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　　第12章 战略不仅需要规划，更需要进化

　　当迷茫的时候，只管往远处看，就能看到洪流中的未来。

　　——软银创始人 孙正义

　　恐惧和焦虑是人类心智中主要的心理状态。恐惧的背后是对确定性的不断渴求。我们对未知感到恐惧。人心对肯定的渴望，是根植于我们对无常的恐惧。

　　——宗萨蒋扬钦哲仁波切

　　从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”

　　“快战略”包括战略设计得快、战略执行得快和战略调整得快！其重要的支撑是整个组织的敏捷性和心智认知的革新性。

　　战略设计就是“知”，战略执行就是“行”，很多战略学家和朱熹秉承一样的观点：“论先后，知为先；论轻重，行为重。”我们可以看到很多类似《战略第一、执行第二》《执行》等著作反复强调：没有战略，执行是盲人摸象的；没有执行，战略是百无一用的；战略执行的成功率非常低，企业需要提升执行力！

　　理论上，我们可以把战略分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。从我们开篇的微信成长史来看，微信其实是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。

　　卓越企业的最佳行动一部分是来自远见、严谨的战略规划，另一部分最佳行动则来自实验、尝试错误和机会主义。把战略区分为三种战略，其实是在提醒我们的企业家，在战略执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化、创新而得的“自发涌现的战略”，在审慎规划、临时应变和鼓励创新之间求取平衡。

　　真正的好战略往往是“自下而上”涌现出来的，比如腾讯的微信和小岗村的家庭联产承包责任制。作为企业家，有时候你是战略“总设计师”，有时候你更要做好“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了小岗村的家庭联产承包制，“许可”了年广久的“傻子瓜子”，同时他也“设计”出了深圳特区。

　　因此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因为它太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等；这不过是一个升级版的“目标管理”而已，把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。

　　战略是对未来的预见与选择，是对未来成长的时空布局。在互联互通的智能VUCA时代，企业的战略往往无迹可寻，无标杆可追随，企业创新的方向进入无人区，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与战略规划。正如任正非所言：“清晰方向是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。”

　　在VUCA时代，战略制订和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明。战略执行的过程充满了无数的“战略再制订”，战略小步快跑、快速迭代。

　　基于此，关于“战略设计”和“战略执行”的关系，更像是王阳明的观点，即“知行合一”，战略设计和战略执行应该是一体的。知、行就好比是人的两条腿，有先有后，交相并进，才能到达目的地，“若一边软了，便一步也前进不得”。因此，“知”“行”本质上就成为同一过程所展开的两个方面，相互交融、不相分离。

　　我不知道战略大师明兹伯格是否学习了王阳明的“知行合一”，但是他的观点却和王阳明的惊人一致。他在《战略历程》中写道：“有效的战略要把行动和思考联系在一起……我们为了行动而思考，我们也为了思考而行动，我们尽力把这些思考和行动逐渐汇聚起来，这正是战略学习的真正内涵。”这正是“知到真切笃实处即是行，行到明觉精察处即是知”。

　　构建生物型组织：从自然进化到变革进化

　　基于此，柯林斯在《基业长青》一书中写道：“高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化，我们发现达尔文的《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明高瞻远瞩公司的成功之道。”

　　现实就是这样，伟大的战略往往不是规划出来的，而是进化出来的。但是，柯林斯的观点并非全部正确：战略的确是个进化过程，但并不是达尔文所说的“自然进化”过程，这样太漫长了，战略进化是需要“变革”或企业家干预的“变革进化”过程。

　　变革进化的挑战就是，一家公司是一个复杂的自适应系统，它嵌入到更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入到更广阔的社会环境中。复杂自适应系统的关键特征就是我们无法准确预测其未来状态。它伴随着互动、自发变化和系统反馈并进行多次循环，整个系统会发生难以预测的连续性进化。

　　重大的变革大潮就像地震一样，曾经的战略高地很快被夷为平地，新的战略高地又拔地而起。这种变革能够打破既有的竞争优势，创造出新的优势！这样的变革往往是新兴企业的战略机遇，同时也是大型企业的梦魇杀手！

　　对于成熟的大企业来说，不应该把这种变革所带来的“破坏式创新”看作威胁，而应该在早期就看到威胁的另一面：一个新世界，一个伟大的新的增长机遇。

　　变革是勇敢者的新世界。如何才能克服战略惰性，获得新的增长机遇呢？成功的组织往往依照以下三个步骤来推动战略变革。

　　·忘记。困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念。你要忘记旧业务的战略定位、商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模式”，并认识到开展新业务需要新的竞争优势。在商业领域，惯性基于过往环境所决定的过往战略，尽管这些战略已经是过往了，但是企业仍在当下奉行并已经深深渗透到了组织结构、业务流程、企业文化及资源配置方式中！“刻舟求剑”在日常生活中并不多见，但是在商业史上可谓比比皆是！变革，就是让组织从过去中解放出来。但是，这一点非常富有挑战性，组织具有强大的记忆力，这样的记忆源于本能：当我们面对新业务和新环境的不确定性时，我们的压力提升，就会自然转向熟悉的东西。

