您可以在百度里搜索“全球战略思想研究合集（套装共8册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第9章 运用设计思维

　　很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

　　“战略”一词最早来自军事领域。不幸的是，人们用于思考战争的精力和时间远远多于思考其他问题。关于战略如何在非军事领域应用，当前人们的认识则提供不了多少指导意义。尤其值得一提的是，企业相互竞争的主要方式就是把产品拿到买家面前，每个企业都努力向买家提供更有吸引力的报价。这个过程几乎体现不出任何战略的元素，更像一场舞蹈比赛，而不像一场军事斗争。企业不会炸掉彼此的工厂，也不会杀掉彼此的员工。企业员工接到临时通知就可以立即撤退，战士们却不能。企业也不会期望员工为了保护企业而献出生命。而且规模大小的影响是极其不同的，其他条件相同的情况下，规模较大的军队是占优势的一方，在商业竞争中胜出的企业往往是产品最受消费者青睐的企业，企业的规模扩大是竞争成功的结果，而不是竞争成功的原因。尽管有这么多因素需要注意，但我相信你如果能用心研究军事历史，就一定能学到一些基本经验，在参与竞争时更加睿智。

　　“战略之父”

　　军队及其赖以维系的权力结构最早起源于青铜时代，与复杂的城市社会几乎同时出现。人类发现有组织的农业活动会带来更多的好处，还发现战士的行动一经过有效的组织和协调，其效果也会被放大。在适当的组织和领导下，普通人也能够击败单个或者一小股经验丰富的战士。

　　军事斗争战略中有一个经典案例，今天我们仍然在研究它，就是公元前216年汉尼拔在坎尼会战中运筹帷幄，大败罗马军队。当时，罗马共和国控制着意大利的大片领土和城邦。迦太基是腓尼基人的一座城邦，位于今天的突尼斯境内。坎尼会战爆发前50年，腓尼基人曾经同罗马争夺地中海南部地区的控制权，最终输掉了战争。汉尼拔为了恢复迦太基的权势和荣耀，便率军经过西班牙、高卢（今天的法国），跨过阿尔卑斯山脉进入意大利。在意大利半岛上，他到处攻城略地，从罗马手中夺取有利的筹码。

　　厌倦了避免激烈战斗的政策之后，罗马元老院推选执政官瓦罗和保卢斯为统帅，并给他们8个军团的兵力去迎战汉尼拔，其规模之大是前所未有的。战场是开阔的原野，在坎尼要塞的废墟附近，靠近亚得里亚海。在现代地图上，这个地点就是意大利地图“靴子”的脚踝后面，即意大利半岛东南部的坎尼山附近。

　　8月2日，一轮红日刚刚从天边升起，罗马军队与汉尼拔的军队就已展开对峙。前者兵力达85000人甚至更多，后者仅有45000人左右。两军摆开了长约一英里的阵势，相距大约半英里远。汉尼拔的阵势呈弓形，中央部位是凸起的，以诱敌击之。在凸起的中军里，汉尼拔部署的是西班牙兵和高卢兵。这部分战士有的刚刚从罗马的统治下被解放出来，有的是在从西班牙向意大利进军期间以及在波河地区招募的雇佣军。在凸起部位的两翼，汉尼拔则部署了迦太基的重步兵。

　　当罗马军队发起进攻时，汉尼拔军队中部凸起的部位首当其冲，部署在这个位置的高卢兵和西班牙兵按照汉尼拔之前的命令缓缓后撤，并没有死守阵地。大受鼓舞的罗马军队喊着胜利的口号继续追击，希望利用汉尼拔军队这个明显的弱势一举将其击溃。但罗马人在不久后便陷入了一个巨大的“凹”字中心里。与此同时，汉尼拔部署在两翼的骑兵开始按照既定计划攻击罗马军队骑兵，较弱的罗马骑兵很快被击溃。

　　随着罗马军队不断涌向迦太基的包围圈，原来向外凸起的弓形已经反过来了，逐渐向内凹陷。随着中军逐渐向内凹陷，汉尼拔的重步兵仍保持阵形，没有向罗马军队发起攻击。当时，根据汉尼拔的信号指令，两侧的援军逐渐向中央压逼，结果包围了罗马军队。中军开始停止后退，露出了真实的面貌，不再是恐慌的野蛮人，而是训练有素的强大军队。汉尼拔的重步兵包抄过来，开始攻击罗马军队，而此刻的罗马军队三面受敌。之后，汉尼拔的骑兵从后面杀来，切断了罗马人的退路。

