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　　第二部分

　　战略的力量之源

　　一般来讲，好战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。从短期来看，这可能意味着灵活地将方针、行动和资源结合起来，以解决一个问题或应付一个对手。从长期来看，这可能需要灵活地运用指导方针和资源投入，以形成在未来竞争中有价值的能力。无论是哪一种情况，好战略都是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。

　　这一部分探讨了好战略采用的基础性的力量之源，包括杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、焦点、增长、优势、动态、惯性以及熵。很显然，列出来的这些力量之源并非全部。除了本书各部分讲述的内容之外，你还需要了解很多关于战略的知识。这里之所以突出说明这几个战略力量之源，是因为它们具有普遍性和新鲜性。大多数因素不仅仅适用于商业领域，也适用于政府、安全、非营利性机构等。此外，这部分还探讨了一些我认为是基础性的，但并没有引起应有重视的问题。

　　这部分的最后一章（第15章），借助英伟达公司在三维图形市场上的战略，阐述了前面讨论过的大多数力量之源。有些读者可能喜欢先读第15章，然后再读第6—14章，以期更加深刻地理解每个问题的内涵。

　　第6章 发挥杠杆作用

　　对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。

　　好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。我把这种力量之源称为“杠杆作用”。

　　阿基米德是人类历史上最聪明的人之一，他曾经说过这样一句话：“给我一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”他肯定知道但没有说出来的一点是：要撬动地球，这根杠杆必须长达数十亿英里。即便有了这样一根杠杆，阿基米德的臂力也许只能够将地球移动一个原子的直径那么远的距离。由于这样做很困难，他如果能很聪明地找到一个支点，那么微小的力量也会产生很大的作用。找到这类关键的支点，并将力量集中于这个支点上，正是战略的杠杆作用的秘诀。

　　如果敲掉一块拱顶石，那么巨大的拱门就会轰然倒塌。1787年，詹姆斯·麦迪逊抓住历史机遇，根据国务卿埃德蒙·伦道夫提出的“三权分立”和两院制立法机关的思想，制定了美国宪法的第一份草案。如果你能抓住机遇，或许也能缔造一个伟大的国家。1980年，当世界上最大的计算机公司来敲你的门，问你能否为一款新型个人计算机提供操作系统的时候，你应当不失时机地回答：“是的，我们能！”而且一定要坚持这样一个条款，即他们向你支付了软件费用之后，你还可以向第三方出售，就像比尔·盖茨在1980年所做的那样。这样一来，你就可能成为世界首富。

　　一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。

　　战略预测

　　战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。曼哈顿房地产投资战略的基础是投资者预测其他人对这里房地产的需求将会推高其价格，这就是一种最简单的预测。在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。

　　举例来说，当美国人还痴迷于运动型多功能车（SUV）之际，丰田公司就投入了十多亿美元研发油电混合动力技术。这种新型车辆配备有电子控制的可连续变速传动装置，并利用自有的芯片和软件控制整个系统。关于这项投资，丰田公司做出了两方面的预测。首先，丰田管理层认为，长期来讲，人们在节能方面面临着越来越大的压力，油电混合动力车必将成为一个主要的产品类别。其次，丰田公司管理层估计一旦有机会获得技术许可，其他汽车制造商就会纷纷效仿，而且不会投资研发性能更加优越的系统。后来的事实证明，这两个预测都是合理的、正确的。

　　最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为。今天，我们回头来看美国2003年春季入侵伊拉克的军事战略，很容易就会发现这个战略并没有预料到打败萨达姆之后还会出现大规模的暴乱活动。美国军方在自己的评估报告中说：“2003年4—5月，美国陆军等兵种在伊拉克遇到的困难主要是由于没有想好、规划好、准备好。此外，对后萨达姆时代伊拉克的性质的估计也大体上是错误的。”

