第六讲 击虚：突破方向的选择
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第六讲 击虚：突破方向的选择
所谓击虚，就是从战争全局出发，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，从而通过单点的突破，来带动战略全局的发展。
从市场战略来说，要在市场的缝隙突破，在消费者最敏感的点突破。从竞争战略来说，要在竞争对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破。
这样的战略性行动往往效用最大，可以一举打开局面，或者使对手的战略体系陷入崩溃。
击虚
避免进攻对手的优势
“击虚”，也是《孙子兵法》的一个核心法则。从逻辑上说，如果说“先胜”是“全胜”在作战领域里的延伸，那么“击虚”就是“先胜”理念的进一步发挥。
如果说“先胜”强调的是出手时机的把握，有把握地打；那么“击虚”强调的就是突破方向的选择，有选择地打，选好你的破局点。
你已经分析清楚了大势，你也已经有了立于不败的基础，问题是：马上就要打起来了，你该怎么破局？从哪里打开局面？用军事的术语来说，就是如何确定你的主攻方向。
斯大林曾经说过一句话：军事战略的主要问题就是确定主攻方向。
如果你没有学过军事，你要是去读作战计划，会发现一个作战计划往往有几页甚至十几页，涉及作战方方面面的内容，有时候会把你绕糊涂了。但是会读的人就看一条：主要作战方向在哪里。
所有作战资源的配置，一定是围绕主要作战方向展开的。
那么，在进攻作战中，如何确定主要作战方向呢？
孙子的回答是避实而击虚。避免从正面进攻对方那些强大的、设防坚固的、具有优势的、不好打的地方，选择对手关键而脆弱的环节作为打击目标。通过一点的突破，带动整个战略全局的发展。
在对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破，在对手最意想不到的地方突破，利用对手的混乱、大意、不备，当然也包括利用对手出错的机会，来实现突破。总而言之，就是攻虚击弱。
用索罗斯的投资策略来说，就是“专攻要害”。
突破的方向往往可以决定行动的力度。有效的攻击可以一举使对手的整个战略陷入崩溃。
所以吴起说：“用兵必须审敌虚实，而趋其危。”
避实击虚，顾名思义，首先就是要“避实”。避免攻击对方实力强大、预先有准备的阵地，避免进行残酷的正面突破。
孙子的忠告是：“无邀正正之旗，无击堂堂之阵。”不要去正面拦击旗帜整齐、部署严密的对手，不要去正面进攻阵容堂皇、实力强大的对手。
克劳塞维茨也提醒说：“即使最果断的统帅对良好的防御阵地也敬而远之。”“对占领良好阵地的强大敌人进攻是非常危险的，这一点是无疑的，而且在这里应该被看作一个重要的真理。”
这样的阵地是对手的优势所在。正面进攻这样的阵地，无异于“攻城”，结果必然是实力和资源的消耗，是代价最大的打法，是没有智慧的打法。这样的打法往往成本极高，却收益极低，昂贵而无效。
所以战场上的将军们都明白，除非迫不得已，否则不会直接向强大的对手发起正面强攻。
然而非常可惜的是，战争史上强攻的例子并不少见。我们前面讲的“皮克特冲锋”，就是一个典型的例子。
更可惜的是，商战领域中，也总不乏这样直接向对方的优势发起正面进攻的例子。
一般来说，企业都会在几个细分市场上进行经营，当某个细分市场对于竞争对手来说非常重要，比如说是其最有利可图的市场，是对手主要的利润来源的时候，这样的市场也往往是对手重点防御的市场，是对手的优势和主要力量之所在。
在对手防守良好的市场上发起攻击，必然会遭到对手的强力反击，因而只能形成正面的仰攻。
在全球市场上，正面向对手的优势发起进攻的一个经典案例，大概是在数字音乐播放器领域，微软推出Zune（一款便携媒体播放设备），向苹果的iPod（便携式多功能数字多媒体播放器）发起挑战。
2001年，苹果推出了第一代iPod，随即如入无人之境，攻城略地，大获成功。到2005年，iPod已经更新至第五代。
2006年10月，微软也推出自己的数字音乐播放器Zune，并以此向苹果的iPod发起了猛烈的进攻。时任微软CEO鲍尔默在发布会后高调预言：“Zune将最终击败iPod，成为最受欢迎的媒体播放器。”
担任微软娱乐业务副总裁的布赖恩·李也表示，随着微软逐步推出更多型号的Zune并在全球范围内广泛销售，Zune将最终成为数字音乐播放器市场的领导者。
微软高层还声称，微软已经做好了几年内不赢利、用钱砸市场的准备。比尔·盖茨也信心十足，亲自走上西雅图的街头，向公众展示微软推出的这款新产品。
然而，四年半下来，最终的结果却令微软大失所望：到2011年时，Zune在北美的市场份额不足1%，而iPod的市场份额却是76%。
2011年3月15日，微软宣布中止Zune数字音乐播放器的开发，不会再推新的版本。因为，它不流行。
2011年10月10日，微软又宣布停止该系列最后一款产品Zune HD的业务，包括硬件和服务都将结束，微软不会再生产Zune设备。
Zune与iPod的战争，最终以微软的悄然败北而告终。
Zune的失败，其实从一开始就是注定的。不管是硬件还是配套的软件服务，Zune的产品理念和iPod都如出一辙。《经济学人》曾经辛辣地讽刺说，Zune是对iPod“恬不知耻的仿造”。
这话可能有些刻薄，但无论是操作方式还是工业设计，Zune都没有根本性的突破，这是事实。
与iPod相比，Zune还不得不面临两个问题：一是苹果强大的品牌影响力，据说至少有一半人买苹果产品就是奔着那个品牌标识去的。
二是iPod的市场地位。微软推出Zune是在iPod发布并流行五年之后，而后者早已累积了近亿名粉丝。这一切都注定Zune从一开始就像皮克特的进攻部队一样，处于极端不利的进攻地形上。
要命的是微软偏偏又犯了一个致命的错误：Zune的定价与同类型的iPod相比仅仅低0.99美元，这意味着微软对苹果发起的是正面强攻。
而皮克特冲锋早已告诉我们，不管你有多么大的雄心，不管你准备砸下多少钞票，这样的进攻都是代价极高而胜算甚微的。
另一个正面挑战的例子，大概是维珍挑战可乐市场。
1998年，维珍饮料推出了自己的可乐，在美国的软饮料市场向可口可乐、百事可乐和吉百利三个巨头发起了正面挑战。
雄心勃勃的维珍投入了巨资进行广告宣传。在维珍可乐投放美国市场时，维珍集团的CEO、那位喜欢作秀的理查德·布兰森，还在纽约时代广场开着坦克，冲向用易拉罐堆起来的一面墙，在墙体轰然倒塌的欢呼声中，宣布对巨头们的战争从此开始。
然而，事实证明，三巨头对这一市场的控制是如此牢固，维珍可乐的仰攻根本无法取得突破。2000年7月，该公司的销售副总裁对一个商业出版物承认：“不少人在说：‘我们找了好几年，也还是找不到它。’”
虽然维珍可乐还在持续地投入新的资源，希望打开市场，但在美国的可乐市场上，它从来就没有取得超过1%的份额。
聪明的企业不会去发起正面的仰攻，它们不会去轻易进攻对手的主要阵地，至少一开始不会。
就像孙子和克劳塞维茨一样，竞争战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》一书中也曾经向企业家发出过警告：“无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不要采用模仿战略从正面进攻。处于领导者地位所固有的内在优势往往会战胜这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，随后的战斗将不可避免地先耗尽挑战者的资源。”
如果你执迷不悟，从正面进攻对手的优势，只能给你的对手和其他的对手提供击败你的机会，用孙子的话说，就是“诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣”，结果就是导致竞争局面更加恶化。
这种消耗了宝贵的资源却没有收获，或者收效甚微的竞争，只能是破坏性的竞争，而不是创造性的竞争。
