您可以在百度里搜索“全球战略思想研究合集（套装共8册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第7章 制定近似目标

　　所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

　　直接追求幸福和美丽是愚蠢的行为。

　　——萧伯纳

　　对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。

　　比如，肯尼迪总统要求美国在20世纪60年代末以前将美国人送上月球，人们普遍认为此举是对未知领域的大胆探索。同样，马丁·路德·金在其演讲《我有一个梦想》中也提出了很多目标。今天，几乎每一本关于“如何成为一个魅力领导”的手册都会将这篇演讲指定为参考资料。这些手册都大力鼓吹愿景和宏伟目标的魔力，然而，登上月球实际上是一个精心选定的战略近似目标。

　　肯尼迪1961年的这篇演讲思路十分清晰，堪称典范之作。你可以在互联网上找出来读读。从那以后，政治演说出现的巨大变化肯定会让你大为震惊。肯尼迪是以决策者的身份对成年人讲话，而不是以牧师的身份向孩子们讲话。

　　肯尼迪在其演说中将登上月球这一目标，定位成了世界舆论所向。他说：“正如苏联1957年发射人造卫星一样，太空技术在最近几周的巨大成就明确地告诉我们，这项事业会影响到世界各地人们的思想。”肯尼迪认为，苏联之所以将其比较贫乏的技术资源集中投入到太空技术领域，就是想利用全世界人们对于探索外部世界的天然兴趣。谁先满足了这种兴趣，谁的国际地位就会大幅提升。肯尼迪指出，如果美国率先实现登月，就是对美国领导地位的重要肯定，而且美国可以利用的资源远远超出苏联，问题只在于如何分配和协调。

　　重要的是，登月计划是切实可行的。为此目标，肯尼迪不仅指明了目标，而且还做了很多其他方面的工作。他列出了登月之路上的重大步骤：实现无人探月、研发更大的助推火箭，同时研发液态火箭发动机和固态火箭发动机并制造登月车。

　　这个目标之所以可行，是因为工程师们知道如何设计、制造火箭和航天器，很多技术已经在实施弹道导弹计划的过程中研发了出来。肯尼迪提出的登月目标具有高度的战略性。这一目标直接源于肯尼迪提出的一个问题，即美国如何才能在太空探索技术上打败苏联。为了回答这个问题，火箭技术专家韦纳·冯·布劳恩给时任美国副总统的林登·贝恩斯·约翰逊写了一份闪现着真知灼见的备忘录。冯·布劳恩指出苏联在载重火箭方面大大领先于美国，这就意味着苏联能够抢在美国之前建立载人轨道实验室或者实现无人探月，他同时指出：

　　我们本来很有机会抢在苏联人之前（1965—1966年）让三名宇航员围绕月球飞行……我们也很有可能先于苏联让一名宇航员登上月球（当然也包括让他返回地球）。要实现这些丰功伟绩，我们的目标就必须比苏联目前的火箭技术先进10倍。

　　尽管苏联的大型运载火箭从短期来看已使美国在太空探索领域处于劣势，但要登上月球就需要有更大的火箭，而当时没有一个国家掌握这种技术，这反而让美国处于优势地位，因为美国有更好的科技基础和更多的资源。因此，冯·布劳恩建议先把更加宏伟的目标宣布出去，因为美国在太空技术方面打败苏联的可能性非常大。肯尼迪正是在收到冯·布劳恩的备忘录一个月之后，才发表了那篇讲话。

　　在外行人看来，肯尼迪设定的这个目标显然是过于大胆了，实际上却非常可行，堪称非常好的近似目标。要实现这个近似目标，只是调配资源和汇聚政治意愿的问题。比如，今天我们提出在2020年之前把一名美国人送上火星，这是一个十分艰巨的目标，但也是个近似目标。要实现这个近似目标固然有很多问题要解决，但是我们有理由相信这些问题最终必定能够得到解决。不幸的是，自从肯尼迪时代以来，美国制定的很多目标让人感觉无从着手，而这些目标又总是披着可行的外衣，且这种趋势越来越明显。禁毒战争就是一个例子，无论人们多么希望杜绝毒品，但在目前的法律框架和执法框架下，禁绝毒品是不可行的。实际上，美国围绕着禁毒这个目标而付出的艰辛努力可能只会打压一些小规模的走私者，并推高毒品的场外价格，从而导致那些大规模的毒品走私集团的利润更加可观。另外一个例子就是美国不断呼吁实现能源独立。如果政治领导人缺乏提高汽油价格、致力于发展核能的勇气，那么能源独立的目标就不具有可行性。