　　汉尼拔战略的睿智之处随后就显现了出来。罗马军队不仅被包围，而且由于其优势兵力全部进入了一个巨大的“凹”字中心里，军队开始挤作一团，很多士兵连挥动兵器的空间都没有。被彻底合围的罗马军队已经失去了默契，动弹不得，导致他们的数量优势无法发挥出来。

　　位于包围圈中间部位的罗马军队动弹不得，只能等待死神的降临。罗马人没有投降，没有乞求汉尼拔的仁慈。那天，至少5万名罗马士兵被杀，就一天之内的死亡人数而言，这个数字是空前绝后的，连葛底斯堡战役、索姆河战役也不具可比性。汉尼拔军队的死亡人数只有总人数的1/10。罗马军队的阵亡者包括执政官保卢斯、几位前执政官、48名护民官以及80名元老院成员。几个小时的工夫，罗马共和国推选出来的领导中，有1/4都在坎尼会战中阵亡了。罗马军队败得如此惨烈，意大利南部的大多数城邦都宣誓效忠汉尼拔，西西里岛地区的希腊城市和东部的马其顿也都归顺了汉尼拔。

　　要理解罗马军队惨败的重要性，请想象一下1944年隆美尔将军指挥德国军队在欧洲彻底击败盟军，美国议员中有1/4阵亡，而苏联以及北欧、东欧国家都成了德国的盟友。

　　坎尼会战之后，罗马和汉尼拔又在意大利进行了长达10年的战争，汉尼拔进一步取得了诸多重大胜利，从没有输掉一场战争。传记作家西奥多·道奇将汉尼拔称为“战略之父”，因为在这场旷日持久的战争中，罗马人从惨痛的教训中不断学习战略，并最终掌握了战略。罗马社会在这场绵延不绝的战争中得到了巩固，军事力量不断强化，罗马在已知世界中的主导地位又延续了500年，而西方世界的其他国家又从罗马那里学到了战略。

　　***

　　战略有很多面，有一些是无法通过坎尼会战这个案例看出来的。这次会战的历史没有告诉我们如何进行长期考量，也没有告诉我们战略的制定过程是怎样的。至少从当前可以得到的历史资料来看，这次会战的整体谋略似乎是由汉尼拔制定的，而且是通过他的亲自指挥得以落实的。我们从罗马史专家那里了解到，当时的人们都认为汉尼拔是个高尚的人，所有见过他的人，包括罗马人，都对他表示钦佩和羡慕。但是，除了这些信息之外，对于汉尼拔的人际交往能力和交往方式，我们则几乎一无所知。尤其是，人们搞不懂他究竟是如何说服中央凸起位置的高卢兵和西班牙兵假装战败撤退的，毕竟在当时来讲，让这些士兵佯装撤退会造成大量伤亡，也是很丢面子的事。个中原因，我们不得而知。

　　然而，在坎尼会战这个案例中，我们还是能看出战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。

　　预先策划

　　坎尼会战的爆发不是偶然的，而是经过事先设计和规划的。在同罗马长年的战争中，汉尼拔不止一次使用这种预先谋划好的战略。关于在一个战略中如何让事前指导与现场随机应变实现最好的协调，一直存在激烈的争论，但一定程度的事前指导总是很必要的。顾名思义，战略肯定不能举棋不定、犹豫不决。

　　预料他人的行为

　　战略的一个基本元素就是判断或预料他人的思想和行为。在考察坎尼会战时，一个最简单的解读就是汉尼拔包围或者合围了罗马军队。但仅仅停留在这个层次上还不够，因为在那个战场上，罗马步兵的机动性是相对比较强的。实际上，汉尼拔是诱敌深入，使罗马军团一步步陷入包围圈。这时，罗马军团的机动性、作战勇气以及积极性等有利因素又都变成了不利因素。这种合围局面的形成，在某种程度上是罗马军队面对汉尼拔的引诱做出积极回应造成的。

　　在博弈论中，一方总是假设对手是和自己同样理性的。显然，汉尼拔并没有做出这样的假设。汉尼拔不考虑罗马士兵从个体层面来讲多么理性，而是将罗马军队视为一个整体，一个有着光荣历史、传统、原则以及接受过标准化训练的组织。此外，这个组织的领导者有着明显的动机和歧视。比如，执政官瓦罗是出了名的高傲，还有点鲁莽冲动。

