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　　11 实现关联

　　对很多企业而言，在实践中实现关联是非常困难的。部分原因是共享成本表明了一些关联不能提升竞争优势，因而不应该予以执行。即便是那些显然能创造竞争优势的关联，在实践中也存在很多组织障碍，包括组织结构、文化和管理因素。实际上，在业务单元之间实现关联与很多多元化企业盛行的理念相悖。

　　绝大多数的主要多元化企业已经放权给业务单元，让各个业务单元自负盈亏，体现自主经营。有些企业以近乎宗教般的热情实施放权，但随意的放权会鼓励经理采取让业务单元绩效最大化而不是让整个公司绩效最大化的战略，从而影响关联的实现。此外，组合规划技术已经强化了业务单元作为独立的创利者或者花钱者的作用。大规模多元化公司的很多其他组织实践也不利于关联的获取，比如激励计划和转让定价策略。实现明显有利的关联具有多重组织困难，这也许是很多经理拒绝协同增效的最重要理由。

　　在处理业务单元之间的战略关联的过程中可能碰到很多困难，横向战略也会遭遇失败。本章中，我将假定企业已经确定了能满足第9章描述的有关战略意义的标准，这里的焦点是如何利用这些关联机制。

　　我将首先阐述在众多企业集中实现关联时碰到的组织障碍，之后将介绍通过横向组织使企业克服这些障碍的方式。多元化企业最主要的组织形式是纵向组织，在这类组织中，高层管理人员领导不同业务单元的活动。信息、决策和信息流都是呈垂直走向，在业务单元和高层管理人员之间流动。介于业务单元和高层管理人员之间的组织单元是集团或者部门，主要是为了监控这个垂直走向，减少最高层的控制范围。整个企业的战略规划和激励系统进一步强化了决策和控制的纵向性质。

　　相反，多元化企业中的横向组织与业务单元结构有所重叠，将促进业务单元的协调。横向组织机制包括了业务单元分组、常务委员会、管理系统、人力资源政策以及许多其他旨在协调业务单元活动的正式或非正式手段。有着重要关联的企业需要用横向组织弥补其纵向组织。关联的普遍存在表明，建立管理多元化经营企业的新组织形式变得日益必要，使进一步实现横向组织形式和纵向组织形式的平衡成为可能。

　　横向组织不能努力取消或者取代放权。放权的逻辑非常合理，有些多元化企业没能做到充分的放权。在纵向组织基础之上，横向组织创立了一套确保企业能够利用创造竞争优势的关联。其结果不是矩阵型组织，而是按照组织形式和一系列共享价值互相关联的独立的业务单元。虽然在这个过程中，业务单元的自主性可能降低，但横向组织的真正目的是按照更加有利于企业整体成功的方式来重新界定业务单元的自主性。

　　实现关联的障碍

　　实现有形关联要求业务单元在价值链中与其他业务单元共享活动，同时在其他价值活动中保持业务单元的个体独立性，自负盈亏。同理，实现无形关联要求在业务单元之间转移专有技术。建立关联可能会要求业务单元与多个兄弟业务单元在价值链的不同部分开展共同活动。业务单元可能与某个部门共享销售团队，而与其他部门共享工厂。

　　不管企业的组织形式如何，建立任何类型的关联不可避免地需要协调成本。然而，多种组织障碍可能会为许多企业增加不必要的成本。这些障碍与单个业务单元内部智力协调的阻碍因素有一定的联系。然而，组织障碍对关联的作用往往要大于组织障碍对智力协调的干扰。没有什么可以强迫业务单元之间实现协调，但业务单元内部出于职能需要，必须要协调才能完成业务。实际上，业务单元往往将彼此看作对手，争夺共同的资源，努力提高绩效从而争取高层管理人员的注意和认可。

　　障碍的来源

　　业务单元协调的障碍来源于各业务单元和公司经理的不同视角，其中最重要的几项障碍如下。

　　利益不对称

　　有些业务单元往往会因为关联带来的利益不对称而反对实现关联。正如我在前面几章谈论的，业务单元规模和实施战略的差异常意味着不同业务单元从关联中获得的竞争优势不同。在某些情况下，关联可能对某个业务单元产生负面的影响，但对另一个业务单元却明显有益。除非激励系统反映了这些差别，否则很难让所有业务单元同意追求某种关联，并同心协力地实现。相反，它们会陷入针对共享成本分配或者共享收入分配无休止的争论中。其结果是对所有业务单元有益的关联被迅速采用，而那些得到益处不多的业务单元往往对关联置之不理。

　　自主权和控制权的丧失

　　除了因经济原因抵制关联，经理们还经常极力反对关联，以避免自主权的丧失，无论是实际还是可能的丧失。抵制的起因如下。

　　保护领地。业务单元经理往往会小心翼翼地保护自己的领地，同时觊觎他人的地盘。他们会全力控制自己的运营，从中得到个人成就感和对整个公司的影响力。在很多企业里，自主权是与对所有职能的全面控制联系在一起的，这使得经理们誓死捍卫自己的职权，不愿放手。

　　担心丧失了与买方的联系。业务单元往往会反对市场关联，因为担心会丧失对买方的控制，或者担心可能会损害自己与买方的关系。业务单元担心兄弟业务单元会偷走自己的买方，损害自己的形象，并使买方认定自己是买方与企业的最佳触点。例如，股东不愿意与其业务单元共享母公司的客户名单，虽然两者之间存在着财务服务的关联。

　　不能“解雇”兄弟业务单元。业务单元可能在和其他公司打交道时觉得自己有更多的控制权，而与兄弟业务单元共同解决服务、交付或者产品问题时，觉得自主权不高。与兄弟业务单元合作被视为置自己于不利的议价地位，因为公司管理层往往会介入彼此之间的纷争，即使兄弟业务单元绩效很差，也不允许与其断绝联系。经理们认定在与其他公司打交道时，受到的牵制较少，主要是因为当关联无法奏效时，业务单元有能力解雇其他公司。

　　对共享活动的任务优先级有争议。业务单元很快就能意识到诸如共享销售团队、共享物流网络或者共享发展中心等活动中针对任务优先级的不同意见。在共享发展中心里，工程时间的分配可能最有利于需求最紧迫的业务单元，而共享的销售队伍不可避免对某些产品更上心。虽然从公司的角度来看应对这些任务进行优先级的划分，但业务单元经理不喜欢别人影响自己的工作计划。因此，业务单元可能从一开始就反对共享，或者一旦共享活动确立，它们就会努力创造自主的业务单元。

　　因为绩效差，受到不公平的谴责。业务单元经理往往害怕有人责怪他们把关联搞砸了。经理往往看到了他们要为自己无法完全控制的业绩表现接受评估。这可能鼓励这些业务单元放弃关联的利益，从而确保自己对业务的掌控权。

