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　　第6章 新竞争优势：从战略控制点到生态优势

　　激水之疾，至于漂石者，势也。

　　——《孙子兵法·势篇》

　　巨人们并不像我们想象的那样，他们身上那些看似为优势的东西经常会变成劣势。

　　——格拉德威尔《逆转：以弱胜强的内在逻辑》

　　通过运营一致性构造竞争优势

　　好的战略不仅仅要有“外部一致性”，还要有“内部一致性”。如果能够做到这两个“一致性”，你的战略就是一个“好战略”：识势顺势，通过外部一致性获得差异化的战略定位；谋势造势，通过内部一致性获得强大的竞争优势。

　　企业必须为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值，这就是竞争优势的核心密码。归根结底，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由企业各种各样的运营活动导致的。这些运营环节包括采购零部件、生产组装产品、配送安装调试、构建销售网络等等。迈克尔·波特为我们提出了“价值链”模型，告诉我们以下战略原理。

　　·基于战略定位，积极设计价值链的各个环节，推动运营活动能够充分反映战略定位，与战略定位保持匹配上的一致性。

　　·在价值链的各个环节，寻求驱动“低成本优势”或“高价值优势”实现的驱动因素，并进行详细评估，推动这些驱动因素更加强劲。

　　·在运营中，通过磨合和改进，不断提升价值链各个环节之间的流畅性和相关性，让它们环环相扣，彼此增强。

　　世界上第二大基金管理公司美国先锋集团的全球资产管理规模高达3.8万亿美元，横跨共同基金和养老投资产品等多个领域，其竞争优势便是低成本。先锋旗下股票基金的平均营运费率约为0.27%，远远低于其他基金公司的水平，同时每年下降3亿美元，那么先锋基金是如何做到这一点的呢？这时就可以借助“价值链模型”来挖掘、寻求各种“降低成本”的机会，这些机会都是竞争优势的源泉，企业一定不能让这些泉眼干涸。

　　·在营销环节，先锋基金很少花钱做广告，主要依靠顾客口碑带来新客户。

　　·在销售环节，先锋基金取消外包的中间销售商和基金的销售费用，直接发行基金，节省了佣金。

　　·在产品环节，大力发展被动投资式基金，注重债券和股权指数基金，将投资组合的交易率降到最低。

　　·在人力资源管理环节，不用高薪吸引资金管理人员，甚至一度高管人员不享受头等舱。

　　·在服务环节，取消了购买基金时必须支付的销售佣金；为了避免投资者在众多个体基金中盲目孤立地选择，它以庞大的个体基金库为投资标的，通过将产品系列化、细分化满足了投资者的不同需求。

　　战略是为了获得竞争决胜的“一致行动”，一堆没有内在逻辑、松散堆砌的行动清单并不是战略。这从另一个角度阐述了战略的重要意义：战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展开，支撑战略定位。如此，你就能够形成强大的竞争优势，可以大幅削减成本或者增加客户感知的高价值，同时能够提高竞争对手的模仿门槛。

　　盲目对标是对战略的最大伤害

　　随着竞争的加剧，越来越多的企业开始不断探索，希望能够打造难以模仿的强大竞争优势。一些企业也开始使用“价值链”模型：首先画出本企业的价值链，然后围绕价值链的各个环节找到标杆企业的最佳实践，开始“对标”，找差距、求改进。

　　其实，这是一种常见的误区。价值链模型是一个强大的战略制定工具，但在现实中很多企业却把它用作运营改善工具。在当下的管理实践中，“对标”是对战略的最大破坏！我并不完全否认对标的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位开展起来。

　　在“对标”思潮的推动下，很多高管层开始狭义地理解“竞争优势”，以为所谓的竞争优势就是在某一个运营环节比竞争对手“做得更好”。“做得更好”好像是参与竞争的全部意义所在。

　　很多公司经常自豪地宣称它们是行业里“最好的”，产品是“最好”的，或者提供的服务是“最好”的。“争做最好综合征”尽管激情四射，但是，却反映出了大家对战略认知上的浅薄和曲解。

