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　　第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进

　　当你碰到一艘总是会漏水的破船，与其不断白费力气地去补破洞，还不如把精力放在如何换条好船之上！

　　——投资大师 巴菲特

　　我们总是高估在一年或两年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。

　　——比尔·盖茨

　　在什么赛道上赛跑

　　巴菲特从1962年开始购入伯克希尔纺织公司的股票，到1965年，巴菲特共投入1400万美元，获得该纺织厂70%的股权，并担任了董事长。当时的伯克希尔纺织厂约有4700台织布机。后来巴菲特卖掉了这家纺织厂，他反复讲：收购那家纺织厂是个巨大的错误！

　　巴菲特在1977年致股东的信中写下了他的顿悟：“纺织业管理层相当优秀，但只能获得微薄的利润。管理层一再学到的就是，要选择顺风的产业环境，不要选择逆风的产业环境。”在1980年致股东的信中他再一次强调：“当一个赫赫有名的经营者遇到一个逐渐没落的夕阳产业时，声誉不变的往往是那个虚弱的产业。”

　　这就是巴菲特著名的“划船论”：你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要。当你碰到一艘总是会漏水的破船，与其不断白费力气地去补破洞，还不如把精力放在如何换条好船上！

　　2003年的雷军非常遗憾，他没有早一点儿领悟到巴菲特的“划船论”，他感慨道：“金山在20世纪90年代还很火，1999年互联网大潮起来的时候，我们却忙着做WPS（Word Processing System，文字编辑系统），忙着对抗微软，无暇顾及其他。到2003年时，我们再环顾四周，发现我们远远落后了。作为CEO，我每天都在想，是什么地方出问题了，是团队不够好，是技术不行，还是我不够勤奋？”

　　雷军是中关村IT领域的元老，早在他担任金山公司总经理之时，马化腾、丁磊等人刚从学校毕业，李彦宏还在美国念书，马云为筹办中国黄页还在北京到处碰壁。后来居上的马云、马化腾和丁磊深深激发了雷军战略复盘的决心！

　　雷军的战略复盘沉淀为两句话：不以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰；不要逆势而动，找到风口，要顺势而为！战略复盘之后的雷军在2010年4月创办了小米手机，进军移动互联网领域，开始乘势而上，仅仅不到5年，小米手机在2015年的销量就超7000万台，进入手机行业的第一阵营！

　　巴菲特的“划船论”也启发了红杉这家投资公司。红杉资本的投资理念是“下注于赛道，而非赛手”，通过对行业趋势的前瞻性判断，选择最有前途和投资机会最好的领域去投资，买下最好的赛道。比如，红杉中国自2007年就开始布局电子商务，覆盖范围包括阿里巴巴、京东、唯品会、聚美优品和美丽说。

　　巴菲特在1977年致股东的信中阐释了“产业选择”的重要性，之后不久，哈佛大学一名年仅32岁的年轻教授对巴菲特命题完成了深入而系统的思考。到底是什么因素决定了有的行业是利润的绿洲，而有的行业却是利润的沙漠？这位年轻的教授于1979年在《哈佛商业评论》上发表了他的系统思考成果——《塑造战略的五种力量》一文。

　　此人就是哈佛商学院著名的战略大师迈克尔·波特，“产业五力模型”就此诞生，拉开了“以产业思维制定战略”的序幕。建立产业思维和产业认知，已经是高管层的基本功和必修课。如果这堂必修课没上好，这个基本功不过硬，企业制定战略时必然会茫然无措或误打乱撞。

　　塑造战略的五大力量

　　在迈克尔·波特看来，不同行业的盈利差别以及同一行业的盈利能力发生变化，都是由这5种力量驱动的。尽管气候变化、政府政策、经济周期都会在短期内影响一个行业的盈利能力，但是这5种力量却是决定一个行业长期获利能力的基础性力量和结构性因素。

