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　　第五讲 任势：资源效能的放大

　　“势”是力量的放大器。同样的资源，放在不同的“势”中，可以发挥出完全不同的效能。

　　高明的将军是依靠“任势”而取胜，而不会让自己的下属陷入不断的苦战。战略的核心是创造出有利的态势。高明的战略家之所以高明，在于善于度势、借势、造势。

　　所有的大势都会过去，在任势的同时，还一定要警惕“势”背后的陷阱。

　　任势

　　善战者，求之于势，不责于人

　　我们讲过，《孙子兵法》的核心是：最好不用打就能赢；如果非要打的话，那就要有把握地打、巧妙地打、用智慧去打。

　　要实现有把握地打、巧妙地打、用智慧去打，就要学会借助和创造有利的态势。最大的胜算，蕴藏在大势之中。借助和创造有利的态势，孙子叫“任势”。

　　“势”是《孙子兵法》核心的概念之一。在孙子看来，取胜的关键，就是在有利的形势下发起你的行动，也就是“任势”。

　　“势”这个概念很有意思，英文中是找不到对应的词汇的。无论英文中的形势、态势、动势、锐势，还是环境、能量、动力、动能，这些词语都无法反映出“势”的全部内涵。

　　如果一种文化中的某个概念无法对译成另一种语言，这个概念往往就是这种文化中所独有的。“势”就是这样一个概念，是中国人独有的战略理念。

　　那么，究竟什么是“势”呢？

　　孙子有这样一个比喻：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”

　　善于指挥作战的人所造成的有利态势，就像转动圆石从万丈高山上滚下来那样。这就是“势”。

　　一块石头，你把它放在平地上，是不会有什么冲击力的；你把它放在桌子上推下来，可能会在地上砸出一个坑；把它放在万丈的高山上推下来，却势不可当，没有人敢挡在这样的石头前面。

　　石头是同一块石头，为什么它的冲击力却完全不一样呢？高度不一样，位势不一样。“势”可以赋予它强大的冲击力量。用物理学的语言说，势能可以转化为动能。

　　石头的杀伤力，取决于它的势能和重量。石头本身的重量再大，高度不够也没有用。一个人要做成一件事情，并不单纯取决于你自身的资源与实力。你要做的是顺势而为，从千仞之山上推下万钧之石。

　　用杜牧的话来说：“转石于千仞之山，不可止遏者，在山不在石也；战人有百胜之勇，强弱一贯者，在势不在人也。”

　　把一块石头从万丈高山上推下来，之所以无法阻挡，靠的是山势，而不是石头本身。指挥军队有百战百胜的勇猛，无论强弱都能打胜仗，靠的是态势，而不是士兵本身。

　　王皙也说：“石不能自转，因山之势而不可遏也；战不能妄胜，因兵之势而不可支也。”

　　石头没有办法自己滚动，因为有了山势才会不可阻挡。作战不可能无故取胜，因为有了兵势才会所向无敌。

　　所以孙子认为，取胜的关键就在于“势”的把握，他说：“善战者，求之于势，不责于人。”

　　真正的高手，是制造和借助有利的态势而取胜，而不是苛求自己的下属。

　　同样一支部队，你把它放到高山上往下冲，势不可当。但你把它放到平地去仰攻山头，它有再强的执行力，付出再大的代价，也不一定能攻下来。

　　“兵得其势，则怯者勇；失其势，则勇者怯。”军队战斗力的发挥与所处态势的优劣有直接的关系。将军的职责就是要寻找和利用这种有利的态势。有利的态势没有形成之前，高明的将军是不会发起行动的；只有形成了有利的态势，才会果断发起攻击。

　　在有利的态势还没有形成之前，就要求下属死打硬拼，只能使下属陷入不断的苦战之中。孙子认为，这样的将军是不合格的，是违背基本的取胜之道的。

　　从本质上来说，“势”就是外在的，不以人的意志为转移的战略趋势，也就是如今人们天天讲的风口、大潮。

　　所以，关于“势”，孙子还有另一个比喻：“激水之疾，至于漂石者，势也。”

　　湍急的流水以非常快的速度奔泻，把巨大的石头都冲了起来，靠的就是水势的力量。

　　想象日本地震引发的海啸，所向披靡；想象高峡泄洪形成的水流，势不可当。

　　“势”就是由高度和速度产生的一种强大的推动力和冲击力，一股强大的潮流。聪明的取胜者就是要找到这个势，让这个“势”形成一种强劲的驱动力量，推着你走。

　　“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡。”“势”是不可逆的，没有人能够跟“势”对抗。不顾“势”，不识“势”，最终只能被“势”淹没。但如果你能够借助“势”的发展，顺势而为，就可以从中获取推动你发展的巨大力量。