　　企业的历史和组织设置对经理实现完全自主的能力有重要影响。在许多多元化企业中，业务单元自主是一项长期的政策，经过了精心的培养和一再强调。在诸如联合食品公司、比阿特丽斯食品公司、强生公司、艾默生电气公司、惠普公司等企业中，人们坚信业务单元自主的作用，业务单元自主作为对企业的成功起着关键作用的观点一直被强化。虽然自主的确发挥着重要的积极作用，但是企业往往会过分强调自主权，忽略竞争环境的改变。拥有业务单元自主悠久历史的企业可能会拒绝最有意义的合作项目。比如，艾默生电气公司曾费了很大的劲，才使下属部门同意就某些技术共享的研发中心所具有的完全没有威胁的关联进行合作。

　　努力实现业务单元自主的企业已培训并提拔了那些在强调独立的环境中表现出色的管理人才。自主选择也成功吸引那些重视业务独立的人才加盟公司。此外，企业为了促成收购，往往许诺自主经营。有了这些悠久的传统，企业管理者很有可能抵制任何形式的干涉，抵制公司实行的任何集权倾向的举措。

　　有些企业将放权的原则在最小的业务单元层面上实行。虽然它们往往能够且需要从关联中实现规模经济，但仍在实现关联这个问题上面临巨大的困难。当业务单元规模较小时，自主成了最本能的防备对象。例如，美国医疗设备供应公司拥有很多小型部门，通过不同且重合的销售团队向小型买方出售各种医疗用品。该公司因为管理者的过分独立，在实现不同业务单元的协调时遇到了很大的困难。

　　不公正的激励系统

　　企业激励计划通过惩罚那些追求关联的经理，使本来就难以实现的关联雪上加霜。业务单元经常缺乏针对参与关联的积极激励。它们看不到改变执行活动方式，进而推进共享活动或者转移专有技术有什么益处，而共享活动和专有技术的转移恰恰是成功建立关联的关键。更糟糕的是，有些激励系统在实践中鼓励业务单元与其他企业建立外部联系，而不是与兄弟业务单元在企业内部建立关联。

　　激励系统阻碍关联的方式如下。

　　为其他业务单元做出贡献却无赞誉。激励系统一般只衡量某个业务单元的绩效，没能认可其对兄弟业务单元的贡献。业务单元对关联乃至整个公司绩效的贡献很难衡量。在多个业务单元中实施统一的财务目标、僵化的转移定价和分配模式看似很容易管理，均给人以精确的印象，然而它们都没能衡量业务单元对企业绩效的总贡献。

　　如果业务单元不能因为对其他业务单元做出贡献而得到赞誉和认可，那么经理将不愿意在关联项目上花费精力和资源。他们认为参与关联要承担额外的妥协成本，更糟糕的是得到的利益比其他业务单元的少，因此这样做完全没有必要。松下电器的跨部门产品开发团队就碰到了这种问题。参与关联的业务单元不知道新产品能否给部门带来利润，因此不愿意推进新产品的开发。

　　衡量标准比较片面。在某些公司中，在收入、成本或者资产衡量和分配方面存在着不公平现象，这就使业务单元忽略甚至抵制关联。例如，投资资产或者兼并实现了资本收益，而追求关联也必须付出成本。按照收入回报衡量业绩时，业务单元常愿意进行资产投资，不愿意削减利润，它们会狭隘地看待收入增长目标，不愿意在关联项目中与其他业务单元分割利润。因此，它们宁愿和外部企业建立合作关系，支付相应的成本，获得相应的利益。

　　业务单元环境的差异

　　当业务单元具有不同的组织环境时，将很难实现关联。这些差异会产生沟通问题，进而导致业务单元认定兄弟业务单元是“外人”。阻碍业务单元之间关联最常见的组织差异如下。

　　强烈的业务单元身份。当企业的业务单元各自有与母公司不同的历史和身份时，追寻关联就比较困难。例如，业务单元本来是收购的公司，或者一直是以自己的名字存在的组织。在这种情况下，管理者和员工往往更加认同业务单元，而不是整个母公司。如果业务单元曾有过辉煌的历史，这个问题就更加突出。如果业务单元曾是行业领导者或者先驱，它们常常会抵制任何有可能与业务单元建立合作关系的措施。

　　文化不同。如果业务单元的文化各不相同，合作就很难开展。相关的文化差异包括人际交往标准、术语和基本的商业理念。这些差异可能会产生沟通障碍，加大培养和维持合作关系的难度。美国运通的银行子公司就很难与其收购的、位于瑞士的贸易发展银行融合，主要是因为工作方式和语言障碍以及其他文化要素。

　　公司和业务单元经理有时候对于文化各异的业务单元之间的关联感到不自在，主要是因为这种关联会模糊彼此之间的差异。他们把这种关联认为是对过去曾让业务单元成功的文化差异的巨大威胁。这个问题很有可能在被收购的业务单元或者具有强烈自主传统的多元化企业中出现。例如，宾士域的高管就曾表达过这样的担忧。宾士域在多个休闲导向的行业中经营，收购了多家知名公司，但却担忧这些被收购公司可能干扰自身的文化。

　　管理差异。如果管理者的背景、技能和风格在不同的业务单元之间存在差异，那么建立业务单元之间的关联往往就很困难。双方可能会觉得互相接触不自在，很难达成一致意见。管理差异可能会阻碍业务单元之间建立关联，具体的影响因素包括年龄、职称、教育背景、技术资历和在企业工作的时间等。

　　程序差异。业务单元可能拥有不同的运营程序，这将加大业务单元之间建立关联的难度，包括不同的会计程序和信息系统、审批限制和行会协议等。程序差异有可能在业务单元之间合作时造成摩擦和困惑，增加协调合作的成本。

　　地域分割。分散在不同地理位置的业务单元很难保持成功实现关联所必需的实时协作关系。空间间隔会减少共同解决问题时必要的实时交流。

　　担心干预放权

　　目前已经讨论的阻碍关联的因素主要来源于业务单元经理的导向和激励。公司管理人员也有可能担心业务单元之间的关联可能妨碍公司的放权模式，这种担心的理由如下。

　　损害企业家精神。公司管理层可能害怕任何有可能影响放权的因素最终可能会影响业务单元的企业家精神。在企业家精神和业务单元关联之间并不存在最基本的冲突，除非有人把企业家精神狭隘地定义为独立自主。虽然在创业型公司中，实行极端的放权经营有一定的理由，但是业务单元经理往往能通过确定并利用业务单元之间关联的企业家精神创造最强的竞争优势。虽说如此，但纯粹放权能够激励最伟大的企业家精神，这种观点在很多企业中依然根深蒂固。业务单元经理往往以激励弱化为由，抵制业务单元之间建立关联。