因此，“避实”强调避免正面进攻对手优势所带来的无谓的消耗，避免导致竞争局面恶化的蛮干。
当然你可能会问这样一个问题：维珍的理查德·布兰森发起正面进攻，是因为他的个性就是这样高调而自信，但是为什么会有那么多人，包括比尔·盖茨这样优秀的企业家，也包括罗伯特·李这样杰出的将军，都会发起昂贵且无效的正面进攻呢？
难道他们真是自信到了不顾常识的地步了吗？
事实并非如此简单。
李将军发起皮克特冲锋的一个重要背景是：南军在前两天的作战中由于自身的错误，失去了在葛底斯堡取胜的最好机会，而李将军率领大军北进的一个重要任务，是策应南军在西部战场上岌岌可危的维克斯堡防御。实际上，就在皮克特冲锋的第二天，维克斯堡的南军就被迫宣布投降。显然那时留给李将军的时间已经不多了。
相类似的是，微软推出Zune的一个重要背景是：虽然在2000年前后比尔·盖茨就已经意识到了数字音乐播放器的重要性，并决心打入这一市场，但微软与戴尔、创新等合作伙伴一起推出自己的播放器的计划屡屡失败。相反，苹果的iPod却在市场上攻城略地，如入无人之境。显然，微软当时的机会也已经不多了。
不管是在战场还是在商场，面对即将失去的机会，心有不甘的决策者为了夺回主动权，在形势的压力下往往会表现出激进的行为偏好。
这样一来，他们就很容易在条件并不具备、时机并不成熟的情况下却全力一搏，希望通过冒险的反击，来扭转不利的局面，但也往往会因为孤注一掷，而遭受更大的挫败。
因此，皮克特冲锋的悲剧，也就会在商场和战场上一遍遍地重演。
从对手力量薄弱的地方入手
与向对手的优势发起正面强攻相反，清醒而理智的高手，往往选择从对手力量薄弱的地方下手。
二战后美苏冷战，在很长一段时间内，美国国防部都是以应对苏联军事威胁为理由，向国会申请国防经费。
这就产生了一个问题：美国所有的战略准备都是为了针对苏联的军事优势。在美国国防部看来，苏联的军事优势给美国带来威胁，美国当然要将战略重心放在弥补自己的不足、形成与苏联的均势，从而对付苏联的威胁上。
但美国国防部净评估办公室主任安迪·马歇尔意识到了问题所在：这样一种反应式的战略思维，只能导致双方硬碰硬式的两败俱伤。
马歇尔提出来，美国人应该换一种完全不同的思路：不是去应对苏联的威胁，而是针对苏联的弱点。
苏联最大的弱点是其体制决定了自身技术研发能力不足，而美国在高技术研发领域具有更多的资源和更强的研发能力。如果美国将美苏的竞争转换到高技术领域，苏联就必须花费比美国多得多的资源、付出比美国多得多的成本，才能勉强保持与美国同等的竞争力。这就会迫使苏联不得不投入原本就已经很稀缺的资源，去应对美国在这一领域的压力，因此在其他领域也就没有能力增加对美国的威胁。
我们看，这一战略的核心是什么？就是在清晰辨析双方优势和劣势的基础上，以发挥自身优势、攻击对手弱点的方针，同苏联展开不对称的竞争。
马歇尔改变了美国的大国竞争战略，美国开始在军事高技术领域进行大规模的投入，包括精确度更高的导弹、静音效果更好的潜艇以及更好的水下监听技术、更好的导弹防御体系等等。里根总统时期，美国又提出了整体性的“星球大战计划”，将双方的高技术竞争引入太空领域，从而使双方的争夺进入白热化。
这些都给苏联造成了巨大的压力，苏联不得不投入巨大的资源追赶美国，为此耗尽了国力，最终导致苏联解体。
所以在孙子看来，在对抗的领域，一条基本的原则就是避实击虚，从对手的薄弱环节下手。他说：“夫兵形像水。水之行，避高而趋下。兵之胜，避实而击虚。”用兵打仗就跟水流是一样的。水流动过程中，永远是会避开高的地方，流向低的地方；用兵要想取胜，一定是要避开对手强大的地方，打对手的薄弱环节。
唐太宗在谈到《孙子兵法》时曾说：“朕观诸兵书，无出孙武；孙武十三篇，无出《虚实》。夫用兵，识虚实之势，则无不胜焉。”
意思是：我读了那么多的兵书战策，没有比《孙子兵法》更好的了。《孙子兵法》十三篇，没有比《虚实篇》更重要的了。你只要精通了虚实的应用法则，就一定可以打胜仗。
这就是高手取胜的重要法则：永远要利用对手的弱点来对付他们。
从对手弱点下手，才能高效地打开局面。
孙子说：“进而不可御者，冲其虚也。”一出手对手就挡不住，为什么？因为打到了对方的薄弱环节。
“行千里而不劳者，行于无人之地也。”行军千里而不疲劳，为什么？因为竞争对手在这个地方根本就没有投入力量进行防御。
“攻而必取者，攻其所不守也。”一进攻就能得手，为什么？因为你打在了他没有坚守的地方。
你的出手能否成功，一方面取决于你出手的力度，另一方面还取决于对手的防御。
在对手没有办法做出有效反应的地方发起行动，在对手没有部署强大防御力量的地方行动，在对手的薄弱环节发起行动，你不需要付出大的代价，就可以稳稳地打开局面。
所以，“击虚”强调的是要尽量避免上来就正面直接进攻对手的优势，要先寻找最有利于回避对手强项并充分利用其弱点，从而选取最有利于发挥自己的优势、最能减少自己代价的进攻路线。
避实击虚，是高手用兵的不二法门。
在商业世界，从对手的薄弱环节入手取得突破，同样是一条重要的竞争法则。
迈克尔·波特曾说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”
商业竞争中的避实击虚，就是不与竞争对手展开硬碰硬的正面竞争，而是从对手力量薄弱的地方入手，选择对手忽视的、不愿做或者不会全力去做的业务范围作为自己的战场。
用马云的话说，一个方向，几锤子下去就要见血。如果一个方向，几锤子下去都见不了血，团队的士气马上就没有了。这也就不是你的突破方向。
对于挑战者来说，这一条原则尤其重要。
商战中一个成功的避实击虚案例，是阿里通过钉钉在社交战场上突破了腾讯的阵地。
今天互联网社交领域的霸主，毫无疑问是腾讯。腾讯通过推出QQ和微信这两大杀器，一举取得了社交领域绝对的霸主地位。今天微信和QQ已经占据了中国互联网社交市场60%的份额。
阿里也想打进社交领域。为此马云还亲自上阵，推出了一款产品，取名“来往”，来挑战腾讯的微信。
但是来往败得一塌糊涂。
阿里并不善罢甘休，接下来又希望借助在支付宝上加上社交功能，来强行打入社交领域。
结果再次铩羽而归。
阿里意识到一个现实：中国的互联网社交市场，已经被微信和QQ牢牢地控制住了。正面的进攻，无法撕开腾讯防守严密的阵地。
显然，阿里已经无法做出另一个微信来与腾讯抗衡。
正是在这样一种背景下，阿里推出了钉钉。从定位上来说，钉钉这个产品的巧妙之处在于，它避开了与微信和QQ在个人用户市场方面的争夺，而是切入企业社交软件这块市场，将目标客户从个人用户转向了企业服务，而后者正是当时为腾讯所忽略的市场。
由此，在微信几乎已经垄断了整个社交领域的格局中，钉钉却以企业社交软件为着力点，成功打入了这一领域，并在短短几年的时间里，就实现了向纵深的扩张：从最早的基础性企业社交软件，进化到办公协同服务平台，进而进化到企业智能化移动办公解决方案提供商。
当腾讯意识到企业办公这块巨大的空缺，并在一年多之后推出企业微信加以反击时，却为时已晚。
今天钉钉已经是业界公认的企业级服务领先厂商，并形成了由智能考勤、网络中心、智能会议、云打印等智能产品构成的智能办公体系，全面覆盖了企业办公中的多种场景。
截至2019年6月30日，钉钉的企业用户已经过了1 000万，个人用户已经突破2亿。到2020年2月5日，钉钉首次超过微信，跃居苹果应用商店下载量排行榜第一。
2020年全民抗击新冠疫情，中小学生下载钉钉上网课，更是让钉钉名声大振。到3月中旬，钉钉的下载量已经超过11亿人次。
另一个中国企业巨头华为的成长故事，也是一个经典的避实击虚的商业案例。
华为创立之初，面对的是技术强大的国外厂商。如果与国外厂商在利润较高的大中城市进行正面竞争，华为很可能早已经在市场上阵亡了，更不用说发展成为今天世界级的企业了。
华为避开了强大的竞争对手，采取“农村包围城市”的战略，进入国外厂商力量薄弱的农村，利用其成本优势，在对技术要求相对不高，但对价格比较敏感的农村市场获得了生存空间，从而积聚了资金，发展了技术。
