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　　第8章 强化环环相扣的系统

　　宜家家居的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。尤其有趣的一点是，竞争优势和陷入困局都是“链条-环节”逻辑的体现。

　　当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了“链条-环节”逻辑。当存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。

　　对于挑战者号航天飞机而言，最薄弱的环节就是一个以固体橡胶材料制作的O形圈。1986年1月28日，挑战者号航天飞机火箭推进器上的O形圈突然失灵。火焰从上往下烧，最终导致火箭爆炸。挑战者号以及被里根总统誉为“国家的骄傲”的机组人员刺破蔚蓝的天空，散落到了65000英尺之下的大海中。

　　要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的。与之相似，对于挑战者号而言，如果O形圈薄弱，那么火箭推进器再强也于事无补，改善导航系统与通信系统或者提高机组人员培训的质量也基本无济于事。“链条-环节”逻辑存在于很多情形中，从爬山到航天飞机再到审美判断，因为在这些情形中，各组成部分或者亚单元的质量发挥着重要作用。

　　当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显了出来。如果一个建筑承包商发现其载重两吨的卡车正在被占用，那他可以轻易地代之以两辆载重一吨的卡车来搬运垃圾。但如果一个三星级的厨师生病了，那么无论多少低级别的厨师都无法充分代替他；100个平庸的歌手也比不上一个顶级的歌手。如果一个学校糟糕透顶，既不能教育好也不能管教好孩子，那么强迫孩子们在这样的地方待上几个小时或者几周，非但于事无补，反而有可能增加孩子们的怨恨和不信任感。

　　在同房地产专家和承包商谈到住宅改建时，我了解到评估一个住宅的潜力时，应该找出其限制性因素。如果一个房子接近嘈杂的公路，这就是一个限制性因素。无论浴室里用了多少大理石，或者厨房的橱柜多么精美，噪声都会限制房子的价值。与之相似，即使一个房间有很好的实木地板和经典的建筑风格，不完美的漆工也会让它的吸引力大打折扣。投资者希望找到可以改变的限制性因素，比如漆工，而不是那些不能改变的限制性因素，比如公路噪声。如果你在消除限制性因素方面有特殊技能或者眼光，那你就可能非常成功。

　　陷入困局

　　很多组织甚至很多经济体都受到薄弱环节的制约。如果进行管理时将各个环节相互割裂开，整个系统就会陷入一种低效的状态。之所以会出现这种问题，就是因为“品质匹配”不一致。也就是说，当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的那个环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。

　　更糟糕的是，如果各个环节相互连接，那么只是努力提高一个环节的质量可能会导致整体状况的恶化！提高一个环节的质量需要更好的资源、更昂贵的投入，包括人力资源。单纯改善一个环节并不会提高整个系统的性能，系统的整体效用实际上是降低了。因此，单独改善每一个环节并不是明智的做法。

　　例如，1980—2008年，通用汽车公司的多种问题就是由某个薄弱环节造成的。如果仪表盘上的按钮脱落或者车门开关时发出“咔嗒咔嗒”的噪声，那么一味地改善汽车的变速器几乎没有任何积极意义。如果设计人员的设计方案不改变，只是改良车身的协调性和烤漆以及动力传动系统，那么并不会让整体性能有什么大的改观。如果不掌握复杂的设计工艺，一味地改善汽车的外观则只会增加成本。

　　再比如，经济发展中的很多棘手问题都是由个别薄弱环节引起的。

　　•向不熟练的工人提供先进的机器设备几乎起不到什么作用，让人们为了根本不存在的工作接受培训也是无用的。

　　•政府机构可能是个沉重的负担，但是只有当私营部门效率提高时，才能提高政府的办事效率。

　　•有腐败，就不可能绕开死气沉沉的官僚机构，但官僚机构对于防止裙带关系和腐败文化也能起到必要的反制作用。

　　•改善道路会给不完善的港口设施带来压力，而且没有优质道路，港口再好也无用武之地。同时改善道路和港口的话，腐败的官员和工会就会向过往车船收费。

　　因某个薄弱环节而引起的政策问题不仅局限于发展中国家。在美国，运转失灵的内城区、破败的学校，以及将种族帮派制度化的监狱体系、频发的暴力和性攻击事件都可以用“链条-环节”逻辑来解释。美国国土安全部已经采取措施加强机场的护照检查力度，但只要4000多英里的边境地带和等长的海岸线仍然处于几近失控的状态，这些措施能起到的作用就微乎其微。这就相当于阻止三起核打击中的两起，明显还不够好。