　　消除模糊性

　　肯尼迪承诺美国将致力于登月计划的两年之后，我开始以工程师的身份供职于美国国家航空航天局喷气推进实验室。在那里的工作经历使我了解到，一个好的近似目标的可行性会使一个组织集中自身资源创造奇迹。

　　喷气推进实验室的一个主要项目就是设计勘测者号。这是一个无人驾驶的月球探测器，用于进行月球表面软着陆实验以及测量和拍照，并在后期任务中部署一辆小型的探险车。对于勘测者号设计团队而言，最令人苦恼的问题是谁都不知道月球表面究竟是什么样子。科学家们提出了三四种理论进行解释。月球表面可能是柔软的，布满了数十亿年间流星撞击月球产生的粉末状残留物，也可能布满了针状的结晶体，还可能布满了巨石，就像冰碛石一般。探险车会陷入粉末之中，还是会被针状的结晶体刺破，抑或是会被巨石卡住呢？鉴于月球表面的真实情形存在严重的模糊性，工程师们很难敲定设计方案。问题不是你没有设计探险车的能力，而是对于月球表面可能出现的可怕因素实在是众说纷纭，莫衷一是。你没有充分的理由排除一个说法而支持另一个说法。

　　当时，我在菲莉斯·布瓦达的手下工作，她是喷气推进实验室的未来任务研究项目的负责人。她在科罗拉多州农场的家中自学成才，能力很强，能够洞察问题的根本，其最著名的贡献就是提出了月球表面的模型。有了这种明确解释之后，喷气推进实验室的工程师们和分包公司就能停止猜测而着手具体的工作了。

　　菲莉斯描述的月球表面坚硬，凸凹不平，存在缓坡，坡度不大于15度，散布有一些小石头，到处都有一些宽度不大于两英尺的圆石。第一次看到这么明确的说明，我感到很惊讶。我说：“菲莉斯，这看起来很像美国西南部的沙漠。”

　　“是的，难道不是吗？”她微笑着说。

　　“但你并不知道月球的真实情况啊，为什么还要这么具体地说月球就像西南部的沙漠呢？”我不解地问。

　　“地球上较为平坦的部分就是这个样子，据此推测月球表面上离山较远的平坦地区的情形可能很合理。”

　　“但是，对于月球表面，你真的一无所知啊！那里可能是粉末，或者密密麻麻的针状结晶体，还有可能是……”

　　她打断了我：“如果没有明确的说明，工程师们的工作就无从着手。如果事实证明月球的实际情形比我说的困难得多，我们就不必在月球问题上花费那么多时间了。”

　　菲莉斯对月球表面的具体说明不是真实情况，其实我们并不知道真实情况是什么。这是经过战略选择的近似目标，工程师们不再无所适从，因此加快了勘测者号设计项目的研究进度。同时，这样做是很明智、很聪明的。她深刻地认识到，如果月球表面的实际情况真的不适合探测器直接登陆，我们遇到的问题就不仅仅是设计上的问题，而是整个登月计划可能会遇到很大麻烦。你可以写一篇博士论文来分析她这个见解隐含的各种选项。奥兰·尼克斯在为勘测者号撰写历史时说：“设计勘测者号的时候所采用的月球表面的工程模型是在研究所有现成的理论和信息之后形成的。幸运的是，提出这个模型的工程师都是严谨而理性的，而且最终的登陆系统的各项要求也是非常精确的。”

　　对月球表面情形的具体说明大大降低了决策环境中的模糊性，给设计人员提出了一个更加简单的问题，虽然这个问题不是轻而易举就能解决的，而且也不存在现成的解决方案，但至少是有希望解决的。解决这个问题需要时间和精力，但我们毕竟知道可以建造一个机器登上菲莉斯为我们描述的月球了。

　　勘测者号是由休斯飞机公司建造的，1966—1967年曾5次成功登陆月球。勘测者3号于1967年登上了月球表面的“风暴洋”地区。仅仅过了两年多一点的时间，阿波罗12号就降落在距离“风暴洋”200码远的地方，指挥官皮特·康拉德走向勘测者3号探测器，并为它拍下了照片。