　　一种好的“势”，可以让你一泻千里，势在必得，成为你超常规发展的动力来源，使你可以完成单凭自己的资源与力量无法完成的事情。

　　高明的战略家之所以高明，就在于能够审时度势，找到这个“势”，把握住这个“势”，然后切入这个“势”，加以充分利用，然后“势”就会推动着你向前走，取胜也就成为顺势而为、顺理成章、自然而然的事情。

　　企业竞争也是这样。企业出了问题，无非是两种，要么是战略，要么是执行。

　　很多时候我们认为是执行力问题、团队的问题，本质上其实是战略的问题。我们往往把战略的问题当成执行的问题，甩锅给下属，甩锅给团队，这不是好主意。

　　用傅盛的话说，用普通部队也能打胜仗的，这才是真正的名将。把握住大势，在高维度上想清楚了，一出手，就居高临下进行打击，这才是战略的高手。

　　所以，自古以来，中国人都特别重视“势”的作用。

　　孟子说：“虽有智慧，不如乘势”。人的智慧再厉害，也不如去顺应大势。

　　吴子说：“因形而用权，则不劳而功举。”根据形势采取灵活的手段，不用有多大的付出，就可以建成伟大的功业。

　　孙膑说：“善战者，因其势而利导之。”真正的高手，一定要因势利导。

　　唐代军事家李靖说：“以弱胜强，必因势也。”弱者自身的资源往往是有限的，单凭自身的力量是没有办法战胜强大的对手的，弱者要想战胜强者，一定要借助外在的大势的力量，来弥补资源的不足，来放大资源的效能。

　　“故用兵任势，如峻坂走丸，用力至微，而成功甚博也。”用兵借助大势的力量，就像从陡峭的斜坡上推下一块圆石一样，“用力至微”，轻轻一推就可以，但“成功甚博也”，成就的功业却极为可观。

　　李靖还把“势”具体分为“三势”：因势、地势和气势。

　　因势，就是要借助对手的力量。孙子强调要“顺详敌之意”，要“因敌而制胜”，也就是要借助对手的意图，借助对手的反应，借助对手的弱点，顺势而为，引导对手，调动对手，借对手的行动与力量来打败对手。

　　就像太极图中的阴阳鱼一样，当阳鱼来顶阴鱼时，阴鱼不是正面相顶，而是借阳鱼来顶的力道，顺势而为，将对方顶出去。就像搏击一样，对手一拳打来，高明的拳师不是正面相抗，而是四两拨千斤，顺着对手的方向一拉，既可化掉对手的攻势，又可借对方之力，让对方失去平衡，从而打败对手。

　　战国马陵之战中，孙膑指挥的齐军，就是充分利用了庞涓和魏军轻视齐军和急于复仇的心态，因势利导，示弱骄敌，在退却途中诱敌入伏，从而一举歼灭了魏军主力。

　　地势，指借助地形的力量。李靖说：“关山狭路，羊肠狗门，一夫守之，千人不过，谓之地势。”卡住战略上的雄关重险，你就可以用很少的兵力，左右天下的形势，使对手处于被动之中。这就是所谓的“一夫当关，万夫莫开”。

　　气势，指的是借助士气的力量。李靖说：“将轻敌，士乐战，志励青云，气等飘风，谓之气势。”

　　将领一点也不畏惧对手，士兵一听要作战就非常兴奋，三军之众，百万之师，斗志高过青云，气概犹如飘风，这种精神的优势形成强大的威力加于对手之身，可以摧枯拉朽，这就叫作气势。

　　体育比赛的特点是一定要打出士气，士气本身就是一种无形但强大的推动力。士气高昂的团队，可以越打越顺。战争也是如此。在战争中，借助高昂的士气，乘胜追击，就可以取得势如破竹之效。

　　秦末项羽北上救赵之战，义军破釜沉舟，义无反顾，每人只带三天干粮，誓死同秦军决一死战。由于全军将士同仇敌忾，将领身先士卒，士兵奋勇争先，气势冲天，“无不以一当十”，取得了九战九捷的胜利。

