的整合。创新能力是我们的核心竞争力，未来依然是！我们不是做加法，而是做乘法，将硬件终端和音乐、电影、游戏等内容彻底融合起来！

　　“OIAV战略”的确非常富有远见，早在1996年就预见到了10年之后的现实，这可谓是一份伟大的战略规划。让我们来看一看，这是哪一家企业？

　　令人惋惜不已的是，这家企业是索尼（索尼是世界上拥有音乐版权数量最大的公司之一）！索尼“有战略”，这个战略也是个“好战略”，同时也是具有核心竞争力和庞大资源支撑的“实战略”。

　　在苹果推出iPod之前，索尼就推出了自己的数字音乐播放器，并在1999年的世界计算机博览会上展览过，同时它还可以和电脑共享音乐。既然如此，为什么索尼还是失败了呢？

　　杀死索尼的“隐形杀手”是索尼高管层的心智模式。什么是心智模式呢？心智模式是一种认知，基于过去经历和经验而形成的、根深蒂固的“归纳、迁移、投射”，它决定了我们对外界的理解方法和决策导向。

　　逻辑学家通常将过去规律应用于未来情景的过程称为“归纳”，心理学家称之为“迁移”，哲学家纳尔逊·古德曼则提出了更形象的术语“投射”。不管是什么术语，其涵义就是将先前的经验作为未来的指引。

　　每一位企业家都会对过往的成功和失败进行加工归纳、总结，并提取出其潜在规律，再将这些规律投射到未来，制定出相应的战略。因此，构建战略的基础是董事长或CEO们对外部世界的自我认知。但遗憾的是，面对波澜壮阔、动荡巨变的未来，先前的经验在很多时候是一种误导，过去和将来并非互为镜像！

　　其实，通俗地讲，心智模式就是你对行规的认定。每一位高管层对其所在的行业都非常熟悉，对这个行业的基本模式和基本规则，该如何生存和如何经营，都有深刻的认知。在此基础上，你对这些行规产生了“认定”，认定其为颠扑不破的真理和客观规律，这就形成了你的心智模式。

　　正如爱因斯坦所言，“我们的理论决定了观测的结果”。心智模式会影响我们所“看见”的事物。在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。

　　在索尼音乐部门眼中，歌曲应该是打包销售的，这是“行规”！不管你需不需要，必须要买下一张专辑，不论你想听的是全部的内容抑或仅仅是其中的一首音乐。因此，索尼音乐部门的高管拒绝和播放器硬件部门合作，加速音乐数字化和一首一首地定价歌曲。

　　而在乔布斯眼中，歌曲完全可以一首一首地销售。通过允许顾客单独购买一首歌曲的策略性定价，iTunes改变了用户的一大“痛点”：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。基于此，后来者居上，苹果的iPod远远超越了创新先行者的索尼。

　　到了2004年，索尼终于看到了自己才是最具优势的，自己是便携式数字音乐播放器的首创者，同时手中又拥有庞大的音乐资源，于是快速推出了一款和iPod相似的产品Net-Walkman（网络随身听）。

　　但是，最佳的市场窗口期已经错过了，索尼的战略是一个不折不扣的“慢战略”：醒得早、起得晚、走得慢，创新的巨人成了行动的矮子！

　　战略升级的基础是认知升级

　　心智模式来自哪里？来源于过往的成功。很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律和形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。

　　心智模式的问题也不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过是“一种假设”，以及它隐藏在人们的脑海之中，不易被察觉与检视。

　　正如，美国大型汽车公司不会说“我们有一个基于人智模式的假设，所有的人都在乎款式、不关心油耗”；他们会说“所有人都在乎款式，不在乎油耗”。因为他们从未觉察到自己的心智模式，所以这些模式一直未受到审视；因为未受到审视，这些模式也就一直没有改变。在新能源汽车和无人驾驶技术快速发展的产业转型新时代，传统的燃油汽车制造商有什么心智模式在妨碍着他们的战略转型呢？

　　很遗憾的是，改变心智模式的主体往往不是自己，而几乎都是在竞争对手的推动下才幡然醒悟：这不过是个假设而已。鸡蛋从外部打破时，是一盘食物；鸡蛋从内部打破时，是一个生命。

