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　　第9章 战略地图、能力地图和人才地图

　　人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力是企业的核心竞争力。

　　——华为创始人 任正非

　　虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。

　　——著名将军 巴顿

　　能力地图：基于开放能力的腾讯转型

　　著名教授杨国安指出，企业要持续成功必须掌握两大关键因素：正确的战略方向及匹配的组织能力，即“企业成功=战略方向×组织能力”。战略方向是指寻找高获利、高成长空间；组织能力是指比竞争对手更好、更快地执行战略。

　　这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略方向，却没有与战略相匹配的组织能力，这样的战略就是“虚战略”，好战略也无法转变为好业绩。

　　战略方向关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能力关系的则是“做到和做不到”及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力却难以被模仿，它才是真正的竞争优势！

　　现在，用1~10打分，你可以问问自己“组织能力在多大程度上支持了战略的执行？”如果组织能力不能按照战略进行部署，那么战略相当于无效。

　　通常情况下，企业不会经常改变其愿景和使命，但是战略方向和组织能力却始终在变化，这就使得战略和组织间的“一致性”往往飘忽不定。战略方向的调整可以一夜之间制定，仅仅需要董事会或高管层开一个通宵达旦的会议即可；但是组织能力的发育，却是一个缓慢的过程。

　　战略方向的调整可以以周为计，组织能力的发育却要以年为计，管理时间的跨度和周期不同，更加导致了两者之间匹配的难度。因此，我们更多看到的是战略方向和组织能力之间的错配。

　　2011年，马化腾开始思考腾讯的组织能力到底应该是什么？在一次总办会上，马化腾让16名高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收集到了21个答案。

　　历经了多次的辩论，战略紧迫性最高、同时腾讯又不具备的“核心能力”被聚焦为“开放能力”。在刚刚过去的“3Q大战”中，腾讯被指责为是垄断的封闭帝国和山寨模仿公司，在互联网的世界里，它可以迅速模仿任何创新，切入任何领域。为了改变这一公众认知，2011年，马化腾开始推动腾讯战略转型，打造腾讯的“开放能力”。

　　“开放能力”被聚集到两大关键支撑上：资本和流量。腾讯CEO刘炽平指出，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有经由资本投资的参与，才是唯一可行的路径。与投资资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也能够让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。

　　基于此，拥有5亿多名月活跃用户的QQ空间被选中为最好的流量开放试验场。随后，腾讯成立了腾讯产业共赢基金，第一期规模50亿元人民币，为互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持。

　　定义核心能力、分析评估核心能力、对核心能力进一步结构化和为打造核心能力采取具体行动，腾讯2011年一系列的管理动作都是围绕这4步展开的。我把这个过程称为“从战略地图到能力地图”。

　　能力地图是能力体系的总体架构和详细设计方案。能力是组织架构、人才管理、业务流程和核心技术的组合集成，能力地图要描绘出围绕一项核心技术，这些要素是如何匹配在一起，从而能够打造出企业核心能力的。

　　绘制能力地图的三大要素

　　很早之前，一家汽车零部件公司看到了我的一篇文章——《从战略能力到能力战略》，于是让我去协助他们制定能力战略。该公司正在推动一项新的战略：转型为汽车座椅的全面解决方案提供者，要成为汽车整车厂商眼中最懂乘客和驾驶员需求的座椅整体方案供应商。汽车座椅，看似简单，其实已经演变为由数百种零部件构成的复杂电气设备，比如要能够在长途驾驶中保护腰部，要根据不同驾驶者身材进行记忆调整，要有加热和通风功能，要提供碰撞安全防护，等等。

　　绘制能力地图，我们需要将透视聚焦到“能力要素”这一概念上。就像人类基因是按遗传法则决定人类个体的体貌及性格特征一样，由能力要素构成的企业基因组掌控着企业的“遗传密码”，这些“遗传密码”决定了企业的产品服务是什么，以及未来战略增长的路径依赖。

　　能力要素可以分为三类：物质能力要素、交易能力要素和知识能力要素。这三类能力要素对应于完全不同的竞争优势取向。物质能力要素和交易能力要素与成本领先战略相吻合；而知识能力要素由于有与生俱来的差异性，所以与差异化战略相一致。

