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　　第5章 好战略的核心

　　战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。

　　好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重的问题。一旦你理解了这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易得多。战略核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要你翻遍令人费解的资料去查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面。战略核心很直接，也很明确。

　　战略核心包含以下三个要素。

　　1.调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

　　2.指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

　　3.连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。

　　下面，我们通过一些例子进行具体说明。

　　•对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。

　　•在对外政策领域，挑战往往是找出当前形势与历史形势的相似之处，指导方针通常是历史上采取的成功举措。因此，如果经过一番分析之后，美国认为伊朗总统艾哈迈迪·内贾德是“另一个希特勒”，那么对伊朗发动战争可能就是情理之中的事。然而，如果认为艾哈迈迪·内贾德只是“另一个卡扎菲”，那么指导方针可能就是会对伊朗施加强大的压力并展开秘密谈判。在对外政策领域，连贯性活动一般包括经济、外交以及军事举措。

　　•在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。

　　•在很多大型组织中，挑战主要源自内部。也就是说，组织在竞争中面临的问题可能远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些内部弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。因此，对于这些组织而言，指导方针就是进行重组与革新，而连贯性活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。在其他情况下，一个组织面临的挑战可能是如何通过提高组织能力来建立或深化竞争优势。

　　我将这三个元素并称为战略核心，是为了强调这是战略的基础，也是最难处理的一部分。制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传达、概括并分析战略的。战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。接下来，我会逐一探讨战略核心的三个要素。

　　调查分析

　　我的朋友约翰·马梅曾经担任加州大学洛杉矶分校安德森管理学院院长。退休之后，他想尝试研究教学战略。为了熟悉这一课题，他听了我10节课。大概上到第7节的时候，我们聊起了教学方法，我说，在战略学课堂中，经常先布置大量研究任务，然后在课堂上提出来讨论。这些问题概括了过去数十年中应对复杂局面的有益经验。他看了我一眼，说道：“我觉得，你在每一节课似乎只问了一个问题，这个问题就是‘目前发生了什么’。”

　　我之前从没有听过这么直白的评论，但是我立刻意识到，这种评论显然是正确的。在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。当你通过分析确定了当前形势的类别之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。明确的分析能帮助你评估战略的其他组成部分。此外，将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。

　　以星巴克为例，星巴克原来是一个小饭馆，后来逐步发展成美国的标志性企业。2008年，星巴克陷入了困境：同店销售额增长停滞或放缓，利润率降低，资产收益率从原先的14%下降到5.5%左右。这就产生了一个问题：这种形势有多么严重呢？任何一个快速增长的企业迟早都会面临在市场饱和之后扩张步伐放缓的问题。对于华尔街而言，增幅放缓会带来严重的问题，而对于正常的实体企业而言，这则是很自然的事情。既然美国市场已经达到饱和状态，那么向国外扩张会带来一些机遇吗？德意志银行认为星巴克在海外面临的竞争形势十分严峻，即使转向海外，也不会带来多少机遇，并特别指出星巴克在澳大利亚只剩下23家店，而麦当劳拥有764家分店，出售麦当劳咖啡、拿铁咖啡、卡布奇诺咖啡以及思慕雪。然而，与德意志银行的悲观论调相反的是，投资机构奥本海默表示：“我们认为这些市场（欧洲市场）仍然具有一定的渗透空间，足以维系星巴克的增长。”既然这两种观点存在巨大差异，那我们不禁要问：国外市场真的饱和了吗？

　　难道这里还存在更严重的问题？增加店面数量是管理不善的标志吗？消费者的品味再次改变了吗？随着竞争对手为顾客提供的咖啡不断改善，星巴克的特色正在消失吗？咖啡馆的环境与咖啡本身究竟哪个更重要呢？星巴克仅仅是一家咖啡馆，还是城市喧嚣中的一片绿洲？星巴克的品牌可以延伸到其他产品，乃至其他饭店吗？