　　渴望一致的组织。很多多元化经营的企业往往以统一的模式管理经营各业务单元，这可能在某些方面简化了经理的管理任务，但是这却与关联相悖。业务单元之间的关联表明了不同的业务单元（以及不同群组的业务单元）具有不同的自主程度，对不同活动有不同的控制力，对绩效和目标有不同的衡量标准。

　　衡量绩效的难度。很多企业将激励因素完全建立在目标以及诸如增长率和赢利能力等量化标准上。因为业务单元对企业整体的贡献往往很难精确地量化，所以业务单元之间的关联不可避免地会在绩效衡量过程中引入主观因素。很多企业不希望在衡量绩效的过程中有主观因素。

　　害怕找借口。关联不可避免地会模糊业务单元内权威和责任之间的界限。因此，高层管理人员可能害怕业务单元经理把关联作为绩效不高的借口。

　　关联和公平

　　很多实现关联的组织障碍是建立在认定关联和公平互相冲突这样的观点之上的。公平或者公正是几乎所有企业都遵循的原则，这也是组织的一部分，帮助其解决冲突或者强化对管理者的激励。然而，在某些经理的眼里，关联与公平互相对立。关联可能会给涉及的业务单元带来不同等的利益，认定经理应该有不同的自主权、不同的目标以及不同的激励基础。经理可能会抱怨他们在帮助其他业务单元，而公司却给那些做事不力的人照样发工资。

　　很多多元化的公司曾经明示或者暗示对待公平的狭隘观念来源于放权的组织结构。公平意味着对所有的业务单元一视同仁，避免在决策中有主观因素，尤其是在激励或者转移价格等敏感的领域。公平还可以定义为所有业务单元都必须同意实现业务单元之间的关联。

　　对待公平的狭隘观念不仅逻辑上不正确，也使得关联的实现仅限于那些所有业务单元能从关联中获利完全均等或者能在不影响业务单元自主权的前提下实现关联的情况。对公平持有的更加有建设性的观念应该是强调公正，而不是公司高层管理人员对所有业务单元完全对等的待遇，这是成功实现关联的前提。创造正确的公平观，并动员所有的业务单元共同效忠于更高的公司目标，则是横向管理的核心任务。

　　企业实现关联的组织障碍的差别

　　企业不同的业务单元实现关联的组织障碍程度各不相同，主要取决于历史、业务组合、组织结构和政策的差异。实现关联的最大障碍往往会在下列情况下发生。

　　● 高度放权的企业具有很多小型业务单元；

　　● 企业具有优良的自主传统；

　　● 企业通过兼并独立的公司形成新的业务单元；

　　● 企业几乎没有采取任何努力去建立公司身份；

　　● 企业几乎没有关联的历史或者在试图建立关联的过程中有不好的经历。

　　实现关联的组织机制

　　完全纵向的公司组织结构不足以确保各业务单元认识并实现有利的关联。实现关联的组织障碍不仅在工作层面阻碍了关联的建立，还为业务单元经理提供了一系列论据，以反对集团或者公司管理人员实现重要的关联。业务单元经理也会清楚地看到实现关联所要做出的妥协，甚至会对其带来的好处产生怀疑。高层管理人员可能也无力摆平公司上下对建立关联所做的抵制，主要是对涉及的行业缺乏深刻的了解。

　　公司对实现关联的组织障碍能做出两种反应。有些公司认定不管企业的战略逻辑是什么，关联都不可能奏效。在碰到这类问题后，业务单元经理会放弃与兄弟业务单元的合作，继续各自为政。公司管理层可能会为解决分歧疲于奔命，不得不处理责任界定不清的情况，甚至会转向极端放权的做法。在一些国家里，企业会认识到关联的利益如此重要，以至于传统管理多元化的方式必须改变，从而适应业务单元之间的关联。

　　关联不会随便发生，关联的建立也不会因为命令一蹴而就。积极的组织机制必须落实措施，从而鼓励业务单元经理追寻关联、排除障碍、推进内部协调、克服沟通困难、保证关联的有效利用。我将推进关联建立的组织称为横向组织，横向组织将纵向组织内部的业务单元联系起来。要发挥关联的潜力，必须要在多元化企业内部的横向和纵向要素之间实现平衡。

　　横向组织分为四大类别，具体如下：

　　● 横向结构。要突破业务单元的界限，比如业务单元的分组、部分放权、部门间的任务力量以及市场或者渠道焦点委员会。

　　● 横向系统。在规划、控制、激励和资本预算方面跨越业务单元维度的管理系统。

　　● 横向人力资源实践。推进业务单元之间合作的人力资源实践，包括跨业务单元的轮岗制度、管理论坛和培训等。

　　● 横向冲突解决程序。解决业务单元之间冲突的管理程序。这类程序可以有效地用以区分横向结构和系统，与管理企业的风格联系更紧密。

　　组织结构和系统常有横向或者纵向维度。例如，将业务单元分组可以从纯粹纵向的角度来进行，从而减少高层管理人员的控制范围。业务单元分组也会在横向战略中起到重要的作用，取决于群组管理的方式。同理，公司激励系统可能完全纵向或者包含了激励跨业务单元合作的规定。我将集中阐述组织实践的横向方面。组织的横向和纵向方面会互相交织。对于由多元化企业组织结构和系统的纵向方面引发的各类问题，人们已经对之做了大量的研究。

　　要确保实现所有具有战略利益的关联，只靠单一的手段来鼓励并推进业务单元之间的合作是不够的。相反，需要多种彼此加强的措施。具有成功横向战略的企业往往同时采取很多措施来确保从关联中获得的利益最大化。每个业务单元都有自己的关联模式，各自的收益和成本不同，因此每个业务单元对应的正确做法各不相同。

　　公司管理在通过自身行为强化横向组织方面起着重要的作用，具体包括确定公司目标以及开辟新的业务领域的模式等。在描述了横向组织在实现关联过程中的应用后，我将继续阐述高层管理人员的作用。

　　横向结构

　　横向结构是指突破了业务单元界限的临时或者永久的组织结构，它有效地弥补了业务单元的结构。多种互不排斥的组织形式可以用来推进关联的实现。

　　业务单元分组

　　也许最常见的横向结构是集团或者部门，其中有若干个业务单元向某个执行官汇报。绝大多数集团和部门结构最初是为了减少负责人的控制范围，或者培训和评价经理在管理多元化业务方面的表现，这是公司管理的基石。集团和部门在纵向机构中发挥着重要的作用。