　　汉尼拔之所以知道这些事情，是因为迦太基人早在10年前就已经同罗马军队打过仗，逐渐了解了罗马的军事体系。汉尼拔出身军事世家，受过很好的教育，还写过几本关于希腊和迦太基的书。此外，罗马军队在坎尼会战中的行为在一定程度上是可以预测的，因为在会战前夜，汉尼拔突袭了瓦罗的大营，使这位执政官在士兵面前颜面尽失，瓦罗盛怒之下必然寻求速战速决。最后，罗马军队的部分行为可以预测出来还有一个原因，即战事进展很快，罗马人几乎没有时间研究战局，也没有时间总结教训并改变作战方式。

　　设计协调的行动

　　汉尼拔在坎尼会战中的战略极其巧妙地从时间和空间上协调了各种行动。在公元前216年，要取得军事上的成功必须遵循一些基本的做法：保持阵形、严守军纪以及防止军队恐慌和奔逃。因此，当罗马人看到敌军撤退时，就觉得是自己胜利了。几乎很难想象，一个领导者居然能够说服好战的高卢兵和西班牙兵佯装战败而后撤。此外，古代战争中的正常模式是，一方骑兵击溃敌军骑兵之后会继续追击四散奔逃的骑兵和步兵，因此，罗马军队根本没料到汉尼拔的骑兵会重新编队，回过头来攻击自己的步兵主力。迦太基军队的各个作战单元虽然隔离开了，却能按照预先制订的计划，连贯有序地采取一系列复杂的动作围歼罗马军团，表现出来的作战能力和纪律性着实令人刮目相看。在汉尼拔之前，没有任何一支军队能够完成在时间和空间上如此复杂协调的动作。

　　人们常说战略是一个抉择或者一个决定。“抉择”与“决定”这两个词会让人们不由自主地联想起这样一个情景，即一个人面对多重备选方案，而只能选择其中一个。事实上，正式的决策理论已经明确指出了决策过程的步骤，包括确定备选方案、评估结果以及评估出现偶然事件的概率。但这种认识是有问题的，几乎无法减轻领导者的负担，因为在绝大多数情况下，你的面前并没有明确的备选方案。在坎尼会战这个案例中，肯定没有参谋用演示文稿向汉尼拔讲述4个现成的备选方案。相反，汉尼拔面临严峻的挑战，是他自己设计出了一个别致的应对战略。今天，和那时候一样，很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

　　整体与部分

　　商业战略和企业战略处理的都是大规模的设计类问题。挑战越大，或者追求的业绩越好，需要考虑的相互联系就越多。比如，宝马3系要给客户“终极驾驶利器”的体验，那需要满足哪些条件呢？汽车的底盘、方向盘、悬架、液压控制和电气控制都必须相互协调。如果采用现成的零部件，你也能够组装出一辆高质量的轿车，但这种汽车算不上“终极驾驶利器”。在这种情形下，仔细协调各个部分使之形成一个整体，就会产生巨大的收益。

　　请你在脑海中设想一位年轻女子在蜿蜒的“天使之冠”公路上驾驶宝马车的场景。注意观察这位司机的面部表情变化，想象一下她驾驶时的感觉是快乐还是不满。现在开始改变这辆车的设计。一个方案是让这辆车变得更大、更重、更安静，稍微降低一下灵敏度，同时提高汽车的马力。另一个方案是让这辆车变得更轻、更快、反应更灵敏，那就必须在底盘、发动机重量和转矩、悬架、方向盘等方面做出改变。这样的话，在快速行驶时，车身就不会左右摇摆，与地面的咬合力度也会更强，方向盘也会给司机提供更显著的触觉反馈。现在对底盘进行调整，提高其稳定性，弱化纵轴旋转的反应，让前悬架得到一定的软化，减轻路面震动的影响。改变四五十个参数后，你最终会发现一个最佳结合点，即各方面都相互协调，能带来最佳的性能。这时，她就会露出满意的笑容，从而喜欢上这辆车了。

　　但是，仅仅提高性能还不够，要做的事情还有很多。她的驾驶乐趣还取决于汽车的价格，因此在设计中，我们得考虑成本问题。我们要关注她花一美元能换来多少驾驶乐趣。为了给她带来最大的乐趣，我们必须考虑更多的互动因素，才能找到各部分最佳的平衡点。你不能尝试所有的可能性，因为这太复杂了。但经过一定的努力，你可以找到一个很好的配置。为了让汽车变得更加高端，你还应该努力加大广告投放力度，并提高经销商的品位，以此提高品牌的知名度，她购买这种知名品牌的同时也会获得额外的乐趣。你还应该考虑到她的购车体验以及汽车的可靠性和转售价值。设计过程中调整的元素越多，需要考虑的因素就越多。当然，你还应该考虑到其他品位和收入水平的司机，这就更复杂了，需要考虑的因素就更多了。