　　·新进入者威胁。新进入者总会带来新的产能、创新或低价，分割现有行业的“利润池”，甚至完全将其颠覆。苹果突然在手机行业推出了革命性的iPhone，把原来属于诺基亚、爱立信的利润切割完毕。这股力量对整个行业盈利能力的削弱程度，取决于其进入壁垒的高低和预期的抱负。英特尔通过技术专利、产品快速更新和强大的抱负威慑并阻挡着新进入者进入芯片这个行业。爱彼迎通过互联网平台战略进入传统的酒店行业，从一个被忽视的利基市场切入。这是悄悄进村的方式，也是很多“破坏式创新者”的常用手法。

　　·供应商定价权。在计算机操作系统行业，微软几乎就是“赢家通吃”。它掌控着定价权，就如同在计算机行业的利润池里装了一个抽水机！阿里巴巴在电子商务里处于寡头垄断地位，可以将成本轻松地转嫁给那些开网店的小商家，因此阿里巴巴的毛利率高达68%。在黑电行业，面板、芯片等核心技术在上游的日韩供应商手中。这些供应商掌控定价权和利润抽水机，同时他们从背投、液晶到平板持续不断地创新，推动黑电企业快速实现产品更新换代。成本波动大、存货贬值快，导致这些企业的赢利能力不堪一击。反观白电行业，冰箱和空调所用的核心部件——压缩机都掌握在美的和格力的手中，同时其技术更新周期缓慢，因此具有稳定的赢利能力。

　　·客户定价权。客户可选项的多少、价格敏感度的高低及转换成本的大小都左右着客户进行利润拔河的能力和意愿。散客和旅行社等客户群体的选择范围广，同时价格敏感度高，再加上没有什么转换成本，因此，航空公司不得不经常打价格战以留住客户。同时，航空公司又无法把来自客户端的利润压力转移至上游供应商，因为无论是机场还是飞机制造商，都是垄断性行业，这些上游供应商具有超强的定价权。相对而言，饮料企业就幸福得多，它们可以把来自终端客户的利润压力转移给上游的包装材料供应商。因为它们可以威慑包装材料供应商，如果不降低价格，饮料公司就更换供应商或者自己生产包装材料。这就是一场典型的“利润拔河”比赛。

　　·替代者威胁。在互联网的推动下，跨界打劫的替代者无处不在：携程切割了传统的机票代理公司的利润源，微信已经把中国移动利润丰厚的短信业务打劫一空，以特斯拉为代表的电动新能源汽车正在一步步切割传统汽车的市场份额。因此，战略制定者不应该把战略视野囿于本行业，应该特别留意其他行业的技术创新、商业模式创新，因为这些创新有可能催生出更多的“跨界打劫者”。

　　·现有竞争者之间的对抗程度。竞争对手之间的对抗会削减整个行业的利润池。当竞争者数量众多、规模和实力旗鼓相当，同时退出壁垒率很高时，竞争者很难做到和平共处，价格战或产品功能升级战会持续不断。如果竞争集中在价格上，行业整体的利润池会很快流失，从本行业转移到下游客户行业中。行业机遇窗口期很短、产品具有易逝性或迭代周期很短、固定成本高昂等，这些都有可能驱动行业之间的竞争对手之间发起激烈的战略对抗。

　　制定企业战略，你一定要有战略视野，站得高、看得远！站得高，就是要站在整个产业结构的高度审视本企业的战略机会点和战略定位；看得远，就是要能够看到整个产业结构未来演进的趋势及关键驱动力，未雨绸缪、提前布局！

　　以产业思维进行战略取舍

　　正如“女怕嫁错郎，男怕入错行”一样，经营企业也是如此。有的行业是利润的沙漠，有的行业是利润的绿洲。好的战略家会精心选择行业或市场，在利润绿洲的战场上进行战略布局。

　　从1990年到2010年，根据标准普尔对美国证券交易所所有上市公司的研究表明，烟草行业每年的ROE（平均股东权益回报率）是36.1%。让人出乎意料的是，蔬菜瓜果行业的平均ROE仅次于烟草行业，为27.5%；电脑行业低得可怜，平均ROE为6%；比较惨的是航空业，这个行业的平均ROE为-10%。在战略罗盘研讨会上，尽管很多学员都知道不同行业的盈利是有差别的，但差距如此之大还是让大家感到非常意外。

