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　　第三模块

　　能力视角

　　打造落地战略的组织能力

　　第7章 跨越战略和实施间的鸿沟

　　第一次鸦片战争注定要失败的，因为开战前，整个广州都在说：“皇上要和洋人开战了！”

　　——教授 金一南

　　公司“说的战略”和“做的战略”经常差异很大，因为资源配置不一致，而高管层的时间精力是最大的资源错配。

　　——英特尔创始人 格鲁夫

　　董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”

　　我们需要把战略区分为两类：一是董事长“宣讲的战略”，二是员工“行动的战略”。“宣讲的战略”是指公司以书面形式所正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；“行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司企业文化和业务流程中，只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。

　　有意思的是，“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致，而且实际上还存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。正如英特尔创始人格鲁夫曾说，“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。

　　哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授和我们分享了一个非常有意思的案例：索诺声（SonSite）公司是一家生产手提式超声波诊断仪的医疗设备公司，他们生产的诊断仪很小，有望成为该医疗生态业的革命性产品。

　　在手提式诊断仪发明之前，专家们只能通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振成像等大型设备为病人提供更详细的身体检查，但这些设备既大又贵，索诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它外型小巧，价格低廉，可以成为小型社区诊所医生和护士的好帮手。

　　索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫“Titan”，就像笔记本电脑一样大。另外一种叫“iLook”，它比Titan的一半还小，更方便携带，功能更简单，价格也只有Titan的三分之一。索诺声公司董事长凯文·古德温认为，iLook产品的前景会非常好，上市才6周就已经开发出了1000个客户。

　　因此，索诺声必须再加大投入，如果不能快速攻占市场，其他公司就会很快跟进和模仿，也许会开发出更小巧且便宜的竞争产品来抢占市场，这样索诺声公司也许会从市场的先行者沦为先驱者。董事长古德温非常希望听到来自市场最前端客户的反馈，他决定和公司业绩最好的销售经理一起去拜访客户。

　　古德温在这次拜访中被上了非常重要的一课。这位销售经理一坐下，就给客户推销Titan，他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后，古德温有点儿坐不住了，他只好对这位销售经理说：“介绍一下iLook吧。”古德温催促这位销售经理，但这位销售经理完全没有注意到，他只是继续讲Titan的优点。

　　古德温等了几分钟，几乎以命令的口吻对销售经理说：“把那个iLook从你包里拿出来！”结果这个销售经理依然置若罔闻。这是怎么回事呢？为什么一家公司的销售经理竟然完全不听董事长的指示？这个销售经理并不是有意要反抗古德温。其实，他是完全按照公司的要求来做的——销售那些能给公司带来高回报的产品。

　　古德温知道，iLook对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会超过Titan取得的成功。但问题在于，销售人员的薪水很大一部分来自提成，奖金高低完全视销售额与毛利而定。卖出一部Titan得到的提成，等于销售5部iLook的提成。

　　换言之，尽管销售人员的一只耳朵已经听到了来自董事长古德温的清晰指示，但是绩效薪酬体系的指示却更大声地向另一只耳朵吼叫：把时间精力配置到高提成的产品上！

　　很多企业都在搞KPI考核，但是它们却把KPI中的“K”（Key，极为重要的，关键的）给丢了，KPI变成了PI，以至于KPI考核体系将公司的战略引导到了阴沟里！

　　让资源配置和战略保持高度一致

　　战略确定下来后，如果你不把资源用在你已经决定的战略方向上，那么你的战略就只是一场空谈，再好的战略也不可能变为现实。没有资源配置规划的战略规划是“中看不中用”的。一个战略能否取得成功，资源配置是真正的考验，不适当的资源配置会直接导致公司的战略无法实现。

　　如果资源不是稀缺的，是取之不尽用之不竭，就不需要进行选择和取舍，那么也就没有制定战略的意义！很遗憾，你的时间和精力是有限的、你的财务资源和人力资源也是有限的，这就需要你围绕战略进行很好的资源配置。资源越是稀缺，就越需要战略来指导如何优化配置这些稀缺资源。

　　在组织中，关于战略的一切，在进入资源配置阶段之前，都只能是个“意图或想法”，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司不同的事业部、不同的产品线、不同的区域市场、不同的研发项目、不同的流程优化等，都想得到人、财、物方面的优先重视，因此彼此相互竞争，哪一个该优先考虑，哪一个该变成实际上可以执行的战略，全靠高管层的资源配置决策。

　　如何让资源配置更加工具化呢？为此，几乎人尽皆知的BCG矩阵便诞生出来了。BCG矩阵告诉我们，所有的业务都可以分为四大类：金牛类业务，它们仅仅需要很小的再投资，却可以给公司带来源源不断的现金流量；瘦狗类业务，食之无味弃之可惜，消耗公司大量资源但几乎无利润；问题类业务，在大部分情况下都是现金的饥渴者，投资还是放弃，的确是一个艰难抉择；明星类业务，它的相对市场份额不错，但是需要不断投入，只有这样其增长才能赶上甚至超越行业的增长速度。