　　如果你想胜出，很显然你应该争做最好。很多人的直觉都认为这是非常正确的道理，但事实并非如此。让我们看一看哈佛商学院关于酒店业床具大战的教学案例。就在威斯汀酒店投入数千万美元推出了酒店业第一张品牌床“天梦之床”不久，它的竞争对手们很快就做出了回应：希尔顿酒店在旗下所有连锁酒店中都推出了“恬静之床”；万豪酒店更是斥资大约1.9亿美元，把所有床铺换成了“朝气重拾系列”；凯悦酒店则推出了“凯悦豪华睡床”；皇冠假日酒店则推出了“优质睡眠计划”服务。到了2006年，“酒店业床具大战”总算是接近尾声，大家都陷入了博弈论中的“囚徒困境”：大家都在努力做到最好，但是最终的结局却是对每一个人都不利。

　　在最高优先级之下，价值链不是要和对手比谁做得更好、效率更高，而是要和自身的竞争战略去比，是否和战略定位保持了一致性。既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。因此，你要学会“取舍”，决定在竞争中不做哪些事情。这就意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来与低成本战略定位保持高度一致，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的高端顾客。

　　《孙子兵法》讲：“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这句话其实是告诉我们，我们常常讲的“木桶理论”是在误导你的战略思维。成功的战略是靠加长最短的木板吗？不是，是靠把最长的木板做得更长。最长木板，是我的强项；最短木板，就是我的弱项，弱项就是弱项，要承认和学会容忍自己有弱项。

　　最后，战略大师迈克尔·波特告诉我们，在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。请你想一下，汽车有最好的吗？超市有最好的吗？比如，沃尔玛数十年来一直是大型超市领域的大赢家，为客户提供“天天低价”；但塔吉特百货也是一大赢家，它吸引着那些既想要低价又渴望优雅的顾客。双方的战略定位，无论是在“在哪竞争”还是“如何取胜”上差异都很大。这两家企业跑在不同的跑道上，但都成了大型超市领域的大赢家。

　　逆转：以弱胜强的内在逻辑

　　说到沃尔玛，我们需要想一想沃尔玛为什么能够崛起。“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势，但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的呢？

　　任何组织都有一个从小到大的发展过程，竞争优势也不是一天能够形成的。卓越的战略家，在组织成长初期处于总体弱势状态的时候，也能够创造出竞争优势，上演“大卫打败巨人歌利亚”的战略传奇。

　　这是一个《圣经》故事：巨人歌利亚是腓力士将军，带兵进攻以色列军队，他拥有无穷的力量，所有人都不敢应战。牧童大卫发现了歌利亚的一个关键性劣势：他的盔甲没有覆盖前额这个关键部位。大卫充分发挥了他具有灵敏速度和弓射技能的优势，导致歌利亚在体型和力量方面的固有优势毫无用武之地，他用投石弹弓打中歌利亚的前额，割下他的首级，大卫后来统一以色列，成了著名的大卫王。

　　这是一个典型的处于明显弱势地位一方战胜了处于明显优势地位一方的故事！它告诉我们，竞争优势总是相对的，战略就是利用己方的相对优势攻击对手的相对劣势，而关于优势和劣势的先入之见往往是错误的。

　　战略思维通常意义上就是一种思辨思维，比如很多人都认为这是一项劣势，但具有战略思维的人却认为这是优势，或者你能够很轻松地将劣势转换为优势；同理，很多人都认为的优势，换个全新的角度来看，其实是劣势。

　　几乎每个人都知道毛泽东的“农村包围城市”的战略方针，但是这一战略方针背后的战略原理是什么？刘伯承元帅一语中的：“毛泽东的战略是以面对点线的战略，而蒋介石的战略是点线对面的战略，我们的面越宽越好，越能包围点线。”

　　虽然就每块孤立的根据地而言，可能处于国民党军队的包围之中，但是若能把各块根据地联系起来，解放军就可以把对方包围在点线上，这就形成了中国战争独特的“面势”制约“点势”和“线势”的宏伟态势。为了不断强化这样“以面抗点”的比较优势，毛泽东总指示要开辟更多的根据地，并加强各个根据地斗争的互相配合，使之逐步连成一片。

　　我们再来看看沃尔玛。在大型超市领域，一直有一个根深蒂固的观点：“大型超市所在地区至少得有10万人口。”的确是这样，不然的话，货品卖给谁呢？刚刚走入创业正轨的沃尔玛，却一直把大型超市开在仅仅拥有1万人口的偏远小镇。