　　同时，在伊拉克发生的暴乱活动中，至少有一部分是由萨达姆政权的军官发动的，因为他们早已经预料到，媒体对于美军伤亡情况的报道必将触动美国人的神经，将会使美国舆论向撤军倾斜，就像在越南战争中和索马里首都摩加迪沙发生的情况一样。事实上，根据美国《华盛顿邮报》助理总编辑鲍勃·伍德沃德的讲述，萨达姆已经雇人将影片《黑鹰坠落》翻译成阿拉伯语，分发给他的高级军官。因此，更深一层来讲，美国的规划者并没有预想到伊拉克人会对形势做出这种预测。

　　大多数情况下，人们在进行战略预测时，要么以史为鉴，要么根据固有的趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。

　　在现代商业社会，有很多出色的战略预测都是由皮埃尔·瓦克和泰德·纽兰做出的，二人供职于壳牌国际的规划部门。1980年，我认识了皮埃尔·瓦克，当时他告诉我：“未来事件的很多方面都是提前决定好的，例如，如果喜马拉雅山出现暴雨，那么恒河平原肯定会发洪水。”早在1970年，瓦克和纽兰就预测到了石油输出国组织（OPEC）的崛起以及接踵而至的能源危机，而引发这种“洪水”的“暴雨”就是主要产油国的收入与人口格局。尤其值得注意的是，伊朗、伊拉克和委内瑞拉的石油储备都很高，人口基数庞大而且增长迅速，而且都制定了雄心勃勃的开发目标。瓦克和纽兰预测这些国家必定会不遗余力地推高石油价格，石油价格上涨又会导致沙特阿拉伯和科威特等产油国意识到，如果暂停开采地下石油，以后肯定比现在开采赚得更多。

　　1981年，在壳牌国际位于英国兰尼美德的休养所，我有幸同皮埃尔·瓦克共同度过了一周。在进行案例讨论时，他告诉我：

　　如果你对未来的事态进行标准预测，就会画一个表格，上面有三条线：高、中、低。每个人看着这个表格时都认为自己已经注意到了不确定性因素，因此他们肯定会根据“中”的标准进行规划。但是他们没有考虑到一些风险。这里的风险并不是油价的高低，而是油价可能走高，迫使你进行大规模投资，然后油价急转直下，留给你的只是一些无用的资产。

　　他于1981年做出的预测在之后的10年里得到了验证。石油价格在36美元一桶的高位停止了上涨趋势，之后走低，一直下跌到20美元一桶。根据他的预测，20世纪70年代晚期国际油价的飙升迫使其他国家加大了石油勘探与开发的投资力度。随着英国北海地区和美国阿拉斯加地区石油的大量开采，石油供给大量增加，迫使油价下调。而缺少瓦克这种远见卓识的人就只有看着自己的企业衰败下去。美国的石油大鳄乔治·W.布什就是这样的人，他在油价高企时投入大量资金用于近海石油开采，但其石油企业在20世纪80年代时却由于石油价格的下跌而遭受巨亏。

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　　战略预测并不需要拥有超自然的力量。在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。因此，我预计加利福尼亚州不会在不久的将来实现预算平衡，但我能预料到该州人才流失的趋势将会继续下去。我预计美国还会再次遭受严重的恐怖袭击，但我预测如果没有全面战争，中央情报局与联邦调查局之间阻碍沟通与合作的愚蠢荒谬的铁幕不会轰然坍塌。我预计谷歌公司会继续开发可以借助浏览器使用的在线办公应用程序，但我预计微软公司不会对谷歌公司的行为做出强烈的回应，因为微软不愿意削减其办公软件业务。我预计智能手机行业将会迅速增长，但这会导致手机行业基础设施的过度使用，最终导致一定程度的产业整合，还有以使用功能为基础的收费结构。

　　找准着力点

　　要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。2008年，我在东京同柒和伊控股股份有限公司（Seven&i Holdings）总裁兼首席运营官村田纪敏讨论竞争战略。这家公司拥有美国和亚洲的所有7-11便利店，在日本拥有多家大型超市和百货商店，旗下还有很多风险投资项目。我们集中讨论该公司在日本的业务时，村田纪敏向我解释说他的公司发现日本消费者的口味非常多样化，喜欢尝试新事物。他说：“在日本，消费者很容易喜新厌旧。比如在软饮料方面，日本有200多个品牌，每周还会涌现出很多新品牌。7-11便利店有50个品牌，每年的更新率大概是70%，食品方面的情况与之类似。”