　　物质能力要素涉及原材料供应、部件制造、产品装配、分销和仓储等价值链的有形环节。物质能力要素呈现出资本密集型特征，固定资产规模较大，因此寻求“规模经济效应”是物质能力要素的驱动力。交易能力要素涉及商品组合、订单处理、付款收款、发货配送等交易环节，从早期的戴尔电脑到今天的淘宝平台、亚马逊，这些公司的核心优势均来源于对交易能力要素的创新，因此寻求“网络经济效应”和“范围经济效应”是这类能力要素的驱动力。知识能力要素是品牌管理、产品设计、技术专利等，比如从传统行业的耐克、辉瑞制药，到人工智能的先驱英伟达等。

　　经过充分的研讨，大家普遍认识到汽车零部件的战略控制点已经从传统的物质能力要素，向交易能力要素和知识能力要素过渡。经过高管团队、工程设计、生产设计和零部件采购等部门通力合作、群策群力，该公司在“能力地图”上定义出四大能力：精益生产、首次创新型设计（知识能力要素）、战略性采购（交易能力要素）、解决方案销售（交易能力要素）。这家企业因为很早就向丰田学习持续积累，在精益生产这一项能力做得不错，但其他能力与竞争对手相比，差距甚大。

　　但是，仅仅定义出四大能力还远远不行，“能力地图”还需要进行更加详细的描绘，仅仅绘制出主干道的地图不是一份好地图：

　　·清晰定义：这是一种什么能力？它的内涵是什么、不是什么？以及这项能力为什么如此重要？

　　·这项能力是否能够提升我们的战略差异化和竞争优势？如果能够，以什么传导逻辑提升我们的差异化和竞争优势的？

　　·该项能力的构建意味着我们必须发生什么改变？比如，“解决方案销售”这项能力就意味着我们的直接沟通对象将包括整车厂商的技术人员，而非过去单一的采购人员，要从基于价格进行销售转型为基于价值进行销售。

　　·这项能力发挥功效需要什么？都会涉及什么部门和流程，还需要投入什么财务资源和人才资源？需要为这项能力的打造调整组织结构吗，或者需不需要新设一个部门？

　　·该项能力的评价等级和具体的衡量指标是什么？我们需要采取什么具体的行动，通过多长时间的努力，把能力提升到什么等级，或者将某项运营绩效改善到什么程度，这些工作一定要可以量化。

　　·有没有外部的战略联盟对象或者并购整合对象，可以协助我们加速提升该项能力？

　　仅仅从单项能力来看还远远不够，“能力地图”还需要我们看到该项能力和其他能力之间如何匹配，如何保持一致性，并能够相互强化。整体能力体系比任何单项能力都重要，各项能力之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性，并让竞争对手更难以模仿。

　　如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务

　　在绘制了能力地图之后，并对某一项能力进行了深入剖析之后，我们需要通过一系列行动把这项能力构建出来，并把这项能力转为员工的行为。

　　如果一家公司想要通过优质的服务打败对手，那么这项能力是否能够在员工和顾客的互动中有所体现呢？如果你去询问星巴克的员工什么是客户体验，询问谷歌的员工什么是产品创新，他们都能准确、甚至庄重地告诉你答案及它们为什么如此重要。

　　我们既然都知道了核心竞争力重要，那么该如何培育核心竞争力呢？如果你清楚地定义了你的核心竞争力，就需要从以下三个方面去培育，著名教授杨国安将其命名为“组织能力杨三角”。

　　（1）员工能力，员工会不会展现这些核心竞争力？丽思卡尔顿酒店的座右铭是“我们以绅士、淑女的态度为绅士、淑女服务”，其核心竞争力就是“传奇服务”。他们为了招聘到最专业的服务人员，从不在乎时间成本，他们通过严格的测评和面试来“甄选”员工，而非“雇用”员工，并对新员工进行文化熏陶，提供21天的培训认证，这些培训课程都与“传奇服务”的技能和态度紧密相关。谷歌也是如此，其创始人佩奇认为，“花在招聘上的时间永远不算浪费”。每一位进入谷歌的面试者都是由CEO亲自面试的，在此之前面试者还要通过公司委员会的5轮面试，并且围绕“谷歌范儿”模型打分后才能最终和CEO进行交谈！创意精英喜欢“羊群效应”，优质人才组成的团队才能吸引更多优质人才的加入。