在国际市场的布局中，华为一开始也是避开竞争激烈的欧美市场，从非洲、西亚、东欧、俄罗斯等主要竞争对手力量薄弱的地带取得了突破。
以边缘突破为立足点，华为最终打入通信行业的主流市场，并成为全球最具竞争优势的企业之一。
华为这种避开对手优势、从对手的薄弱环节入手的策略，其实并非完全创新，在国外的企业竞争中，这样的案例也屡见不鲜。
沃尔玛刚刚创立的时候，面临的是西尔斯、凯玛特这样一些庞然大物。弱小的沃尔玛根本不是这些巨头的对手。沃尔玛如果跟这些巨头正面冲突，就死定了。
沃尔玛的创始人采取了非常有效的策略：避免与西尔斯、凯玛特这样的强势企业发生正面竞争，不在城市发展，转而进军巨头们不愿进入的乡镇市场。
沃尔玛的竞争对手，由此就变成了乡镇的那些小杂货铺。这些小杂货铺根本挡不住沃尔玛的强大攻势，沃尔玛攻城略地，迅速成长起来。
等到沃尔玛已经足够强大，回师城市市场，与西尔斯、凯玛特这样的竞争对手开始硬核对决。这时候它已经拥有了强大的竞争优势，强大到了没有对手的地步，结果是沃尔玛开一家分店，西尔斯、凯玛特就倒一家。
乡镇时期的沃尔玛，成功地避开了正面竞争；进入城市的沃尔玛，已经不需要正面竞争。沃尔玛的历史，就是一部避开正面竞争的历史。
航空业的竞争向来以惨烈而著称。1967年美国西南航空公司成立时，美国的航空市场上，早就已经有了美国航空、达美航空、美国联合航空等老牌巨头。
作为后来的挑战者，西南航空不是与这些巨头直接竞争，而是一开始就选择了独特的定位：为中型城市和大都市的次要机场之间，提供短程、低价和点对点的服务，从而避开了大机场及长距离的飞行。实际上西南航空的竞争对手，不是其他航空公司，而是巴士或汽车。由此西南航空成功地避开了航空业的残酷竞争，持续地享受着丰厚而稳定的利润。
西南航空公司也因此成为美国最成功的航空企业之一，甚至在航空业的低迷时期还能保持赢利。
大企业如此，小企业要想在遍布巨头的市场上取得突破，学会避实击虚就更为重要。
竞争战略中有一个专门的概念，就是“利基战略”。利基战略就是指中小企业为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突，从而选取对手忽略的、需求尚未得到满足的、对手力量薄弱的、又有一定获利基础的细分市场作为其目标市场的竞争战略。
我的一位EMBA学生，是河北银行的高管，曾经给我讲过其所在的河北银行是如何避实击虚，抓住利基市场，从而突破困境的。
河北银行是一家城市商业银行，无论在规模、资本金、营销能力还是人力资源方面，和四大国有商业银行、全国性股份制商业银行都有着巨大的差距，因而在对优质大中型企业客户的争夺上，先天存在劣势。
但是，优质大中型企业客户的高额回报，迷惑了河北银行对自身能力和市场的判断，在建行后相当长的一段时间里，河北银行和四大行以及全国性商业银行展开了在这一客户领域的激烈竞争。结果，河北银行失去了20世纪90年代中后期至2006年的发展良机，业务发展缓慢，不良贷款高企，资本回报率偏低。
痛定思痛，在经过一番深刻的反省和市场调研后，河北银行意识到自己的劣势和优势，重新进行了市场定位，确立了向中小企业和零售业务市场转型的战略规划，有选择地避开在国有大中型企业市场上与大银行的正面冲突，占领优质中小企业市场份额，拓展零售业务条线。
现在河北银行的“小巨人”中小企业贷款产品，已经在河北市场形成了品牌影响力，成为银行的一款拳头产品。
讲到避实击虚，我经常会想起“庖丁解牛”的故事。这是《庄子》中的一个典故。
一般的厨师杀牛，一个月就要换一把刀，因为要用刀来砍骨头。好的厨师杀牛，一年要换一把刀，因为要用刀来割断筋肉。
庖丁的刀，19年了，刀刃还像刚刚从磨刀石磨出来的一样。
一般人一定会说，庖丁你的刀真厉害！
庖丁解释说，他的刀永远游走于骨头之间的缝隙，他总是依照牛的骨架结构，切进牛体筋骨相连的缝隙，顺着骨节间的空处进刀，解开它的关节，而不去硬碰它的骨头。牛解开了，而他的刀却没有受任何损害。
这就叫避实而击虚。
打关键而又脆弱的节点
《管子》中有句话：“故凡用兵者，攻坚则轫，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。”
用兵时，你打对方强大的地方，就会碰上钉子；你打对方虚弱的地方，就可以轻松突破。你先打强的地方，对手弱的地方也会变强；你先打弱的地方，对手强的地方也会变弱。
所以“避实击虚”，不仅仅在于攻击这个“虚”本身，而在于你要找到这个关键而脆弱的点，作为主攻方向，然后投入最精锐的力量，从而通过一个点的突破，来带动整个战局的发展。
湘军统帅胡林翼讲过一句话：“兵事不在性急于一时，惟在审察乎全局。全局得势，譬之破竹，数节之后，迎刃而解。”打仗不能着急，一定要着眼于全局的结构。这就像砍竹子一样，把竹子的纹路分析清楚了，顺着它的纹路砍下去，上面的几节口子一破，下面的便随着刀口全部裂开了。如果你根本不管它的纹路，乱砍一气，费再大的劲，也难以砍开。
所以，避实击虚所着眼的，是从整体结构上来瓦解对手。
我们前面提到过土伦战役，是典型的通过一个关节点来瓦解对手结构、打开僵持局面的例子。
土伦是法国第一大军港，坐落在地中海西北岸。1793年8月，法国大革命已经进入了第五个年头，土伦反革命的保皇党人发动了叛乱，并引进了敌视法国革命的欧洲反法联军进入土伦港。英国、西班牙等国组成的联军迅速占据了土伦。港口内31艘军舰组成的法国舰队也落入反法联军手中。
巴黎的革命政府得知土伦失陷后非常震惊，立即派出大军，希望收复土伦这块战略要地，并从陆地上完成了对土伦的包围。
但是收复土伦的前景十分黯淡。
土伦易守难攻。土伦的陆地部分群山环绕，尤其是北部的法隆山，构成了土伦的天然障碍。从陆地上进攻土伦，就只剩下了东面和西面两个方向。反法联军在这两个方向上都建有坚固的炮台，挡住了通往土伦的隘道。
土伦还有港口部分。土伦港从形状上来看，很像一个巨大的葫芦。葫芦的小头深深嵌入陆地之中，构成了土伦的内港；葫芦的大头与地中海相连，构成了土伦的外港。葫芦的腰部，则是一个海角，叫克尔海角，它从西向东嵌进了内港与外港之间。克尔海角地势险要，反法联军在海角制高点也修筑了一个炮台，以保障内港和外港中英国和西班牙舰队的安全。
土伦战役本来跟拿破仑没有关系，但就在合围土伦的过程中，攻城部队的炮兵指挥官受了重伤不能行动，土伦的地形又决定了攻城的主力只能是炮兵，几天前刚刚由炮兵上尉提升为少校的拿破仑正好奉命前往一个海防部队任职，路过土伦。拿破仑当时还默默无闻。由于急需炮兵军官，炮兵专业出身的他便被留了下来，接替了炮兵指挥的职务。
根据巴黎下达的作战计划，法军应该集中6万兵力，从陆地上的东、西两个方向同时发起正面进攻，夺占反法联军占据的炮台，突破土伦的外围防线；然后，前出到土伦要塞附近，挖掘堑壕，构筑工事，等待条件成熟后，伺机攻占土伦。
在法军将领们看来，这是攻占土伦唯一可行的方案。
但是，在对作战计划进行讨论时，拿破仑指出，这个计划很难行得通，原因有三点：
第一，法军当时在土伦只有不到2万人，短期内要想集中6万人非常困难。
第二，敌人在土伦外围的防线上，工事坚固，地形有利，还有地面火力和舰炮火力进行支援，如此严密的防守，要想从正面进攻，一定会付出惨重的代价。倘若法军的强攻久攻不克，形成对峙，那就势必拖延更长的时间，使敌人赢得巩固防御工事和调集援兵的时间。敌人援军一旦到来，就可以突破包围圈并进犯法国南部。
第三，正面进攻即使得手，也很容易迫使敌人烧毁仓库、炸毁船坞、破坏军械库，劫走全部法国军舰，甚至洗劫土伦全市。这显然不是法军愿意看到的。
所以，法军应该避免采用巴黎下达的正面进攻敌人防守最严的陆地部分的作战计划。
那么，夺取土伦的破局点究竟应该在哪里呢？
拿破仑说，应该是土伦内港和外港之间葫芦腰部的克尔海角。克尔海角虽然也有敌人的要塞，但是与土伦外围防线相比，防守力量要薄弱很多。只要法军集中炮火，很容易拿下这个地方。更重要的是，一旦夺取了克尔海角，法军就可以在此构筑炮台，集中火炮就近轰击港口中停泊的英国和西班牙舰队，迫使英国和西班牙舰队撤出土伦港。土伦的守敌之所以能够坚持下去，就是因为有海上源源不断的增援。而英国和西班牙的舰队一旦撤出，土伦守敌便完全成了孤立之敌，一无退路，二无援兵，三无火力支援，必然不战自溃。这样，法军即使动用不大的兵力，土伦也可以攻破，从而以极小的代价就可获得整场战役的胜利。