　　相反，如果军队缺少了气势，士气低落，人员数量再多，也如同一盘散沙，形不成战斗力。

　　解放战争时期，三大战役以后，解放军之所以能够席卷大西南，一个重要的原因就是解放军具有高昂的士气，国民党的士气已经被彻底打掉，因而无法组织起有效的防御。

　　因势、地势、气势是李靖的“三势”。宋代的兵学家许洞又将李靖的“三势”进一步发展为“五势”，“势之任者有五：一曰乘势，二曰气势，三曰假势，四曰随势，五曰地势”。

　　具体来说：“凡新破大敌，将士乐战，威名隆震，闻者骇惧，回其势而击人者，此之谓乘势者也；将有威德，部伍严整，士有余勇，名誉所加，慑如雷霆，此之谓气势者也；士卒寡少，盛其鼓，张其旗，为疑兵，使敌人震惧，此之谓假势者也；因敌疲倦懈怠袭击之，此之谓随势者也；合战之地，便其干戈，利其步骑，左右前后，无有陷隐，此之谓地势者也。用兵者乘此五势，未有不能追亡逐败，以建大功也。”

　　当然，“势”并不仅仅有“三势”“五势”。高明的用兵者，可以借助各方面的有利条件，包括民心的向背、盟友的力量、天时的变化、政策的变动等等，来为自己形成最有利的态势。

　　从战略上来说，最重要的是“时势”，也就是时代的大势、时代的潮流，这是最根本的“势”。

　　战国著名的纵横家苏秦曾经说：“夫权藉者，万物之率也；而时势者，百事之长也。故无权藉、倍时势而能成事者，寡矣。”权变是万物的先行，时势是百事的主宰。所以不懂权变、逆背时势而能成大事的几乎没有。

　　所以“圣人不巧，时反是守”，“圣人之功，时为之庸”。识时务者为俊杰。高明的战略家一定会审时度势，时至而动，将取胜的重心放在对大势的把握与利用上，而不是不切实际地强求与妄为。

　　无论是什么样的“势”，都是一种力量的放大器。胡雪岩曾经说过这样一句话：“势利，势利，利与势是分不开的，有势就有利。所以现在先不要求利，要取势。”如果你仅仅盯着眼前的利益，你最多能够获得小利、短利。要想获得大利，首先要取大势。取大势，才会有大利，才会有长远之利。

　　高明的用兵者，总是把自己取胜的重心放在寻求和创造有利的态势上，而不是局限在具体的战术对抗或一城一地的得失上。

　　借助“势”，顺应“势”，审时度势，顺势而为，在大势中把握大的战略性机会，利用大势的力量成就战略性的事业，在中国人看来，这是取胜智慧的应有之义。

　　利用“势”的杠杆作用

　　不过，要想“借势”，你首先要“见势”、要“明势”，要知道这个势从哪儿来，到哪儿去，要看你能不能比对手更早、更深刻地洞察到这个“势”。

　　《六韬》中说过一句话：“善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形。”

　　竞争与战争一样，是决策者眼光的博弈，是领导者远见的比拼。早在第一枚棋子落下之前，胜负往往已见分晓。因此，二者都需要对大势的深刻理解，都需要战略性的眼光。“势”已经形成，才意识到“势”的存在，往往为时已晚。

　　真正的智者，在“势”还没有显露出来之前，就已经敏锐地把握住了大势的走向。抢先于对手把握住这个大势，然后你就知道下一步该往哪个方向走，往哪个方向去突破。

　　毛泽东在谈什么是领导的时候，曾经说过一段非常精彩的话：“坐在指挥台上，如果什么都看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并且掌握住它，这才叫领导。”

　　在毛泽东之前，中共所有的领袖都是共产国际指定的。毛泽东为什么能成为中国共产党本土产生的第一位领袖？很重要的原因，就是在大势的判断上，尤其是对大势转折点的把握，毛泽东确实有他的过人之处。

　　并不是所有的人都有这样的前瞻力。

　　马云曾经很形象地说，很多人输就输在，对于新兴事物，第一步看不见，第二步看不起，第三步看不懂，第四步来不及。

　　所以，能否因势利导，顺势而为，根据大势来制定出有效的战略，关键还在于你审时度势的能力，在于你的战略性眼光。

　　在企业竞争中，对“势”的把握和利用，同样是企业取胜的关键因素。

　　企业不是孤立的单元，它本身就是环境的一部分，环境的存在是不以企业的主观意志为转移的。环境的发展趋势，包括社会的大势，行业的大势，市场的大势，都是对企业战略构成重大影响的外在因素。