　　（2）员工动力，员工愿不愿展现这些核心竞争力？丽思卡尔顿经常给予员工物质和非物质的激励，每家酒店每天都有惊喜发生，搜集这些“惊喜故事”同所有员工分享，形成致力于最优服务的环境。在谷歌的价值观里，创新不能被拥有或任命，它需要被允许，命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。有一次，谷歌CEO在搜索某个关键词时没有找到想要的答案，反而搜出了很多不相关的网站，所以他把搜索页打印了出来，并且写上“This advertisement sucks.”（这个广告很烂），然后贴到了公司的娱乐室，而没有专门指派给负责广告数据库的某个人，不过很快就有几个年轻人（完全不是做广告数据库管理的）揭下了纸条，仅仅花了一周的业余时间就完美地解决了这个问题。这就是谷歌公司的特色。

　　（3）公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力？公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清除障碍。丽思卡尔顿通过信任充分授权（授权额度为每人2000美元），来解决客人投诉的问题。在谷歌，激发创意精英动力的因素，不仅仅限于金钱，更多的是其大显身手的机会、并肩共事的同事和享有的创新机遇。其中最具影响力的是谷歌“20%时间”的工作方式，谷歌允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。谷歌新闻、谷歌地图等产品创新，全都是20%时间的产物。大多数企业，它们的目的是让风险最小化，而不是让创新自由和速度最大化，信息和数据被严格保密，却没有用作共享。谷歌却与之相反，他们公开公司重要信息，让员工了解公司的工作，谷歌OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）制度就是一个很好的例证。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，让大家快速了解彼此的工作重点。与KPI强调“要我做的事”不同，OKR强调“我要做的事”，这就是谷歌激活个体、自我驱动的“赋能型组织”。

　　从丽思卡尔顿和谷歌的实践我们可以看到，这些扎扎实实的组织能力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通及其他人力资源领域进行持续投资的结果。

　　因此，我们还需要把能力地图翻译成为人才地图，指引能力发育和人才管理之间的一致性。但遗憾的是，组织能力和人才管理在很多企业都是割裂的！HR负责人往往是HR专家，但对于公司整体战略也是盲人摸象，无法站到战略高度和整个组织能力层面审视对人才需求。比如，大多数公司的领导力素质模型与公司战略无关，更找不到员工能力模型和组织能力之间的逻辑关系。

　　从能力地图到人才地图：碧桂园的增长引擎

　　如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！但遗憾的是，很多中国企业都缺乏清晰的“人才地图”，因此在人才争夺战中胜出的概率颇低！

　　2006年，我前往碧桂园帮助该公司制定上市前的战略规划，当时我们提出了碧桂园“十百千”战略，即坚持郊区大盘模式，定位为新城镇创建者，十年百盘千亿。很快，到了2013年，碧桂园提前3年实现了营业收入突破1000亿的战略目标。

　　2013年春天，碧桂园董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短的对话。杨国强问马明哲：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这儿有很多年薪千万的人。”会面结束后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我招300个人来。”

　　杨国强越来越意识到，一个真正的卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司，“得人才者得天下”！

　　2010年之前的碧桂园，是战略定位的成功；而2010年之后，特别是2013年之后的碧桂园是人才驱动的成功。杨国强深受通用电气公司在1990年发动全球人才招揽计划的启发，对其在全球范围内万里挑一的人才招募方式极其羡慕。杨国强在2013年开始启动“未来领袖计划”，即在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景的承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见，到了2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。

　　通过超常规的校园招聘，碧桂园建立起一支远超同行的“青年近卫军”；同时，杨国强也在整个地产行业打开了人才战：利用猎头等多种渠道，从2010年的空降总裁莫斌开始，到2016年底，碧桂园出现了1400多名外来职业经理人。

　　在地产行业，区域负责人和城市总经理是战略性人才，各地负责人的才能和价值观直接决定了当地的销售业绩。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。碧桂园需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责，为此杨国强“成就共享”与“同心共享”的“事业合伙人”激励机制诞生了：通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让每一位“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密地联结，从而获得更大的回报。碧桂园2016年上半年报显示，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投，碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。

　　惠普公司的创始人大卫·帕卡德曾深刻地讲到，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司的。“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能提升和有所保障，整个组织就无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！