　　面对这种情况，为了发挥战略的杠杆作用，7-11便利店建立了一种信息收集机制，从便利店经理和雇员那里收集关于各地消费者偏好的信息，然后迅速做出应对，并生产相应的产品。为了进一步发挥这种信息和团队合作的作用，该公司还同很多二级、三级食品生产商建立了合作关系，利用他们的过剩产能为自己生产自有品牌的产品，并设法以较低的价格快速地将其推向市场。

　　同时，7-11便利店还积极拓展在中国的业务。村田纪敏解释说，他们在中国的突出优势就是干净整洁、服务周到。中国消费者去零售商店购物时，习惯于把自己当成有求于便利店的人。而7-11便利店保留着日本的传统，内部环境一尘不染，服务人员戴着洁白的手套，鞠躬、微笑着迎接消费者，再加上7-11便利店提供的午餐味道很不错，因此7-11便利店每平方英尺的销售额是竞争对手的两倍之多。

　　村田纪敏的战略利用企业资源，集中解决某些具有决定性的问题。这不是一个单纯的赢利方案，也不是一系列财务目标，而是一个企业家对形势的深刻观察，正是这种深刻观察，才有可能真正创造并拓展企业的竞争优势。

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　　找准了“着力点”，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只需要在这个点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。

　　在直接对抗中，支点可能是对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。1987年6月12日，里根总统站在西柏林的勃兰登堡门前发表讲话：“戈尔巴乔夫总书记，如果你寻求和平，如果你要为苏联和东欧寻求繁荣，如果你寻求自由，那就到这扇门来吧！戈尔巴乔夫先生，打开这扇门！戈尔巴乔夫先生，拆除这堵墙！”

　　当然，里根并没有预料到戈尔巴乔夫真会照他说的去做。这篇演讲是面向西欧发表的，目的是凸显并利用两种体制之间的差异：一种体制允许人员自由流动，另一种体制却用混凝土墙和铁丝网限制其公民自由流动。这种失衡现象已经存在了数十年之久。如果里根在1983年向苏联领导人尤里·安德罗波夫发出类似的信息，可能收效甚微。但由于戈尔巴乔夫对外宣称苏联正在实行自由化，而当时种种现实之间出现了新的失衡，所以这种失衡就变成了一个“支点”。

　　集中力量

　　当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在阈值效应，即要解决某些问题，至少需要付出某种程度的努力。如果资源十分充足，就没有必要放弃其他目标而只选择其中一个目标。如果对手可以轻易地看到我们采取的动作，并迅速地做出回应，那么我们为了弥补暂时的缺陷而采取的措施也就没有什么意义了。如果高级领导者不能集中认知能力去思考有限的问题，就不能分清各种任务的轻重缓急，自然也无法体会集中力量解决问题的好处。

　　阈值效应指的是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。当存在阈值效应时，战略家应该慎重起来，只选择那些利用自身资源就可以实现的目标。

　　比如，广告行业似乎就存在阈值效应。也就是说，广告投放不足的话不会产生任何结果。要让受众对广告做出回应，就必须让广告量超过这个阈值，或者说超过最低限度。这就意味着，公司在发布广告时必须有所侧重，不能均匀地发布，而是要在较短的时间内集中发布。在新产品推广方面，面对多个市场，企业可以步步为营，各个击破，先在某个市场集中发布广告，促使人们选择其产品，等待市场地位牢固确立之后，再转向下一个市场。

　　与之类似，商业战略家常常倾向于在一个小市场上占据主导地位，而不愿在一个较大的市场上拥有同等数量的客户，因为虽然在大市场上拥有的客户量与小市场上拥有的客户量相等，但在大市场上，这个数量只占整个市场份额的一小部分。政治家们也倾向于让一个特权群体获得明显的实惠，而不愿把这些实惠均分给更多的人，因为在均分的方案下，每个人获得的实惠就更少了。