拿破仑的分析让土伦战役的局势豁然开朗。拿破仑的计划被批准。12月，法军向克尔海角发起进攻，很快夺占了克尔海角。法军随即开始炮轰土伦港的英国和西班牙舰队。接下来的战局发展果然正如拿破仑所料，英国和西班牙舰队仓皇逃出了港口，陆地上的守敌陷入了一片混乱，很快便向法军投降。
历时四个月的土伦战役，以法军的完美胜利画上了句号。
土伦战役之后，法军攻城总司令在给巴黎政府写的信中说：“请你们奖励并提拔这位年轻人。即使你们不酬谢他，他也会靠自己出人头地的。”
几天之后，这位只当了三个月少校的24岁年轻人，被破格提升为准将。
法军在土伦战役中之所以迅速打开了局面，是因为拿破仑所选择的攻击点，正好符合我们讲的“击虚”的两大原则：关键而又脆弱。
最短的时间内找到这样精准的攻击点，很大程度上靠的是拿破仑在战略上敏锐而非凡的洞察力。
真正的高手之所以高明，往往不仅仅在于他们的战略和行动，更在于他们过人的眼光。
平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力以赴、精疲力竭以后还是一团乱麻；而真正的高手往往有一双穿透迷雾的慧眼，他们可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而能以很少的信息在很短的时间内迅速辨明真相，把握住那些关键而脆弱的破局点，一下子打开看似复杂的局面。
找出强点中的弱点
“击虚”很重要，但“击虚”并非逢“虚”便击。
有些“虚”仅仅是一般的“虚”而已，并不是要害和关键之地。这样的“虚”，你就是打下来，对于整个战局也起不了多大作用。
最好的“击虚”之处，应该不但是对手易受攻击的地方，而且应该是攻击一旦成功，就会对对手造成重大伤害的地方。这样的点和由此打开的方向，才有重大的战略价值。
所以最有效的“击虚”，是打对手关联强点的弱点，或者打对手强点中的弱点。
前面我们讲过孟良崮战役。按照粟裕最早的决策，是准备先打国民党第一兵团右翼的七军和整编四十八师。
七军和整编四十八师属于桂系集团，战斗力相对较弱，又位于暴露的右翼，在整个国民党进攻军队中，当然属于“虚”的范畴。先打这两支部队，也符合解放军先打弱敌的指挥原则。
就在进攻命令已经发出、部队已经开始行动的时候，粟裕得到了一个情报：国民党军队第一兵团的主力整编七十四师，为了抢占华野总部所在地坦埠，出现了孤军冒进的态势。
我们前面说过，整编七十四师是国民党五大主力之一，也是这一次国民党军队进攻部队中最强大的一支部队。本来是最“实”的一个点。但整编七十四师一旦从国民党进攻部队中冒出头来，就变成了孤立之敌，就变成了好打之敌，就变成了全局中的“虚”。
粟裕果断下令改变作战计划，改打整编七十四师。
偏偏张灵甫又犯了一个错误：在我军的压迫之下，上了孟良崮。
孟良崮是山区，不适合机械化部队作战，整编七十四师的战斗力进一步遭到削弱，“虚”上加“虚”。
结果你已经知道了，粟裕指挥华东野战军集中优势兵力，三天三夜，全歼整编七十四师，粉碎了国民党的“鲁中会战”计划，挫败了国民党对山东的这次重点进攻。
粟裕这一仗的过人之处究竟在哪里呢？
按照粟裕原来的计划，是打七军和整编四十八师。但这两支部队并不是国民党的主力。即使打掉了这两支部队，也不会从整体上改变被动的局面。
整编七十四师却是国民党军队中主力中的主力。这一次重点进攻，就是围绕整编七十四师展开的。一旦打掉了整编七十四师，国民党的整个作战计划便全盘瓦解。同时，整编七十四师是国民党的王牌军，在其被歼灭后，国民党军队在心理上遭受了极大的震撼：就连整编七十四师这样的军队都能被全歼，什么样的军队能逃脱解放军的打击呢？国民党军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。
对于军队来说，强点往往和弱点是联系在一起的。就像整编七十四师的机械化装备，本来是其巨大的优势，然而一旦孤军冒进到了孟良崮山区，它那些强大的装备寸步难行，便成了它最大的弱点。
同样，在企业竞争中，优势往往与劣势也是联系在一起的，环境一旦变化，过去的资产反过来往往会成为企业的包袱。
在企业经营中，一个公司一旦将它的成功与某种经营方式关联在一起，它就不仅决定企业能够做什么，也决定企业做不了什么。而高明的竞争者正可以从这一点下手发起有效的攻击。
选择对手强点背后的弱点作为打击目标，往往可以达到牵一发而动全身的效果。
20世纪90年代，康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。康柏最大的竞争优势，是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商，把产品销售到世界各地。这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军，补充了它资源的不足，扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。如果你跟康柏在这方面竞争，你就死定了。
然而戴尔恰恰从康柏不可一世的优势中看到了机会。
在戴尔看来，分销网络是康柏最大的资产，但也可以是它最大的负担。戴尔由此采取了著名的直销模式。结果，戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末，戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。
面对戴尔的攻击，康柏不是不想反击，但根本没有办法做出有效的反击，而让它没有办法做出反击的正是它强大的分销网络。
面对戴尔的攻势，康柏有三个选择：
一是坚持通过分销网络进行销售的做法，而这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔，康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争。
二是学习戴尔的做法，而这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场部门。
三是可以同时使用这两种做法，既通过销售商销售，也直接向客户销售。而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力，而应用两种不同模式所带来的成本也将影响到直接销售的运作。
康柏最终还是选择了第三个办法。但它很快就发现，原来的分销商有一大部分跑到了康柏的老对手惠普那里去；另一方面，康柏的成本还是赶不上戴尔低。
很短的时间内，康柏便陷入了巨大的危机之中。一年多以后，康柏就不得不把自己卖给了惠普。
戴尔的成功之处，在于从对方的强点之中，找出了背后的弱点，从而找到了最致命的攻击方向。
飞鹤奶粉作为民族品牌竞争突围的故事，同样运用了这一原则。
三聚氰胺事件之后，“安全”已经成为国外奶粉的代名词，国产奶粉做得再好，也难以突破“不安全”的认知定势。国产奶粉下再大的力气宣传自己的奶粉其实更安全，也难以赢得主流市场关注。
飞鹤制定出全新的竞争战略：避开在“安全”方面与洋品牌缠斗，选取“适合”作为自己的差异性定位。
洋奶粉的核心强势之一就在于其全球品牌、全球品质。但这是一柄双刃剑。与全球品牌、全球品质相关联的弱点是，洋奶粉很难强调自己专门为中国宝宝研制，更适合中国宝宝体质。
而飞鹤作为国产企业，对中国宝宝体质及需求的了解远远超出国外企业。飞鹤制定的适合中国宝宝体质的奶粉的战略定位，正是打到了国外奶粉强点背后的弱点，令其根本就没有办法还手。
飞鹤因而成功从洋品牌的围剿中突围。
所以，在竞争中，就如同在战争中一样，打对手强点中的弱点，往往是最有效的击虚手段。