　　美国富国银行（Wells Fargo），这家1852年起家于“驿站马车业务”的银行，从优秀走向卓越的秘诀就是“先人后事”，从CEO到基层主管都以极度的热情和有序的方式保证“人才充足率”！在富国银行，“人才充足率”是重要的，甚至重于“资本充足率”！

　　富国银行CEO迪克·库利不是忙于制定应付各种变化的战略决策，而是把大量的精力放在源源不断地给公司注入更多人才上。富国银行经常在没有明确岗位编制的情况下给优秀人才发放工作邀请函，也常为了留住一个优秀的高管而上马一项该高管偏好的业务。显然，富国银行的做法是“因人设岗”，大大不同于我们一般管理学所主张的“因岗设人”的原则！

　　碧桂园也是如此，创新的人才管理体系不仅避免了增长的痛苦，更是将人才打造为驱动增长的引擎，成为真正的“人才驱动型组织”。

　　阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点

　　很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。那么作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

　　你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54张人才王牌或者108将；为关键岗位制定人才后备计划；并通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。详见图9-1。

　　图9-1 你手中有多少张人才王牌：CARD人才管理模型

　　注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。

　　但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。携程创始人梁建章曾深刻地指出：“互联网带来的最根本变化，就是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。”

　　人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议），通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24小时内找到任何一个子公司CEO的继任者。

　　京东于2013年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80%的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。

　　人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。人才盘点不仅仅是对人的绩效/能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。

　　曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。

　　·未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？

　　·要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？

　　·现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？

　　·关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？

　　·如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？

　　·如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？

　　·面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？

　　打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？

　　1997年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张及开启国际化的中国企业来说尤为激烈！

　　在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年的时间；而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

　　人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始打“退堂鼓”！“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“救火式”“应急式”的招聘部门。

　　人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！

　　人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。

　　在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！

　　平安集团对人才地图的表现形式进行了创新发展，独创了“三维人才地图”。常规的人才地图一般是横轴绩效维度、纵轴能力维度（有的企业用潜力）。平安创新地增加了第三个维度，即未来能力发展趋势，使之成为一张动态变化的三维地图，把工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。

　　在平安集团，近30万名员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。

　　平安根据人才地图将员工分为4种：绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。

　　从平安集团的实践中我们可以看出，绘制人才地图需要系统思考以下关键问题。

　　·识别人才需求。基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？以及人才数量缺口有多大？人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。

　　·评估人才供给。人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？有无充沛的后备梯队？有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？

　　·制定行动计划。运用5B模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给：招聘计划（Buy）、加速发展的培养计划和晋升计划（Build）、人才高度绑定的激励计划（Bind）、制定人才外借策略（Borrow）、果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）。

　　学习地图：“米百俵”精神

　　“米百俵”精神源自一个日本典故，米百俵在日语中原意为一百袋大米。日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓的“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即培育人才。

　　未来的组织，最重要的使命是赋能。因此，HR部门必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！基于此，我们把人才管理体系定义为决定企业未来发展的“赋能引擎”。

　　我开发了一套工具：首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在CEO和HR部门负责人的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几门培训课程，也不是简单地核算一下工资，而是为企业源源不断地输入人才，如图9-2所示。

　　图9-2 能力图谱

　　这就需要我们从传统的、基于岗位的、追求合规同质化的人力资源管理体系，转型到现代的、基于人才的、追求战略差异化的人才管理体系。人才管理体系要追溯到战略地图和能力地图，推动整个HR体系从“事务专家”角色升级为“组织能力架构师”和“战略地图引导者”的角色，推动公司日积月累地去发育组织能力，以及引导全体员工协同走在执行战略的轨道上。

　　不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路的农用车上，显然是不能发挥其作用的，因为底盘不支持、系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既要具备管理岗位的能力，又要有发展组织的能力，为优秀人才的潜能发挥提供相匹配的组织平台。

　　我们在人才管理上不能有“豆芽思维”：希望人才能像豆芽一样在三天内快速长成：我们要有“‘米百俵’精神”。

　　在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，而且培训预算往往是最先被削减的！卓越的公司都建立了内部“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。它们在员工能力地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，从而尽早地胜任工作，并达到优秀和杰出的水平。将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径结合在一起。

　　写到这里，对于本章的总结，我仅仅想说一句话：你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。 全球战略思想研究合集（套装共8册）