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　　第11章 成为快战略驱动的敏捷组织

　　如果你无法解释你的存在，你即将不存在。

　　——哲学家 李泽厚

　　天下武功，无坚不摧，唯快不破。

　　——演员 李小龙

　　降低战略智商的三大惰性

　　从“山寺桃花始盛开”的春天到“窗含西岭千秋雪”的冬天，一年四季的变化令人陶醉。然而，寒冬逝去，夏暑复回，这种变化规律是稳定的、周期性的，是不变的。

　　在很久之前，很多企业的经营过程也是如此，它们的变化是周期性的，或者是线性的，未来是可预测的，需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的发展是有迹可循的，企业几乎处于一个“时钟式的世界”。

　　在牛顿科学观和工业时代，人们认为世界是由确定性、规律性的原子构成的利用天文学物理方程式，人们可以轻松地预测一百年后月亮的位置，因为在时钟式的世界里，没有真正的变化，过去和将来是对称的、互为镜像的。

　　因此，企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度，企业的战略可以是一个缓慢的规划过程、执行过程和调整过程。外在的缓慢性决定了内在的缓慢性。

　　与牛顿科学观主导的工业时代不同，现在已经是量子科学观主导的智能时代，我们称之为VUCA世界，即整个经营环境日益呈现出Volatile（动荡的）、Unpredictable（不可测的）、Complex（复杂的）、Ambiguous（模糊性）。在一片混沌的世界，面对错综复杂的量子纠缠，未来就是不确定性的。

　　移动互联网、物联网、新能源、无人驾驶、共享经济、大数据、云计算、虚拟现实、基因编辑、人工智能……新技术、新商业模式、新物种层出不穷，颠覆式创新和跨界打劫已经成为竞争的常态，过往的成功法则和核心能力迅速沦为僵化思维和核心阻力。

　　这些僵化思维和核心阻力，让很多企业丧失了学习的敏锐度，它们的战略成了像恐龙一样的，反应迟钝、行动迟缓的“慢战略”！

　　天下武功，唯快不破。上乘的战略都讲究一个“快”字，哈佛商学院韦尔斯教授称之为“战略智商”。

　　·三流战略智商企业行动迟缓，无法跟上外部环境的变化，因而被变化所抛弃。

　　·二流战略智商企业行动敏捷，能够应对变化做出快速改变，保持战略的动态性和适应性。

　　·一流战略智商企业创建变化，主动变化比反应能力更为重要，他们不断改进当前战略，能够快速推动创新，这些创新是引领变化的，正如苹果iPhone手机一样。

　　经验数据表明，85%的企业是三流战略智商，10%的企业是二流战略智商，只有5%的企业才能算是一流战略智商。有意思的是，这是一个动态的分布，曾经作为5%一流战略智商企业，在经历成功之后，往往会沦落为85%的三流战略智商企业。

　　在一定程度上，“成功是失败之母”，柯达、诺基亚、索尼等伟大公司的陨落，都证明了这一点。促使企业获得成功的因素为企业谱写了走向死亡的进行曲，因为一旦在战略上获取成功的企业，往往会面临着战略惰性、能力惰性和人员惰性的三重困扰。

　　·战略惰性，大家深信过去公司成功的法则会延续下去，基于过去推测未来，未能及时改变战略，推动业务转型和战略创新。

　　·能力惰性，公司已经熟练了这些与战略匹配的核心能力，舍不得放弃，对重构一项新的能力大家既陌生又恐慌。

　　·人员惰性，没有人喜欢改变，他们会抗拒你调整战略和组织结构，让他们去执行一个他们不熟悉的新战略，他们的速度就像电影《疯狂动物城》里的“树懒”。

　　超级邮轮紧急制动时，即使将发动机改为倒档，邮轮也需要再滑行近2千米后才能停下来，这种对变化产生阻力的属性就是惯性。因此，要调整、改变一个企业的战略或者运营模式，即使不遗余力地执行变革方案，往往也需要经过近2千米的源于惰性和惯性的阻力才能做到。