　　集团和部门负责人在战略中往往扮演着相对消极的角色。他们审核批准业务单元战略，并指导业务单元经理执行战略，但不负责战略的制定。只要集团或者部门的边界定义清楚，集团或者部门的负责人的作用得到正确的诠释，这种集团或者部门的负责人才能在确定、寻求和管理关联中起到一定的作用。

　　将业务单元分类组成集团或者部门，就能够反映具有重要战略意义的关联。由于业务单元之间的关联有多种模式，集团和部门的界限常常很难确定。例如，在通用食品中，有些业务单元有共同的买方和渠道，而不同的业务单元却因为产品形式和生产技术而同属一类群组（例如冷冻食品）。在对业务单元进行分类的时候根据反映的关联不同，会有多种依据，企业必须选择具体的分组依据。关联对涉及其中的业务单元的重要意义不同，使得分组依据的选择更加困难。

　　虽然对业务单元进行分组从来都不是精确的科学，但原则却非常清楚。集团（和部门）应该围绕对竞争优势最有利的关联建立，要以系统的角度对待企业内部的关联。例如，假如大部分成本或者差异化最重要的来源在于产品定位、广告和分销，集团就应该围绕市场关联建立。例如，在消费品包装食品公司里，按照买方或者销售渠道来分类业务比按照生产技术分类更合适。相反，在实施差异化战略的高科技公司里，就应该按照技术来对业务单元进行分组，因为利用技术关联是企业获得竞争优势的关键。有形关联应该是分组的主要依据。如果有形关联不重要或者不适用，那么可以依据无形关联进行分组。例如，按照强烈的有形关联将业务单元联系起来，部门就可以按照较弱的有形关联或无形关联建立。

　　如果集团管理得当，应该围绕最有战略意义的关联由业务单元组建集团，因为集团化是集中精力强化关联的最强大的工具。当所有的业务单元向一个集团（或者部门）的负责人汇报时，就能促进协调、共享活动的管理，帮助冲突的解决、转移专有技术和设定适当的目标和激励措施。

　　业务单元应该按照最重要的关联构建集团，但这个原则并不代表多元化的企业内的所有集团应该按照相同的关联建立。没有必要也不应该将所有集团按照市场关联、生产关联或者技术关联建立起来，虽然有时候企业倾向于针对所有的业务单元分组建立相同的基础。除非某种形式的关联在整个企业内占据统治地位，否则不同类型的业务单元群组应按照不同的关联建立集团或者部门。

　　集团内部业务单元之间的关联各不相同，主要取决于企业特定的业务组合。有些集团内具有紧密关联的多个业务单元，而其他集团内部业务单元之间的关联则并不十分紧密，其存在主要是为了减少控制的范围。集团管理的方式应该反映这些差异。在集团内部，当前的关联对于不同的业务单元来说有不同的战略意义。认定在集团内部受益不多的业务单元，其管理方式往往与其他业务单元不同，它们往往倾向于选择未必能加强集团内部关联的战略，其业绩评价的方式和激励措施也得经过相应调整。这些业务单元不能过多牺牲自己的战略，否则就会损害企业的相对竞争地位，这一点非常重要。管理任何关联都是平衡总体竞争地位与花费成本的过程，具体方法见第9章的描述。

　　集团负责人的作用

　　从历史上来看，有时候很多集团负责人的作用比较模糊，而且任职者本人也不是很舒心。业务单元经理常常是多元化企业的战略家，而集团负责人担当审核者的作用。很多集团负责人觉得他们做事情吃力不讨好，即使对集团的绩效做出了巨大的贡献，也未必能得到应有的认可和褒奖。

　　在集团内外确立并实现关联是集团负责人最重要的任务。在具有重要关联的集团内部，集团负责人必须成为集团的首席战略官。集团战略的概念在很多多元化企业中模糊不清。集团负责人往往认定它们不过是不起眼的经理组合，平衡了集团内部不同业务单元的资本需要。在存在关联时，这种针对集团负责人作用的观点从根本上来看是错误的。集团战略不应该是单独提出的业务单元战略的简单加总，它必须覆盖所有业务单元的横向战略。集团战略不应该取代业务单元战略，而应该与之整合，形成一体化的战略制定和执行机制。

　　为了实现关联，集团负责人必须拥有修改业务单元战略的最终权限。另外，集团负责人必须愿意率先开展横向战略，并对业务单元的企划进行回应。独立运行的业务单元很少能够提出足以收割关联利益的战略，它有可能会为了实现集团的利益，牺牲自身的目标。为了担当首席战略师的角色，集团负责人一般需要具备辨认并分析集团内外关联的能力，进而及时分析多点竞争者。深刻了解集团内部的各种业务很有必要。集团负责人作为横向战略师的作用必须通过其他横向组织形式实现，使业务单元经理能够为了实现确立关联的目标而努力。关键业务活动的部分集权化、对部分激励系统的控制、适当影响招聘过程会加强集团负责人制定横向战略的能力。

　　部分集权化

　　还有一种横向结构是部分集权化。由于存在关联，集中部门价值活动同时保持各业务单元自负盈亏是可取的。集中的价值活动有时候也会为多个集团服务。

　　部分集中化在诸如购买、销售和物流系统等活动中比较普遍。在通用食品公司各个集团的多个部门里，生产、购买和物流比较集中，而产品开发和营销职能部门却由分部经理负责。麦格劳希尔集团具有共享的订单实现系统，服务于图书、杂志和其他业务单元；而都乐公司却为许多生鲜食品业务提供共享的营销活动和销售渠道。

　　共享活动拥有多种隶属关系。某个业务单元可能有正式的控制权，而其他业务单元的控制关系可能比较模糊。相反，共享活动也可以对若干个业务单元负责，或者共享活动可以直接向某个集团或者公司负责人负责。集中的活动向某个业务经理汇报是保持市场导向的比较可取的做法。负责人必须在管理集中的价值活动与业务单元之间的协调关系时，留意在此过程中出现的问题。这样的管理模式在引导业务单元和共享活动之间的关系时，能与被动的、随意的管理模式形成鲜明对比。

　　部分集权化的成功要求为业务单元管理自己的活动创造恰当的组织结构和激励机制，也可以授权给一线负责人管理涉及的业务单元。部分集权化的成功还要求企业意识到所有与关联有关的都是对企业有价值的，有必要在集权化活动和涉及的业务单元之间创立正式或者非正式的协调机制。共同为受到影响的业务单元的集权化活动规划是非常有益的。活动经理和业务单元之间的正式接触也应该是定期的。