　　在固有心智模式的作祟下，索尼音乐部门坚决抵制音乐内容数字化的建议，由于害怕MP3的流行会危害其大量的音乐版权，索尼一直拒绝支持绝大多数公司都认可的MP3；同时，一首一首地销售歌曲，势必会大大降低销售额。

　　尽管索尼几乎拥有了所有的成功要素，但是却走错步、下错棋，失去了赢得MP3市场的大好机会。在自己搭好的舞台上，索尼成了一个配角。在20世纪，因为索尼公司的创新能力超前，很多媒体都喜欢把索尼尊称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。

　　历史学家尤瓦尔·赫拉利在其《人类简史》一书中提出了“认知革命”一词，七万年前的认知革命对人类而言是一条分界线，它将生物学与历史划分开来：认知革命之前，人其实只是一种普通的动物，所有发生在人身上的事都可以用生物模型和理论来解释；然而从认知革命开始，人类可以虚构故事、概念和想象，生物模型已经无法解释人类行为。

　　认知，是人和动物之间的本质差别。其实，认知也是人和人之间的本质差别。人和人一旦产生认知差别，就会做出完全不一样的决定，比如索尼的负责人和苹果公司的乔布斯。企业家的认知边界是企业的真正边界，如果无法自我突破，就会形成遮蔽性，过去的成功法则将是未来发展的最大障碍。

　　猎豹创始人傅盛非常认同这一点，他讲道：“企业卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的迈上新台阶。认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。”企业家所拥有的资源能力、兵力和财力都不重要，重要的是他自身的心智模式以及认知升级的速度。

　　大数据时代的心智模式扫描仪

　　如果你还是微小公司，正处于创业起步阶段，最好学习诺和的策略。发动侧翼战对创业者来说也是比较好的战略。创业者的“破坏性创新”一定来自于那些行业领先者不屑一顾的事情，看不见、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。360董事长周鸿祎分享到：“真正的颠覆力来自于微观的地方，来自于侧翼，来自于边缘，来自于把你的资源聚焦在一点，追求极致。”

　　战略规划的核心任务不是输入一份战略规划报告，而是要重塑企业决策者的心智模式，加速整个组织的认知升级！

　　任正非在2013年12月的新年讲话中提到：“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。”

　　华为始终处于战略发展状态，这其中的缘由就是以任正非为首的管理层具有强大的深层学习能力，他们的自我批判就是推动华为管理层不断改善心智模式、不断调整“假设”，防止被“假设和经验”绑架。

　　现在，我来介绍一个比较实用的方法，这个方法叫作“心智模式扫描仪”，一共分为4个步骤，如图10-1所示。

　　图10-1 “心智模式扫描仪”的实施步骤

　　比如在土地革命战争时期，红军内部也存在着一种错误的心智模式，就是进攻中心城市，毛泽东就开始思考这种心智模式的起源，其实就是盲目地模仿苏联模式。那这种心智模式存在的条件还存在吗？当然不存在，中国和苏联的实际情况差别太大了。因此需要重新设计心智模式，就是要走农村包围城市的道路。

　　心智模式扫描仪就是要让我们“悬挂假设”，先将曾经的“成功经验和制胜法则”当成假设，悬挂在眼前，然后不断地进行质询：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？

　　如果不能克服头脑中的组织防卫，我们就会习惯性地进行“跳跃式推断”：在大脑里不断“下载”过去的心智模式，只看到自己想看到的，我们的注意力是放在过去的，不是放在未来的，无法“向正在生成的未来学习”。

　　研究表明，在心智模式扫描仪中使用大数据，可以加速改变心智模式。在客观的大数据面前，一些假设就会变得苍白无力。大数据时代最大的转变就是，放弃对因果关系的渴求，取而代之关注相关关系，也就是说只要知道“是什么”，而不需要知道“为什么”。在心智模式的深层学习中，我们最大的挑战就是因果规律上的连续性，过去的经验和未来的现实之间往往并没有因果关系。