　　尽管如此，总有一些卓越的公司能够做到“快战略”，它们可以快速打磨一个制胜的创新产品，可以经营出极速的“指数型增长”。尽管它们具有大企业的规模但仍能够保持小企业的敏捷。让人沮丧的失败案例不再赘述，下面我们看看一些成功的故事。

　　快战略的典范：微信的极速进化

　　很多人都在使用微信，但对于微信“快战略”传奇崛起的细节却知之甚少。微信快战略快到什么程度：第一年发布了15个版本，不到2年就突破1亿名用户数！

　　尽管已经没有机会再打造出第二个微信（小米的米聊、网易的易信、阿里的来往都以失败告终），但是微信背后的快战略启示，却可以对很多企业在产品创新上大有裨益。

　　财经作家吴晓波在《腾讯传》中这样评论微信：“从2011年1月21日微信上线，到2014年1月24日的抢红包引爆，这3年是属于微信的‘创世纪’时间，它的光芒掩盖了互联网领域里的其他一切创新。毫不夸张地说，微信创造了另外一个腾讯。”下面让我们一起来看看微信的“创世纪”历程。

　　2010年10月19日，一款能够实现免费短信聊天的社交软件kik，登录了苹果商店和安卓商店。这款社交软件在短短15日之内，吸引了100万名使用者。

　　2010年12月10日，崇尚“专注、极致、口碑、快”七字诀的雷军带领开发团队，仅仅用了1个月，就发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊。

　　微信之父张小龙也注意到了kik这款社交软件，决定要快速模仿跟进。他在行动上比雷军晚了1个月的时间，他带领了一支不到10人的小团队，用近70天的时间完成了第一代软件的研发。2011年1月21日这款软件正式推出，取名“微信”。

　　“快战略”不需要原创，不需要“十年磨一剑”，但需要有学习外部市场的敏锐度，能迅速领悟到市场机遇，快速模仿跟进！

　　微信1.0版几乎没有收到任何的市场反响。在中国，电信运营商已经提供了丰富的套餐服务，以省短信费为卖点的类kik产品几乎没有出路。在张小龙看来，移动互联网时代将是一个图片为王的时代，微信1.2版迅速转向图片分享。

　　在“快战略”的词典里，没有一出场就完美的表演，快战略需要快速迭代，甚至快速调整方向。

　　小米的米聊也在快速迭代中，2011年4月，米聊迅速借鉴了一款TalkBox应用软件的对讲机功能，用户突然变得活跃起来。同年5月，微信新版本也快速跟进，增加了语音聊天功能，用户日增数从一两万提高到了五六万。

　　有个很经典的笑话：说两个人碰到了熊，一个人使劲跑，另外一个人说别跑了，你又跑不过熊；跑的那个人说，我不需要跑过熊，我只需要跑过你就行。“快战略”也是如此，你不是在和过去的自己比速度，你也不一定要跑得过外部市场，但你一定要跑得过竞争对手！

　　从此以后，微信不再跟在小米的后面，而是开始以急行军的速度超越米聊。微信的“摇一摇”和“漂流瓶”功能相继上线，第一个月的使用量就超过了一个亿。“摇一摇”这个功能最早属于Bump应用软件，该应用可以让两个人碰一下手机来交换名片，微信快速完成了这项功能的移植。2011年7月，微信推出“查看附近的人”功能，这个功能彻底扭转了战局，微信的日增用户数一跃达到了惊人的10万以上。

　　2012年3月29日，距离微信上线仅433天，微信用户数突破1亿！Facebook在线用户数突破1亿用了5年半，Twitter用了整整4年。在互联网史上，微信是迄今为止增速最快的在线通信工具。

　　2012年4月19日，微信推出新功能“朋友圈”，这款通信工具开始向社交平台升级。在随后发布的微信4.2版本上，推出了视频通话功能。8月23日，微信“公众号”平台上线，它兼具媒体和电商的双重属性，开创了“自媒体”这一新物种，企业商户也可以低成本、快速度发布商业资讯，开展精准营销。