　　对于这种局面，星巴克不同的执行官可能会对挑战有不同的认识，一位可能认为挑战是“消费者预期管理中的问题”，另一位可能会认为挑战是“探索新的增长点”，第三个人则可能认为挑战是“不断弱化的竞争优势”。这些看法本身并不是行动，但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施，并认定其他行动在应对挑战的过程中居于次要地位。有一点非常重要，我们无法证明哪一个分析是正确的，每一种分析只是就某一方面所做的判断。因此，调查分析就是对事实内涵做出的判断。

　　星巴克面临的挑战主要出在结构方面。我讲这句话的意思就是，没有人能够准确地确定这个问题的真正所在，无人能够拿出明确的好点子和行动方案，而且大多数行动造成的结果也不明朗。因为这些挑战是结构方面的，真正实施的战略自然也不会完全击中实际问题的要害。形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面。

　　对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。

　　此外，一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。对于社会学家而言，局势分析报告最好能够准确预测结果，但从制定好战略的角度而言，局势分析报告需要为人们的行动提供有效指导，对改变结果产生一定的帮助。比如，通过调研我们了解到，美国学生在基础教育阶段的不良表现从社会阶层和文化背景上能够得出更好的解释，而学生人均花费水平和班级规模对这种表现的影响则相对较小，但是一味地从社会阶层和文化背景角度来分析问题，并不能为人们制定应对政策提供有益的指导，因为这些方面的问题不是一朝一夕形成的，因此也不可能一蹴而就地予以解决。我在加州大学洛杉矶分校的同事比尔·马奇提出了一份不同的战略分析报告。在《让学校良性运作》一书中，他认为学校办学水平不尽如人意的主要原因在于组织结构层面，而不是社会阶层、文化背景、拨款额度或者课程设计。他指出，实行“放权”计划的学校办学成绩相对较好。现在，学校组织体系是否真的是学校良莠不齐的主要原因，实际上并不是最重要的。组织结构确实发挥了一定的作用，而且组织结构方面的问题可以通过政策予以解决。如果从文化背景或社会阶层角度看待问题，则无法通过政策加以解决。这是最关键的一点，能够为决策者提供一定的指导意义。

　　一般情况下，分析报告会通过隐喻、类比或者通过参考已经获得认同的分析报告或分析框架来表示。比如，研究美国国家战略的人都知道与“冷战”指导政策，即“遏制政策”有关的分析。“遏制”理念最初是由乔治·凯南于1946年在其著名的“长电报”中提出的。当时，他已经以美国外交官的身份在苏联工作了十余年，近距离见证了苏联的统治情况和政治风云，还仔细分析了苏联意识形态与权力的本质。凯南在电报中开门见山地指出，苏联不是一个普通的民族国家，苏联领导人把不惜一切代价对抗资本主义、传播共产主义革命思想作为自己的使命。他强调指出，斯大林时期政治制度的重要基础是社会主义与资本主义社会之间的对抗，这一点决定了苏联不可能同美国进行真诚的协调或制定可靠的国际协定。然而，他还指出苏联领导人在权力问题上是很现实的。因此，他建议保持警觉的对抗：

　　根据上面的分析，虽然苏联对西方自由制度造成的压力可以通过采用灵活、警觉的敌对措施加以遏制，即运用一系列不断变换的地理与政治概念，并不断适应苏联的政策转变和军事动作，但是这不能以魔力或劝说使之消失。苏联人期望万古长存，并且认为自己已经取得了巨大的成就。

　　凯南对于局势的分析得到了美国决策层的广泛认同。他认为美国应该对苏联保持长期斗争，绝不可能通过谈判解决美苏对抗。遏制政策之所以具有特别大的吸引力，其中一个原因就是它为美国采取行动明确划定了宽广的范围。凯南提出的遏制政策有时候被称为一种战略，但它缺少“行动”这个战略的必备元素。从杜鲁门到老布什，美国历届总统都是将这一政策转化为可行的目标来应对“冷战”问题的。随着时间的推移，遏制政策体现在多项具体的活动之中，包括组建北大西洋公约组织和东南亚条约组织，导致了柏林封锁、朝鲜战争、在欧洲部署导弹、越南战争以及一系列“冷战”行动。