在竞争的过程中，如果能够找准对手最典型的用户，分析出对手服务的关键不足，然后利用优秀的服务与产品一举突破；或者，如果能够找准竞争对手目前宣传最热烈、最强势、带来销售额最多的产品，进行多方面的仔细研究，找出其关键的弱点，通过多种途径进行精准的打击。
这些打法，往往可以让对方的士气和销售受到极大的震撼：连最好的产品都被一下子打掉，对方往往会对自己企业的未来丧失信心。
而对我方来说，对手最好的客户、最好的产品和最强势的市场，都被我们占领或打垮了，其余的自然更不在话下，这样也就可以大大鼓舞我方的士气。
这也就是我们反复说的：好的击虚，可以通过一个点的突破，带来全局的发展。
利用对方的大意与疏忽
除了选择对手关键而脆弱的环节作为打击目标和打对手强点中的弱点，从《孙子兵法》的角度来看，还有很多的打击目标可供选择，作为你的破局点。
你可以利用对方的大意与疏忽，攻其无备，出其不意。
孙子说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”
用兵之道，贵在神速。乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。
没有防备的优势，从来都不是真正的优势。因而，攻其无备，往往就成了非常有效的击虚手段。
你听说过中国远征军入缅作战的腊戍之战吗？
1942年2月26日，应英国政府的请求，中国国民政府正式下达远征军入缅作战的命令。远征军由三个军组成：第五军、第六军、第六十六军，全是精锐。尤其是远征军副司令杜聿明兼任军长的第五军，可谓精锐中的精锐、王牌中的王牌。这是中国第一个机械化军，曾经在昆仑关战役中全歼日军一个旅团。
远征军的盟军是英国将领指挥下的英印军和英缅军两支军队；远征军的对手，是日军第五十五师团和第三十三师团，以及战争爆发之后入缅增援的第十八师团和第五十六师团。
远征军与日军的第一仗是同古之战。戴安澜将军指挥的第五军第二〇〇师在同古坚守十二天，为远征军的集结赢得了时间。
同古之战之后，缅甸战场敌我双方主力，形成了中路、东路和西路三条战线各自独立作战、又相互呼应的战场格局。中路以贯通缅甸南北的中央铁路为轴心，东路是交通不便的掸邦高原，西路是伊洛瓦底江沿线。
中国远征军主要负责中路和东路的作战，英军负责西路作战。此时中国远征军主力已经基本展开，特别是第五军负责的中路，已经形成了较大的兵力优势。除了已在中路展开的第五军，第六十六军也随时可沿滇缅路向第五军进行增援，第六军也可以派出部队配合中路作战。
1942年4月7日，蒋介石飞到缅甸主持军事会议，并确定了缅甸作战的战略方针：以中路为重心，组织两次会战，消灭日军。
第一次会战，中国军队以第五军为主力，在中路的平满纳地区与敌会战，歼灭或重创日第十八、第五十五师团。
第二次会战，中国军队集中第六十六军全部，以及第六军之暂五十五师，配合第五军，在中路的曼德勒地区与日军会战，最终歼灭入缅日军，收复缅甸，重新打通滇缅路。
正当中国军队在制订缅甸会战计划时，日军也在谋划同古战役后的下一步作战方案。
同古作战，远征军二〇〇师的战斗力给日军留下深刻印象。他们意识到，中路是中国军队准备决战的方向，中国军队的注意力全在中路，而两翼则相对薄弱。
其中西路的英军缺乏战斗意志，有退出缅甸撤入印度的企图，不足为虑。东路的中国军队第六军作战意志和战斗力都逊于第五军，而且以一个军负责整个掸邦高原的防御，战线势必太长，兵力必然空虚。
日军由此制订了作战方案：在中路以两个师团的兵力向北压迫，吸引第五军的注意力。西路以一个师团加紧进攻，迫使英军后撤，暴露中国军队的侧翼，进一步分散中国军队的注意力。而后，趁中国军队注意力全在中路之机，以第五十六师团从中国军队兵力空虚的东路出其不意，突破第六军防线，经罗衣考、棠吉、雷列姆一线，占领滇缅路上的重要节点腊戍，从东北方向切断中路中国军队的退路，从而在缅北地区包围中国军队并加以全歼。
果然如日军所料：中国军队认为缅甸的战局重心是在中路，因而全力准备中路会战，却忽略了东路日军的行动。这给了日军以极好的机会。
日军第五十六师团突破第六军的防线之后，随即绕过棠吉，攻占雷列姆，趁中国军队一片混乱之机，4月29日又占领了腊戍。腊戍是一个并不太大的城市，然而在缅甸作战的棋盘上，却是一个关键的棋眼，它是滇缅公路与缅甸中央铁路的连接点。日军占领腊戍，便切断了滇缅路，点了中国军队的死穴。
整个缅甸战场的形势一下子发生了根本变化。中国军队的中路会战计划，顿时胎死腹中。
中国远征军只剩下一个选择，就是撤退。由于归国通道被切断，远征军的撤退最终演变成一场灾难。10万远征军入缅作战，最后撤回来不到一半。担任中路作战主力的第五军尤其损失惨重。
经常有人问：如果日军真的从中路用兵，双方的主力硬核对决，远征军第一次入缅作战，结果会如何呢？第五军会再来一次昆仑关的辉煌吗？
历史不能假设。日本人从一开始，就不准备给第五军以表现实力的机会。
抛开中日军队的战斗力对比不讲，腊戍之战可以让我们看得很清楚：“无备”“不意”有时候恰恰是对手最大的“虚”。
第二次世界大战爆发之前，英国和法国也犯了一个致命的错误。英法的判断是：德国如果要发起进攻，其主要突击力量一定会从法国北面的比利时等低地国家发起。因为那里地形平坦，最适合坦克行动。众所周知，坦克作战是德军的优势所在。阿登山区方向则不适合大规模的坦克作战，因此英法认为，德军是不可能从这个地区发起主攻的。
然而，让英法大跌眼镜的是，德军发起进攻，选择的主攻方向恰恰正是它们认为不可能的阿登山区。
德军的行动如此出乎意料，以至当德军的攻势已经发起的时候，英法军队还坚持认为，德军的行动只是小股的渗透而已。德军的主攻，一定会从法国北面发起。
英法军队是如此自信，甚至到德军发起进攻的10天以后，丘吉尔还在向英国人保证：一切都在控制之中，法国的战线是坚固的。
但丘吉尔很快就意识到德军的所谓“小股渗透”远远不是一小股，而是由8个装甲师组成的3个集团军。
渡过马斯河后的德军装甲部队像潮水般涌入法国。在很短的时间里，法国就全部落入了德军之手。丘吉尔差一点没能及时下达敦刻尔克撤退的命令。
英法军队的无备、不意，给德军提供了最好的突破方向。
企业也是这样。如果由于大意而疏于防护，再大的企业在对手的攻击面前也只能被证明是泥足巨人。
百视达（Blockbuster）曾经是美国电影出租业的巨无霸。百视达的起家，靠的是一套行之有效的商业模式，也就是通过分成的方式与制片商合作，为消费者提供优质的最新大片DVD租赁服务。消费者可以方便地租用它们的DVD，在家中就能舒适地观赏大片。
在这种商业模式中，百视达最关键的竞争优势，除了它与制片商极好的合作，就是它遍布各地的连锁便捷店铺。
为了建立起方便的交付网络，从1985年成立到2002年的10多年时间里，百视达先后开了超过5 000家的实体店铺，拥有6万名员工。这就形成了一个空前庞大的价值交付网络。几乎所有的消费者都可以很便利地租到想看的最好最新的影碟。所有的本地影碟租赁商店，都不是这个巨无霸的对手。
到了2002年的时候，百视达发展到了最辉煌的顶峰，其市值达到了50亿美元，创造了行业的一个奇迹。
然而仅仅3年之后，百视达公司却到了举步维艰的地步。到了2010年，百视达申请破产。
为什么会出现这样的情况？
百视达犯了很多公司犯过的错误，就是低估了新技术和新商业模式所带来的颠覆性冲击，直到一切为时已晚。
1997年，一个名叫网飞（Netflix，又译为“奈飞”）的小公司成立了。网飞采取的商业模式与百事达完全不同。
一是取消了滞纳金。在此之前付滞纳金是行业的惯例，如果消费者没有按时归还影碟，就必须付一笔钱作为滞纳金。仅仅收滞纳金，百视达一年就可以收入5亿美元。消费者对此一直极为恼火。
二是改变了业务模式。网飞采取邮寄而不是线下开店的方式提供DVD租赁服务。它们会通过邮局，把DVD直接送到消费者家门口的台阶上，并附带一个回寄的信封，这就节省了消费者去DVD商店的时间。而且它们是向订阅自己业务的消费者收取一笔固定的费用，取代了原来每次租影碟都要收费的模式。