　　破解困局

　　专业的知识与技术并不是平均分布于世界各地的。如果你要寻找效率最高的汽车制造商，就必须前往日本的关东地区，因为那里汇集了大量的汽车制造商；化学领域的先进技术集中在欧洲的德国、法国和瑞士；你要寻找微处理器的先进技术，就得去圣克拉拉的硅谷；如果你要寻找世界上最昂贵、速度最快、科技含量最高的F1赛车，就必须前往英格兰中部地区；在意大利和瑞士交界的伦巴第平原，你会发现世界一流的机械系统，从高速汽车到专业化的工业设备一应俱全。

　　马尔科·蒂内利是伦巴第地区一家机械公司的总经理。这是一个家族企业，位于米兰郊区。1997年的一天，我参观了他的企业，并在维托里奥·埃马努埃莱二世拱廊的萨维尼餐厅与他共进午餐。这家餐厅靠近米兰大教堂，代表了古典的建筑风格。在享用意大利烩饭期间，他向我说起了这个家族企业经历的转变：

　　我叔叔去世时，经营这个企业的责任就落到了我的肩上。当时形势很不好，机械的质量不如从前，尤其是和我们最强大的竞争对手比起来。我们的成本太高，销售人员也不太精通技术。要想卖掉一台由微处理器控制的机器，需要销售人员了解这种先进技术。如果我们不改革，将会慢慢地破产出局。但似乎每一个环节都得改变，要从哪里开始呢？

　　在蒂内利说话的时候，我意识到他已经发现了各个环节的相互制约作用，只是不知道从哪个环节着手。如果只是单纯提高机器质量，而销售人员无法准确向客户讲述这些机器的特点和性能，那么最后的效果也会大打折扣。如果只是单纯提高销售人员的素质而没有更好的机器，也几乎无济于事。如果同时提高机器质量和销售人员的素质却无法降低成本，那也救不了这家企业。

　　“你是从哪里开始的呢？”我重复了一遍他的问题。他回答说：

　　我先后采取了三项举措。首先，我们用一年的时间集中精力提高产品质量。我告诉员工，我们在下一年的所有工作都是为了让我们的产品成为行业内最好、最可靠、生产速度最快的。

　　在我们有了高质量的机器后，我全力以赴地提高销售队伍的素质。在之前提高产品质量的阶段，销售人员已经有所参与。现在，工程师和制造人员与销售人员一道努力，共同参与技术环节、销售环节以及客户沟通环节的构建过程。虽然销售业绩上得很慢，但我知道我们必须先进行这些投资，然后才能有所收获。

　　如果你不理解“品质匹配”的概念和改变系统内部各环节引起的问题，你可能认为马尔科·蒂内利的行动是平庸老套的，他只是确定了三个问题，然后逐一解决。但如果你理解的话，就会发现他的解释其实暗含深意。

　　从逻辑上讲，要在环环相扣的情况下解决问题，第一个问题就是先确定瓶颈是什么。马尔科·蒂内利做到了这一点，他确定了企业在产品质量、销售员技术能力以及成本这三个方面面临的瓶颈。第二个也是最大的问题就是，必须充分认识到加大变革力度并不一定会带来收益，而且有可能让问题恶化。这也是为什么系统可能会陷入困局的原因所在。在这个问题上，马尔科·蒂内利的做法是自己对最终结果全权负责，指导下属集中精力逐一解决问题。他采取的第一个举措并没有带来立竿见影的收益，但他既没有就此打住，也没有将责任推到部门经理身上。相反，他祝贺下属在第一步实现了近似目标，然后进入第二个阶段。在环环相扣的系统中，改良措施带来的收益在短期内可能很小或者根本没有，但马尔科·蒂内利摒弃了常规的测评和奖励体系，没有把短期效益作为目标，而是把变革作为目标，将精力集中到变革本身。

　　作为采访者，我的一个重要任务就是听出受访者的言外之意。马尔科·蒂内利没有明说“我们通过增加盈利的压力实现转变”，没有说“我们制定了新的质量标准并要求改善质量”，也没有说“我新招聘了一些更加熟练的经理”。相反，他只是描述了企业的转变过程，在这个过程中，他自己负责确定怎么做，自己预测并接受变革的成本。在任何一个组织中，领导者是放权给下属、赋予他们充分的自主行动空间，还是全权负责、集中指导和协调，一直是一个有争议的话题。为了实现企业转变，马尔科·蒂内利找到了平衡点，至少在一定时期内坚定地实行集中领导和协调。