　　·借用。忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。柯达需要忘记根深蒂固的思维方式，但是新兴的数码相机公司却无须这样，他们没有什么可以忘记的。而柯达可以借用，借用已有的资源与这些新兴的公司竞争。但是必须克服这些矛盾：旧业务认为新业务会蚕食其收入，导致旧业务优势丧失，包括会毁掉原来的客户关系、品牌形象等等。同时新业务也会在前期亏损，很多与利润挂钩的绩效考核和资源分配，也让新业务无法拥有更多的资源。如果内部没有充分的资源流畅性，很难形成快速变革的“快战略”。

　　·学习。对于变革而言，学习是最重要的，学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距，如果不能有效忘记已经知道的，将严重削减学习的努力程度和有效程度。学习的内容很多，方法也很多，此时此刻，最重要的学习任务就是必须提高预测新业务、新业绩的水平。一开始，对新业务的预测基本上就是胡乱猜想，经过不断学习，胡乱猜想会变成有的放矢的估计，逐步会变成靠谱的预测。要相对靠谱地预测业绩水平，你就必须系统地思考市场容量和增长速度、新进入者、技术趋势和价格水平。这些因素非常具体，只有非常具体的预测数据才能与残酷的现实做对比，不断试错的过程是最好的向未来学习的进程。

　　在战略转型和组织变革上，我们需要向蚂蚁学习，因为在面对环境的不确定性时，蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力。蚂蚁可以解决最为复杂的“物流”问题，譬如进行运输路径最优化，当新环境出现时蚂蚁可以快速地转换角色，持续地寻找新路径，为环境变化做好准备。这正是应对不确定环境的智慧。

　　“战略实验”：“活在当下”还是“放下当下”？

　　在不稳定性和不确定性的量子世界，我们需要通过反复试错来探索未知。那些锐意进取的企业家深刻认识到，创新在“混沌的边缘和灰度的空间”发展得最好，他们将确定性的缺失视为进行创意试验和创新探索的机遇。

　　一个杰出的战略领导者和一个杰出的科学家一样，杰出的科学家会不断探索前沿的科学，不断开展新的实验和测试，不会仅仅围绕着已知的确定性知识开展工作，因为这样他不会收获任何名誉和荣耀。在科学家探索前沿之际，他们会对未知领域进行一种推测，也就是一种假设，然后不断地用实验来证实或证伪。

　　作为战略领导者也是如此，你需要处理已知的领域，更需要探索未知的领域！同时，往往在未知的前沿领域，你才能发现超越竞争对手及行业大鳄的难得机遇！

　　战略的科学性恰恰就体现在它如科学一样需要一定程度的“反复实验”！对于一个创新的战略假设，不要期望它的逻辑极其严谨，也不要苛求其万无一失。随着试验结果的逐步显现，优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整！其实，此时此刻的战略更多地表现出其科学性。

　　苹果公司副总裁罗恩·约翰森走马上任，成为零售商杰西潘尼的CEO，他新官上任三把火，其中一项战略创新就是取消了优惠券和折扣专区，引入品牌专卖店，并用先进的支付技术取代了店内所有的收银员和收银机。但仅17个月后，杰西潘尼销售下滑、亏损严重，约翰森为此丢了工作，公司也恢复了原来的经营模式。如果杰西潘尼在推行战略创新时，能够像科学家一样，进行充分地试验，公司或许能及时发现顾客并不喜欢他们要做的改变。

　　美国第一资本金融公司CapitalOne就将“战略实验”视为一个核心流程，使该公司的创新能力呈几何级增长，其方法就是“边测试边学习”，CapitalOne首先将客户群分为数百组，针对不同组的客户，营销不同价格的产品，从而测试不同客户群对不同产品的接受度/兴趣度、用户贡献的净现值、坏账率等指标，然后根据实际指标来调整产品策略、营销策略和风控策略。在任何一个时期，CapitalOne都在同时进行上千种这样的测试。

　　塔塔咨询公司属于科技服务领域，在这个领域中，无论是技术本身还是技术在大型组织中的应用都难以预测。因此塔塔公司开发了4E实验模型：开发（Explore）、支持（Enable）、推广（Evangelize）和应用（Exploit），以此提升公司的适应能力。

　　战略实验，就意味着会有错误和失败。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。正如马化腾所言，那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须具备的生物多样性。