　　当大量客观的数据摆在我们面前时，我们才会知道“尿布”和“啤酒”竟然是有关系的，我们的心智模式才会启动，去寻找其中的原因，来推动我们树立一个新的心智模式。

　　事物的发展常常出乎我们的想象力和既有心智模式之外。当AT&T（American Telephone&Telegraph，美国电话电报公司）在20世纪80年代中期向麦肯锡公司咨询向手机市场发展的建议时，麦肯锡的结论是，全球潜在的市场规模是90万部。而现在，90万这个数字仅仅是每三天新增的手机用户数量。因此，当我们紧握拳头对某一事实说“唉，我明白了”的瞬间时，这一事实就像沙子从手掌中散落一样，已成为过去了。

　　企业家的意义在于打破行规

　　既然我们把心智模式简单地定位为“对既有行规的认定”，那么改变心智模式的最佳方法无疑就是“打破行规”。打破行规，你就是在开展“破坏性创新”，这也是作为企业家的职责所在。

　　著名经济学家熊彼特在其1942年出版的经典著作《资本主义、社会主义和民主》中首次提出了这一术语，并将其定义为：“一种从内部不断变革经济结构、不断破坏旧结构，又不断创建新结构的产业突变过程。”

　　熊彼特认为，企业家唯一的职责就是“破坏性创新”，他们颠覆了旧的市场统治格局，废弃了旧的产品或服务：“企业家这个称谓往往不是永远的，而是暂时的。也许你通过破坏式创新成为企业家，但是一旦你停下创新的脚步，你就不再是企业家了，只是一名执行日常管理职能的管理者了。”

　　借助新技术和新商业模式，我们已经看到了很多破坏性创新的战略实践：没有一家酒店的爱彼迎却成了全球最大的酒店公司；没有一辆出租车的优步却成了全球最大的出租车公司；谷歌公司或者百度公司借助无人驾驶技术，未来有可能成为全球新一代的汽车制造商；IBM借助人工智能，可能会颠覆医生的铁饭碗……今天我们介绍一个另类案例，这家企业既不靠新兴的技术，也不靠创新的商业模式，仅仅靠打破头脑里的“行规”就创造了一个战略传奇！

　　这是一家非常传统的葡萄酒企业，名为黄尾（Yellow Tail），其创始人约翰·卡塞拉一直在思考，为何葡萄酒不可以做得像啤酒、鸡尾酒那样好喝易饮，于是他开始不断地挑战葡萄酒行业的行规。

　　他打破行规问的第一个问题就是：为什么葡萄酒的密封一定要用橡木塞？橡木塞不容易开启，所以这家葡萄酒企业开始用锡盖螺旋塞，一拧就开。黄尾还简化了葡萄酒的品种，只推出了两种酒：莎当妮白葡萄酒和雪瑞芝红酒，并将红酒和白酒装在同一式样的瓶子里。这极大降低了整个供应链的成本，使得生产、物流和购买更加简便。黄尾还对传统葡萄酒进行了口味改造，减少苦涩、加重甜味，使那些从不喜欢葡萄酒的消费者也能接受这种口味。

　　这家公司做了这么多打破行规的事情，他们的葡萄酒能卖出去吗？事实上黄尾葡萄酒的销量非常惊人，2007年的销量已经达到850万箱，世界百强葡萄酒品牌中黄尾葡萄酒位居第5。

　　现在，我们来总结一下黄尾葡萄酒打破行规的方法，这个模型叫“战略布局图”，就是把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次，其核心举措就是“加、减、创、除”。

　　·加，就是将既有的某些行规标准加高，哪些因素应拉高到远高于行业标准？黄尾葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒，同时在销售环节还让零售商充分参与进来。黄尾让零售商店的员工穿上澳洲特色服装，打扮成黄尾的形象大使。

　　·减，就是大幅度降低某些既有的行规标准，哪些因素应降低至远低于行业标准？比如，黄尾大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的丹宁工艺、橡木发酵、年份品质、庄园声望等。同时，黄尾葡萄酒也大大减少了葡萄酒的种类，刚开始只有2款产品。