　　设计过程虽然艰难，但为了让顾客花的每一分钱都能换来最灿烂的笑容，我们的视角还是仅仅停留在了设计层面上。是的，我们在设计过程中不仅关注产品本身的性能，还考虑到了生产和营销环节，但这种战略只是为了取悦顾客，而不是为了参与竞争。要参与竞争，你还得进一步放宽视角，必须考虑其他汽车公司的行为。接下来，你要寻找一个最有利于竞争的平衡点。你必须调整原先的设计，或者说原先的战略，以期让顾客用同样的一美元从你这里获得更好的体验。这个司机可能不是我们一开始设想的那个在“天使之冠”公路上驾驶宝马车的年轻女子。另一家汽车公司可能更能满足她对汽车的要求，这就出现了一个至关重要的问题，即确定买家类型，也就是确定目标市场，我们在这个市场上要有差别优势。竞争战略需要精心设计，也需要考虑更多的参数，或者说不同因素之间的相互联系。在制定竞争战略的过程中，需要考虑的新因素是竞争对手的产品和战略。你要快速确定你或你的公司在哪些方面的效率较高。一般情况下，为了有效参与竞争，你关注的车型、制造方案和顾客类型都会大大减少。

　　我正在描述的战略是一个设计过程，而不是一个方案或者一个选择，因为我想强调战略制定过程中需要对多重因素进行安排、调整和协调，调整得当则会带来巨大收益，反之则会付出巨大代价。一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。

　　***

　　大学毕业后，我的第一份工作是在美国国家航空航天局喷气推进实验室担任系统工程师。我正是在这期间学会了设计，这是一个梦幻般的工作。我们的工作内容是为木星探测任务进行概念设计，这个项目后来被称为“旅行者计划”。

　　喷气推进实验室的任务就是设计宇宙飞船的子项目，包括通信、动力、结构、姿态控制、计算与排序等。作为系统工程师，我的职责是参与设计探测器的整体架构，并保障不同子系统的规格相互协调。

　　摆在我们面前的一个基本限制条件就是探测器的重量。我们预计大力神3C运载火箭能把1200磅重的载荷送入木星轨道。如果可以利用较大的土星1B运载火箭，那就可以设计一个重达3000磅的探测器。我利用一年的时间先后拟订了两个设计方案，每一个都根据不同的重量给出了相应的配置。

　　如果把探测器的重量维持在3000磅，设计工作就相对容易一些，我们只要把现有的子系统组装在一起就行了。这样一来，各部门之间就不必劳神费力地考虑协调问题了，因为设计上的挑战非常小。但是，如果我们把探测器的重量维持在1200磅，情况就比较复杂了，全面协调各种因素就非常重要了。

　　在进行系统设计的时候，大部分工作都是想方设法协调不同的因素，或者说在不同的方案之间进行取舍。如果想让其中一部分实现最优化，你的选择可能立即就会给其他部分制造出一些问题。重量限制让整个设计过程充满错综复杂的选择，需要考虑多方面的冲突。如果降低放射性热能设备的重量，就意味着无线电发射装置的功率必须限制在35瓦左右。然而，无线电发射装置的瓦数降低之后，作为补偿，我们就不得不使用对焦能力更强的抛物面天线，使天线与地球之间的角度更加精准。这就意味着必须采用性能更好的传感器和更复杂的控制系统，姿态控制所需要的燃料数量也会增加。如果通过把放射性热能设备放在较长的悬臂上来减轻飞船屏蔽装置的重量，你就会发现悬臂会出现摇摆不定的情况，这样就会增加导航的难度。

　　探测器系统中的每一个部分都必须重新考虑和设计，使其与其他部分的需要相协调。为了找到一个巧妙的配置方案避免浪费性的重复，我们做了大量的工作。例如，如果某一个装置可以同时执行多项任务，既可以屏蔽太阳光和微陨石，也可以用来盛装火箭推进剂，那么采用这个装置就可以大大减轻整个探测器的重量。同样，为了缓解探测器各部分对电能的“争夺”，我们必须巧妙地安排各项探测任务的启动时间。