　　在同一个行业的细分子行业里，差异有时候也非常大，比如，家电行业的白电行业（空调和冰箱等）的盈利能力和市盈率要远远高于黑电行业（电视和音箱等）。从家电行业2017年一季度的财务报告中可以看出，以海信、TCL、长虹为代表的黑电三大家族，整体盈利能力比不上以海尔、美的、格力为代表的白电三大家族。其中，海信电器净利润为2.69亿元，TCL多媒体净利润为7081万元，四川长虹净利润为3300万元。同期，美的集团的净利润为43.5亿元，格力电器净利润为40.15亿元，青岛海尔净利润为17.4亿元，三家白电企业合计净利润为101亿元。这3家白电企业的盈利能力，相当于3家黑电企业净利润的30倍以上。

　　通用电气的杰克·韦尔奇对巴菲特的忠告和波特的研究深信不疑，当他任CEO接手通用电气时，他首先卖掉了价值110亿美元的200多个事业部，再用这笔钱买下了370多家公司。他为什么这样做呢？因为他想退出那些不好的行业，他说：“我不喜欢半导体行业，因为这个行业周期循环太明显，更新速度太快，需要太多资金。行业内有好多家实力非常强的企业，但只有那么一两家公司能够赚钱。退出这个行业，我们就可以把资金投入到诸如医疗设备、能源系统等行业。”

　　很多人都不理解他的想法，就给他封了一个绰号“中子弹杰克”。韦尔奇坚定不移地推动产业结构优化调整，关停并辗转了153个领域，他卸任的时候通用电气只剩下13个产业领域，一个百年企业就此重焕生机。这使得通用电气成为1895年以来道琼斯指数唯一没有消失成份指数的公司。

　　诸多的战略实践也一再证明，企业的命运系于产业。企业很多致命性的问题，从企业自身看往往无解，必须从产业层面上寻找出路。任何高管层都需要成为一个产业思考者，抽出时间来处理战略性命题。

　　·进入什么好行业/利润绿洲，退出什么坏行业/利润沙漠，如何优化本企业的产业布局？

　　·如何洞悉产业结构变化的趋势及其背后的关键驱动力？

　　·如何改变游戏规则重构行业结构，以重新分配利润流向或者扩大行业整体利润池？

　　坏行业中的好战略，好行业中的坏战略

　　在哈佛商学院一个为期3年的企业家培养项目中，蒙哥马利教授在开篇就给我们讲了一个经典案例。马斯克公司开创了连续29年盈利增长的纪录，生产水龙头、厨房和浴室设备，以及各种各样的门锁。该公司握有大笔现金，富有极强的运营管理能力，决定进军家具行业。

　　家具行业暮气沉沉、运营效率低下，他们觉得这是个机会，开始资本并购，然后改善运营释放利润，一举成为家具行业的产业整合者。马斯克公司行动力极强，在短短3年内，花掉15亿美元买下了10家公司，又投资了2.5亿美元协助这些公司升级设备、改善运营环境和强化品牌营销。

　　令人遗憾的是，马斯克公司的净收益衰退了30%。经过多年挣扎，马斯克公司最终宣布退出家具行业，并将该部门整体出售，最终亏损了6.5亿美元。尘埃落定以后，该公司CEO承认：“进入家具行业这个决定，大概是我35年来做过的最差劲的战略决策。”