　　其实，沃尔玛并没有突破根深蒂固的传统观点。但是，沃尔玛却突破了对门店的定义，在创始人沃尔顿的眼中，沃尔玛的门店并不是单一门店，而是一群门店，这些单一门店结成了一张网络，以“面势”对抗“点势”，将劣势转换为优势！沃尔玛的战略和毛泽东的谋略是一样的！

　　长期坚持分散经营并取得巨大成就的凯马特，就像歌利亚看待大卫一样，对沃尔玛不屑一顾：沃尔玛规模没有自己大，开店的位置极差。沃尔玛的劣势是单店规模和门店位置，但是通过整个网络的供应链管理能力，沃尔玛把劣势转化为优势，这如同大卫射出去的小石子一样，对处于优势位置的凯马特产生了极大的战略冲击力。

　　平台战略：将价值链变成价值网

　　沃尔玛干掉了曾经第一的凯马特，那么谁又会干掉沃尔玛呢？

　　2016年3月31日，阿里巴巴集团宣布正式成为全球最大的零售体，阿里巴巴旗下的淘宝、天猫用了13年的时间就打败了用54年将传统商业发展到极致的沃尔玛，一个新零售时代正式开启的！

　　在军事战略中，无论是防御战还是进攻战，大家都比较喜欢占据高地，高地易守难攻，构成了一种不对称的天然优势。重要的技术变革和商业模式变革，就像地震一样，能够把曾经的高地夷为平地，同时创造出新的高地！

　　这种变革能够打破现有领先者的竞争优势，为新来者创造出新的优势。淘宝、天猫的极速发展，就是充分利用了互联网技术的变革趋势，乘势而为，基于技术构建出全新的商业模式，催生出了全新的平台战略！

　　平台战略是连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，从中盈利的商业模式。世界上实体的销售网络谁能仅用10年的时间做到10000亿的年销售规模？唯有打造平台的淘宝，淘宝上有太多的卖家和买家共同构成了一个具有“网络效应”的生态系统。

　　传统出版社的价值链具有6个关键环节：联系作者版权，编辑成书稿，排版、印刷、装订，进入分销渠道，书店终端展示，读者购买阅读。该价值链效率很低，一本书从作者构思写作到读者拿到书籍阅读，一般需要6~12个月时间，同时产生很多印制成本。起点中文网通过打造平台，开始颠覆传统出版社的价值链：越来越多的作者把自己的作品直接上传到这个网站上，越来越多的读者能够立即海选阅读，每阅读1千字小说费用仅在0.02元左右。

　　平台战略的关键目标是，用好的价值设计吸引双边参与者，激发正确的互动，引起越来越大的网络效应。爱彼迎最初的服务是一张气垫床和一顿早餐，但这既不是旅行者所需的，也非房主希望提供的。其创始团队足足花了2年时间才找到如何让个人住房能以双方都满意的价格，向陌生人放开租赁的具体方法。脸书先在小圈子内试水（将哈佛的学生相互连接），之后把平台开放给大学生，最后供所有人使用。

　　在推动平台战略时，必须深入思考以下关键问题：我们的双边是谁？他们有什么痛点？我们平台的核心价值是什么？如何吸引双边并激发跨边网络效应？如何升级转换成本和管控交易过程？

　　因此，创建平台的关键是先确保参与者的互动有价值，然后再关注规模扩张和指数型增长。Groupon（曾是美国第一大团购网站）和LivingSocial（曾是美国第二大团购网站）都是供零售商向消费者贩卖打折产品的平台，然而它们的成功却只是昙花一现。两家公司都积极扩张，吸引了数百万名用户和数千个零售商，但是一旦零售商意识到，Groupon和LivingSocial的折扣不会引来回头客，就会转移到其他促销网站。结果Groupon的市值从2011年首次公开募股时的180亿美元跌落到今天的不到20亿美元。LivingSocial在2011年以100亿美元申请首次公开募股到2014年年底，其市值已不到2.5亿美元，并最终被亚马逊收购。

　　在产业变革大潮出现时，制定战略的能力就显得弥足珍贵。外生性的技术变革和商业模式变革，提供了弯道超车的机遇，为进攻领先者提供了超级助推力！战略领导者的职责就是尽早洞察出未来变革演进的方向，并充分利用好变革释放的能量，在有可能变成高地的领域集聚资源，饱和攻击，牢牢占据新的战略高地。