　　菲莉斯提出的“没有具体说明，工程师就无从着手”的见解适用于大多数有组织的工作。和勘测者号设计团队面临的情况一样，每一个组织都面临着复杂性和模糊性异常严峻的形势。所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

　　站稳脚跟，创造机遇

　　很多战略学方面的专家似乎都提出了这样的建议：形势的变动性越强，领导者就越需要高瞻远瞩。这是不符合逻辑的，其实形势的变动性越强，你的预见能力就越差。因此，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。赫伯特·戈德哈默对对弈的象棋大师的描述，生动地诠释了“站稳脚跟，创造机遇”并强化优势的动态过程。

　　在棋局中，两个棋手虽然都努力击败对方，但大部分时间里，他们采取的招式并不是为了收到立竿见影的效果，而是为了改善自身的处境。如果一方总是希望制约对手或者赢得某个棋子，那他就不会赢。大部分情况下，一步棋的目的是为了改善己方棋子的处境，主要是通过：（1）提高己方棋子的移动性，也就是说增加它们的选择空间，降低对手棋子的行动自由；（2）制造相对稳定的格局，为自己带来持久的优势，让对手形成持久的弱势。如果己方已经积累了充分的优势，那么就可以轻松地击败某些失去防御能力的特定目标。

　　***

　　2005年，我应邀前往一家规模较小的商业学校，帮助其制定战略规划。这所学校讲授战略学，但很少将这一理念用到自己身上。在这所学校里，校长和全体教工的总体目标是从一所地方性小学校逐渐壮大为该地区最好的学校。该校战略规划草案是一个典型的坏战略，因为它只是列出了这些学校的着力点和工作领域，呼吁提高研究知名度，鼓励校友捐赠，宣布了要创建一所全球性商业研究院、增加企业家研究项目以及一个实现可持续发展的决定。如果你更加认真地研究一下这所学校面临的形势，就会发现其学生主要就职于会计师事务所和当地中小型的服务型企业。

　　制定战略规划是校长和教工执行委员会的职责。我同他们见了面，并向他们解释了“关键问题”和“近似目标”这两个概念。然后，我让他们设想一下如果只允许他们保留一个目标，他们会做何选择。这个目标必须是可行的。哪一个可行的目标一旦得到落实，能够产生最大的影响呢？

　　经过一个上午的商议，他们敲定了两个目标。这两个目标的可行性没有我想象中那么高，但与他们成为该地区顶尖学校的模糊目标相比也算是前进了一大步。他们中间几乎一半的人都提出了一个明显的，而且可能具有关键性的目标，即“让学生找到更好的工作”。如果学生找到了更好的工作，他们就会更加高兴，而学生高兴了，教他们的教工也会很高兴的。这样一来，校友们就会给学校更多的捐赠，学校便会吸引更多优秀的学生，更多的资源将会流向学校以资助学校搞研究和招聘优秀人才。然而，另一半的人赞成将搞好公共关系作为学校的目标，因为他们认为集中力量增加商业杂志和报纸对本校的报道力度，就会改善其公共形象，从而带来一系列可喜的结果。

　　重要的一点是，两个目标都提出了具体的行动，而且对于未来制定战略、采取行动都给出了多种备选方案。

　　我表扬了这两种目标，并要求他们拿出其中一个更加近似的目标，这个目标更像是任务，而不像目标。最后，他们将两种想法融合了起来。他们商定学校的主要目标是让学生找到更好的工作。他们挑选了10家公司，这些公司应该招聘该校的学生，但目前还没有招聘。他们决定建立教工委员会以负责研究这些公司的招聘惯例，并创建一些项目来满足它们的需要和标准。其次，学校放弃全球性的研究项目和可持续项目，而致力于媒体管理研究项目。他们的想法是，这个项目会吸引大批媒体人士访问该校，而且如果学生在媒体找到了好工作，就会自然而然提升本校的形象。所以他们选定的10家目标公司中，将包括两家媒体公司。

　　目标的层次

　　在任何规模的组织中，高级的近似目标是较低级组织单元的奋斗目标，而这些较低级的组织单元又会设定自己的近似目标，以此类推，不一而足。由高级到低级，解决问题的方案越来越详细，目标也越来越精细。近似目标不仅在层次上呈现出由高到低的变化，在时间上也有着先后之分。例如，在雀巢公司收购英国朗特里巧克力公司时，高层管理人员断定，雀巢公司在跨国营销方面的技能将有助于把以英国为中心的朗特里品牌带向其他很多国家。朝着这个方向采取的前期举措是很成功的，而且合并后的管理层后来又制定了更加细致的目标。无论一家公司在什么时候开拓一个新的业务或新的市场，肯定会对其近似目标进行微调和完善。