　　其实，并不是只有马斯克一家公司陷入了家具行业的泥潭。据蒙哥马利教授研究，联合食品、伯灵顿工业等11家优秀的公司都曾经进入过家具行业，但最终都铩羽而归。

　　这个案例进一步告诉我们产业五大力量的基础性、结构性和强大性。巴菲特希望我们不要像堂吉诃德那样去对抗大风车，不要试图去改变“坏行业”，而应该换个“好赛道”。

　　但是，迈克尔·波特教授还是给了我们一些希望和信心：在坏行业里，依然可以制定出好战略。

　　在美国家具行业这个“坏行业”里，宜家家居也设计出了“好战略”。它的目标客户是年轻消费者，他们想要低价但有格调的家具。宜家不以品类来划分产品展示，而是以生活方式和生活场景来展示产品，这样既提高了销售机会，也大大降低了销售人员和销售费用。宜家还创新了平装组合家具，顾客自己就可以从仓库挑选家具，并自己运回家，这样就节约了大量的运货及家具安装成本。

　　坏行业中的“好战略”的确凤毛麟角，但是好行业中的“坏战略”却是数不胜数！2016年4月，曾经市值高达1280亿美元的雅虎第一个找到了互联网商业模式，宣布只要有人出价40亿~80亿美元，就愿意被收购。

　　互联网在过去20年几乎都是“好行业”，但是雅虎却设计出了“坏战略”：2006年，在雅虎内部的一次高管会议中，所有高管被要求用一个词来定义谷歌、易贝等互联网公司，大家用“搜索”定义谷歌，用“拍卖”定义易贝。雅虎高管在定义自己的公司时出现了分歧，大家当时提到的词汇包括“电子邮件”“新闻”“搜索”等。在过去的20年间，雅虎先后更换了6任CEO，这进一步强化了战略定位的模糊性，让公司在科技行业和媒体行业之间不断摇摆。这种战略摇摆也让雅虎错过了搜索、社交媒体和移动互联网等战略机会点。

　　读到这里，你需要快速判断一下，你的企业或者某一项具体的业务目前处于什么局面：好行业中的坏战略，还是坏行业中的好战略？最悲催的局面无外乎是“坏行业中的坏战略”，最幸福的局面当然是“好行业中的好战略”！

　　同时，行业的好坏也是动态变化的。富士身处的照片胶卷行业，曾是一个毛利率高达90%的“五星行业”，但是这个行业被强大的替代者冲击，变成了惨淡的“无星行业”。可喜的是，富士高管层预料到了行业结构的变化，迅速启动了战略转型：尽可能从胶卷业务中抽出资金，为转型到数字化做足准备，并进入到了化妆品和医药等新的“五星行业”。

　　好战略的标准：外部一致性

　　确立战略定位的时候，你需要审视整个产业结构，针对竞争力量建立防御工事，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置。这就是战略定位的“外部一致性”：有效利用产业机遇，有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势。

　　比如全球著名的重卡公司帕卡，这家公司通过波特五力模型审视了一下整个行业结构，发现“买方议价能力”太强大了！因为这些买方都是大型租赁公司和大型物流公司，大订单采购让它们的利润拔河能力超强。同时，重卡行业战略同质化程度很高，整个行业的价格竞争异常激烈。

　　帕卡公司具有非常高的战略智慧，它们决定避开锋芒，找到产业结构中较为薄弱的部分，以此避开强大的买方议价能力和价格竞争。帕卡决定把战略定位锁定到富有的个体经营者，这些卡车司机拥有自己的客车，直接与托运人签订运输协议，或者成为大型物流公司的分包人。这个群体对价格也不太敏感，卡车对于他们是一项事业的投资，他们与卡车感情深厚，在经济上也依赖它们，同时，其他卡车比帕卡卡车转售价值更高。

　　基于此，帕卡开始打造“重卡中的凯迪拉克”，其基本售价为8万~12万美元。这些卡车有豪华的卧舱，让卡车司机有一个可以拉货的“移动房车”，顾客可以私人定制，把自己的个性化签名印在卡车上。在停车场，帕卡重卡被认为是地位的象征，真人电影版《变形金刚》中的擎天柱就以帕卡公司的Peterbilt389型车头为蓝本。这样的战略定位让帕卡在过去20年间成长为世界卡车行业中的第二大企业，其平均净资产收益率为16%，远远高于同行业的平均水平12%。