　　我在加州大学伯克利分校的工程学院读书时，学习过如何借助数学手段设计系统、如何将成本或者最小平方误差等因素降到最低限度，但从没有学习过如何处理协调不同要素之类的难题。喷气推进实验室的工作是很不同的。我必须充分了解所有的子系统、各种子系统之间的相互联系并牢记于心，以期找到一个可能有效的配置方案。可以毫不夸张地说，这项工作非常困难。当时我不懂，但后来我逐步了解了战略的内涵。

　　初步研究完成14个月之后，旅行者1号探测器成功发射。它重达1588磅，之所以能够超出1200磅的重量限制，是因为我们对大力神3C运载火箭进行了改良。旅行者1号对木星和土星进行了拍照与测量。这一探测任务计划中巧妙运用了一个科学摄像设备，向地球发回了大量的图片，这些图片以繁星点点的宇宙空间为背景，显示了木星的卫星的位置，从而达到了辅助导航的目的。这个探测器目前仍然在运行，距离太阳约111亿英里，超出了太阳系的范围。旅行者2号探测器的飞行速度较慢，但它已造访了木星、土星、天王星和海王星。

　　取舍抉择

　　我在喷气推进实验室担任系统工程师期间得到的一个教训就是，只有将能力与巧妙的设计结合起来，才能创造卓越的性能。尤其是鉴于当前的技术能力水平，比如运载火箭的载荷能力以及电源供给效率等，要让系统表现出更加卓越的性能，你必须更加巧妙而紧密地协调好各个零部件和子系统。从另一方面讲，如果能够改善现有的技术能力，那么巧妙而紧密地进行协调的必要性就大大降低了。也就是说，更加强大的助推火箭或者更轻的零部件可以让我们不那么费力地去设法满足重量限制。在我看来，这种权衡是战略的重要元素。

　　设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙且紧密的协调。在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低。

　　这些原则意味着，资源和紧密协调可以在一定程度上相互替代。如果一个组织的资源不多，那么只有通过巧妙而紧密的协调才能应对挑战。从另一个角度讲，如果有较多的资源可以利用，那么紧密协调的必要性就没那么迫切了。换句话讲，挑战越大，就越需要一个好的、有连贯性的设计型战略。

　　这些原则还有一层隐含的意义，即紧密协调是有一定代价的。也就是说，在机械设计或商业设计时，我们不必总是追求协调程度最高的方案。一个设计的紧密程度较高，其指定难度就较大，关注范围较为狭隘，使用起来较为脆弱，应对变化的灵活度也较差。比如，F1赛车的设计可谓非常紧密，在跑道上的速度远远超过了斯巴鲁森林人这款汽车，后者虽然设计上的紧密程度略逊一筹，应用范围却更加广泛。然而，当一个系统内部的各部分之间的冲突程度很大时，也许有必要接受这些代价，设计出一个紧密协调的应对方案。一般情况下，如果挑战程度较低，那么专业化水平和紧密度还是低一点比较好，这样可以适用于更加广泛的市场。

　　企业的兴衰

　　企业要购置皮卡车、办公设备、立式铣床和化学加工设备，还要租赁仓库，雇用高中毕业生和大学毕业生、律师和会计师。一般而言，这些资源都不算战略资源。这些资产和服务一般都不会为一个企业带来竞争优势，因为竞争对手可以通过同样的途径获得几乎完全相同的资产和服务。战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。

　　一种高质量的战略资源能够创造强大的竞争优势，同时也简化了企业制定战略的难度。关于这一点，我们可以考察一下施乐公司的案例。施乐公司享有普通纸复印机的专利权，到20世纪50年代中期，该公司已经牢牢掌握了这方面的专利权，消费者也愿意花3000美元甚至更多的钱购买一台施乐复印机，而这种设备的制造成本只有700美元左右。由于享有这种巨大的受保护的竞争优势，施乐的做法也就很明显了——自行制造并销售这些设备。

　　施乐建造了工厂，生产施乐牌普通纸复印机，并建立了销售网络和售后服务网络。任何一家传统的湿法复印机公司都不能对施乐构成有实质意义的挑战。施乐做出了所谓的“战略规划”，但其中只是列出了各种财务预测。施乐面临的挑战很小，对设计型战略的需要并不是那么迫切，因为专利是一种独特的资源，足以让其免受激烈的市场竞争的影响，而且产品售价远远超过了制造成本。