　　2013年8月，腾讯支付工具财付通和微信打通，推出微信支付功能；2014年1月24日，微信发红包、抢红包开始引爆，为微信带来了大量支付绑定用户。

　　经由微信的激发，腾讯的股价在过去的5年里增加到近5倍，从400多亿美元飙升到2000亿美元。在2017年8月1日，腾讯市值突破3万亿港元，成为全球前10大市值公司。

　　腾讯的“快战略”方法论

　　微信的创世纪历程是对腾讯快战略方法论的完美演绎！如何实现快战略？快战略的内涵又是什么？马化腾总结出了三大法则：速度、灵活度和冗余度。

　　（1）快战略的第一法则是“速度”

　　移动互联网时代的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场和制定产品三大规划，已经不合时宜。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间内呈现出来，一个好的产品往往是从不完美的MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）开始的。这也是精益创业的核心思想。

　　马化腾讲到，“有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。”

　　这其中的秘诀就是“小步快跑，快速迭代”。为了能够小步快跑，就需要降低负荷，要抛弃一切暂不重要的其他功能，把极简的功能展现给客户，快速实现单点突破。

　　无论客户好评或客户差评，都要以最快的速度知道客户反馈和市场结果，通过一次又一次的快速迭代不断让产品的功能丰满。为了实现单点突破，允许产品的不完美，但却要快速向完美逼近。

　　（2）快战略的第二法则是“灵活度”

　　快战略的内涵并不仅仅指速度，还包括灵活度。“速度”体现出的是相对值，速度的高低，是与竞争对手的速度相关的。在微信成长历程中，米聊其实是领先一步的，如果米聊能够具有超强的耐力，速度能够持续领先微信，也许微信的辉煌会属于小米公司。

　　“灵活度”体现出的是概率值，比如成功避开对手攻击的几率有多高，能否根据客户需求的变化而快速应变。冲刺中的快速度往往会降低灵活度，因为速度的惯性会让快速调整变得非常困难。灵活度又与体量规模成反比，体量规模越大，灵活度就越差，比如大象体量很大但缺乏灵活度，让大象跳舞更是难上加难，IBM的组织转型就是如此。

　　作为陆地上运动速度最快的动物，猎豹的确有着极快的绝对速度，但是快速变向能力才是其捕猎时真正的“撒手锏”。马化腾讲到，“互联网生态瞬息万变，应变能力非常重要，主动变化能力最为重要”。企业要同时拥有速度和灵活度，就是说企业要敏捷。敏捷更多强调的是被动式应变能力，如果主动变化能力超强，这种敏捷便可以称为“智能敏捷”。

　　体量规模、速度和灵活度这三个要素是VUCA时代最重要的竞争要素，很遗憾，这三个竞争要素是相互排斥的，互联网企业如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯同时做到了这三点：体量规模、速度和灵活度，它是一个快战略驱动型的敏捷组织。

　　（3）快战略的第三法则是“冗余度”

　　在快战略中，时间是一种最为稀有的资源，浪费时间比浪费金钱更为可怕！因为金钱可以重获，而时间永不可逆。因此，为了避免浪费时间，腾讯允许适度浪费财物，比如两个团队同时研发一款产品，鼓励内部竞争、同步试错，而不把战略性的产品研发放在一个篮子里孵化。

　　并非所有的系统冗余都是浪费，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐，不创造各种可能性就难以获得现实性。

　　俗话讲，火车快不快、全靠车头带。“三度法则”的彻底释放，还需要一个最重要的火车头：马化腾。马化腾是一个“高速度”的工作狂人，他的工作速度带动了整个组织的加速度。从《腾讯传》中我们可以管中窥豹：“一天早上来到公司，我发现Pony（马化腾的英文名）凌晨4点半发的邮件，总裁10点回了邮件，副总裁10点半回复，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。”更何况，腾讯“快战略”的动力不仅仅是马化腾一个火车头，腾讯事业群组织架构早已成为一个动车组，每节车厢都有动力装置，因此能跑得又快又稳。

　　学会打“闪电战”