　　如果战略定位不具有“外部一致性”，战略就会失败。我们来看一下淘宝和易贝的中国大战。美国的易贝在欧洲取得了极大的成功，它开始信誓旦旦地进入中国。为此，易贝推出了更强的战略举措，希望通过在2003年6月收购易趣网以更快的速度进入中国市场，并赋予团队更大的自由度进行经营。易贝向中国买家收取最多3元的商品展示费以及不超过商品价值2%的交易费。这对刚刚成立一个月的淘宝（2003年5月成立）来说压力非常大，因为要面对一个强大的国际巨头。

　　易贝的“战+略”矩阵是：C2C（个人与个人之间的电子商务模式）收费，针对二手品；淘宝的“战+略”矩阵与之相反：B2C（商对客电子的商务模式）免费，针对新商品。

　　淘宝的战略定位的确符合中国的产业环境：卖家往往是个人创业者，他们更喜欢出售新商品，买家也喜欢新商品而不是二手货；卖家喜欢免费的服务，不想付产品展示费和交易费等。但是，不收费如何解决交易之间的信任问题呢？特别是在中国整体信任度比较低的商业环境中。

　　为此，淘宝在2004年推出了“支付宝”，克服了交易之间的信任问题，彻底解决了卖家和买家之间的结算风险问题。“支付宝”这一运营环节的优化快速确立了淘宝的竞争优势。最终的结局是，2006年底，易贝不得不迅速罢手，关闭网站，退出中国市场。

　　行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧

　　现实生活中一个常见的误区就是认为快速增长的行业就是“好行业”。人们往往只关注表面的行业增长率，而没有透析行业深层次的结构，这是很多企业做出错误战略决策的主要原因之一。比如，曾经的个人电脑行业增长很快，但一直都是盈利能力很低的行业之一，个人电脑制造商在“利润拔河”中并没有战胜英特尔和微软。

　　在个人电脑行业快速成长期，行业领头羊IBM也没有在这项业务上赚到太多利润。今天，在个人电脑行业的成熟期和衰退期，即使像联想电脑这个全球最大的个人电脑制造商，竟然也处于破产的边缘。这就是产业结构魔法般的威力。

　　IBM一直是个人电脑领域的领头羊，但是自1994年之后，其个人电脑销售额就不断下滑，亏损有增无减。1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元；2004年，个人电脑业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。战略就是这样，造成当下困境的原因往往不在当下。你需要翻开历史，从过往的战略决策中寻找原因。

　　20世纪80年代初，在个人电脑行业的发展初期，IBM做出了一个重大的决定：将旗下的操作系统和微处理器芯片业务全部外包出去。通过实行开放式架构，个人电脑开始标准化，IBM推动了以价格为基础的竞争，整个电脑产业从过去的纵向分布转向了现在的横向分布。纵向的产业分布是指，计算机公司自己生产芯片，开发自己的操作系统和应用系统；横向分布是指，计算机公司不再生产自己的成套装置，芯片有专业的芯片供应商，操作系统有专业的操作系统供应商。

　　战略灾难随即降临，整个行业的进入门槛大大降低，任何一个企业都可以通过“快速组装”进入这个行业，中关村到处都是“攒电脑”的新进入者。产业结构的“利润流向”开始偏移，英特尔和微软抢走了电脑产业中大部分的利润池。

　　很多人喜欢高速增长的行业，但是如果这个行业的进入门槛很低的话，更多的是战略悲剧！如果行业护城河窄而浅，进入门槛很低，同时城内满是金银财宝（高增长、高估值、未来盈利预期极高），只能有一个结果：各路人马都攻入城中！供给无限增加导致更多的无序竞争，最后谁也赚不到钱！

　　从过去高速增长的个人电脑时代，到今天的智能手机时代，都是如此。由于安卓系统的开放及整个外包制造体系的成熟，这个行业的进入门槛大大降低。除了苹果手机之外，目前的局面是竞争者多，赚钱的少！高增长必须有高门槛（核心技术、品牌、渠道、规模、资质牌照等）为后盾，否则易引来恶性竞争。