　　所有的业务要么最终成为金牛类业务，要么沦落为瘦狗类业务，这完全取决于这一业务在市场增长变缓之前能否获得领先的市场份额。为了实现可持续增长，企业必须不断优化业务结构，改善资源配置，获得业务组合间的乘数效应，使现金流达到最佳状态。

　　曾经的GE有多达43个事业部，从飞机发动机到咖啡器皿，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。从1960年到1970年，GE投资回报率锐减，每股收益率也没有增长，利润大幅度跳水。BCG矩阵的兴起让GE看到了希望，决定运用BCG矩阵优化业务组合。

　　当战略规划部把诸多业务放到BCG矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部申请更多的资源；大家也都不愿意做金牛，因为金牛要上缴很多的现金。同时，BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量就得出结论，这似乎有点太单薄，会产生错误的战略判断。

　　GE开始改造BCG矩阵，推出了自己的资源配置工具GE矩阵。GE不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”。

　　·行业吸引力：通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等进行综合衡量。

　　·业务竞争力：通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等进行综合衡量。

　　以BCG矩阵、GE矩阵来指导公司的资源配置，还需要注意一大隐患：在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起整个公司做强、做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力，如此，公司的核心竞争力建设必然是支离破碎的。

　　因此，高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，即以“能力组合”为框架。这就需要确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力及这些核心竞争力是由哪些相关技术或能力要素组成的。基于此，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员，打破“人才私有化”，打破事业部之间的核心资源/能力无法流动和共享的壁垒。

　　公司的战略重点不是经理人的经营重点

　　我们在前面和大家分享了富士和柯达的不同命运，无论是富士还是柯达都看到了数码相机对胶卷行业的冲击，它们在战略上也做了很多业务的创新和探索。但很遗憾，正如富士的CEO古森在他的新著《灵魂经营》中总结道：“这些创新的项目研究，大多数都以失败告终，最主要的原因是胶卷行业利润率高、市场占有率大的核心业务还在继续创收……新领域的业务项目一般都不能马上获得收益，即使创收，也无法和胶卷行业的利润相提并论，因此，轻视开拓新的业务领域的意见仍然占主流。经营决策层放弃了对新领域研发项目的投资。”

　　类似富士战略执行的烦恼同样让IBM董事长兼首席执行官郭士纳痛苦。郭士纳想让IBM这头大象跳起舞来，实在是太难了！1995年，他在上任2年后开始提出IBM的新5年战略：向客户提供全面解决方案、抓住互联网和电子商务产业发展的趋势。到了2000年，IBM的财务状况已经趋于稳定，可营业收入增长率仅为5.7%，远低于同期的互联网高科技公司。

　　新任的首席战略官哈罗尔德教授发现：IBM之所以总是失去增长机会，是因为它虽然开发了很多新技术和新产品，但是这些新业务都没有成长起来。比如，IBM研制出了第一台商业路由器，思科却是这个领域的霸主；IBM很早就开发出了语音识别软件，但Nuance（专门从事语音识别软件的一家公司）却后来者居上。IBM拥有高影响力的品牌，也有遍布全球的销售队伍，而且技术领先，但很遗憾，这些优势在新业务面前没有任何用武之地。

　　为什么IBM的新业务都会失败呢？

　　哈罗尔德教授开始组建了8人工作小组，深入调研IBM在过去5年内到底做错了什么？或者是没做什么？通过深入的研究，哈罗尔德教授发现了一个神奇的组织行为学定律：公司的战略重点往往不是经理人经营的重点。

　　公司的战略重点是面向未来3~5年的行业布局，而经理人的经营重点是面对当下3个月或1年的的绩效考核和经营损益表；公司的战略重点是关于新兴业务和新的增长点，而经理人的经营重点是关于现有的业务和运营改善。在大多数公司中，那些赚钱最多的业务部门的领导者有着“资源配置”的绝对话语权，这些人可没有兴趣将资源投入到新业务中。

　　任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。如图7-1所示。H是地平线Horizon的首字母，三个层面就是三个成长的地平线，意味着公司业务组合的“时空结构”：从业务的“空间结构”来看，核心能力能够覆盖到其他的业务衍生，所有业务都能够相互关联形成“众星参北斗”的态势；从业务的“时间结构”来看，新兴业务、成长业务、核心业务之间能相互接替，形成鳞次栉比之势。

　　图7-1 三个成长的地平线（Horizon）

　　哈佛商学院著名的创新大师克莱顿·克里斯坦森在其名著《创新者的窘境》中指出，面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。这句话的含义意味深长，因为大型公司第一层面的核心业务往往非常成功，积累了很多好的管理制度和管理文化，形成了强有力并且非常牢固的“资源配置、管理流程和价值观”，以打造核心业务在市场上的核心竞争优势。