　　资源与协调的行动之间的关系，类似于资本与劳动的关系。付出很多劳动才能建造一座大坝，而大坝一旦建成就可以使用很久，不必付出额外的劳动。同样，施乐公司优越的资源状况，即在普通纸复印机方面的知识和专利，是多年努力创新的成果。一旦获得这种受保护的资源，这种资源就像大坝一样，会存在很多年。1977年，施乐公司的一位高管曾经对我说：“工厂以两倍于总成本的价格将机器给销售部门，销售部门又按照这个价格的两三倍卖给顾客。”

　　因此，优越的资源状况可以弱化制定复杂的设计型战略的必要性。反之，如果资源状况很一般，比如产品理念一般或者客户关系一般，企业面临的挑战就是围绕这种资源打造一个明智而连贯的战略。最后要说的一点是，我们在过去多年里研究的好战略起初都没有什么战略资源，而是通过从时间和部门的层面协调各种行动才取得了优秀的成就。

　　与优越的资源状况伴随而来的一个危险就在于，企业不需要认真仔细地从事战略工作就可以获得成功。如果你拥有普通纸复印机的专利，或者拥有“好时”商标，或者拥有Windows操作系统的特许经营权，或者拥有立普妥药品的专利权，那么在很多年里，无论采用什么样的经营逻辑，利润都会滚滚而来。是的，创造这些战略资源的过程中的确需要一定的创新才能，但一旦创造出来，在一定时期内，不需要任何创新才能就可以利用这些资源赚取大把大把的利润。

　　现有的资源可以为创造新资源发挥杠杆作用，但也可能阻碍创新。确立了优势地位的企业必须不时地抛弃原有的资源，正如它们必须淘汰落后的机器一样。然而，由于企业对战略资源的依存度太高，大多数企业都觉得很难将其抛弃。以施乐为例，它建立了世界一流的快速反应的设备维护维修服务体系，以巩固自己在复印机市场上的既有地位。这样，施乐就依托原先的资源，即普通纸复印机专利，创造了一个新的战略资源。但这个服务体系的价值仅仅是保障容易发生故障的复印机继续运转。与这个体系具有互补作用的是施乐公司旗下一家专营施乐牌普通纸的公司，这家公司是赢利的，这种纸在复印机中卡住的概率大为降低。按理来讲，施乐公司的下一步行动应该是开发一流的纸张处理能力。如果这样做了，施乐公司就会在个人复印机、打印机、传真机等市场上抢占先机。但这样一来，其设备维护维修服务体系的价值也就体现不出来了。施乐公司最后沉迷于既得成就而故步自封，试图以固有资源为基础进军计算机市场，结果以失败告终，而佳能、柯达和IBM率先开发出先进的纸张处理技术，走在了施乐公司的前面。

　　优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散，这是人的本性。人的另一种本性是习惯于把当前的盈利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果。当利润滚滚而来的时候，领导者就会自豪地将成绩归功于自己在每一步的英明领导。此外，还会有人写书推荐其他企业来学习成功企业的着装要求、休假制度、建议箱制度以及停车位分配制度等。将这些做法与企业的成就联系起来当然是靠不住的，是似是而非的。如果当前行为与当前成就之间的联系这么简单、这么直接，那么制定战略就容易多了。正是由于当前行为与当前成绩之间的脱钩，分析企业成功之道的工作才既艰难，又回报颇丰。

　　成功会导致懒散和浮夸，而这些又会导致走下坡路。很少有企业能够躲过这个怪圈。然而，正是由于现有的优势企业难以逃离这个可以预料的发展轨道，才为那些新兴的企业打开了机遇之门。要想找到有效的设计型战略，通常情况下不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看那些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业。你会发现它们的各种行为、各种政策协调得非常紧密，配合得非常好。比如，佳能公司绕开施乐公司的专利，抛开施乐公司那种高速、大容量复印机，以性能可靠的桌面复印机为基础开创了一套全新的商业模式。试看年轻的微软超越IBM，年轻的沃尔玛超越凯马特，年轻的戴尔从惠普、康柏、IBM那里抢夺业务，新兴的联邦快递超越了很多传统的航空货运公司，企业租车公司以一种全新的商业模式同赫兹租车公司（Hertz）、阿维斯租车公司（Avis）展开了有效竞争，英伟达公司横空出世后从英特尔手中抢走了图形处理器市场的主导地位，谷歌公司重新树立了搜索业务的新标杆，并在这一领域击败了微软和雅虎两大巨头。在上述每一个案例中，你都能发现新兴的公司拥有紧密协调的竞争战略。