　　其他跨业务单元组织机制

　　业务单元的集团化和价值活动的部分集权化是实现关联的最强大的组织动力。集团结构需要体现最重要的关联。它未必要包含所有的关联，因为次级关联的存在有可能突破组织界限，可以提升竞争优势。因此，临时或者永久的跨业务单元的机制也是横向结构的重要部分，它能为无法在主要组织结构中体现的关联的实现创造条件。这类机制不仅能率先发动执行关联项目，还有助于让经理获悉有关关联的重要意义。它们不应该被误解为“矩阵型”组织，而应该被视为推动跨业务单元合作的有效组织形式。

　　能实现这些目标的最重要的组织结构如下所示。

　　1. 市场焦点委员会。当企业围绕产品或者技术组织活动时，总会有以市场为中心的重要次级关联。比如，麦格劳希尔集团就围绕产品形式（如书籍、杂志和数据库）确立了主要的组织形式。然而，麦格劳希尔集团的产品也在诸如建筑和金融服务等众多市场中广泛出售。如果麦格劳希尔集团以协调有效的方式进攻市场，它就能利用市场关联，同时通过主要的组织结构来围绕产品建立关联。

　　企业能通过市场焦点委员会来获得市场关联。为了建立这样的委员会，企业确定了具有潜在关联的关键市场，并委派人员负责监督企业在此类市场中的行为。常务委员会由服务或者可能服务于市场的业务单元的高级经理组成，这些经理定期监督市场调查的情况，确定现有产品领域中的关联并努力实现，明确为加强企业在市场中的总体竞争地位需要填补的空当。通过利用员工资源来实施必要的分析，可以给受到影响的业务单元内部的管理人员分配特定关联的项目。虽然此类委员会耗时耗力，但如果没有这类委员会，企业就会丧失竞争地位，输给那些安排专门的委员会实现关联的企业。

　　如果市场关联的战略意义最大，市场焦点委员会也可以作为多元化企业从基于产品或者技术的组织转变为基于市场的组织的有力工具。如果公司转变为基于市场的主要组织，企业应该确立某种组织机制来强化当前的生产关联或技术关联。

　　2. 技术、渠道和其他关联委员会。可以在产品（例如办公自动化）、生产、采购、技术、共享销售渠道、物流系统或者订单处理系统等领域围绕其他重要的关联建立多个业务单元的常务委员会或者工作组。这些常务委员会或工作组的功能与市场焦点委员会的相同，其组织原则也类似。高级业务管理人员必须承担这些举措的责任，定期开展进度汇报，提高对其的重视程度。

　　3. 临时任务小组。最好要求常务委员会对跨越主要组织结构的重要关联实施实时管理，临时跨业务单元任务小组可以有效利用有些关联。临时任务小组是与无形关联有关的专有技术实现转移的常见机制，有些有形关联也可以通过这种方式实现。此外，临时任务小组还可以作为学习关联，通过部分集权化、常务委员会或者一次性改变业务单元运作等方式建立实现关联长效机制的渠道。

　　临时跨业务单元任务小组可以解决许多关联问题。通用汽车公司通过建立项目中心来管理跨业务范围的关键项目。该中心要求员工完全脱离现有的组织单元，长期参与这个中心的工作。麦格劳希尔集团的信息资源任务小组就是一个不太正式的临时组织的有效例证。该小组研究了跨集团计算能力管理的问题。这个临时组织充分调动了各分部兼职员工的工作积极性，外加公司规划部门员工的支持。希尔斯也是一个好例证。该公司通过研究小组来寻找业务单元之间的关联，随后在金融服务行业中实现了关联。

　　集团或公司关联的牵头人物

　　推进关联的最后一种组织工具是指定集团、部门或者公司层面的主要管理人员作为实现关联的先导。业务经理可以承担确定各自领域关键关联的任务，还要与受到影响的业务单元合作来帮助业务关联的实现。例如，营销管理人员可能会协调广告版面的购买，从而最大化自己的议价筹码，或者协调当前共享销售渠道的计划。管理人员还可以协助企业利用其他机制来管理委员会和业务单元经理的任务小组等机构。

　　管理跨业务单元组织

　　跨业务单元组织很难管理，尤其对美国的企业来说。由于自主的原则根深蒂固，委员会被视为浪费时间的组织，而不是整个管理职能必不可少的一部分。如果企业接受跨业务单元组织的形式，这类组织形式就必须精心设计。

　　跨业务单元组织必须由高级业务管理人员负责，以提升业务管理人员在整个企业内的影响力，从而确保其能专注于关键问题来采取行动。跨业务单元组织必须由一位可靠的管理者牵头，这位管理者的观点要不偏不倚，对结果负责。高层管理人员应该从每个牵涉其中的业务单元中调配业务经理加入跨业务单元组织，确保实现关联的计划一旦制订后就能执行。指派的代表必须有一定的资历，能够影响涉及的业务单元积极行动。还要为这个跨业务单元部门安排足够的人力，安排人员来开展有意义的分析，提出深思熟虑的建议。最后，跨业务单元组织还必须有其他形式的横向组织做补充，从而共同克服实现关联的其他障碍。在具有重大关联的企业中，只要克服对跨业务委员会吹毛求疵的态度，就能带来巨大的竞争利益。

　　横向系统

　　第二类横向组织形式是横向系统，即强化业务单元之间协调和关系的管理系统。绝大多数管理系统都有明显的纵向要素，它们也可以用来支持关联的实现。有多个系统对实现关联产生了重大的影响。

　　横向战略管理。绝大多数多元化企业利用纵向战略规划系统。业务单元将制订的战略规划呈递给高层管理人员待批。当存在重要的关联时，必须将横向要素放置在纵向战略规划过程中，真正实现规划的意义。

　　在战略规划中引入横向要素有多种方式。首先，公司管理部门能接受确定关联、采取措施利用关联的责任。其次，集团和部门负责人能对横向战略承担责任，且集团规划的内容应该集中于关联。再次，在业务单元计划中加入关联。要求每个业务单元确定自己与其他业务单元在集团内外的重要关联，从而制订行动计划，妥善利用这些重要关联。最后，要求各个牵涉重要关联的业务单元制订独立、联合的战略计划。

　　日本电气公司就采用了最后一种方法，并采用了两套规划系统。除了常规的业务单元规划系统外，日本电气公司还确立了公司业务计划（CBS）系统，通过这个系统为关键的投资或者跨越多个单元业务范围的项目指定单独的战略计划。这个系统要求涉及关联的业务单元经理来确定处理关联的战略计划。实际上，这个系统要求为重要的横向问题制订特定的计划。

　　在规划中加入横向要素的多种方法并不是互相排斥的。通常情况下，要同时实施多种办法。因为在集团和公司层面上的横向战略问题通常不同，至少要存在横向的规划机制，没有哪个业务单元具备能识别关联并制订规划的战略眼光。