　　要想了解凯南的分析结果具有多么大的力量，可以设想如果1947年的形势分析是另外一种结果，那么历史将会出现多么大的不同。也许“马歇尔计划”会纳入“接触”政策，从而将苏联引向国际社会。也许美国不会承担起对抗苏联的责任，而把这个问题甩给联合国。也许苏联会成为一个类似于纳粹德国的国家，美国则会积极寻求对抗它、削弱它并解放它的人民。

　　在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。比如，郭士纳于1993年接管IBM公司时，该公司已经呈现严重衰落的局面。IBM的传统战略是为企业和政府机构提供全面的、一体化的端对端计算机解决方案。这一战略一度是成功的。然而，微处理器的面世改变了这一切。计算机行业开始出现分工趋势，芯片、存储器、硬盘、键盘、软件、显示器、操作系统等都由专门的企业提供（我们将在第13章分析计算机产业的垂直分工问题）。随着台式计算机的日益普及，IBM的台式计算机由于竞争对手的大肆效仿和Windows-Intel技术的冲击，已经逐渐失去了竞争优势。面对这种局势，IBM应该何去何从呢？当时，在公司内部以及华尔街的分析人士之间有一种主导观点，认为IBM的一体化程度太高了，而新产业结构的分工特征日益鲜明，因此IBM公司应该打破固有的运作模式，并采用分工模式。郭士纳来到IBM公司之际，各部门正准备独立发行股票。

　　郭士纳在研究了局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。他宣布，IBM需要提高一体化程度，但是这一次的核心是解决客户问题，而不是硬件平台。最主要的阻碍是公司内部缺少协调，灵活应变能力不足。基于这种分析，改革的指导原则就变成了充分调动IBM公司与众不同、实际上也是独特的优势。IBM公司利用品牌影响和专业技能，针对客户的信息处理问题提供特定的解决方案，根据实际需要采用外部渠道供应的硬件和软件。简单地讲，其主要增值活动将从系统工程转向咨询，从硬件转向软件。无论是“一体化已经过时”的观点，还是“熟悉IT产业各方面是我们的独特能力”的观点，都只是局势分析结果，而算不上战略。但是这些分析结果却发挥了先导作用，是各种后续行动赖以开展的前提。

　　指导方针

　　指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。凯南的遏制政策和郭士纳全面调动IBM资源解决客户问题的措施都是指导方针的典范。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。

　　好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。比如，美国富国银行的企业愿景是：“我们竭力满足客户的所有金融需求，帮助他们实现财务成功，成为主要的金融服务供应商，成为美国知名的大公司。”

　　这种“愿景”传达出该公司的宏图大志，但它不是战略或愿景，因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。富国银行名誉主席、前首席执行官理查德·柯瓦希维奇非常清楚这一点，并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。也就是说，富国银行出售给某一位客户的金融产品越是与众不同，就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。反过来，这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。与该公司的企业愿景比起来，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。

　　你可能会发现，很多人都在使用“战略”这个术语来描述我所说的“指导方针”。但我认为，将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。

　　一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。和一个杠杆的机械效益能够将力量放大数倍一样，战略优势也能将资源利用效率或者行动效率放大数倍。需要注意的一点是，并不是所有的优势都是竞争性质的。在非营利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势。

　　当前在制定竞争战略的过程中，一种十分常见的情况就是迫不及待地描述竞争优势的具体来源。更低的成本、更好的品牌、更快的产品开发周期、更多的经验和关于客户的资讯等，都可以是竞争优势的来源。这种认识是正确的，但要从更加广阔的视角来看待问题。一个好的指导方针本身就是竞争优势之源。

　　好的指导方针产生优势的手段包括：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥（这些优势之源将在第6章进行详细讨论）。