　　经济学的研究认为，公司特有的行为只能解释公司价值的一半。大约50%的投资回报率差异可归因于整体经济和行业状况。

　　我们回头看互联网时代的中国商业，就会非常清楚地看出企业与大势的关系。

　　中国的互联网时代发展到今天，大概可以划分为门户网站时代、移动社交时代、移动短视频时代。每个时代都会造就一批弄潮儿。

　　在门户网站时代，涌现出了新浪、网易、搜狐这样的互联网公司。那个时代，这三家公司几乎被认为就是互联网的代名词。

　　在移动社交时代，腾讯的微信横空出世。到2019年9月，微信用户覆盖了200多个国家，全球用户月活数达到11.5亿，从而成为名副其实的超级APP。

　　而移动短视频时代的到来，则给了快手和抖音这样的企业以极好的成长机会。

　　快手发端于2011年，最早只是制作和分享GIF图片的手机应用，2012年转型为短视频社区，但很长时间都无人知晓。

　　随着2015年、2016年前后移动短视频时代的到来，快手终于迎来了自己的爆发式成长：2015年到2016年初，快手用户从1亿涨到3亿；2017年超过5亿、日活跃用户超过1亿；到2020年春节前，快手的日活跃用户已经超过3亿。

　　抖音的运气比快手还好。抖音是2016年上线的，正好赶上了移动短视频的大浪，所以从零用户到用户突破一个亿，抖音仅仅用了一年半的时间。

　　到2020年1月，抖音日活跃用户已经突破4个亿，成为继微信之后成长最快的产品。抖音国际版TikTok则席卷越南、日本、泰国、菲律宾、马来西亚等国际市场。在美国，TikTok用户仅2019年就增长了97.5%。

　　在战争中，高明的将军会积极借助天时、地利和对手的反应等因素，因势利导，来为自己创造取胜的条件。在竞争中，最佳的取胜之道同样是因势利导，从而找到超常规发展的动力来源。

　　高明的竞争者对于“势”的利用，可以达到出神入化的地步：可以用社会潮流之势，用重大事件之势，用产业变动之势，也可以用对手之势。

　　企业可以用社会潮流之势。每个时代都有自己的社会文化潮流，将企业的发展与社会大势结合起来，往往很容易得到社会潮流的推动力量，从而使企业的影响产生放大效应。

　　企业可以用重大事件之势。特定的历史事件可以给企业带来极好的借势平台。“奥运营销”已经成为营销领域的专有名词，像世界杯、奥运会之类的全球性事件，对于企业打造全球性的品牌极为有利。

　　1964年东京奥运会，日本的索尼成为国际品牌；1988年汉城奥运会，韩国的三星成为国际品牌；2008年北京奥运会，李宁以火炬手点燃奥运会开幕式的圣火，大大提高了李宁品牌在全球的知名度。

　　蒙牛跟湖南卫视合作，借助超级女声推出了酸酸乳，超级女声红遍大江南北，“酸酸甜甜就是我”也广为传播，酸酸乳为蒙牛带来了十多个亿的收入。“神五”上天，举国瞩目，一夜之间，大街小巷和电视屏幕上铺天盖地全是蒙牛的“宇航员牛奶”。

　　加多宝跟浙江卫视“中国好声音”合作，以几千万的广告投入，获得了上百亿的市场回报，这些都是因事件之势的典型例子。

　　企业可以用产业变动之势。2004年底，联想并购了IBM的全球PC部门。当时很多人并不看好这场“蛇吞象”的跨国并购。

　　然而在很短的时间内，并购即初见成效。联想不但获得了空前的品牌影响力、市场份额和技术，还拥有了国际化的管理团队和国际公司的治理架构，从而具备了参与全球性竞争的资格和能力。

　　更重要的是，联想借并购IBM全球PC部门，抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势。联想并购IBM全球PC部门的时候，电脑行业中台式机时代向笔记本电脑时代过渡的大幕刚刚拉开。联想对并购时机和对象的选择极为准确。

　　在台式机的时代，联想、方正、同方等国产PC商牢牢占据了国内绝大多数市场份额，惠普、戴尔等跨国公司并未占到便宜，但高端的笔记本电脑市场完全是跨国公司的天下，国产厂商普遍缺乏设计制造笔记本电脑的能力。联想一直到2002年都不能独立设计笔记本电脑，其他国产品牌在这方面的差距更大，品牌影响力更是无从谈起。IBM的ThinkPad在全球范围内都是一个非常强势的笔记本电脑品牌。联想借并购战略，实现了跨越式发展。方正、同方等厂商则因这一致命缺陷无法弥补，在产业大势变化后逐步衰落下去。