　　横向程序。管理跨业务单元活动程序的存在能推进关联的实现。很多企业具有转移定价机制，有些企业还有管理内部和外部采购的政策。只有极少部分企业对联合项目的收入或者成本共享，或者对联合项目的资本预算过程等问题制定指导思想。没有这类指导思想，追寻关联将涉及巨大的行政管理风暴和旷日持久的谈判。普通指导思想能够推动关联的发展，限制业务单元寻找外部联合或者避免内部关联的动因。

　　转移定价和采购规则往往体现了人们对关联的误解。建立在市场价格基础上的简单的转移定价规则，将业务单元视为关联紧密的单独实体。不管这类关联从行政角度看有多么吸引人，它都否定了关联存在的内在逻辑。关联意味着转移定价和其他决策必须旨在提高企业的总体地位，而不是个别业务单元的财务结果。例如，珀金埃尔默拥有一个系统，通过这个系统，销售部门按市场价格出售，采购部门按照成本购买。两个部门具有业务积极性，而采购部门按照企业真正的采购价格购买。业务单元部门也需要实时调整，从而与转移定价规则保持一致。按照成本转移定价的业务单元不能实现公司整体的赢利目标。

　　采购原则体现了行政简化程序比战略逻辑更重要。企业如果采用独立不干涉的观点，业务单元可以从自身最好的货源购买，无论是位于公司内部，还是公司外部。实现关联的绝大多数企业都认为应实施内部采购，向兄弟业务单元供货的业务单元应将其他业务单元视为最重要的买方。高层管理人员应在公司上下清楚地表达这种看法，确保将兄弟业务单元当作不重要的买方或者供应商的业务单元并不能得到正常的奖励。

　　横向激励。激励系统必须承认企业能从业务关联中获得利益，且褒奖那些能实现关联的业务单元和集团经理，希望其不要过分专注于个人结果。有必要排除那些有利于外部或者提倡独立投资的不公正的衡量标准，鼓励与其他业务单元建立合作。在那些具有重大关联的企业中，激励机制应该根据集团和公司业绩以及业务单元的业绩给予业务单元及其管理者一定的奖励。在我知道的所有成功实现关联的企业里，其薪酬计划都强调集团或公司绩效。这些公司也证明为了更好地激励优秀的工作表现，业务单元经理不需要把所有的薪酬建立在业务单元的业绩上。只把薪酬和业务单元的绩效联系起来，这样的激励观点过于简单。相反，通过更广义的薪酬激励，业务单元管理能够也应该纳入企业普通团队管理中。每个业务单元的绩效评估理当不同。绩效目标应该反映每个业务单元的绩效结果，以及这些业务单元通过关联对企业的贡献。高层管理人员必须承担起责任，说服所有的业务单元经理这是公平的，且反映了更高的公司目标。

　　具有重要关联的企业中的激励应该包含主观因素。业务单元对企业的贡献一般不能量化。任何量化的标准都不能权衡所有的因素，甚至有可能间接地引导人们做出违背企业利益的事情，而集团和公司管理必须做好准备来评判业务单元对集团或者公司战略的贡献。虽然传统上企业总会避免主观的激励因素，但高层管理人员必须和不同集团和业务单元沟通，让它们明白企业的需要以及企业对员工贡献奖励的公平性。

　　横向人力资源实践

　　横向组织的第三方面是横向人力资源实践，包括促进跨业务单元合作以及业务单元和集权化职能的招聘、培训和管理人力资源的政策。与横向系统一样，横向人力资源政策应该适用于整个企业或者那些具有重要关联的机构。

　　业务单元之间的人事轮岗。业务单元之间的人事轮岗以多种方式促进了关联的实现。它有助于减少业务单元之间的文化和程序差异，创立能够推进联合项目开展的个人关系，告知经理们有关业务单元与其他业务单元建立关联的机会，促进业务单元身份和公司（集团）身份的形成。虽然在实施轮岗时，会在培训时间和工作交接方面花费一些成本，但长期来看不仅对关联有重要作用，还可以延缓业务单元中传统智慧的冲击。诸如杜邦、通用电气、花旗集团都实施了积极的轮岗制度，并大力推进了关联的建立和实施。

　　在整个企业的招聘和培训中起作用。企业（集团）在招聘和培训过程中所起的作用有助于建立公司身份，提升人们对企业整体利益的意识。公司的导向和培训项目能让经理们了解其他业务单元的信息，鼓励他们与外来经理建立良好的关系，这些经理将在不同业务单元之间进行轮岗。正在进行的管理发展项目也可以提升关联。把来自不同业务单元的经理聚集在一起的项目不仅有重大的教育意义，还能加深人们对企业的了解，促进管理人员建立交情。公司在入职培训和常规培训中的作用不会降低业务单元招聘符合要求人才的能力。

　　从内部提拔。从内部提拔往往能强化公司的战略眼光，使经理们对企业和业务的发展采用长远的观点，这些影响都能推进关联的建立和实施。土生土长的经理们不仅能更加认同企业，还更有可能与企业内部的网络建立私交，从而推进横向协作的开展。在人们可能犯墨守成规错误的领域里，偏好从内部提拔人才（当然，未必是从同一个业务单元内提拔）将对具有紧密关联的企业有重要的意义。

　　跨业务单元论坛和会议。经过精心安排的会议将来自不同业务单元的经理们聚在一起，这将帮助他们发现并实现业务单元之间的关联。在要求经理向其同事简单介绍各自的业务战略时，这类会议尤其有效，能够推动大家开展跨业务单元问题的集体讨论。

　　与关联概念相关的教育。骨干经理理解关联的战略逻辑，并在自身业务开展的过程中拥有一套话语体系和分析框架来确定业务单元之间的关联。这种教育应该是管理发展项目、全公司动员大会和其他类型论坛不可缺少的一部分。虽然高层管理人员都能明白关联的概念，中层管理人员却可能未必理解这个概念。他们往往在实践中，改变自己实现或者打破关联的行为模式。

　　横向争端解决程序

　　横向组织的第四方面内容是解决业务单元之间争端的管理过程。任何成功的组织结构都把正式的结构和系统与实时的程序联合起来，借此实现管理者之间的互动。这些过程不仅比结构和系统来得更加实在，对成功也具有同等的作用，尤其当责任界定并不清楚，组织的各个单元需要充分互动的情况下更是如此。

　　实现关联往往涉及权威的共享、频繁协调的需要以及主管的绩效管理，因此解决业务单元之间的冲突对于实现关联非常重要。高级管理者扮演了非常重要的角色，为业务单元彼此沟通设定基调，并作为最终仲裁者调解冲突。横向冲突解决程序因企业而异，这里的关键并不是企业采取的冲突解决机制具体如何，而是企业是否存在这样的调解机制，由集团、部门或者公司来管理，这样会显得更加公平。