　　在这个过程中，我们一定要认识到长期战略和短期运营之间的区别。一项新的战略即便被证实是正确的，往往在初期也不会带来好的运营数据，比如盈利、现金流和其他指标。

　　好战略在一开始更可能带来相反的一面，盈利下降、运营效率指标下降，甚至亏损，这样就会遭到很多经理人的反对。这个时候，就是战略领导者最焦虑的时候，也是对其领导力的一种考验：是放弃战略，回归到当下的运营数据？还是继续推行战略，忍受当下运营数据的下滑？亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾经强调，新业务从“播种”到“结果”通常要经过5~7年的时间。

　　面对远处的未知迷雾，人很难摆脱短视的袭扰。生活中我们都推崇“活在当下”的理念，但是在战略中，我们需要在一定程度上“放下当下”。战略需要牺牲当下。好的当下运营数据可以让你的企业进入舒适圈，贻误好的战略时机，也可以遮蔽你的远见！

　　第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？

　　下一个倒下的会不会是华为？任正非曾经对华为的管理层发出这样的拷问。展望未来，正处于鼎盛时期的阿里巴巴、格力、脸书、宝马、中国移动等，都可能是下一个让人惋惜不已的失败案例。它们的倒下，往往意味着新的企业的崛起，这正是：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。

　　今日的辉煌会遮蔽未来的隐忧，曾经辉煌无限的柯达、诺基亚、雅虎、通用汽车等，都已成为明日黄花。我们虽然能理解盛极而衰的定律，但当昔日王者无比落魄时，总让人心生感叹，这到底是为什么？

　　战略是让一个组织持续拥有精彩未来的探索旅程。一个组织要持续拥有精彩的未来，主要有两条途径：第1条途径是“通过延续现在来延续未来”，第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。

　　第1条途径曾经是一条康庄大道，可是正被“人工智能”“大数据”“自动驾驶”等高科技挤得越来越狭窄、崎岖。通过延续现在来延续未来，就是要依赖现有的优势和核心能力。但遗憾的是，现有的优势会被未来的趋势所代替，核心能力会演变为核心包袱。不管曾经多么辉煌的现有业务，迟早都会丧失成长空间，随着一条S曲线在到达自己的顶点后，必然会回落，直到星陨大地。

　　管理大师汉迪说道：“企业利润不断增长的秘密在于，赶在第1条S型曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。”但遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在顶点之前，而是在企业已经衰落到顶点之后，才开始匆匆忙忙地着手改变。

　　但是，此时此刻的企业无论是财务实力、人才储备和能力发育，都已经不具备支持第2曲线腾飞的动力了。无法跳跃第2曲线的企业往往结局悲惨，研究表明，一旦公司在增长过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%，大部分受创公司后来被收购、退市，甚至破产。

　　柯达在持续拥有精彩未来的“两条途径”上不断徘徊。首先，它在战略上是第2条途径优先（发明并推出数码相机以开创未来），当看到第2条途径会蚕食传统业务收入时，柯达开始换道至“第1条途径”（推出口内牙科胶片等医学应用并延续至现在）；之后，当“第1条途径”的利润不断江河日下时，柯达从2005年又开始切换到“第2条途径”。在这样不断徘徊的过程中，伟大的柯达演绎出了“从先驱到先烈”的悲壮故事。这个故事生动地告诉我们，持续拥有精彩的未来太富有挑战了！

　　一方面，外部环境的斗转星移和产业发展的瞬息万变，让精彩不再；另一方面，企业自己在这两条路径上的焦灼徘徊，无法取舍，往往是更大的挑战。正如柯达高管层所讲的那样，“你很难找到像彩色胶卷这样高利润的合法生意”，已有的优势和既得的利益，让柯达开启第2曲线的进程十分缓慢。

　　第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时存在。这个过程还需要管理好两条看不见的曲线：一条是能力S曲线，一条是人才S曲线。使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，战略曲线背后是能力曲线和人才曲线。

　　这两条曲线极其富有挑战性，因为能力发育和人才培育都需要一定的时间周期。燃油汽车制造商如果要尽快踏上新能源汽车这条曲线，就需要发育电池储能技术等新能力，并招募储能相关领域的人才。再进一步，如果这些汽车制造商还需要踏入无人驾驶这条第2曲线，那他们就需要发育与大数据和人工智能相关的新能力和新人才。

　　管理大师彼得·圣吉指出：Lead（领导）来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。作为战略领导者，你需要“跨越界限”，跨越现有优势的界限，跨越现有能力和资源的界限，跨越既有利益的界限，跨越固有产业的界限。正如华为创始人任正非在其内部讲话中所言：“华为要打破自己的优势，形成新的优势，华为不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破……一定要把华为的优势去掉，去掉优势就更有优势。”在这个意义上，领导力是促进企业跨越界限向前迈进的一种能力，这种能力能够鼓舞他人，进而促使整个组织向前进步，以持续拥有精彩的未来。正如存在主义哲学家萨特所言：未来正等着我们塑造！ 全球战略思想研究合集（套装共8册）