　　生态优势：从战略控制点迈向生态圈

　　阿里巴巴旗下的淘宝，通过平台战略获得了快速发展，持续繁荣积累起了大量的卖方和买方，它们之间的交易记录、支付信息、物流过程、信用数据、行为数据都成了阿里巴巴的大数据资产。

　　基于此，阿里巴巴从“淘宝”这一枢纽出发，衍生出了支付宝、余额宝、阿里云、阿里广告、菜鸟物流、阿里小贷、芝麻信用、蚂蚁金服等，信息流、物流和资金流全部被打通和融合，诸多业务之间产生了极大的协同效用，相互激发、彼此借力、互生共生，形成了阿里巴巴极其强大的生态圈。

　　传统上我们讲竞争优势，经常聚焦于企业内部所能掌控的“战略控制点”。在战略工作坊，我经常带领企业高层做一个讨论题：得（）者得天下！

　　构建竞争优势，不妨做一道填空题，用一个词来概括这个行业的战略控制点是什么，在哪里。例如，制造业是得规模者得天下，战略咨询行业是得合伙人者得天下，大宗商品销售行业是得资源者得天下。

　　同一行业在不同发展阶段的战略控制点也是不同的。例如，整个手机行业的战略控制点是不断位移的：技术（摩托罗拉时代）、品牌和规模（诺基亚时代）、成本（TCL等中国品牌快速崛起）、智能手机（苹果时代）、智能手机普及后的成本（OPPO等中国品牌再次崛起）。

　　战略控制点多种多样：20%的成本优势（富士康制造）、独特资源（戴梦得的钻石矿品）、品质或技术领先（格力空调）、专利技术（辉瑞万艾可）、技术领先一步（英特尔）、强大的品牌文化（迪士尼）、牢固的客户关系（华为全面解决方案）、赢家通吃的市场份额（微信和滴滴）、产业链（中粮）、拥有标准（高通和ARM）等等。每一种战略控制点都有助于公司保有自己的利润池，并防止利润池被竞争对手和客户力量侵蚀掉。

　　战略控制点很重要，但是其思维局限于企业内部。竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还可以来源于对外部资源的有效利用，这种优势被称为“生态优势”。

　　与内生的战略控制点不同，生态优势强调“外部关系”，不追求“为我所有”，而是“为我所用”：腾讯并不拥有微信平台上公众号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；苹果公司通过苹果软件商店构建了一个庞大的生态系统，聚集了大量的应用软件开发者，应用程序从最初的500款增长到200多万款，应用的下载次数高达1300亿次。

　　阿里巴巴所打造的生态圈可谓是最强大的“竞争优势”。这个生态圈犹如马云经常谈论的“太极”哲学，阴阳互生，虚实相宜，在整合统一中生生不息。在阿里生态圈之内，各个企业往往占据枢纽位置，不是各自为战，而是协同共生，又互为犄角之势以抵抗外来势力进犯，同时还可以快速进攻，形成一个强大的竞争护城河和庞大的联合舰队。

　　哈佛大学著名教授钱德勒在其著作《规模与范围：工业资本主义的原动力》中告诉我们，工业时代的主要驱动力就是规模经济和范围经济。“规模经济”就是通过大规模生产提高生产效率，降低成本，甚至产生垄断来获得市场。“范围经济”即由厂商的范围而非规模带来的经济，它同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和。简言之，规模经济就是在战略上做大，范围经济就是在战略上做多，这是很多公司的战略逻辑。

　　从工业时代到互联网时代，竞争优势的源泉也从规模经济、范围经济过渡到“网络经济”：只有一名用户的网络是毫无价值的，随着用户数量的增加，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得更大的价值，网络的价值呈几何级数增长。

　　从阿里巴巴到腾讯，从谷歌到苹果，无一例外都在构建它们的生态优势，打造生态圈战略！正如马云所言，“我们是一家通过持续推动技术进步，不断拓展商业边界的企业……互联网给了我们一个千年一遇的机会，让我们能在中国建立一个全新的商业生态系统……这个复杂的生态系统注定不会呈现简单的商业模式。同样，因为我们的复杂系统，也让竞争者不能轻易模仿。”

　　为何生态圈战略会如此受这些大型企业的重视，因为生态圈战略具备了规模经济（用户基数）、范围经济（协同互生的多元化业务组合）和网络经济（平台战略所激发的双边用户呈指数增长）的三重优势叠加！

　　实现指数型增长的“杠杆资产”