　　出于对永生的渴望，我们希望这些新兴企业能够将其成功永远延续下去，就像逐渐老去的商人疯狂地追求持久的竞争优势一样。但是，这些新兴企业同样也会像它们之前的优势企业一样，在取得优势之后变得松弛和懒散。随着时间的推移，它们中的大多数都不会像原来那样重视紧密协调的竞争战略，反而更加依赖前期积累起来的资源。由于依赖这些资源实现赢利，它们在紧密协调方面的工作就会不如从前，从而允许个别领域快速发展，增加了很多新的产品和项目，这样就不可能搞好各领域、各部分、各环节之间的协调。面对企业利润的增长率减缓，它们会竭力通过并购其他企业给人制造一种依然生机勃勃的表象。当它们固有的资源基础最终变得过时落伍之际，它们也会沦为新一轮新兴企业的牺牲品。这是生命的轮回。这给我们上的重要一课就是，应该从新兴企业早期的“征伐”中学习设计型战略，而不是从成熟企业的故作姿态中学习。研究一下比尔·盖茨如何打败行业巨头IBM，或者纽柯钢铁公司如何在不断衰落的钢铁行业中成为领军企业，你就会学到设计型战略。研究一下今天的微软公司，你会发现这家成熟的大公司实际上是依靠往日的胜利和固有的基础获利的，但其很多计划和标准之间也存在冲突，与1985年的IBM公司颇为相似。

　　沙漠中的奇葩

　　在美国的重型卡车行业，有一家企业的战略堪称好战略的典范，在其战略中，你可以看到很多元素在战略设计过程中得到了很好的协调作用。戴姆勒美国分公司占据了美国重型卡车38%的市场份额，领先于其他企业。1977年，福特公司的重型卡车业务困难重重，举步维艰，戴姆勒将其收购后，市场份额大增。紧随戴姆勒美国分公司之后的几家汽车公司及其市场份额分别是：帕卡（约占25%）、沃尔沃（占20%）和纳威司达（占16%）。在这样一个成熟的行业中，增长率低，竞争激烈，帕卡却取得了出色的业绩。在过去20年间，其净资产收益率的平均水平是16%，而同行业平均水平只有12%。更重要的是，在这样一个客户需求起伏不定的行业中，帕卡的业绩却非常稳定，从1939年以来从没有亏损过，尽管2008—2009年发生了经济衰退，但帕卡依然保持了赢利。

　　帕卡战略的一个驱动要素就是以质取胜，其旗下的肯沃斯和彼得比尔特被公认为北美地区两个最佳的汽车品牌。帕卡以其卓越的服务多次受到权威汽车质量调查机构J.D.Power的表彰。帕卡汽车的价格虽然普遍高于竞争对手，但仍然能够保持稳固的市场地位。

　　你如何才能以高价销售汽车呢？从理论上来讲很简单：提高卡车性能，延长卡车使用寿命，降低车主的使用成本。车队的经营者在进行购车决策时看重的是卡车行驶一英里需要付出多少成本，对他们而言，决定成本多少的主要因素是油钱和工资。例如，如果你花了11万美元购买一辆2008年生产的肯沃斯T2000款重型卡车，而且那一年行驶了125000英里，可能你每年还得额外支付115000美元，以承担加油、维护、维修和保险费用，而且这个数字还不包括开给司机的工资和福利。正是由于这个原因，肯沃斯早在30年前就率先开发了基于空气动力学原理的、配备有低阻力进气道的卡车，作为降低能耗、减少油钱的一个途径。

　　要让自己的汽车质量长期保持领先地位非常不易，主要基于以下三个原因。第一，如果你的汽车没有在路上跑很久，没有经过实践的检验，客户不会轻易相信你的汽车使用寿命是最长的。这个荣誉需要很久才能赢取，失去却是转瞬之间的事。第二，设计高质量的机器并不像解决教科书上的难题那么容易。设计者在很长一段时间内相互学习，汽车公司为这些天才的工程师提供了一个好的、稳定的工作地点，以汇聚这些点滴积累起来的智慧。第三，往往很难说服买家为了以后能赚钱而预先花大价钱买一辆车，即使明显能赚钱，说服难度也很大。人们通常不愿为了长远利益而牺牲眼前利益，这种短视程度比经济理论所说的还要高。