　　腾讯的快战略方法论比较适合新产品的快速研发和快速推出。对于很多处于成长期的公司而言，他们“快战略”的情境更加外向化、更具复杂性，他们需要的是一场场的闪电战。

　　·这些企业需要快速扩大规模，因为只有规模到了一定量级，企业才有价值，比如当滴滴打车和领英有数百万人使用时，它们才能从资本市场上融到更多资金，以支持企业进一步发展。

　　·同时，他们处于一个竞争非常残酷的市场，有很多竞争对手在复制同样的技术或商业模式，比如共享单车市场中的摩拜和ofo。如果是一个赢家通吃的市场，大家都希望自己成为客户的第一选择，这犹如在奶粉市场，大家都在争夺婴儿的第一口奶。有的企业，天生就处于一个全球化竞争的市场中。

　　·因为处于“成长期”，所以规模扩张的含义是丰富的，不仅仅包括用户规模的扩张，也包括收入规模的扩张，更包括组织和员工人数的扩张。很多创业者能够应付用户和收入规模的极速增大，却对组织管理的复杂性和员工文化的稀释无能为力。

　　快战略的另一种呈现就是“闪电战”。闪电战是第二次世界大战期间德军创造的战术，德军依靠坦克集群的快速突击、飞机的空中突袭和伞降的高速配合，像闪电一样快速完成打击：27天内征服了波兰、1天内征服了丹麦、5天内征服了荷兰、39天内征服了法国……闪电战的原则就是奇袭、集中和速度！

　　我们可以把闪电战的方法论用到“快战略”中来。

　　·第一步：备战。在发动闪电战之前需要思考进攻哪个目标战场？也需要深入思考你是否处于一个有效的扩张市场，这个市场是否足够大，你的产品或服务的完善度如何？对于你的闪电行动，主力竞争对手会如何反应？克劳塞维茨警告我们：没有什么计划在遭遇敌人后还有用。

　　·第二步：集结。在发动闪电战前夕，将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，各种攻击资源纵深部署，为了形成超强的冲击力，真正的攻击面会比集结面更窄一些。你还需要完成人才、服务器、后续融资等各种战略资源的集结，你要避免全面铺开，要集中优势兵力逐个突破，在尽可能短的时间内“折叠”空间。

　　·第三步：突破。使用压倒性优势武力，以尽可能快的速度获得最大强度的冲击力，击穿敌人战线。尽管你手中没有坦克和飞机，但是你有很多商业竞争策略可以形成冲击力。在个人退休账户市场，嘉信理财针对富达集团发起了闪电战，其中的撒手锏就是免除客户管理费，其厉害之处就是“以我们最小的痛苦换来他们最大的痛苦”，让富达集团无力反击，因为客户管理费是富达公司非常大的一块收入。

　　·第四步：席卷。突破结束，开始全速向敌人后方做大纵深的突进，进行分隔包围，孤立敌军主力。闪电扩张的结束，意味着你已经有了自己的市场和根据地，在某个局部已经形成霸主地位，你需要下一步的闪电扩张，从一个局部市场扩展到全球市场，将胜利的精神动力转化为持续的战斗力。这个过程，最重要的是各种资源的快速补给和组织能力的加速提升。优步在闪电扩张中，需要加速补给工程师，经理们会问每一位新入职的工程师，“你以前在工作中合作过的最好的三位工程师是谁？”然后他们给那些工程师发录取信，没有面试、没有背景调查，只是一封录取信。

　　正如领英创始人雷德·霍夫曼所言：“闪电扩张在管理上总是效率低下的，而且会很快烧掉很多资金，但是为了扩大规模，你必须愿意承担这些低效率，这与大型组织截然相反。”几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐，“真是混乱，这个地方简直一团糟”，无论脸书、领英或滴滴、摩拜，它们都牺牲了管理的秩序性，兴奋于闪电扩张，因为伟大的愿景正在加速实现。

　　其实，这不是混乱，这是混沌！混沌是快战略的常态，快战略是制造混沌而不是创造秩序。“混沌”是因为现实是灰度的，未来是不确定性的，我们不是在非此即彼、非黑即白之间做出选择，我们需要持续创新，快速尝试，快速失败或者快速成功。清晰的方向在混沌中产生，那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长、进化，在寻找创新。