　　提升公司在形成关联过程中的作用

　　对待关联实施纯粹的自下而上的方法很少能够成功。首席执行官通过自己的行为模式对关联的实现发挥了重要的作用，而业务经理也能在业务单元层面上对经营绩效产生影响。高层管理人员通过定义较大的公司目标、强调关联的重要意义，抵制企业内部业务单元、集团和部门经理的行为模式有多种方式。一系列强硬的企业价值观和公司身份是减少人们对委员会、争端解决机制等问题的微词的好办法。

　　强化关联一大重要的方法是制定统一的主题。在公司、部门和集团层面上强调关联有共同的主题，这将是激励管理者寻找并执行关联的最佳方式。高层管理人员应当不断在公司内外以及所有层面强调这一点。日本电气公司就有C&C（计算机和通信）这一主题，象征了将电子和通信技术与集成的C&C系统融合的意思。伴随这一主题的是一张生动的技术融合图。这一主题在高层管理人员的演讲、年度报表和公司内部讨论中都被提及。日本电气公司所有层面的管理者都理解这一主题，该主题强化了在业务单元之间建立的联系。

　　如果每个业务单元在商标、标志和办公文具上都能凸显公司的身份，也能推进关联的确立和发展。这并不代表企业应放弃业务单元的有价值的商标名称，相反，这表明企业应该在公司内外大力展现其业务单元身份和公司身份。这不仅能影响管理层对自身的看法，还能通过提升买方对业务单元之间的联系直接促进市场关联的实现。

　　关联和多元化模式

　　通过从内部着力发展新业务，而不是从外部收购新业务，就能够推进关联的实现。一般情况下，内部发展都建立在关联之上，有机成长的业务单元能与企业其他单元保持战略一致。共享价值活动更有可能为共享而设计。此外，收购要求业务单元克服各种组织障碍，与其他独立的异质部门建立联系。收购还增加了战略妥协的概率，这是实现关联机会的必要做法。诸如IBM、柯达、通用电气、杜邦和宝洁一类的公司成功地利用了关联，它们都具有内部创建众多业务的传统。

　　为了实现业务关联进行的收购会引发各种困难，这并不代表企业不应该进行收购。相反，企业应该使用严格的标准在收购和内部创建关联之间做出选择，横向战略问题在努力收购的过程中更加明显。收购的选择应该考虑在被收购的企业中实现关联难度增加的情况。很多企业选择收购，试图将创立企业可能遭受的损失最小化，从而能对收入产生立竿见影的效果，这将牺牲对企业长期战略至关重要的关联。

　　如果收购是进入新行业的最佳方式，就不应该忽略横向战略问题。除非收购的对象处于完全无关的领域，否则就一定要仔细权衡被收购企业实现一体化的能力。很多收购者许诺被收购企业管理层享有自主权，并保证关联不会发生。例如，泛美保险公司收购了保险经纪商弗雷德詹姆斯公司后，声称这家公司将独立经营，并直接向公司执行官汇报，不需要通过泛美保险公司。尽管收购弗雷德詹姆斯公司为建立关联提供了巨大的机会，但是实现这种关联却非常困难，至少在一段时间里是如此。

　　管理横向机构

　　实现关联是调度多项横向措施的结果。正如许多公司已经意识到的情况一样，组织结构本身呈现横向是不够的。仅把相互关联的业务单元组建成集团，将不能保证有效利用关联。集团和部门管理人员理解自己作为横向战略家的作用，明确适当的管理系统和人力资源政策，这样就能强化横向结构。企业中实施的多种横向实践，不能整齐划一，应该按照当前存在的各种关联的模式进行调整。有些业务单元之间的联系更加紧密，因而纵向组织和横向组织之间的平衡理应有所不同。高层管理人员应该发出明确的信号，说明关联的重要意义，通过推进升级并强化业务单元与公司的同一性来加强关联。

　　实现关联通常要求在企业内部创建某种共享价值。经理们必须意识到业务单元之间的协调工作非常重要，且能获得相应的激励，高级管理者在衡量涉及个别业务单元的绩效时要保持公平公正。虽然企业可以强行确立关联，但是强加给业务单元的关联措施不可能深入人心，只有人们对关联达成共识，才能真正卓有成效地利用关联。在整个企业确立横向组织机制，往往是使人们认可关联的必要步骤。这个过程耗时耗力，不能因为人们发现了关联可能确立，就默认关联可以顺理成章地实现。

　　实现关联的实例

　　美国运通公司为制定基于关联的公司战略提供了样板。美国运通公司是一个面向多种金融业务的服务型企业，其服务对象是上升的富裕阶层；美国运通公司还为专业的金融机构和集团提供专业服务。美国运通收购希尔森-勒布-罗德斯公司就是实施这种战略的重要步骤，早期收购福来曼基金也一样。在美国运通、希尔森和福来曼基金以及可能发生的新业务之间存在多种业务关联，这些关联将会进一步提升美国运通公司在金融服务行业的整体竞争地位。美国运通和希尔森拥有不同的文化，激化了在实现关联的过程中固有的问题。此外，美国运通公司还与历来高度自治的业务单元共同进步。

　　为了实现关联，美国运通还采用了一系列横向组织形式。互相协作的金融业务战略已经成了美国运通公司的主题，高层管理人员也不断强调了这个主题。美国运通公司年报中的一段话就可以说明这一点：

　　公司未来发展的关键是我们作为“一个企业”运作，要与每个主要的业务细分领域的部门通力合作，协调产品生产、服务、分销和专有技术，共同为满足高层次顾客的需要、增加顾客满意度和服务的便捷性而努力。去年的年度报表封面用一幅图表达了一个企业的概念：我们的美国运通标志处在4个特色鲜明、紧密关联的业务范围的中心（见图11-1）。

　　图11-1 美国运通公司的标志

　　由美国运通公司和希尔森的执行官们成立的金融服务委员会，负责制定应对金融市场变化的各种措施。希尔森的名字变为希尔森-美国运通公司，强调了遍布整个公司的身份。包括许多高层管理人员在内的执行官实施了轮岗制度，建立了协调小组来管理不同业务单元的融资活动。美国运通公司还意识到虽然被收购的业务单元文化各异，但是同质化并不是最重要的目标，业务单元中的某些文化要素可以有效地转变为对业务单元有用的关联。