　　比如，郭士纳“为客户提供问题解决方案”的指导方针固然依托于IBM公司在数据处理领域具有的世界一流的先进技术和经验，但该方针消除了IBM公司在采取哪些行动、以哪种方式参与竞争以及如何布局组织结构等方面可能出现的不确定性，而且IBM公司在这种方针的指导下开始协调并调动该企业丰富的资源，以集中应对某些方面的挑战。

　　为了更加仔细地考察优秀的指导方针具有哪些作用，我们以斯蒂凡妮的思想变化历程为例进行分析。她是我的一位朋友，在街角经营一家杂货店。店里的一切决策都是她做出的，她几乎包揽了店里的一切事务，自己做账、管理店员，时而还会亲自做收银工作。几年前，她向我讲述了她面临的一些问题：她当时正在考虑是维持较低的价位，还是提供价位较高但较为新鲜的有机食品。她应该着手储存大量的亚洲特产以供应居住在这个地区的亚裔学生吗？她应该延长杂货店的营业时间吗？培养一批热情友好、熟悉常客的员工究竟有多重要呢？再设置一个收银台划算吗？让顾客把车停在商店门前的街上合适吗？她应该在当地大学的报纸上做广告吗？她应该把商店的屋顶刷成绿色还是白色呢？她应该每周都增加一些新品供应吗，又该增加什么新品呢？

　　经济学家会告诉她应该采取能够实现利润最大化的措施。这种建议从理论角度讲是正确的，但实际上没有多大用处。经济学教材针对这种情况提供的解决方案很简单：选择能够将收入与成本差额最大化的产出率。然而，在现实世界中，“将利润最大化”这个处方并不会产生多少益处，因为实现利润或将利润最大化的挑战在于结构不合理。即便是街角的杂货店，管理者在做出调整时，也有成百上千个备选方案。如果是一个具有一定规模的企业，管理者更是面临数百万个备选的调整方案。因此，管理者在做决策时面临的局势可能是极其复杂的。

　　经过分析，斯蒂凡妮认为自己面临的挑战是同当地大超市的竞争。这些大超市24小时营业，每周营业7天，而且商品价格较低，那么她要做的就是把顾客从大超市那里吸引过来。她判断主要客源是在附近工作或居住，而且几乎每天都步行经过商店的人。研究了面临的问题和备选方案之后，她断定自己有两个选择：一个是服务于那些对价格比较敏感的学生，另一个是服务于那些对时间较为敏感的教师。这样一来，就排除掉了数千个选择，只要在客户类型中做出选择就可以了，从而大大降低了选择的复杂性。

　　当然，如果同样的方针和行动可以为这两个客户类型提供服务，那么二分法就是无用的，就应该被抛弃。在斯蒂凡妮的案例中，这两类客户的差别很大。她的大部分客户都是学生，但是偶尔来店里购物的教师通常购买量比较大。因此，她开始尝试探索“服务于繁忙的教师”的指导方针。经过一段时间的适度调整之后，这个方针得到了进一步的完善，她决定把“忙得几乎没时间做饭的教师”作为商店的主要服务对象。

　　我们没有办法断定这个指导方针是唯一的好方针，或者是最好的方针。但是，如果没有好的指导方针，就没有行动准则可以遵循。没有指导方针，斯蒂凡妮的行动和资源配置可能缺乏一致性和连贯性，彼此相互冲突、相互抵消。更重要的是，采取了这个指导方针，有助于采取连贯统一的行动。考虑到教师忙得几乎没时间做饭这个事实之后，她就发现增设一个收银台有助于在下午5点客流高峰时期缓解压力。在商店前面的街上增加停车位也会产生这种效果。此外，她觉得可以把目前向学生销售点心的货架改成卖高质量的外卖食物。教师与学生不同，不会在半夜来购物，因此不需要营业到很晚。对于工作繁忙的教师而言，只要在他们下班后或午饭时间购物时商店里的员工足够多就行了。

　　连贯性活动

　　很多人将指导方针称为“战略”，对战略的认识就到此为止了，这是错误的。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。

　　付诸行动

　　英士国际商学院是一家位于法国的全球性商学院，它是哈佛大学教授乔治·多里奥辛勤努力的结晶。该学院的图书馆里有多里奥的铜像，上面镌刻着他的座右铭：“没有行动，世界仍然只是一个观念。”