　　帕卡集团的战略就是为了克服这三个障碍，保持质量领先地位。其战略的第一个要素是对汽车质量评价标准进行微调，不再纯粹从运营成本的角度来看，而是从卡车司机的角度来看。司机为了获得更多的报酬，往往会更加努力地工作，一天驾驶16个小时甚至更久。他们虽然注重效率，但也不只是关心每英里的驾驶成本，因为在旅途中卡车就是他们的家、办公室、休息室和看电视的地方。此外，司机比较喜欢帕卡公司的各个品牌带来的哈雷-戴维森风格，这是美国经典风格，虽然内部设计和给人的感觉更像雷克萨斯。一些司机从有经验的经销商那里购买肯沃斯和彼得比尔特这两个品牌的汽车，这些经销商借助3D电脑展示汽车的数百种定制方案供客户选择。帕卡公司根据订单要求安排生产，这就降低了库存并通过供应商网络获取主要的零部件。汽车在设计过程中，总是尽量使用普通的零部件。

　　卡车车队的经营者不是很在意汽车的风格问题，而关心卡车带来的营业额以及车队司机的空闲时间。车队经营者发现如果雇用两名司机来开车，空闲时间能够减少一半甚至更多。这就意味着一名司机需要在休息室里睡觉或休息，这样一来，司机又不得不考虑汽车的舒适度问题。此外，当卡车司机在停车站相遇时，他们的雇主（卡车的车主）是地位最高的，他们的意见也最有分量。帕卡公司战略的一个亮点就是，尽管车队经营者主要关注每英里的驾驶成本，但卡车司机的偏好会在很大程度上影响车主的决策。无论车主的意见是什么，很多司机都比较喜欢帕卡卡车。

　　帕卡战略的基础是长期持之以恒地把事情做好。这就为自己创造了一些竞争对手难以复制的资源，包括企业形象、经验丰富的经销商网络、忠诚的客户以及设计师和工程师非凡的专业知识。很多公司痴迷于股市的回报率，希望在短短一年时间内就做出巨大的业绩，这类公司根本无法获得帕卡公司的优越位置以及经过长期经营而创造的资源。

　　灵活的制造方式使帕卡的可变成本高于竞争对手，这种方法却让设计者和工程师感觉很稳定。此外，利润空间高也让经销商更加忠诚于帕卡公司。所有这些之所以行得通，部分原因在于，重卡行业并不是一个能从外界吸引大量新投资的高增长行业。如果竞争对手要同帕卡公司直接竞争，就不得不创造新的品牌、新的设计方案，而且还有可能得召集新的经销商。在这种高端市场上，进行这么大手笔的投资未必划得来。

　　帕卡公司战略具体体现为一系列与其定位相一致、长期保持连贯性的行为。它不制造小型卡车，只生产重型卡车。在重型卡车这个范围内，它不制造比较便宜的经济型卡车。其经销商、设计者与工程师共同努力，时刻以产品和客户为工作重心。由于帕卡公司不搞多元化经营，其设计室、制造车间以及执行官的办公室里的所有谈话都是围绕着卡车司机和重型卡车展开的，他们不需要专门聘请咨询公司帮助寻找自己的核心竞争力或者寻找目标客户。

　　帕卡公司战略的多种元素并不是一般意义上的目标，而是相互协调的，它们共同构成了一个专业化的整体。如果一家公司内部的各个部门各自为政，简单地拼凑在一起，形成一个臃肿庞大的整体，那就如同怪物一般。如果公司要面向车队经营者设计价格中等的卡车，经销商要面对挑剔的司机，设计人员又要一味地降低成本，那么这家公司就无法持久地维系下去。好战略是精心设计出来的，设计就是要让不同的元素相互协调适应，这样它们才能形成一个连贯的整体。

　　帕卡公司的战略并不神秘，它是经典的“高端路线”定位。只要产业的基本结构或买家行为不发生重大的结构性变化，这种防御性的经营结构也许可以一直维持下去。重卡产业内的日常竞争非常激烈，帕卡公司必须不断推出新的特色和型号，努力提高质量、降低成本并保持灵活性。但好战略更加关注根本性的因素，从这个角度来讲，该公司面临的挑战不是对手推出了某些具体的新产品或者采取了某些竞争举措，而是能够削弱其设计逻辑的产业变革。例如，假设北美自由贸易协定鼓励越来越多的货主在托运时使用墨西哥的卡车，而不是委托美国的卡车司机，那么帕卡公司的地位就岌岌可危了。同样，经销商可能很有必要引进新款的高端电脑，但这种做法也有值得担忧的一面，即经销商当前掌握的知识与技能的重要性被削弱了。 全球战略思想研究合集（套装共8册）