　　马尔科·蒂内利对于第三步行动的解释也非常有趣。尤其值得一提的是，他看到了各环节之间的逻辑联系和时间联系，而这些联系决定了必须把削减成本这一步放到最后：

　　最终，我们花了9个月的时间来解决成本问题。在第三个阶段，降低成本是唯一的目标。之所以最后解决成本问题，是因为我想根据我们制造的机器类型来削减成本，而不是让削减成本决定我们的机器类型。为了削减成本，我们检查了每一个零部件以及生产过程中的每一个环节。经过这轮检查，我们将两个零件的生产外包了出去，而以往要从外部采购的一些工具和铸模则实行内部生产。这样一来就大大削减了成本。通过自行生产铸模，我们大大提高了机器的运转速度，因此也提高了我们的产品给客户带去的价值。机器的价值没有降，但成本降低了。要把这一点信息传达给客户，就要由销售人员和工程人员共同组成的团队出面负责。这也是为什么要把削减成本这一步放到最后的一个原因。

　　马尔科·蒂内利的努力收到了成效，现在这个家族企业重新开始赢利，在行业内树立了良好的声誉。环环相扣的系统出了问题并非动不得，而且经过适当的改变还能变得非常完美，但需要有独到的眼光才能发现制约这个系统的瓶颈。此外，为了获得长期收益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的亏损。在马尔科·蒂内利的企业中，他自行承担变革成本，不计较每个月或每个季度的利润，而是着眼于最终结果，坚定不移地推行变革。

　　创造卓越

　　从马尔科·蒂内利的案例中，我们了解到要扭转一个环环相扣的系统需要领导者实行直接指导和规划。但是，环环相扣而且管理得当的系统所创造的卓越是无法复制的。

　　下面我们以宜家家居的案例进行说明。宜家家居是一家瑞典企业，成立于1943年。该企业自己设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的宜家卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。宜家的专卖店规模较大，位于郊区，库存量大，停车位充足。在店内，产品目录基本上取代了销售人员。宜家的平装家具不仅降低了运输成本和库存成本，还有助于保证专卖店库存充足，让顾客自己从仓库中挑选出中意的家具运回家。这样一来，顾客就不必等很久才能收货。这家企业的很多家具都是自行设计的，生产过程外包了出去，但其全球物流系统是自己管理的。

　　宜家家居的战略实现了各个环节的有效协调，但这几乎不算是什么秘密。难道其他企业没有发现宜家的战略吗？难道它们不会模仿甚至改善这个战略吗？宜家之所以能长期保持卓越业绩，而对手的模仿也没能构成真正的威胁，就是因为其战略具有内在的一致性，如同链条一般环环相扣。

　　宜家的战略巧妙地协调了各个环节，与业内其他企业的战略相比，是一体化水平较高的设计。传统的家具专卖店通常不会有很多库存，传统的制造商也往往没有自己的专卖店。一般的零售商不会详细解释自己的设计，商品解说一般都是借助销售人员，而不是利用产品目录。因为宜家家居的很多策略都不同于行业常规，而且战略环环相扣，具有内在的连贯性，所以宜家的战略符合“链条-环节”逻辑。这就意味着仅仅采取其中一个策略是无济于事的，只会增加模仿者的成本，而不会对宜家构成任何真正的威胁。对宜家战略进行微调也行不通，要同宜家进行有效竞争，现有的对手几乎要从头开始，全面采纳宜家的战略。而这样做就需要放弃当前的业务，所以没有企业会这么做。今天，宜家在家具行业开创的新战略已经有50年的历史了，依然没有一家企业能够真正复制它。

　　宜家家居要想让自己的战略创造持久的竞争优势，必须坚持做到以下三点。

　　•宜家家居在完成核心活动时，效率和效果必须非常出色。

　　•这些核心活动必须紧密连接，环环相扣，自成一体，防止竞争对手通过采纳其中一个环节而成功抢夺宜家的业务。也就是说，传统的家具制造商即使增加了自行组装家具的生产线也不会对宜家构成真正的威胁，传统的家具专卖店采用产品目录之后也不会对宜家构成挑战。

　　•环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现出自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易地掌握其他环节。这样一来，传统的家具专卖店增加了产品目录之后还得掌握设计和物流环节，而且必须建造更大的店面来同宜家竞争。此外，综观传统的家具企业，宜家目前还没有一个既拥有资金又有竞争力的潜在对手。

　　宜家家居的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。尤其有趣的一点是，竞争优势和陷入困局都是“链条-环节”逻辑的体现。

　　在宜家之类的正面案例中，一系列环环相扣的行动都能维持较高的质量，各项行动之间相互促进，相得益彰，而且不容易被模仿。从另一方面来讲，当一系列环环相扣的行动都维持在较低的水平时，就像通用汽车公司在2007年的情况一样，整个系统就会陷入困局，因为仅仅改良一部分行动收效甚微。马尔科·蒂内利的成功表明，要想解决环环相扣的系统面临的困局，一个强有力的领导者就必须拥有独到的眼光和魄力，对整个链条上的每个环节进行必要的投入。 全球战略思想研究合集（套装共8册）