　　迈克尔·波特曾经指出，“产业结构若发生巨变，就可以为动作快的企业制造新机会”。他还举了手表业的例子。20世纪五六十年代，大量生产、销售和广设营销点等趋势出现，天美时和宝路华等美国企业因此取代瑞士在传统钟表店的优势。随后，完全不同于机械表的电子表问世，又给了日本的西铁城、精工以及后来的卡西欧跃居前列的机会。

　　在波特看来，充分把握并利用产业发展的新一波浪潮，往往是新进入者能够借势而上，取代旧的领导者的关键因素。而原本领先的企业如果不能顺势因应，它们的优势就会丧失殆尽，从而被后进者打败。

　　企业也可以用对手之势。在战争中，高明的将军可以利用对手的行动来达到自己的目的。在竞争中，高明的竞争者也可以因势利导，引导对手的行动帮助自己达成目标。

　　蒙牛初期著名的“二牌战略”就是利用对手伊利的品牌优势。蒙牛刚刚创办的时候，在中国1 000多家乳业企业中排名最后，用蒙牛自己的话说，是“牛尾巴尖的最后一根毛”。而伊利则是全国乳业的老大。蒙牛打出了这样的广告词：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。”

　　人人都知道伊利是中国乳业的第一品牌，却没有人知道乳业的第二品牌是谁，蒙牛的“二牌战略”，一下子使它借伊利之势，跃过了众多的竞争对手。

　　近期机场也好、高铁也好，你可能经常会看到青花郎的一个广告：“中国两大酱香型白酒之一。”

　　人人都知道茅台是中国酱香型白酒品牌的代表，郎酒很长时间都只能活在茅台的阴影之中。而青花郎却巧妙地借助茅台这个竞争对手，使自己的品牌影响力得到了极大的提升。

　　武术上有“借力打力”的说法。在企业竞争中，当对手发起攻势的时候，如果能够预测并巧妙地引导对手的进攻行动，往往同样可以达到出奇制胜的效果。

　　Drypers是得克萨斯一家生产婴儿尿布的地方性企业，宝洁公司旗下的帮宝适品牌为了打败Drypers，在得克萨斯大量发放赠券，试图以此对Drypers进行强力打压。Drypers没有照搬宝洁公司的进攻性策略，而是宣布帮宝适的赠券对自己同样适用，从而将竞争对手的赠券变为自己的赠券，将对手的攻势转化为自己的推动力。结果宝洁发的赠券越多，Drypers卖的就越多，公司销量猛增，最后宝洁不得不停止了攻击行动。

　　孙子说：“少则能逃之，不若则能避之，故小敌之坚，大敌之擒也。”

　　在竞争中，因势而为的另一层含义是，当企业再努力也没有取胜希望的时候，就不要去逆势而动，最明智的办法就是顺势而为，退出市场。

　　比如说一种产品已经进入生命周期的最后，再多的努力也难以回天，这时候还不如开发出更符合市场需求的产品，以顺应市场发展的内在规律。

　　毛泽东说，打得赢就打，打不赢就走。当对手过于强大的时候，只有承认大势已去，果断地走，才有保全自己，才能有卷土重来的机会。这个时候最忌讳的就是死守不退。

　　20世纪80年代，在存储器市场上，英特尔遭到了日本企业的猛烈攻击，日本企业所有的产品都比英特尔成本要低10%，英特尔根本无力抗衡。在这种情况下，格鲁夫决心果断退出自己创建的存储器市场，转入微处理器行业，从而奠定了英特尔在微处理器行业的统治地位。

　　可以说，没有当年的顺势而为，就没有今天的英特尔。

　　在不利的情况下，退却也是一种顺势的行为。全身而退，需要的是更大的智慧。

　　曾鸣教授在他的《智能商业》一书中，曾经提出过一个“三浪叠加”的理论，是指今天中国的商业发展，经常会在一个时间点出现三个发展周期的叠加。

　　以零售业为例，传统零售业是1.0模式，国美、苏宁是2.0模式，淘宝为3.0模式。

　　在2008年的时候，三种模式的差距还看不出来，淘宝、国美、苏宁的零售总额都差不多是1 000亿元。短短4年的时间，到2012年的时候，淘宝全年的销售额过了万亿，传统零售却开始负增长，2.0模式的增长也开始缓慢起来。

　　曾鸣教授的结论是：任何一个行业，任何一个时间点，当3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，很可能是突然进入断崖式的困难期。而这样的企业如果在看到3.0模式后，就尽早准备，能够趁大部分人还没有反应过来就套现退出，就已经是很好的结局了。