　　·创，就是创造些新的行规，从别的行业引入哪些行规到目前的行业中来？黄尾创造了行业的3个新因素：易饮、易选、刺激有趣，在营销上把鸡尾酒的消费内涵植入到了葡萄酒中。

　　·除，就是去除某些行规，行业内哪些习以为常的行规应该消除？黄尾在包装上非常简单，去除了传统葡萄酒的形象标识，瓶子上也没有注明葡萄原产地，包括酿酒工艺术语和荣誉奖项。

　　跨界创新和跨界打劫

　　总体上说，黄尾葡萄酒还是在产业内打破行规，并没有跳出产业之外，而更多打破行规的经典案例来自于行业之外：一种是比较温和的跨界创新，另一种是比较激烈的跨界打劫。

　　2006年，我帮助碧桂园做上市前的战略规划。走进其创始人杨国强的办公室，你根本无法相信这就是他的办公室，装修得很简陋，他和女儿杨惠妍共用一个办公室，他的老板桌很小，也许只能算是个办公桌。书柜很大，摆满了书，办公室里有一个很小的卧室和卫生间。

　　除了简陋之外，给我印象最为深刻的还有一点：他的卫生间里堆了很多书。我和杨国强面对面坐下，他开始与我分享他的创业历程，我发现杨国强是位跨界创新的高手。

　　1992年，碧桂园成立，杨国强从他过世的兄长手中接下了一个烂尾项目，便开始了跨界创新：过去，教育是教育，地产是地产，而杨国强在地产项目里面盖学校，开创了教育地产的先河。后来，他又尝试在地产中融入更多其他产业，如五星级酒店等，这也是“碧桂园给您一个五星级的家”的关键所在。

　　杨国强的实践非常符合经济学家熊彼特所描述的企业家特质。熊彼特认为，所谓创新就是“生产要素的重新组合”，企业家的职能就是实现创新，打造新组合。

　　除了跨界创新之外，还有跨界打劫，一个行业发生的创新摧毁了另一个行业：柯达胶卷被奥林巴斯等数码相机打劫了；正当数码相机企业刚刚享受胜利时，他们的厄运却来得如此突然，很多人开始用智能手机拍照。

　　2007年，我被邀请到中国银行讲战略，我向他们提出的一个研讨题目是“如果谷歌也做银行，你们该怎么办？”几乎所有的学员都认为我是个疯子讲师，谷歌怎么可能去做银行？谷歌也许不会去做银行，但是这代表着互联网对传统银行业的冲击，如果谷歌直接把存款人和贷款人联系在一起呢？

　　2013年7月，我再次被中国银行邀请讲战略，我依然出了同样的研讨题目，学员们的讨论简直热烈极了！因为我过去的设想变成了现实，尽管谷歌没有做，但是现在IT企业都在做互联网金融，最典型的就是蚂蚁金服、众安保险和京东金融。

　　为什么说是“跨界打劫”呢？这些“跨界者”袭击邻近产业的手法就是直接捣毁对方企业的主要利润源和利润池，就像古代打仗时直接把对方的粮草补给线切断一样。它们往往直接以高补贴甚至是完全免费的战略来破坏对方的利润池，就像腾讯用微信直击中国移动的利润池一样。微信是免费的，腾讯不靠微信来赚钱养家，而中国移动却需要短信和通话来盈利糊口。一旦盈利通道被截断，利润池中的水被吸干，企业就只能缴械投降。

　　在跨界创新和跨界打劫的趋势下，产业边界越来越模糊。创新也具有“光波二象性”，它既像科技创新，又像商业模式创新；既像本行业的自然逻辑延伸，又像是不相关的多元化，两者相互迭代，成对出现。比如谷歌大力研发无人驾驶技术、IBM积极转型人工智能等等。

　　在一定程度上，行规是大家的假设，行业的边界也不过是大家思维的产物，并不是大自然客观界定的。我们要从全新的角度去审视传统的产业概念，你完全可以没有产业边界，自定义或者没有定义。到如今，你该如何定义亚马逊处于什么行业呢，尤其是在亚马逊发展了AWS云计算业务，以及并购了全食超市之后？ 全球战略思想研究合集（套装共8册）