　　在多数情况下，人们之所以急匆匆地采取行动，就是因为他们希望避免很多痛苦的抉择或行动，希望所有理想中的“优先任务”都可以实现。但这种希望其实是很渺茫的。战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。有趣的是，战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径了。

　　***

　　欧洲商业集团（European Business Group）的总裁在伦敦的小镇上有一个独立的私人办公室，就在圣詹姆斯公园西面。我曾经在那里参与探讨该公司的“泛欧洲化”倡议。

　　这是一家生产消费品的公司，具有一个非常复杂的国际化组织结构。该公司有以国别为基础的营销组织，有统一管理的全球性生产业务，有4个产品研发中心，分别位于北美、日本、德国和英国。产品经理负责协调各种活动，但不能直接行使权力。该公司的产品往往为适应国家或地区差异而设计，出现这种现象的部分原因是区域性兼并，另一部分原因则是过于注重地区之间的差异。

　　高级管理人员认为该公司的欧洲业务过于分散，希望充分发挥该公司在生产和营销方面的规模经济效应，实现欧洲产品的“泛欧洲化”，即让同一个产品普遍适用于欧洲各地。为了传达关于泛欧洲产品线的信息，管理层已经花费了大量的时间和精力，并且制定了一些机制予以落实。各国分公司的负责人都进入了“泛欧洲化执行委员会”，每个季度召开一次会议。来自德国和英国的研发人员在两国之间轮值。该公司还成立了一个“新产品”工作组，负责征询所有部门的意见，寻求有利于创造泛欧洲理念和品牌的机遇。执行官的升迁视他们对落实泛欧洲倡议的贡献而定。尽管采取了这些措施，但公司没有出现什么改观。德国和英国的研发人员都声称对方不支持自己，由于该公司组织结构的原因，英德联合倡议一直没有什么进展。

　　在讨论这种情况时，我的客户表现出来的沮丧情绪是很明显的。我停止做笔记，我们起身走向窗前，看着窗外鳞次栉比的小房子。我说：“如果泛欧洲化倡议是最重要的任务，如果你必须在未来18个月内开发出泛欧洲的产品并进行营销，否则一切都要垮掉，那么你会做些什么呢？”

　　他抬起双手，投降似的放到脑后，说道：“首先，我会关闭一个研发中心。他们浪费在争吵上的时间比用于研发的时间还多。”

　　然后，他思考了一会儿又说：“我不妨关闭两个，再从荷兰重新开始。那里有一个市场测试办公室，我们可以以那个办公室为基础。我们可以从英国和德国调过来一些最优秀的人才重新开始，但各国的经理仍然不会赞同泛欧洲的理念。”

　　“各国的经理为什么缺少热情呢？”

　　“哦，每个国家的经理都花了很多年的时间才了解了所在国家的具体情况，根据当地的具体情况制定了特色化的产品和营销计划。他们不相信泛欧洲的理念，比如法国的经理不愿意花费大量的时间去销售他们认为太英国化或太德国化的产品，而且也没有一个真正有吸引力的泛欧洲产品被各国普遍接受。如果有个产品在三四个国家已经大获成功，那么其他国家的人就可能易于接受。但目前来讲，关于究竟要开发什么产品，每个人都有自己的算盘。”

　　“是的，”我说，“他们的职责是把目前这种以国别为基础的体系经营好，而你要推行全新的泛欧洲化倡议。现在，你的做法就像是赶鸭子上架，但这种做法需要很长时间。难道你不需要其他的工具吗？如果推行泛欧洲理念真的那么重要，我觉得你应该知道怎么做。”

　　他回答说：“当然。我们可以另外设立一家自主经营、自负盈亏的分公司，让他们自主决定泛欧洲产品的开发、生产和营销事务。”

　　我补充说：“同时，你还必须对当前以国别为基础的体系进行干预，增加对泛欧洲倡议的预算投入，提拔那些为落实泛欧洲理念做出贡献的人。”