　　从战争的角度来说，“势”是衡量对抗双方胜败的标志。当其中的一方已经“失势”的时候，实际上也就已经失败了。

　　承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。

　　造势的原则：其势险，其节短

　　有“势”要借势，没有势怎么办？要“造势”。

　　真正的高手，固然会明智地取势；更高的高手，则勇于造势，这样才能把自己的命运掌控在自己手里。

　　在战争中，在更多的情况下，指挥者都必须通过发挥主观能动性，创造出有利的态势来取胜。

　　《孙子兵法》的“势篇”，讲的就是如何最大程度地形成雷动风举之势，形成强大的爆发力、冲击力，形成锐利的攻击之势。

　　什么是“造势”？如何“造势”？

　　孙子用张开的强弩来比喻战争中的造势。弩是当时最有杀伤力的兵器，用脚张开以后，可以蓄满强大的能量，一旦扣动扳机，就可以干脆利落，形成穿透之势。

　　孙子说：“故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。”

　　善于用兵的高手，他创造的“势”是险峻的，他掌握的“节”是急促的。险峻的“势”就像张满的强弩，急促的“节”就像击发弩机。

　　在这里，孙子提出了造势的两条基本原则：势险、节短。

　　首先是“势险”。势险，杜牧的解释是“如弩已张，发则杀人”，就是在作战中要么不打，要打就要在关键的地点，集中起几倍乃至十几倍于对手的力量，造成一种险峻的、以至强击至弱的压倒性优势，从而蓄积起最大的攻击能量。

　　你前期的准备越充分、蓄积的能量越强大，最后动手就会越简单，打击结果就会越有效。

　　就像要引爆的爆炸物一样，炸药的当量越大，爆炸时产生的威力就越大；就像要滚下的石头一样，平台越高，滚下来所产生的冲力就越大；就像决开的积水一样，落差越大，决口之后的水势就越猛。

　　造势的前提是蓄势。

　　孙子说：“善攻者，动于九天之上。”“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，势也。”这样攻击行动一旦发起，就可以实施最强大的突击。对手一旦进入这样的“势”之中，在劫难逃。

　　在战争中，取胜的一条重要原则就是形成不可阻挡的必胜之势，然后再进入交战。

　　在竞争中，造势同样要遵从这条“势险”的原则。平淡无奇之“势”，是不可能给企业带来竞争优势的，这样的“势”只会浪费企业的资源，还不如不造。

　　竞争中，你要造势，就要造出压倒性的优势，就要集中几倍乃至十几倍于对手的资源，在最关键的市场上造成绝对的优势，使你的对手陷入极为不利的态势之中。要想造势，就要高筑竞争平台，占据行业的制高点，造成相对于对手的险峻之势，拉大与对手之间的落差。

　　这样的企业一旦参与竞争，就像从千仞之高的山上滚下圆石一样，其势可转化为不可遏制的攻击力量。

　　孙子说“凡军好高而恶下”，又说“高陵勿向”“视生处高，战隆无登”。在战争中，交战的双方都在争取抢先控制制高点，以取得以高制下的对敌优势。

　　企业竞争也一样，如果对方控制了行业的制高点，自己被压在谷底之中，处于仰攻的被动局面，一点一点地往上打，往往付出巨大的代价也很难有所进展，因而企业只会越做越艰难。

　　所以，对于企业来说，要造势，也要果断地“走上去”，占领最高点，造成险峻之势，形成压倒性的优势。只有这样，发起攻击行动时，才能形成以上击下、势如破竹的凌厉攻势。

　　今天我们看到的所谓新零售，其实就是利用互联网的手段，以全新的打法，从全新的维度，挟互联网的大势，对传统零售业发起的颠覆性打击，也就是人们所说的降维打击，从而改变整个竞争格局。

　　造势的第二条原则是“节短”。所谓的“节短”，简单地说，就是一旦发起行动，那么你的节奏就必须短促、干脆、利落。

　　“兵无常势”，任何有利的态势总是短暂的。对我再有利的态势，一旦对手反应过来，也会失去突然性。

　　要想充分利用所造出来的险恶态势，行动就必须干净利落。因此，攻击行动不出手则已，一出手，就要以突然的动作、短促的节奏、迅疾的速度，通过瞬间的能量爆发，形成突然、干脆、猛烈、摧毁性的攻击力量，对手没来得及调动资源组织反抗，就已经被击败。

　　孙子曾经用鸷鸟捕猎来形容“节短”：“鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。”捕食的鸷鸟迅疾一击，可以一下子捕杀鸟雀，这就是节奏的作用。“节短”强调的是在发起攻击时必须通过时机的精确性、行动的突然性、力量的暴烈性，来达到攻击效果上的震撼性、穿透性。