　　一个国家、一个组织或者一个人的近似目标，对于其他人来说可能是无法企及的。一个简单的原因就是在技术和资源积累方面有差异。一天下午，我同他人讨论有关直升机的事情时，更是加深了我对此的理解。

　　我只知道那个人叫PJ，居住在下加利福尼亚州的东岬角，位于圣荷西卡波以北大约30英里远的地方，濒临科特斯海。他现在是一名冲浪运动员和渔民，但他曾经是一名直升机飞行员，先是在越南服役，后来又参与救援工作。下加利福尼亚州的土地没有受到购物中心、工业企业、高速公路或者围栏的破坏。在温和的冬日坐在山顶，我们可以看到灰鲸在海里跳跃，听到鲸鱼尾巴拍打海面的声音。在谈话中，我说道：“直升机应该比普通的飞机安全吧。如果发动机失灵，直升机的旋翼可以不借助动力进行自转，然后降落到地面，就像有一个降落伞一样。”

　　PJ颇不以为然：“如果发动机失灵，你必须把总距操纵杆一直往下拉，放弃左踏板，猛踩右踏板，以获得一些转矩。在你快速下落之前，只有一秒钟的时间，必须在这一秒之内完成所有动作。”他停顿了一下，然后又补充说：“你做得到，但最好不要想这个问题。”

　　“那么，每个动作必须是自动完成的吗？”我问道。

　　“不一定。”他回答说，“当发动机失灵时，你要做很多事情。你必须集中精力寻找迫降地点，寻找平滑的跑道，这些操作需要你高度集中精力。但是，控制直升机的基本动作必须是自动完成的，不容思考。如果无法自动实现飞行，那你就无法集中精力思考如何处理危机。”

　　PJ又打开了一瓶皇冠啤酒，继续阐述他的意思：“要驾驶直升机，你必须时时刻刻协调操纵装置：总距操纵杆、周期变距操纵杆以及踏板，更不用说油门了。要学好这一切并不容易，但你必须精通。你要做的事情不仅仅是起飞和降落，因此，必须不假思索地自动完成各种动作。你学会飞行之后才可以学习夜间飞行，在学会飞行之前，切不可进行夜间飞行！在你可以轻松自如地进行夜间飞行后，也许就会愿意学习编队飞行和战斗飞行了。”

　　一边说着，PJ摊开手掌，拇指交叉在一起，形成一个飞行队列的形状，然后做出了俯冲飞行的动作来解释他的意思。

　　“掌握所有动作，然后做到不假思索地自动操作，你就可以开始考虑在月黑风高的情况下在山顶降落，或者在大海上一个漂浮不定的倾斜甲板上降落。”

　　PJ说话的时候，我可以想象到他降落在甲板上的情景。他很久之前就掌握了协调总距操纵杆、周期变距操纵杆以及踏板的技术，他能够集中精力让直升机和船体保持协调。

　　集中精力实现某个目标，或者说将这个目标作为首要任务的同时，还必须兼顾到其他很多重要的事情。PJ之所以能够集中精力协调好他的直升机和救援船只，就是因为他已经掌握了各种飞行技能，这些技能已经变成了炉火纯青的例行动作。

　　这次讨论之后，我越来越感觉到，协调的技能就像爬楼梯一样，只有先踏上较低的阶梯，才能踏上较高的阶梯。的确，PJ对飞行技能的分级解释了为什么有些组织可以集中精力解决某些问题，而有些组织却不能。这种认识大大影响了我向客户提出的建议。例如，当我为一家新成立的小企业提供咨询服务时，它们的问题通常与管理、营销和配送有关。要求这种企业的首席执行官集中精力在欧洲开办事处可能是没有意义的，因为这家企业还没掌握其业务的基础技能。一旦这家企业站稳了脚跟，就可以开拓国外市场、发展国际业务了。但是反过来，一个刚刚走出国门的企业就希望像宝洁这样的老牌跨国企业那样将其知识与技能传播到世界各地，可能也是行不通的。它必须首先能够驾驭在多语言、多文化环境下运作的复杂性，才能游刃有余地传播全球资讯。 全球战略思想研究合集（套装共8册）