　　我们回到办公室中间，他坐了下来，桌子所在位置代表着权力。他看着我说：“这将是一条异常艰辛的道路，会引起很多人的不满。最好先动之以情，晓之以理，将他人争取过来，而不能强迫他人接受。”

　　我说：“是的。如果泛欧洲理念真的非常重要，真的必须落实，你就必须采取这些痛苦的措施，但只有在非常关键的时刻才应该这么做。”

　　又过了9个月，他才认识到泛欧洲化倡议真的非常重要，并采取措施重组欧洲业务。既要建立起以国别为基础的强大体系，又能落实泛欧洲倡议，同时还不致引起他人的不满，只有充满魔力的方案才能做到，但这种方案其实并不存在。只要战略还停留在想法和理念的层面，那么各种价值观之间的冲突，以及现有组织结构和新倡议之间的冲突就仍然是可以容忍的。只有迫在眉睫、必须采取行动的时候，人们才不得不去判断哪一个问题是最重要的。

　　这位执行官面临的问题主要来自企业组织结构方面，而不是市场竞争层面。但战略的核心元素，即调查分析、指导方针以及连贯性活动适用于任何复杂的情况。在这种情况下，和许多其他情况一样，所需要采取的行动也没什么神秘的。主要障碍在于决策者一味地希望能够以某种方式规避痛苦的抉择。事实上，我们总是希望有个深刻的见解或者非常聪明的方案可以让我们同时实现几个明显冲突的目标，而且还有人不时向我们保证能够做到这一点。然而，战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。

　　连贯性

　　位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。

　　在战争中，最简单的战略就是在左方制造假象，而在右方发起攻击，这需要在时间和空间上进行协调。最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策，这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。即便一个企业享有的优势非常简单而且很基本，比如该公司的生产成本比较低，但如果你仔细分析一下，也能发现很多相互联系、相互促进的指导方针。正是它们的协同作用，该公司的生产成本才能保持低位。此外，你还会发现，该公司只是在某些条件下提供的某一类产品享有低价优势。要想充分发挥成本优势，就需要有很多相互协调的具体行动和指导方针作为支撑。

　　不协调的战略行动要么是相互冲突的，要么是互不相关的。请考虑一下福特汽车公司的情况。雅克·纳赛尔担任福特汽车欧洲分公司的首席执行官兼福特产品开发副总裁时曾对我说：“在汽车行业，品牌是获得利润的关键。”1999年，他升任福特公司首席执行官之后，迅速采取措施收购了沃尔沃、捷豹、路虎以及阿斯顿·马丁。同时，则继续不折不扣地执行公司原先的指导方针，即注重发挥“规模经济”的效应。2000年，福特汽车公司的一位高管告诉我：“在汽车行业，除非每个平台的产量达到100万辆以上，否则就没有竞争力。”因此，收购沃尔沃和捷豹之后，福特汽车公司在同一个平台上生产这两种汽车，从而淡化了这两个品牌的价值，让痴迷于这两个品牌的客户、经销商和售后服务商大为不满。沃尔沃的买家不想要一个“安全的捷豹”，他们想要一个特别安全的沃尔沃，而捷豹的买家也不想要“赛车型沃尔沃”。这两种理念和活动是相互冲突的，而不是连贯的。

　　那么一系列既不冲突也不协调的行动又会是什么样呢？2003年，我同一家公司进行合作。这家公司原先的“战略”是：（1）关闭一家在俄亥俄州阿克伦市的工厂，在墨西哥新开一家；（2）加大广告投放力度；（3）实行全面征集市场反馈信息的计划。现在看来，这些行动可能是很不错的，但它们相互之间是独立的，并没有相互促进的关系。可能每一项行动都需要得到最高级别的领导者批准才能实行，恐怕只有从这个角度才能看出这些活动的“战略性”。我的观点是做这些事情听起来可能是非常有道理的经营管理行为，但其实算不上战略。战略的目的是集中力量应对某一项挑战，其各项行动之间是相互协调的。这种战略的协调性不是由享有审批权的人的薪酬等级来决定的。