　　成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，一个重要的原因，就是蒙古军队具备强大的机动能力，可以迅速转移兵力，随心所欲地在由他们选定的时间和地点迅速集中起绝对的优势兵力，在最短的时间内解决战斗。

　　他们可以突然出现在敌人的侧翼或者背后并发起攻击，也可以突然消失得无影无踪。这种在运动中形成优势的能力，是农耕民族的军队根本无法具备的。

　　从进攻上来说，一旦有机会，他们就可以用闪电式的袭击，以极快的推进速度，突然出现在敌人面前，一下子突破敌人的阵形，而后迅速地向纵深发展进攻，粉碎对方组织抵抗的一切企图，达到彻底击溃对方的目的。

　　南宋年间的徐霆说蒙古军队“来如天坠，去如电逝”。民国年间的万耀煌也评论说：“成吉思汗之进兵也，如飙风迅雷，千里瞬至，鹰鸇一击，往往覆敌于猝不及防。”

　　二战中德军的闪击战，同样是利用装甲集群惊人的推进速度，形成巨大的突破力量，从而使对手根本没有办法组织起有效的抵抗。

　　班固在《汉书》中分析“兵形势家”的作战特点时也说：“雷动风举，后发而先至，离向背合，变化无常，以轻疾制敌者也。”强调的也是迅雷不及掩耳的速度对于突破的关键作用。

　　速度本身就可以形成强大的冲击力量，形成一种巨大的动势和不可阻挡的锐势。用前面我们引过的孙子的话说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”

　　在对抗中，一个行动的效果不仅仅取决于它本身，还取决于对手对这种行动的适应情况。当速度可以达到迅雷不及掩耳的地步时，对手就没有办法做出反应，就足以造成突然性，从而使作战行动取得突破性的效果。

　　所以孙子曾经这样警告决策者：“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”

　　兵贵神速，闪电般的速度可以打对手一个措手不及。如果你速度太慢、节奏太长，对手就很容易对你的行动做出有效的反应，甚至还可能会先你行动，使你精心准备的行动方案完全泡汤。

　　所以，在战争中，一个不完善的行动，也远远比一个过时的行动要好得多。快速的反应能力在今天的战场上比什么都重要。要想发起强劲有力的攻击，就必须利用速度所形成的摧毁性冲击力量。

　　美国海军陆战队作战条令中说，“速度本身就是一种武器——通常是最重要的武器”。

　　美军前空军上校博伊德曾经提出过一个OODA（Observe，Orient，Decide，Act）循环理论，即观察、调整、决策和行动。在这一模式中，作战节奏快的一方将在战场上的“行动—反应”链中成为主动的一方，通过加快速度来缩短自己的作战节奏，将己方的作战节奏嵌入对手的作战节奏之内，就能使对手应接不暇，从而使其陷入混乱，甚至是崩溃。

　　在竞争中，速度对于市场的突破同样是至关重要的因素。

　　竞争中的所谓“节短”，就是市场行动不出手则已，一出手就要干净利落，以对手难以承受的速度和节奏，以爆发性的力量长驱直入，打开市场，不拖泥带水，不给对手以任何还手的机会。

　　竞争实践证明，速度已经成为今天市场竞争取胜的最关键的武器之一。尤其在今天这样一个快速变化的市场环境中，一个企业，即使拥有巨大的品牌优势，有深厚的技术积累，如果不能以短促的节奏、迅疾的速度占领市场的话，再好的形势也无法利用。

　　如何充分利用速度这一强大的竞争武器，在竞争中对市场和对手的行动做出快速的反应，从而以速度取胜，已经为越来越多的竞争者所关注。

　　微软的比尔·盖茨说，速度是企业成功的关键所在。

　　英特尔的安德鲁·格鲁夫说，对于成功，速度是我们拥有的唯一武器。

　　小乔治·斯托克的著作《与时间赛跑：速度经济开启新商业时代》，强调以时间为基础的竞争观念，强调以最快的速度去占领市场。

　　达韦尼也将速度列为“破坏性的能力”，在他看来，“行动快速的话，竞争对手可以预先察觉这项行动的时间或是准备回应行动的时间就会缩短，因此可以达到破坏竞争对手的效果。快速行动会缩短竞争对手复制或瓦解优势的时间，同时可以加强行动的震撼性。这样一来，速度也可以加强出奇制胜的效果”。

　　思科的钱伯斯则提出了著名的“速度制胜论”，他说：“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”