不过，百视达并没有把网飞放在眼里。自己以实体店为主的商业模式早已非常强大，网飞不过是个可以忽略不计的小众市场开拓者，不值得重视。甚至当成立两年的网飞因为经营困难，想以5 000万美元的价格向百视达求收购时，百视达依然不屑一顾。对于百视达这样规模庞大且利润丰厚的公司来说，本来是可以轻松地掏出这笔钱的。
网飞在迅速地成长。2006年，网飞寄出了第10亿张DVD。2010年，那家百视达正眼都不瞧一眼的新兴公司网飞，每天寄出的DVD达到了100万张。也就在这一年，网飞成功上市。
百视达付出了惨重的代价：它的市场被大量蚕食。当百视达终于清醒过来，试图发起反击时，却大势已去。
百视达这样的例子，其实不胜枚举。
在美国的摩托车市场，哈雷长期以来都是当之无愧的领导品牌，拥有一辆哈雷牌重型摩托，几乎是所有摩托车发烧友的终极梦想。而对于哈雷来说，只有一种摩托车，那就是重型摩托车。
所以当本田在美国市场推出轻型摩托车的时候，哈雷丝毫不在意。哈雷的高管说：“我们根本就看不上轻型摩托车市场。我们认为摩托车是一种体育器械，而不是交通工具。即使有人说他买了一辆交通用摩托车，那也一般是在休闲时间才用。轻型摩托车只是一种辅助用品。回想一下，一战时也有不少公司生产轻型摩托车，而我们依然走自己的路，生产自己的摩托车。最后那些公司的经营没有任何起色。”
哈雷还信心满满地宣布：“我们已看到了本田的下场。”
哈雷为自己的大意付出了惨重的代价。本田的出现绝非昙花一现，相反，很快就戏剧性地打开了局面，受到市场的热烈欢迎。
清醒过来的哈雷也开始生产自己的轻型摩托车，来阻击本田，但是为时已晚。本田已经在市场上站稳了脚跟。本田摩托的销量持续增长，并且开始进军重型摩托车市场。
越来越多的美国中产阶级家庭开始用本田摩托作为代步工具。先是轻型摩托车，后来是重型摩托车。当本田的年销量达到27万辆时，哈雷却只有可怜的3万多辆。
不过，日本人也曾经为大意付出过代价。
20世纪80年代，日本在1M的DRAM（动态随机存取存储器）芯片市场占据着绝对的领导者地位。日本人是如此自信，以至半导体生产商和国会议员们都相信，DRAM芯片生产在技术上难度极大，世界上只有日本厂商才能生产。
当1983年三星开始进军半导体领域的时候，日本人对此嗤之以鼻。他们评价说：“凭韩国的水平，能在1986年之前完成研制就不错了。与日本竞争，他们简直是飞蛾扑火。”
然而大大出乎日本人意料，韩国人只用了10个月就拿出了产品，成为世界上第三个推出DRAM芯片的国家。
即使这样，日本人还是没有把韩国企业当成真正的威胁，他们依然顽固地认为，自己在这一领域的地位不可动摇。
到1993年，三星超过日本，登上了芯片行业全球第一的宝座。并且，从那以后，在芯片领域，韩国人再也没有给日本人翻身的机会。
最致命的一击往往并不来自正面
与利用对方的大意与疏忽相关的一条原则是，不要进攻对手预判你会发动进攻的战略方向。用孙子的话，就是要“以正合，以奇胜”。
正，就是正面进攻；奇，就是侧翼迂回。
以一部分兵力发起正面进攻，牵制住对方的主力，吸引住对方的注意力；以主力迂回到对手设防薄弱的侧翼和后方，发起猛烈的进攻，那里往往才是对方的致命软肋。
在战争史上，最致命的一击，往往并不来自正面。以迂回的手段，对对手兵力薄弱的侧翼或后方发起猛烈攻击，从来都是避实击虚的惯用手法。
腊戍之战中日军五十六师团切断中国军队归国之路是如此；仁川登陆中麦克阿瑟切断朝鲜人民军作战线是如此；海湾战争中美国在科威特正面吸引伊拉克共和国卫队主力、以“左勾拳”迂回从沙特发起真正的进攻，也是如此。
军事史上最经典的迂回作战，大概要数成吉思汗灭掉花剌子模之战中的迂回到克孜尔库姆沙漠，这也是整个花剌子模之战中最关键的军事行动。
1219年10月，成吉思汗率领15万西征大军，抵达花剌子模北部边境的锡尔河流域。他的对手，是花剌子模帝国国王穆罕默德的40万大军。在锡尔河流域的正面，花剌子模人构建了由大量要塞所组成的设防地带。
在花剌子模人看来，锡尔河流域的任何一座要塞，都至少可以独立坚守半年以上的时间。即使成吉思汗成功地突破了要塞线的某一个点，穆罕默德也可以调动在首都撒马尔罕近郊所集结的总预备队，紧急奔袭突破点，消灭成吉思汗的军队，或者将其推回到锡尔河以北地区。
在了解了花剌子模的整个部署之后，成吉思汗制定了作战行动。他派出了长子术赤等人兵分三路，围攻锡尔河流域的要塞。然而，这只然是吸引花剌子模注意力的一步棋，其目的是牵制花剌子模的兵力，掩护真正的主力。
三路攻击展开之后，成吉思汗与四子拖雷率领远征军主力11万多人，避开花剌子模的正面抵抗，在渺无人烟的地方悄悄地渡过锡尔河，开始穿越克孜尔库姆沙漠，以大迂回的方式，直插花剌子模的腹心地带河中地区。
克孜尔库姆沙漠宽600公里，是世人公认的任何动物都绝对不可能活着走出去的天然障碍。650年后，当一支俄罗斯军队试图像成吉思汗一样穿越沙漠时，俄军的骑兵丧失了他们全部的军马。
成吉思汗的大军却奇迹般地穿越了这一沙漠，突然出现了在河中地区的著名城市不花剌城下。
蒙古军队不突破锡尔河正面防线，不攻占东面的撒马尔罕，怎么可能来到不花剌城呢？这里应该是整个帝国最安全的地方啊！
然而蒙古人来了，就像突然从地底下冒出来一样，不花剌城的军民目瞪口呆，根本无法做出有效的反抗。短短几天，不花剌城便落入了蒙古人的手中。
成吉思汗的这一突然的战略迂回，对于打乱穆罕默德的整个部署来说，是决定性的一击。凭借蒙古军队的战斗力，没有这一举动，蒙古军队也会摧毁花剌子模，但肯定不会像现在这样漂亮。
穆罕默德在锡尔河流域正面设防的防御计划完全落空，他和他的帝国，命运也由此决定。
古今中外的将军们，几乎无一例外地都将寻找并进攻对手的侧翼，作为屡试不爽的取胜法则。
腓特烈大帝说：“这是战争中的一条万古不易的公理，确保你自己的侧翼和后方，而设法迂回到敌人的侧翼和后方。”
拿破仑说：“永远不要正面进攻一个可以迂回的阵地。”
克劳塞维茨说：“至今为止，侧翼和背面进攻是最成功的。”
普鲁士总参谋长老毛奇说：“取得对防御胜利的最可靠的保证是，以全部兵力对敌正面和侧翼同时进行攻击和包围。”“单纯的正面进攻只能得到小小的成功，却要付出很大的损失。所以，我们应该转到敌人的侧翼位置，从侧翼向敌人发起进攻。”
巴顿将军也说：“要尽可能避免从正面进攻有准备的阵地。”“要用正面的火力吸引住敌人，再从敌侧翼迅速绕到它的背后。”
利德尔·哈特则在总结战争史的基础上，提出了他的“间接路线战略”：“避免向坚固的阵地正面突击，尽量从侧翼采取迂回行动猛击最要害的地点，这就是采取间接路线。”
利德尔·哈特还说：“严格讲起来，战略的历史也就是间接路线的使用和演变的记录。”
商战也是如此。科特勒在谈到市场战略上的侧翼攻击说：“敌军布防总是在最容易受攻击之处布置最强的兵力，其侧翼和背后布置兵力较弱。因此，其弱点自然就成为敌人的攻击目标。进攻者会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，这种迂回战术是出其不意，攻其不备。”
作为挑战者，你不要从对方所在的主要市场发起正面进攻，至少一开始不要。你可以从对手防护不严密的边缘性市场迂回进入。
当企业进入对手也在经营的一个细分市场，但对手的主要力量并不在这个市场，这个市场对于对手来说只是边缘性的，只是对手用来掩护主要的细分市场的，这就形成了针对边缘市场的迂回进攻。
对于对手来说，边缘市场既不是其主要的利润来源，也不是其投入的主要领域，而且其本身往往就是缺乏防护的，因此这样的进攻，往往不会遭到对手倾尽全力的反击，突破的可能性也远远大于在主要市场上的正面攻击。
日本企业进入美国就是用的这一策略。雅马哈是从大型钢琴领域切入美国市场的，东芝是从小型黑白电视机领域切入美国市场的。我们上面讲的本田，则是从轻型摩托车领域切入的。它们最终都打入了美国竞争对手的主要市场。
从市场的边缘迂回进入，站稳脚跟之后逐步扩展，最终在主流市场将对手挤走，从而颠覆原有的市场格局，几乎是弱者挑战强者屡试不爽的法则。
攻心是最高层面的击虚