　　协调性本身就能创造优势，这是一个深奥的道理。人们常常意识不到这一点，而往往认为协调性就是指在不同方面进行的相互调整。战略的协调性或连贯性不是某种特定的相互调整，而是由指导方针和规划方案给一个行为体系施加的连贯性。更具体一点来讲，战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相吻合、相协调（关于这种获得协调性的方式，我们将在第9章中讲到）。

　　另外一个让行动彼此协调的有效途径就是明确说明一个近似目标。我说的“近似”是指一种充分接近可行性的状态。如果一个目标是明确、可行的，它就有助于针对现有问题采取直接行动予以解决（在第7章中，你将会得到更多关于这种有效工具的信息）。

　　战略是看得见的，具体体现为一个由集中决策体制“施加”的协调行动。当我说“施加”一词的时候，没有说错。这是一种集中决策体制，是为打破一个系统自然的运作方式而强行采取的措施。没有战略之手，这种协调就不会发生，因此也是不自然的。

　　借助集中决策体制进行指导的理念可能会让受过教育的现代人警觉起来。既然大家都知道在分权基础上制定的决策更为有效，那为什么实行集权体制也行得通呢？回顾历史，我们会发现很多集中决策体制的弊端。在现代经济体中，每年有数以万亿计的决策都是在分权基础上做出的，而且这种分权决策体制能够很好地实现某些稀缺资源的有效配置。这样一来，当汽油价格上涨的时候，不需要任何中央计划的指导，人们自然而然就会选择购买节能型汽车。一场飓风过后，需要进行大量重建工作，为了吸引更多的工人前往灾区，工资就会自发上涨，这也不需要中央计划的指导。

　　分权决策体制固然有其优点，但并不是在一切事情上都奏效，尤其是当行动的成本与收益不是由分散的行为体承载的时候，分权决策体制更是行不通。多个组织单元之间，以及目前与未来的成本与收益都有可能不同。如果只有相互协调的决策才能促进收益，那么分权体制实行起来就比较困难。当然，如果集权制度的决策者愚蠢，或者受雇于特殊利益团体，或者做出了错误的抉择，那么集权决策也可能失败。

　　关于集权决策体制的优点，一个简单的例子就是，销售人员喜欢下紧急订单的客户，而制造商喜欢长时间不受打扰地进行生产活动。但是，你不可能同时从事长时间生产与处理出乎意料的紧急订单两项任务。这时，你就需要制定指导方针来解决二者的冲突，让整体获益。

　　一个更大层面的例子是，第二次世界大战期间罗斯福总统协调政治、经济、军事力量打败了纳粹德国，他动用美国资源来支持苏联，这样，在美军登陆诺曼底之前，苏联就能够生存下来，并削弱纳粹德国的战斗力量。其战略中另外一个具有重大影响的元素就是，集中美国的大部分资源首先在欧洲赢得胜利，然后再将剑锋转向日本。这需要在长时间内协调多方面的力量，如果采用分权决策体制，任由美国国务院、国防部、战时生产委员会以及多个军事指挥部各自为政，那就绝对制定不出这两个关键的指导方针。

　　从另一方面来讲，虽然集中决策体制带来的协调性具有巨大的潜在收益，但并不意味着集中程度越高就越好。协调是有代价的，因为这样会丧失专业化带来的好处，而分工协作是有组织的活动中最基本的经济原则。大体上讲，在某件事情上专业化就是不受外界打扰、不承担其他任何任务和日程的情况下长期做一件事情。任何一个协调委员会的人都清楚，协调会打断人们的活动，具有“去专业化”的特征。

　　因此，我们只有在收益非常大的时候才应该谋求协调的指导方针。要求有协调性就需要付出代价，因为这会破坏专业化原则，打破各个部分之间的细微差别，忽视各个部分的反应。好企业的亮点不是让每一件事情都与其他事情发生联系。好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。 全球战略思想研究合集（套装共8册）