　　里德·霍夫曼写了一本叫《闪电式扩张》的书，主张在不确定的市场里以最快速度扩张的发展战略。

　　在霍夫曼看来，爱彼迎、脸书、领英、谷歌、苹果、亚马逊，乃至腾讯、阿里巴巴、小米，这些公司成功的共同秘诀，是它们都采用了“闪电式扩张”，把速度的效用发挥到了极致，从而从小的创业公司，变成了全球性的行业巨头。

　　当然，这并不是说在作战与竞争中，速度和节奏就是要一味无条件地快。“势险”和“节短”，一个是能量的蓄积，一个是能量的释放。能量的蓄积越多，攻击效果就越好，也就越容易干净利落地解决问题。

　　在作战中，“势险”是“节短”的前提。如果能量蓄积不够，想“节短”也短不起来，反而会打成僵局。

　　赤壁之战曹操之所以失败，其中一个很重要的原因就是进军过急，发展过快，部队没有得到很好的休整，用诸葛亮的话说，就是“强弩之末，势不能穿鲁缟”。

　　美军《作战纲要》认为，在作战中，“节奏能快能慢。指挥官虽然常常喜欢快速，但要调整节奏以确保协调一致。有时可能放慢节奏，以确保先创造条件然后再次加速，以取得与快速度同时产生的优势。”掌握好“势”的节奏非常重要。

　　孙子强调说：“势如彍弩，节如发机。”

　　王皙解释说：“战势如弩之张者，所以有待也；待其有可乘之势，如发其机。”

　　也就是说，要把能量蓄积与释放的节奏控制在自己的手里。这样能量一旦释放，就能构成最大的杀伤效果。

　　能量的蓄积、节奏的控制，是关系到“造势”效果的两大关键因素。

　　兵无常势：警惕“势”背后的陷阱

　　“势”对战争双方的取胜具有重大的影响。战争的艺术，在很大程度上也就是运用“势”的艺术。同样，“势”对企业的命运也会产生巨大的影响。企业的行为只有与大势相吻合，相关的战略行动才可能获得更大的成功。

　　但是，在借势造势的同时，领导者还要警惕大“势”背后的陷阱。

　　“顺势而为”是一种很舒服的感觉，但“如日中天”也往往是问题的开始。

　　在顺利的时候，人们很容易高估自己的实力，认为所有的成功都是理所当然的，却对潜在的风险和存在的问题视而不见。

　　然而，所有的大势都有起有落。如果陶醉于大势所带来的势如破竹感，满足于顺势而为所带来的虚幻的力量感，从而把自己的命运完全交给外在的环境，一旦大势逆转，就会被高高抛起，重重摔下，陷入万劫不复的地步。

　　当年曾经有一句名言：“站在风口上，猪都能飞起来。”然而很多人忘记了另一面：一旦风过去，首先摔死的也是猪。

　　当年共享经济中最耀眼的是什么？共享单车。然而从无限风光的风口，跌到产业发展的谷底，共享单车只用了很短的时间。投资者曾经大力追捧的摩拜“卖身”给了美团，ofo则深陷困境难以自拔。

　　孙子说：“兵无常势。”易变是“势”的本质特征。“势”可以如潮涌一般呼啸而来，也可以如潮退一般悄然而去。

　　喧嚣的大势总是充满泡沫，而泡沫总有破灭的一天。

　　知乎创始人周源说：“没有哪一棵树能长到天上，也没有哪一波红利可以永远持续。”

　　所以，“势”并不像你想象得那么靠谱，不要在大势的狂欢中迷失了自己。“势”可利用，但是不可以依靠。所有那些只靠“势”创造的辉煌，注定都是不可持续的。

　　孙子说：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”

　　聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面。在不利的条件下要看到有利的因素，任务才可以顺利完成；在顺利条件下的要看到不利的因素，祸患才能事先解除。

　　明智的战略家之所以明智，就在于他们既敬畏“势”的力量，又对“势”背后所隐藏的陷阱保持充分清醒的警惕。

　　他们善于借助“势”的力量，但从来不为“势”的力量所左右。

　　在逆境中他们能在整体的逆势中找到有利之势，找到逆势之中的扩张动力；而在顺境中他们对“势”的演变充满警惕，尤其是对那些充满泡沫的大势避而远之。

　　他们总是第一时间知道什么时间应该随“势”起舞，什么时间必须按自己的节奏行事。

　　只有这样，他们才能避免大起大落，从而把命运掌握在自己手里。 全球战略思想研究合集（套装共8册）