　　IBM作为行业领先者，需要站在产业的高度，对完善行业结构负有责任。但是IBM并没有做到这一点，它的战略举动虽然有助于IBM在短期内快速赢得市场份额，但是从长期看却削弱了个人电脑的行业结构，让整个行业的护城河消失殆尽，IBM自己也开始品尝苦果，身陷泥潭。

　　在汽车行业，大型汽车制造商吸取了电脑行业的教训，他们不会仅仅使用一家零部件供应商，他们也强烈反对供应商的贴标行为，更不用说为供应商做品牌推广了。直到今天，很少有汽车零部件供应商是家喻户晓的知名品牌。行业的利润流向并没有上移至零配件生产方，也没有下移到售后服务方，而是仍在大型汽车制造商手中。

　　因此，任何一个行业里处于领先地位的企业，在制定战略时都应该反复斟酌，它们正在推动的某些战略举措，从长远来看，是否会削弱整个行业的护城河，导致利润流向发生转移？同时，也需要反复思考如何减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额，以及如何提高战略威慑，狙击潜在的进入者，包括持续提升整个行业的进入门槛和加固护城河。

　　加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行

　　纵观整个产业演进史，所有的产业都是从分散走向集中的。整个过程就是大者恒大的过程，是行业领先者持续提升产业集中度，做大规模，提高行业进入门槛的过程！

　　通常而言，一个行业需要20~25年时间并经历四大阶段，才能完成其整合进程。在今天的互联网时代，很多新兴行业，如共享出行行业（滴滴、优步）、P2P互联网金融行业（你我贷、宜人贷）走完这4个阶段只需要5~10年。

　　·起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10%~30%的市场份额。

　　·在规模化阶段，产业的分散度开始降低，规模开始显示其重要性，此时此刻“规模就是最好的品牌”。市场的增长驱动着领先公司高速扩张，以获得规模经济效应。为了加速这一进程，聪明的公司开始借力并购，在最重要的细分市场中俘获最主要的竞争对手。这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大的三家厂商的市场份额总和达到30%~45%。

　　·经过规模阶段之后，最大的三家厂商的市场占有率通常能达到45%，此时它们开始努力巩固来之不易的市场地位。由于过去扩张太快，公司净资产收益率有所下降或者负债太高，领先公司开始进行业务组合优化，剥离非核心业务，以核心业务的核心竞争力提升市值。在该阶段，产业内的游戏规则基本建立起来，公司的目标是要成为该产业中全球少数几个巨型企业之一，领导者致力于成为世界级企业和取得无可争议的市场领导地位。

　　·当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%~80%的市场份额。此时，由于行业已经充分整合，大型兼并不再是重要的产业特征。争夺最大市场份额的战斗就此结束，许多过去的竞争者要么变成了家族一员或母公司的一部分，要么变成了地位同等的合作伙伴。

　　作为公司的战略指挥官，你需要深刻认识到：产业整合是必然的，是不可避免的；未来所有的产业都是全球性的；长期的成功依赖于顺着产业演进曲线上行。如果你的战略意图是要成为产业的领导者，你必须深入思考以下问题。

　　·认清公司所处行业在哪个产业演进阶段。

　　·站在全球范围，扫描式地筛选和评价可能的兼并对象。

　　·从终局看布局，判断成为本行业的最后赢家需要哪些关键性的因素。

　　·思考如何加速增长，以使公司走在整个行业的前列。

　　·草拟成为产业最后赢家的公司发展战略。

　　3G资本的创始人雷曼拥有非常强大的产业整合思维。1989年，他带领团队收购了巴西本土最大的啤酒制造厂商布哈马。10年后，布哈马收购了巴西本土最大的竞争对手，成为巴西的绝对龙头，并一跃成为全球第五大啤酒制造商。在绝对统治南美啤酒业后，3G资本将收购的目光投向了欧洲，以110亿美元的价格并购了全球第三大啤酒制造商——比利时的英特布鲁。并购完成后，3G掌控的英博啤酒集团年收入达到140亿美元。2008年，英博集团利用经济杠杆以520亿美元并购百威啤酒，年销售额达到364亿美元，市场份额达到20%，成为当之无愧的全球第一。