在作战过程中，有时候很难找到对方物质层面的弱点。这时候，指挥官往往可以在对方统帅的心理上寻找突破的机会。这就是“攻心”。
孙子说：“三军可夺气，将军可夺心。”
利德尔·哈特也说：“如果能使对方的指挥官在心理上受到震撼，则可以使其所带领的整个部队丧失作战力量。”
所有的决策都是由人来做出的，是人就一定有心理上的弱点，这是最大的“虚”。针对对方的心理弱点发起的攻击，往往是最有效的。
提起攻心，我就会想起梅特涅与拿破仑的故事。
1805年，在著名的乌尔姆战役和奥斯特里茨战役中，拿破仑指挥法军，连续大败奥地利军队。战败的奥地利除了赔款，还丧失了1/6的臣民、1/7的财政收入，并被迫放弃了神圣罗马帝国皇帝的称号。神圣罗马帝国从此名存实亡，高傲的奥地利成了拿破仑这个暴发户的小兄弟。
奥地利当然想复仇，想恢复昔日的辉煌。但是奥地利人很清楚，在军事上没有人是拿破仑的对手。奥地利的军队已经被摧毁，在相当长的时间里，奥地利都没有在战场上打败拿破仑的可能。
当奥地利新任驻法国大使、出身高贵的梅特涅第一次见到拿破仑时，他注意到了几个细节：这位小个子拿破仑讲话时，喜欢让对方坐着，而他自己站着；他走路时总是踮着脚，这样就可以显得他的个子高一些；讲话时，他也一直在努力掩饰他的科西嘉口音。
梅特涅马上做出了判断：拿破仑虽然已经贵为法兰西皇帝，但是在一个到处都是贵族的上流社会，科西嘉平民这一出身，使他在内心深处依然有着强烈的自卑感和不安全感。他极度渴望得到欧洲贵族的认可，取得与欧洲贵族平起平坐的地位。
梅特涅决定要充分利用拿破仑这一心理。
第一步，每次跟拿破仑聊天，他总是认真倾听，并适度恭维。这种得体和优雅很快就赢得了拿破仑的好感与信任。
第二步，他投拿破仑所好，提出了把奥地利皇帝弗朗茨二世的长女嫁给拿破仑。与欧洲最高贵的奥地利皇室联姻，意味着拿破仑得到了欧洲贵族的认可，他的王朝和他的继承人，也将由此取得血统上的合法性。拿破仑很高兴。他与皇后约瑟芬离了婚，从奥地利迎娶了玛丽·路易莎女大公，从此与奥地利建立了政治联姻。
接下来是第三步。1812年，拿破仑要发起对俄罗斯的远征，梅特涅恭敬地提出了一个建议：组建一支3万人的奥地利军队，听从拿破仑调遣。条件是，拿破仑允许奥地利重建军事力量。拿破仑连想都没想就同意了：奥地利是他妻子的娘家，重建奥地利军队对他只有好处。
拿破仑随即发动了对俄罗斯的远征，结果你肯定知道，他的远征遭遇了惨败。他的近70万大军，回到法国时只剩下了几万人。拿破仑元气大伤，而欧洲列强趁拿破仑大败之机，开始酝酿成立新的反法同盟。
刚刚战败的拿破仑和法国需要争取到喘息的时间。梅特涅不失时机地提出了新的建议：由奥地利以协调人的身份来与欧洲列强谈判。奥地利与拿破仑有政治联姻，由奥地利来当谈判协调人，总比其他列强要好。不出意料，拿破仑再次听从了梅特涅的建议。
1813年，谈判破裂。列强组成的反法同盟准备与法国开战。这个时候，重新组建的奥地利军队已经相当强大了。
当拿破仑召见梅特涅，要求奥地利派出军队，加入他这一方作战时，梅特涅却突然变了脸：法国必须接受奥地利制订的和平协议，并将奥地利的领土恢复到原来的状态。因为，奥地利有义务保护自己国家的利益和恢复欧洲的秩序。
拿破仑一下子醒悟了过来，他脱口而出：“这么说，娶奥地利的女大公，我是做了一件蠢事？”梅特涅以他一贯的优雅，彬彬有礼地回答说：“既然皇帝陛下垂询我的观点，我就坦白地说了：征服者拿破仑，犯了一个错误。”
拿破仑拒绝了梅特涅的和平协议，奥地利就此为理由放弃了中立，加入了反法同盟，并事实上成为同盟的领袖。
接下来的事情你也已经知道了：拿破仑战败，被流放厄尔巴岛。
梅特涅的过人之处在于：他很清楚，奥地利在军事上永远找不到拿破仑的薄弱环节；拿破仑最大、同时也是最致命的弱点，是他内心深处的自卑。
梅特涅由此找到了打败拿破仑的最好突破口。
据说拿破仑本身就是一个琢磨和利用对手心理的高手。但是，不幸的是，他这次遇到了更高的高手。
无独有偶，当年的刘邦，也是从对手的心理层面入手，打破了楚汉之争的僵局。
楚汉相争之际，项羽和刘邦两大势力在今天河南荥阳一带的成皋形成了僵持局面。刘邦无法东进，项羽也无法西进。
这时，彭越等人配合刘邦，在项羽的后方梁地捣乱，连续攻下了十几座城邑，使得项羽前后受敌。
项羽决定自己先带一部分兵力平定彭越、稳定后方，然后再集中全力与刘邦一较高低。
为此，项羽将留守成皋的任务交给了大将曹咎。曹咎追随项羽多年，出生入死，打了无数大仗，立过无数战功，项羽对他非常信任。
临行之前，项羽对曹咎说：“谨守成皋，则汉欲挑战，慎勿与战，毋令得东而已。我十五日必诛彭越，定梁地，复从将军。”
曹咎满口答应。
项羽走后，刘邦果然对成皋发动了猛烈的攻势。曹咎遵照项羽的命令坚守不出，成皋城又非常坚固，汉军一点儿办法都没有。
于是张良给刘邦出了一个主意：利用曹咎性格暴躁的特点，下令在成皋城边筑了一个高台，天天派人在台上骂曹咎，各种羞辱全用尽了。
曹咎一天不出战，两天不出战，最后实在忍受不了汉军的辱骂，一怒之下，率领大军出城决战，结果被刘邦打得大败。曹咎战死，成皋也落入汉军之手。
成皋一丢，双方长期僵持的战局就打破了，项羽再也顶不住刘邦的攻势，最终兵败如山倒。
一名将军性格上的弱点，导致了一场战役的失败；一场战役的失败，又影响了整个战争的结局；而战争的结局，最终决定了天下鹿死谁手——这就是攻心的作用。
所以孙子提醒说，决策者一定要警惕自己心理与性格的弱点。他说：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”
将帅有五种致命的弱点：只知死拼就可能被诱杀，贪生怕死就可能被俘虏，急躁易怒就经不起刺激，过于自尊就受不了污辱，一味关心下属就会不胜烦扰。这五种缺陷，是将帅的过错，也是用兵的灾害。军队覆灭，将帅被杀，都是由于这五种性格缺陷引起的，是不可不引起警惕的。
在一个组织中，一般人的心理与性格缺陷可能并没有什么大不了的，那只是个人的弱点而已；但领导者的心理与性格缺陷，却会被无限放大，甚至伤害到整个组织。
马陵之战的庞涓，孟良崮战役的张灵甫，之所以兵败身亡，很重要一个原因就是性格上过于自信，甚至到了狂妄的地步；而孙膑和粟裕之所以取胜，很重要的一个原因就是充分利用了对手的心理弱点，从而取得了辉煌的战果。
马陵之战前，孙膑判断出庞涓和魏军的心理特点有两个：一是急于雪12年前桂陵之战中被齐军打败的耻辱；二是轻视齐军，不把齐军放在眼里。
所以孙膑说：“善战者，因其势而利导之。”打仗的高手一定要因势利导。
因什么势？你急于复仇的气势，你瞧不起我的心理定势。
孙膑因此采取了通过战略撤退、示弱骄敌、诱敌入伏的策略来打败庞涓：你不是急于雪耻吗？我偏偏不给你这个机会，我要通过撤退的方式让你更加焦躁。你不是瞧不起我吗？我要通过示弱的方式让你更加狂妄。
结果，庞涓本人和魏国的10万大军，在马陵道上全军覆没。
整编七十四师是国民党五大主力之一，装备极好，战斗力极强，打起仗来极为自信，因此上上下下也就普遍存在着狂妄的心理。
当情报显示，粟裕准备打整编七十四师的时候，张灵甫却根本不相信共产党军队会对他下手。他说：“我的一个旅，就可以打败共军的一个军。共军想吃掉我整编七十四师，还没长那副牙口。”
当华东野战军开始向整编七十四师的后方穿插、马上就要形成合围的时候，张灵甫还说，那肯定只是共产党军队的小股部队，是要袭扰整编七十四师的行动。
张灵甫和整编七十四师，最终覆没在孟良崮上。
战争是力量的较量，是谋略的较量，但最终还是决策者心理的较量。
毛泽东可以说就是一个掌握对手心理的大师。
据延安八路军总部的一些老参谋回忆，毛泽东在自己的墙上贴着国民党一些主要人物的简历，一有空就对着墙看，这使得毛泽东对蒋介石及其主要人员的心理及指挥风格都了如指掌。
1962年中印边境冲突，毛泽东还专门研究了尼赫鲁的心理。正是由于摸透了这些对手的心态，毛泽东才从容不迫地确定了有针对性的战略战术，达到出手即攻其要害的目的。
所以，攻心的核心就是将对方统帅在心理素质上的弱点和定势思维作为制定战略决策的依据之一。