　　在面对这些新兴业务时，公司的管理层不由自主地就把管理核心业务H1的方法用来管理新兴业务H3，这样很容易就把新兴业务给管死了。比如，一家大公司往往要求新业务或新产品的毛利率必须达到35%以上，这样的资源配置价值观就会促使中层管理者否决毛利率低于30%的创新提案；或者，如果新业务连续两年都没有盈利，其在公司中的地位就会大打折扣，管理层往往开始大幅削减资源投入。

　　IBM董事长郭士纳深刻领悟到了这一点。1999年9月的一个星期天，郭士纳正在家中阅读月报，他发现了深藏于字里行间的一句话：迫于当前季度盈利的压力，生命科学计算的一个新项目的资源配置被取消了，尽管郭士纳在战略上非常重视这一项目。首席战略官哈罗尔德经过深入调研发现这种情况在企业高管中非常普遍。

　　如何改变这种局面，克莱顿·克里斯坦森给出了自己的建议：让围绕新技术或新市场的创新业务全部独立出去，不受主流客户和主流业务的左右。根据这一建议，IBM建立了新兴业务H3管理体系，并依据H1、H2、H3不同业务的战略属性，设计出有针对性的组织管理、资源配置和业绩管理，如图7-1所示。

　　谷歌的解决方法是“70/20/10法则”，谷歌董事长对此的阐释是：“我们将70%的时间用在核心的搜索和广告业务上；20%的时间放在与之相关的周边业务上，如谷歌新闻、谷歌地图、谷歌人文地理；剩余10%的时间用于开发全新业务。”这个原则确保了核心业务占有大部分资源，蓬勃发展的成长业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定程度的支持，避免成为预算削减的牺牲品。

　　旧组织无法执行新战略

　　战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！很多企业在战略落地中都忽视了调整组织结构，战略一经调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！这是著名管理大师钱德勒在对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行深入研究后所总结出的黄金定律。

　　斯隆在通用汽车公司多品牌战略的指引下，开始成立“事业部”。在新战略和新组织的驱动下，通用汽车在短短的4年时间内，就超过了福特公司，成为全球销量第一的汽车公司。通用汽车由此成为其他公司的范本，全世界的大型企业纷纷效仿事业部制的组织结构。

　　很多人并不知道“事业部”的来源，该组织模式其实来自拿破仑创立的“师”。拿破仑改组了军队的组织结构，创建了“师”的编制，每个师由步兵、骑兵和炮兵及其他支援单位混合而成，各个“师”在战略行动上有较大的选择自由，彼此相互支援，这样组织就可以获得很高的速度和弹性。斯隆在向拿破仑学习之后，自豪地说：“从此通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间了。”

　　我们在第一模块规划视角中分享了腾讯在2005发布的《腾讯五年战略规划》，根据新战略，腾讯对组织架构进行了第一次大规模调整，借鉴了斯隆首创的事业部制，成立了5大产品事业部。5大产品事业部可以被看成5家独立的公司。这种以产品为基础的事业部架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助腾讯形成了一套非常坚固的产品体系。

　　管理学教授格雷纳在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”很快，这种组织架构也为腾讯带来了诸多困扰：组织决策复杂、层级过多、关系混乱、各自为政；各事业部产品依赖QQ作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，破坏了QQ的用户体验，也导致创新不足；移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰地划归到某一业务系统中。

　　面对新需求、新技术和新业务模式层出不穷的市场环境，2012年5月18日，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整。这是继2005年之后腾讯的第3次组织架构调整。

　　2013年，微信宣布其月活跃用户数达到了3亿，超过了中国电信和中国联通的用户总数。2014年5月，腾讯进行了第4次组织架构调整。此次最大的变化是撤销了电商业务，微信独立成军，成立了微信事业群。由此，腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的组织架构。

　　企业成长存在“组织天花板”现象，如果说市场空间是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。

　　腾讯为了突破组织的天花板，不仅仅定期调整组织结构，还推动了很多组织创新，比如允许适度组织冗余，鼓励内部竞争、内部试错。正如马化腾所言，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件。腾讯的组织创新告诉我们，并非所有的组织冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功。

　　从逻辑顺序上讲，战略先于组织；但是就重要性来讲，组织胜于战略。因为，战略容易模仿，组织难以复制。战略的脆弱性就是你无法阻挡竞争者模仿复制，组织体系则不然：组织体系是非常复杂的一个系统，包括了结构、流程、岗位、制度四大硬件系统，以及传播网络、决策网络、文化网络、协同网络四大软件系统，这些是经过长期进化而成的，很难被竞争者复制。

　　正因为如此，才形成了“组织惰性”极大的局面。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战现有组织。 全球战略思想研究合集（套装共8册）