　　此时的3G资本已经沿着产业整合曲线前行到了第三阶段，但是3G资本并没有停下步伐，2015年又收购了啤酒行业中全球第二的SABMiller，使其全球啤酒市场份额占有率高达30.4%。3G资本在收购行业龙头企业后，植入管理文化并大力缩减成本，控制一切不合理的成本支出。在并购百威啤酒后，迅速撤销了美国公司1400个职位，空出的高管职位被3G资本其他企业的年轻精英填补。通过植入强有力的管理文化，3G资本大幅改善了并购后的财务状况。

　　认知升级：从产业思维到生态思维

　　1879年爱迪生宣布：“我们会让电价便宜到只有富人才愿意点蜡烛。”为了让电灯泡走进寻常百姓家，他建立了第一座发电站。不到5年时间，在爱迪生巨型发电机等发明的支持下，爱迪生配电网就覆盖了120多家发电站。

　　看到这个商业故事，我们可以发现100年后的特斯拉创始人马斯克也是如此。为了让顾客更方便地使用特斯拉电动汽车，马斯克必须要创建更好的电池板（延长电池使用时间）、充电桩（更快的充电）和充电桩网络（随时随地可以充到电）。

　　早年的爱迪生和今天的马斯克一样，他们都是在塑造整个生态系统！如果整个生态不能发育出来，电灯泡和特斯拉汽车的销售必然大打折扣！

　　任何一个企业都生存在一个生态系统之中，包括苹果手机、滴滴打车和路边的小饭馆。苹果手机有自己的各种供应商、销售网络、顾客、iTunes（苹果音乐软件）中的各式音乐，还有APP商店中五花八门的应用程序，这些构成了一个商业生态系统。

　　早在2006年，就有一家手机公司制定了这样的新战略：互联网与手机的未来必将融合在一起，我们的战略目标就是要成为一家“融合互联网和移动性”的新手机公司！这家公司非常具有创新性，在2000年就设计出了一款只有一个按键的触屏智能手机！为了落地新战略，2007年，该公司推出了手机应用商店Ovi Store（诺基亚应用商店），比苹果软件商店早了1年！

　　这家公司就是诺基亚。苹果手机所做的大部分创新诺基亚几乎都做了！那么，诺基亚究竟为什么从先驱变成了“先烈”？其中的重要原因就是，诺基亚无法激发整个商业生态系统：在手机从“旧时代”向“新时代”迈进的战略转折点上，生态系统的繁荣程度是关键的制胜要素！

　　2010年，诺基亚终于集合全力发布了配备一流的智能手机N8，但此时诺基亚已经无法吸引广大应用开发者支持其塞班操作系统，陷入了空有一流硬件却没有一流应用的窘境。

　　“好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该是“以生态为基础”，开启广角镜，审视整个生态。竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，而是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。

　　生态思维本身就是要跳出行业边界，站在“既定行业”之上的系统层面来设计战略。战略问题不可能在其发生的层面被解决，而总是需要提升到一个更高的层面才能解决。

　　在互联网、物联网、人工智能等关键因素的驱动下，行业之间的边界正在日益模糊，行业和行业之间的“交叉创新”和跨行业开展跨界打劫的“颠覆性创新”日益增多，现在已经很难定义“腾讯处于什么行业”“苹果处于什么行业”。

　　对于新兴公司而言，在“既定行业”的格局之下，要对抗已经具有领先地位的产业巨头难之又难。跳出“既定行业”之外进行战略设计，往往更能看到“柳暗花明又一村”的战略新天地。