在商业世界中，决策者的心理与个性对于企业竞争也常常有着深刻的影响。
所以，在企业竞争中，好的竞争分析不仅仅是描述对手企业的客观情况，更要深入分析对手企业高层决策者的性格与心理特征。
当你把竞争对手当成一个有着七情六欲的人来了解的时候，你能够更容易地预测他的未来行动，从而因势利导，制定出正确的战略决策和行动计划。
对消费者心理的把握，更是制定好的市场策略的前提。
在消费者心理最敏感的地点突破，就是好的市场“攻心”策略的核心原则。
突破后持续投入
在作战中，“击虚”的目标选择要求针对对方的虚弱之处。但击虚的行动并非在虚弱之处打开了缺口就算结束。相反，一旦打开了突破口，就要充分利用你的突破以及对手所出现的混乱，立即投入强大的资源，塑造强大的持续冲力，粉碎对手任何重新组织防御的企图。
这是你扩大战果最好的时机。
用美军《作战纲要》中的话说：“攻方要毫不留情地将成功的作战坚持下去，不让敌人从进攻的最初震撼中缓过气来、恢复平衡、组织坚固的防御或转而实施进攻。”
因此，一旦打开口子，一定要持续攻击：“指挥官应做好准备在每一次进攻（在未受到上级或资源不足的限制时）之后毫不迟延地继之以扩张战果。这种大胆的扩张战果可保持对敌人的压力，加重其混乱程度，瓦解其抵抗意志。扩张战果的最终目的是使敌军崩溃到除了投降或逃窜无路可走的地步。”
明代兵书《草庐经略》也说：“兵何以宜乘胜也？胜则敌之心胆已摧，我之锐气益壮。以方胜之气，当已疲之敌，所谓势如破竹，数节之后，迎刃而解也。”
过去部队作战，往往都会有第一梯队、第二梯队、预备队这样的划分。
第一梯队干什么？负责打开突破口。
第二梯队干什么？负责利用第一梯队打开的突破口向纵深和两翼扩张，破坏对手重新组织防线的企图。
预备队干什么？关键的时刻要投进去进行追击，以扩大战果，并奠定最终的胜局。
克劳塞维茨说：“在战斗过程中，胜利者和失败者在物质损失方面很少有明显的差别。往往根本没有差别，甚至有时胜利者的损失还可能大于失败者。失败者的决定性损失是在开始退却以后才出现的。”
而胜利者取得决定性的胜利，是在追击开始时实现的。
因此克劳塞维茨说：“胜利的大小取决于追击时的猛烈程度；追击是取得胜利的第二个步骤，在许多情况下甚至比第一个步骤更为重要。”
林彪提出进攻作战要“四快一慢”，其中最后两“快”就是“突破后扩大战果要快，追击时要快”。
他说：“特别是要善于穷追，因为把敌人打垮以后，追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一着。在追击时，要跑步追、快步追，走不动的扶着拐棍追，就是爬、滚，也要往前追，只有抓住敌人，才能吃掉敌人。”
辽沈战役后期的辽西之战，国共双方几十万大军搅成了一团，部队已经打乱了。下面纵队司令汇报说坏了，师长找不到团长，团长找不到营长，营长找不到连长，连长找不到自己的战士，打乱套了。
林彪连连叫好，说乱了好，乱了好！就这样打！找不到自己人没有关系，能找到国民党就行了。
因为这时候你乱，对手比你还乱。对手的防线一旦崩溃，就要抓住时机向纵深发展，这是扩大战果的最好时机。
市场竞争也是这样。一旦打开了市场的突破口，就一定要果断地将后续资源投进去，因为这是收获最大的时候，对手已经来不及组织有效的抵抗。
毛泽东说：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”在作战中，最忌讳的是在第一梯队已经取得突破的情况下，后续的力量却上不去，做成了夹生饭。
美军《作战纲要》中也说：“攻方不能允许敌人从首次突击造成的震撼中恢复过来，绝不能使敌人有时间查明主攻方向，而最重要的是绝不能给敌人提供集中兵力或威力对付主攻部队的机会。”
同样，在竞争过程中，也一定不能让对手从突破的震撼与混乱中恢复过来。一旦对手得以喘息，重新组织起防线，封闭了突破口，就会前功尽弃。
还记得我们前面讲的百视达和网飞的故事吗？网飞趁百视达大意，漂亮地在DVD租赁行业取得了突破。
但是仅仅赢得一次战役，并不意味着你的敌人就消失了。
百视达从破产中东山再起，并被迪什网络（DISH Network）公司收购。得到火力支援的百视达开始利用网飞的失误，向网飞发起猛烈的反击。
对于刚刚成功突破强大对手封锁的网飞来说，并没有可以放下心来的喘息之机，它发现自己面临着一个毁灭性的威胁：电影可以在线下载和观赏了。用录像带和DVD看电影，即将成为一种过时的模式。
网飞无法停下来，必须继续向前扩张。它从试验在线提供电影开始，从一家简单的DVD提供商，向无边界的在线媒体内容提供商转型。如今网飞已经开始生产内容，2013年，网飞推出的《纸牌屋》一炮而红。
这是网飞最厉害的地方，就是在旧业务依然很赚钱的时候，就开始寻找新的增长点并果断地杀进去。从DVD，到流媒体，到影视内容制作，到向院线电影进军，网飞在单点突破之后，一直在向纵深挺进。
没有人知道网飞接下来还会做什么。但有一点是毋庸置疑的：没有企业可以因为一次突破就一劳永逸。
在前线取得突破的企业，必须做好一个准备，就是你的新老对手一定会对你发起反击。所以一旦打开口子，你就要随时调集资源，充分利用好你的突破，向纵深继续扩张，扩张、扩张、再扩张。否则你的突破就只能是昙花一现。
看一眼中国的电子商务市场，你会发现一个很有意思的现象。
经过10多年的发展，中国的电子商务市场大的竞争格局基本已经定型。尤其在大的综合性电商平台市场上，阿里、京东的地位基本上已经不可撼动。除了拼多多这样的异数，新的综合性电商平台崛起的机会越来越小。
现在进入电子商务行业的那些中小企业，尤其在发展的初期，往往不约而同会选择垂直电商作为自己的定位，目的就是避开综合性电商的规模优势，并趁着综合性电商都在忙于攻城略地、扩大规模优势的机会，选择综合性电商投入相对薄弱的细分市场，以聚焦和差异化的策略，切下一块属于自己的蛋糕。
应该说这是一个极其有效的击虚策略，很多垂直电商就是这样取得突破、站住脚跟的。
然而对于这样的垂直电商来说，最大的威胁就是，综合性电商一旦意识到了垂直电商的威胁，就会利用自己强大的综合优势，对垂直电商进行反扑。
女性时尚电商就非常典型。从2010年到2015年，以品牌折扣起家的唯品会，以精品购物推荐起家的蘑菇街、美丽说，以海淘起家的小红书、洋码头等，纷纷问世并迅速站稳脚跟，业绩也爆发性地增长起来。
2014年是女性时尚电商发展的一个高峰。上市仅两年的唯品会股价飙升了30倍；而当年5月上市的聚美优品，首日股价飙升了24%。
然而好景不长。阿里、京东这些巨头开始调整战略，一方面借鉴女性时尚电商的成功经验，另一方面开始发挥自己在大数据方面的优势，强行打入这一细分市场。
女性时尚电商的业绩应声下滑，哀鸿遍野。聚美优品的市值，从2014年巅峰时的57.8亿美元，跌到4亿美元。以淘宝导购模式起家的蘑菇街，遭到淘宝的无情封杀，从曾经的估值30亿美元到如今的面临倒闭。唯品会被迫转型为综合电商，从而开始了与阿里、京东艰难的同质化竞争。而小红书则干脆放弃了女性时尚这一垂直市场，转而做起了社交。
所以，在竞争中，除非你已经提前准备好在某个点一旦突破成功时投入的后续增援力量，否则就不要轻易发起进攻，不然只能暴露你的意图，给你的对手以机会来了解你的战略和战术，并发起致命的反击。
你要是熟悉“利基战略”这个概念，就会知道，利基战略包括了四个阶段：寻找利基市场、占领利基市场、扩大利基市场和捍卫利基市场。
完成前两个阶段后，尤其要注意立即跟进三、四阶段。你必须通过持续性的技术创新，使竞争对手难以模仿，保持并扩大你的竞争优势；你还必须利用你的独特资源与优势，构筑起强大的竞争壁垒。
否则，即使暂时取得了突破，行业的巨头一旦想要切入你的赛道，你往往也只能缴械投降。
克劳塞维茨警告将军们说：“只有对被击败的敌人进行追击，才能获得胜利的果实。”“不进行追击，任何胜利都不能取得巨大的效果。”
美军《作战纲要》也强调，要“毫不留情地扩大战果”。
这样的忠告，对于竞争中的企业家们来说，显然同样适用。 全球战略思想研究合集（套装共8册）