　　很多人难免会有这样的疑问，生态优势战略是不是大公司的专利战略？毕竟大部分论述生态战略的成功案例都是关于苹果手机、阿里巴巴等大型公司的。其实这是一个误解，生态战略并不是大型公司的专属，也是中小公司寻求战略性崛起的制胜法宝。

　　生态战略多种多样，主要有以下类型：集中型生态圈、开源型生态圈和社区型生态圈。

　　·集中型生态圈的典型代表就是英特尔、微软等企业主导的生态圈，这类生态圈的典型特征是：存在一个或两个规模大、实力强的核心企业，占有整个生态圈绝大部分利润，比如微软和英特尔就组成了“WinTel”联盟。集中型生态圈不鼓励多样性，就好像紫红色的千屈菜，最初被引入北美洲是为了增加植被的色彩，结果它使大片的土地都变成了紫色。

　　·开源型生态圈可以用一句话来形容：“失败者建立的是有围墙的花园，成功者建立的是公共的场所。”开源型生态圈是用户创新、大众创新、协同创新的集大成者。安卓就是这一典型，它不仅仅在智能手机领域免费开源，微波炉、洗衣机、智能家居等产品也开始被“爱彼迎化”。特斯拉也正在努力打造开源型生态圈，2014年6月特斯拉宣布将与同行分享其所有技术专利。因为马斯克非常清楚，特斯拉真正的竞争对手不是其他品牌的电动汽车，而是每天如滔滔洪水般出厂的燃烧着汽油的汽车。

　　·集中型生态圈偏于封闭，开源型生态圈过于开放，两者各有利弊，而社区型生态圈居于中间。ARM是社区型生态圈的典型，它完全是一家轻资产公司，从没生产过一颗芯片，其背后的生态圈却非常大：全世界每卖出一部智能手机，里面就有5~6颗芯片使用ARM专利。ARM在订立了专利的共同标准、共同模式以后，又把创新的自主权交给了生态社区里面的公司，从而充分保证了客户的自主性和可控性。ARM的案例生动地告诉我们，生态战略非常适合快速增长的中小公司，而绝非大型公司的战略专利。

　　阿基米德曾经讲过，给我一个足够长的杠杆和一个足够牢固的支点，我可以撬动地球。充满智慧的战略设计，就是要找到这个杠杆和支点！通过有效的生态战略设计，很多外部资源就能成为你的“杠杆资产”！

　　诺基亚曾斥资81亿美元收购了Navteq（该公司是道路交通传感器行业的主导者），通过该公司诺基亚可以进入地图定位领域，控制移动及了解本地在线信息。同期，来自以色列的Waze公司创立，与Navteq公司大量投资于道路交通传感器硬件不同，Waze找到了广泛而有效的“杠杆资产”：利用用户手机上的GPS传感器来获取交通和位置信息。

　　在短短两年时间内，Waze的数据量就赶上了Navteq的数据量，4年之后，Waze的数据量更是达到了对手的10倍。更为巧妙的是，Waze既无基础设施，亦无硬件，员工也不足100人，2013年6月，谷歌以11亿美元买下了Waze。

　　Waze与Navteq的案例放在一起，反映了两家公司在对待“拥有资产”这一概念上的根本差异：Navteq的增长速度受制于大量资产的投入和资本支出，仅仅能够实现资产投入驱动的线性增长；而Waze是借用了“并不拥有的资产”，充分利用了本就安装在用户智能手机上的GPS，实现了指数型增长。

　　Waze和ARM的案例告诉我们，从生态圈战略的本质上讲，它天然更适合快速成长的小公司。与大公司相比，小公司“资源不充足”的情境更为强烈。在这种情况下，小公司在战略上就迫切需要借力，借助“杠杆资产”实现跨越性成长，在5年内实现至少10倍的指数级增长。

　　基于生态战略视角，致胜的关键不是你自己拥有多少资源与能力，而是你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，进入什么样的能量级轨道，联结多大的能量场。

　　大公司死于自我和封闭，小公司活于协作和开放。对于很多企业而言，管理合作比管理竞争更重要，赢得未来的关键，不取决于你消灭了谁，而取决于你团结了谁。通过团结和统一战线，以连接、交互更多的资源，集聚更多的能量，形成战略成长的新势能与发展平台，寻求裂变式与聚变式新增长，打造指数型组织。 全球战略思想研究合集（套装共8册）