　　汽车处于什么行业？整整一个世纪，我们都将汽车定义为机械制造行业。从谷歌无人驾驶到特斯拉电动轿车，我们需要重新定义传统的汽车行业，它已经是多产业、多技术的融合行业。谷歌的WAYMO汽车公司要生产20世纪最好的汽车，它们的使命是通过无人驾驶“开辟汽车新的行驶方式”。谷歌不是以既定观念中的“汽车制造业”来定义汽车行业的，在他们眼中，汽车的本质是传感器、大数据联结的人工智能。

　　降维打击：寻找竞争的新物种

　　我们把谷歌的某项具体业务单独拿出来，比如“谷歌无人驾驶”业务，这项业务处于什么行业呢？是汽车制造行业，是交通运输行业，还是人工智能行业？我们发现真的很难定义！传统的行业划分和分类方法无法定义谷歌的“无人驾驶”，因为它是商业生态系统中进化出来的“新物种”！

　　在自然界的生态系统中，一个新物种需要很长的时间才能诞生。穿山甲要进化出坚固而锋利的铠甲，至少需要几百万年。生物学家把所有生物划分成不同的“物种”，新物种形成的标志是生殖隔离的形成，生物进化的实质是种群基因频率的改变。

　　《人类简史：从动物到上帝》一书告诉我们，同一物种之间会彼此谈恋爱、交配，能够孕育出下一代。比如，斗牛犬和西班牙猎犬看起来天差地别，却属于同一物种，有一样的DNA库，它们很愿意交配。马和驴尽管有着共同的祖先，但不是同一物种。就算刻意让它们交配，产出的下一代非驴非马，而是骡子。于是，我们认定马和驴有各自的进化路径。

　　我们把大自然界生态系统的物种划分借鉴到企业经营中，也颇有意思和值得深思。谷歌的无人驾驶汽车和大众的帕萨特汽车是同一个物种吗？尽管它们外形看起来很相似！滴滴打车和传统的出租车公司是同一个物种吗？尽管它们都能满足顾客的同样需求。

　　让我们继续追问下去，传统出租车公司的战略基因、运营基因能够孕育出滴滴打车或者优步吗？显然很难，即使传统出租车公司重构创新机制，大力发展创新文化，也肯定孕育不出一个类似滴滴打车的创新业务，正如骡子生不出骏马。

　　正因为属于不同的物种，滴滴打车和优步这样的新物种才能构建出和传统出租车公司截然不同的商业生态系统。

　　在生态学中，从同一个祖先演化而来的不同物种，可以归为同一科，如猫科（狮子、猎豹、家猫）。同一科的所有成员，都能追溯到某个祖先。

　　和“猫科”类似，马车、轿车和特斯拉电动车也属于同一“科”，都是完成人类代步的“车科”。从马车到轿车，大概用了100年完成了进化和普及！从轿车到特斯拉电动车，特斯拉仅仅用了不到10年就塑造了一个传奇品牌。用15年完成进化的新物种，正在颠覆过去用150年构建和完善的传统帝国！未来的新物种“特斯拉”（无人驾驶版）将彻底“降维打击”传统的汽车制造商，同时将会颠覆汽车保险行业，甚至酒店行业和航空业。

　　“降维打击”源于中国科幻作家刘慈欣的小说《三体》，其含义是战略思维和竞争手段不在同一个层次的战斗。比如，奇虎360以免费降维打击了传统靠收软件费用赚钱的同行；微信以免费、社交和卓越体验降维打击了传统电信运营商。

　　与自然生态系统的漫长进化不同，商业生态系统的新物种可谓层出不穷：特斯拉电动车、谷歌无人驾驶、会飞的汽车、胶囊列车等。为什么会这样层出不穷？因为商业生态系统的进化过程可以通过“新兴技术”进行基因突变和生物合成，这些新技术包括互联网、物联网、新能源、云计算、量子通讯、人工智能、生物基因重组、星球移民等。

　　如果你是一家出租车汽车公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！此时此刻的境地，我称之为“习得性无助”：陷入困境、失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！如何跳出战略上的习得性无助，我们将在下一章论述。 全球战略思想研究合集（套装共8册）