　　快战略背后的敏捷组织

　　战略跟着时代走，组织跟着战略走。快战略就决定了组织必须敏捷起来。

　　组织是我们对所处时代主导性世界观的表达。每当我们改变了看待世界的根本方式时，就会创造出全新的、更有力量的组织类型。在以牛顿科学观为主导的工业时代，我们假定所有事物都是确定的、可预测的，如同机器一般运转，我们追求战略的逻辑性和组织的稳定性。

　　基于此，韦伯所提倡的官僚制科层组织是整个社会的主要组织形态，科层组织遵循分层分级、集权统一、指挥服从、非人格化等原则，直线职能制、事业部制和矩阵制的组织结构都属于官僚制科层组织。

　　以量子科学观为主导的智能时代，我们认识到世界是不稳定、难以预测的，我们需要学会应对不稳定性和不确定性的局面，世界不是一个具有机械原理的大型机器，而是一个如生命一样的复杂适应系统，我们需要通过反复试错来探索未知！

　　在量子世界里，传统的科层组织愈富有秩序、愈一体化、愈精致，也就会变得愈脆弱，分工明确、层级清晰所带来的高效，其实和敏捷无关，对快战略无益！

　　在量子世界里，组织建设的重要原则，就是最大限度地降低自身瓦解的脆弱性。正如《反脆弱》一书中写道：“一成不变的精密管理体系是脆弱的，而‘快速失败、迭代创新’的硅谷公司是反脆弱的。”

　　这也是腾讯创始人马化腾的理念，他构建了生物型组织，让企业组织本身在失控过程中拥有自组织能力，即让核心人才、组织结构、工作流程和企业文化等具有自主进化、自主生长、自我修复和自我净化的能力。

　　很多企业都希望成为“快战略驱动的敏捷组织”，像华为、海尔和韩都衣舍也都进行了成功的敏捷组织转型。

　　·华为通过“铁三角”的组织创新让“一线听得见炮火的人呼唤炮火”。铁三角是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，铁三角关系并不是一个三权分立的制约体系，而是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元，其目的是：发现机会，咬住机会，快速响应客户需求，将作战规划前移，呼唤与组织后台的资源和力量，达成以客户为中心的战略目标。

　　·韩都衣舍通过“小前端、强后台”的平台型组织让自身成为中国超越ZARA（全球连锁服装零售品牌）的“快时尚”集团。韩都衣舍完成了从“公司+雇员”的科层组织形态到“平台+个人”的生态组织形态的敏捷转型。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为“火车模式”，创始人是唯一的动力系统；平台化组织是“动车模式”，每节车厢都是动力系统，整个组织靠大家共同驱动。韩都衣舍的组织架构非常扁平，几乎是水平型的组织结构，300个左右的“小前端”和7大赋能后台相互协作、水平沟通。每个小前端就是一个产品小组，小组全权负责产品设计、品牌运营、生产交付，权力被下放到最小单元，从而加快了对市场时尚的反应速度，促使了企业的自驱动、自进化。

　　·海尔大力打造“人人创客”的平台让整个企业成为赋能型组织。海尔创客机制让每个人都能与用户零距离接触，让员工当上CEO或创客，创客与海尔的关系，是合伙人投资关系，员工从岗位的执行者转变为拥有用人权、决策权和分配权的创业者。海尔有大量的生态圈资源，像用户资源、产业资源，与创客建立共创共赢的生态圈。同时，海尔还通过创客学院（创客培养）、创客实验室（创意交互展示）、创客空间（创意落地）、创客工厂（产品试制生产）、创客金融（产品投资）和创客市场（产品销售）等系统为创客赋能！

　　百年的组织发展史也显示出一条清晰的线索：人已经走到组织的中心位置。组织的敏捷性、适应力和自组织能力，最终取决于人的自我驱动和自我激活。 全球战略思想研究合集（套装共8册）