　　至于美国运通在利用其所有潜在的关联时是否顺利以及利用的程度，我们需拭目以待。经理偶尔抱怨没完没了的会议，部门间文化和作风差异明显，然而，公司实现的关联有多种实例。向不同买方交叉销售正在进行，业务单元在产品上也互通有无。致力于投资者多元化服务（IDS）和个人理财服务的艾科公司在拓展传统关联的同时，创建了新的关联。此外，关联似乎正驱动企业寻找新的收购机会，而将被收购公司纳入其总体战略的能力也成为能否进一步开展收购的黄金检验标准。当仔细分析了共享计算机系统后没有发现问题，收购投资者多元化服务的计划被延迟。当采购价降低到反映了并购所需的协调和妥协成本增加后的水平时，才能真正实现并购。如果美国运通公司继续有能力确定并实现关联，其事业必将蒸蒸日上，发展成为龙头金融服务企业。

　　日本电气公司在实现关联的过程中在相关领域取得巨大进步，它为我们提供了很好的例证。日本电气公司在半导体、电信、计算机和家电产业内运营，这四大类业务领域通过依据买方、渠道、技术、采购和生产过程分类的关联彼此联系。日本电气公司在内部毫无冲突的情况下有效地利用这些关联，并取得了巨大的成就。该公司的各个业务单元可以共享许多活动，包括研发实验室、销售团队、工厂和渠道。在共同的销售活动、技术转移、买方与供应商关系和其他领域中，涉及大量的内部协调工作。与竞争对手在四个业务领域的规模相比，日本电气公司的规模不算太大，但它成功的重要原因在于该公司能有效利用业务单元之间的关联，而其他大型企业总是过分集中于一两个业务领域。

　　日本电气公司如何能实现这些关联？答案在于日本电气公司已经设立了广泛的横向组织来推进关联的确立和实现。它在发展成熟的纵向组织中构建了横向组织。在这个组织中，放权的业务单元通过规划、控制、资源分配和激励系统进行管理。从结构上看，日本电气公司按照四大类进行业务单元组建，即电子设备、电信、计算机和家电，每个领域都反映了产品、市场和技术关联。请注意计算机、电信和电子设备等领域是按照技术组建，而家电产品是市场导向的。在按照这种标准区分的分组中，比如开关设备和传输设备这样的相关产品被组合在一起，就体现了更强烈的关联。

　　为了促进不同业务分组之间的关联，公司成立了54个委员会，很多都涉及重要的关联。其中最强大的委员会是“计算机和通信委员会”，主要是判断和利用计算机与通信合并所发生的潜在关联。日本电气公司的销售、分销、生产和技术发展过程也普遍存在活动部分集权化的现象。公司的生产技术和软件开发等业务单元共享广泛应用的技术开发活动。最后，日本电气公司还在多个业务单元中雇用了很多临时委员会。

　　日本电气公司的计算机和通信主题不断加强了业务单元利用关联的需要。每个部门都认同日本电气这个品牌。绝大多数业务都在公司内部开发完成。经理们在不同的部门之间轮岗，他们在进入公司后乃至在整个职业发展的过程中都要经过广泛的上岗前培训和在职培训，定期召开论坛可以使管理者与相关业务单元的其他人一起会面交谈。

　　日本电气公司的战略规划过程包括了前面提过的企业业绩控制中心（CBP center），它有助于让具有关联的业务单元开展统一的计划。激励措施只与财务结果关联，但能反映业务单元对企业的总体贡献。内部买方是最重要的。只有外部的货源质量最高，价格最合理，才会实施外部采购。最后，日本电气公司形成了强化关联的确立和寻找的特色鲜明的文化。

　　日本企业及其关联

　　虽然很多国家的企业实现了关联，但日本企业为关联的确定和实现界定了诸多典型的特征。

　　● 执行公司宗旨时具有坚定的信仰；

　　● 新业务的内部发展；

　　● 不太严格的自主传统；

　　● 更灵活的激励系统，业务单元绩效的基础较为薄弱；

　　● 活动集权化的倾向；

　　● 委员会传统较悠久，管理人员之间接触较频繁；

　　● 集中和持续的内部培训；

　　● 公司招聘和培训。

　　日本公司具有优良的传统，因而更有能力在多元化的企业内的横向和纵向组织之间实现平衡，这方面它们超过了倾向于保持业务单元自治或者高度的集权化控制。在许多方面，当关联变得日益重要时，日本企业实现关联的能力可以视为其与西方公司在未来竞争的重大挑战。日本公司提出的第一个挑战是较低的劳动力成本，这项优势已经逐渐为第二项优势所替代，包括质量和生产效率。也许关联将成为继创新能力之后，日本公司竞争优势的又一大来源。

　　那些已经实现关联的美国公司也很有意思。它们包括通用电气、杜邦、IBM和宝洁公司，这些公司都具有很多相同的特征。由于关联对于企业的竞争优势起着日益重要的作用，这些企业将成为其他公司脱离公司传统的极度自主模式、通过收购进行多元化的楷模，而这恰恰成了美国行业的典型特征。

　　新型组织形式

　　横向组织的基本原则表明了多元化企业的新型组织形式。放权化的概念已经改变了多元化公司的管理方式，引发了一系列新的做法和管理预期。很多龙头企业已经成功地实现了向放权化的转变。

　　要回应当前的竞争情况，多元化企业必须经历进一步的组织演变。由于关联的重要意义，企业迫切需要新的公司组织形式来解释企业的纵向维度和横向维度。多元化企业的放权很有必要，但是必须伴随着实现最重要关联的机制。多元化企业的组织在纵向（放权）和横向维度之间的动态平衡不断变化，理想的状况是这两者之间的平衡随着强调不同活动的需要的变化而变化。然而，综合纵向组织和横向组织的重要因素，并保持平衡变得日益重要。这个平衡还必须反映因业务单元不同而有差异的关联。

　　越来越多的情况表明，多元化并不代表关联的缺乏。业务单元各有特色，通过关联紧密联系，受益于放权化。惠普公司以其杰出的放权化传统闻名于世，就证明了纵向结构与横向结构的平衡很有必要。近来，惠普公司重组了涉及个人电脑和相关产品设计和制造的多个分部。这些分部独立运营，但缺乏规模经济和跨产品协调，因而无法齐心协力与IBM和苹果公司之类的大公司相抗衡。

　　这种新的组织形式修正了僵化或者狭隘的自主概念，并对激励系统和集团以及部门管理人员的作用有新的认识。企业各业务单元不再追求自主，不再把委员会和协作视为浪费时间，业务单元经历必须改变其对“管理自身业务”这一概念的看法。多元化企业的新要求表明整体流程会更加复杂、模糊、主观，甚至有可能含有冲突。然而，能成功挺过过渡期的多元化企业将收获竞争优势带来的利益。如果企业能够顺利过渡，就不会对多元化企业能否增值的问题存有争议了。 全球战略思想研究合集（套装共8册）