　　在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，是因为有两方面的因素共同作用：第一个因素是阈值效应，即必须投入一定数量的资源才能解决问题；第二个因素是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。正如谁也无法同时完成5项任务一样，大多数企业一次也只能集中力量解决少数几个问题。

　　从心理学角度来分析，当其他人都忽视低于阈值的种种迹象时，或者当他们相信取得一次成功必然带来另一次成功时，集中力量解决问题就会取得较大的收益。无论是哪种情况，战略家都可以通过集中精力采取切实行动来实现某些容易引人注目并扭转舆论风向的目标。一旦这些目标实现了，这些行动的效率就会得到一定程度的放大，从而增强其他人采取类似措施的信心。比如，与让100所学校各得到2%的改观比起来，让两所学校的状况得到100%的改观对舆论产生的影响更大。反过来，人们对于这种行动效率的认识更容易影响到他们支持并参与进一步行动的意愿。

　　哈罗德·威廉管理盖蒂信托基金的战略就是集中力量实现有效目标的光辉典范。1976年，石油大亨、亿万富翁保罗·盖蒂去世时，为他在加利福尼亚州马里布创建的盖蒂博物馆留下了7亿美元的信托基金。哈罗德·威廉曾经先后担任加州大学洛杉矶分校管理学院的院长和美国证券交易委员会的主席。1983年，他得到了世界上最好的工作：管理盖蒂信托基金。当时，这个信托基金已经增长到14亿美元，而且根据管理法规的规定，每年必须花费基金总额的4.5%，即大约6500万美元。

　　在哈罗德·威廉的任期内，盖蒂信托基金会从一个小型的精英团体成长为艺术界的主要力量。2000年，也就是他卸任之后的第三年，我在同他谈话时，他解释了采取的运营战略。

　　盖蒂信托基金的规模很庞大，我们每年还必须花费大量的资金。我们的使命集中在艺术领域，我必须决定如何花好这笔资金。我们可以简单地大量购买和收藏艺术品，这是一个非常明显的做法。但我不喜欢把这作为投资方向，因为照这样下去，我们的所作所为只会推高艺术品的价格，只是将艺术品从纽约和巴黎转移到了洛杉矶而已。

　　经过一段时间的考虑，我逐渐觉得艺术品可以而且实际上也应该成为一件更严肃的事情。艺术品不仅仅是美妙的东西，也是人类活动的关键组成部分。在一所大学中，学者们花费大量精力研究语言和历史，我们甚至知道远古时代的婚姻契约和很多民族的历史。但艺术品研究逐渐沦落到了次要地位，于是我决定利用盖蒂基金改变这种现状。我们没有把基金收入花到购买艺术品上，而是花在了改变艺术品的尴尬处境上。我们利用盖蒂基金建立了一个全数字化的艺术目录，涉及舞蹈、歌曲以及纺织品等各方面的艺术。我们还开展多个项目培养艺术教师，主持艺术与社会高级研究项目，并资助世界上最优秀的艺术品保护人才，研究艺术品保护、修复的新方法。我认为通过这种方式，产生的影响肯定比仅仅举办艺术品展览更加深远。

　　由于盖蒂信托基金每年必须花掉6500万美元，哈罗德·威廉大可不假思索地购买艺术品，或者给各大院校捐钱，让他们搞艺术项目。但是，他的目标是扭转艺术品研究的尴尬处境，因此他就根据自己可以支配的资源制定了一个新目标。简而言之，他将资源投入到了能够产生显著影响的领域。这就是集中可用资源实现关键目标的力量所在。我们无从得知，威廉的战略产生的影响是否大于简单地购买艺术品产生的影响，但他的战略的确产生了更大的轰动效应，因此也吸引着内部雇员和外界的组织更加支持艺术品研究事业，并加大了这方面的投资力度。 全球战略思想研究合集（套装共8册）