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　　12 互补产品和竞争优势

　　绝大多数行业都会在一定程度上受到互补产品的影响。互补产品是指买方连同买入的产品一同使用的产品。比如，计算机软件和计算机硬件就是互补产品。互补产品与替代品的概念相反，产品的销售会带动对互补产品的需求。有时候，多种互补产品构成了企业产品线的一部分；有时候，互补产品是由其他行业供应的。

　　互补产品代表了各种行业的一种关联类型，为企业的竞争范围提出了重要的问题。虽然行业之间的关联从一般意义上来看是前面几章内容的重点，但互补产品显然更引人注意，因为它们不仅涉及企业竞争范围的广度，还涉及企业与其他特定行业竞争的方式。

　　本章分析了拥有重要互补产品行业的三大战略措施。

　　● 控制互补产品。提供了整套互补产品，不需要其他供应商来供应产品（两样产品都卖）。

　　● 捆绑销售。将一组互有区别但却互补的产品一起捆绑销售并定价（两样产品不能单卖）。

　　● 交叉补贴。某种产品的销售是为了促进互补产品的销售（出售某种产品是为了促进另一种产品的销售）。

　　企业必须做出的第一个战略选择是企业本身是否供应互补产品或者允许其他供应商来供应。这是一个竞争范围的问题。回答了这个问题后，企业必须决定如何在竞争行业范围内竞争。一种做法是捆绑销售，或者将互补产品成套出售。各种形式的捆绑在每个行业都存在，但人们对这种现象的认识还不够。交叉补贴是销售互补产品的不同方式。交叉补贴中的产品不是按照一个价格一起出售，而是按照反映产品互补性的价格差异分别出售。生产重要的互补产品的企业必须在这三种方式中进行选择。

　　这三种战略普遍存在，以某种形式影响着很多行业的竞争优势和行业结构。但是人们往往会忽略这三种战略，应对这些战略会犯很多错误。例如，很多企业甚至没有意识到自己在采用捆绑销售，还有些企业在与交叉补贴配套的环境发生了改变后依然坚持使用，因此让竞争对手有机可乘，使用集中于补贴产品的战略攻击它们。

　　本章我将详细描述控制互补产品、捆绑销售、交叉补贴能产生竞争优势的条件以及每种战略伴随的风险。我也会描述企业应对互补产品的战略应该如何随着行业的变化而变化。最后，我将阐明企业在实施这三种战略时碰到的某些战略险境。

　　控制互补产品

　　几乎在所有行业里，买方都会将产品和互补产品一起使用。例如，计算机与软件包和编程器配套使用；在专门为拖车型住房安排的场地上配有街道、电力设施和排水系统，形成了容纳拖车型住房的公园；在网球场上安排网球设施；喷气式发动机和零件一起使用等。

　　互补产品的销售是互相关联的，因此它们往往是一荣俱荣、一损俱损。互补产品彼此具有重要的战略关联，远远超越了增长率的相关度。互补产品可以影响彼此的市场形象和人们认可的质量，还会影响买方对互补产品用途的看法。这类影响都对差异化战略有影响（第4章）。互补产品之间的关系还可能影响供应的成本（第3章）。

　　当行业的产品与互补产品一同使用时，就出现了一个重要的战略问题：企业提供的互补产品的齐全程度以及是否应该由独立供应商供应互补产品。企业提供整套互补产品可以为自己在某些行业赢得竞争优势，但是可能会分散精力在其他行业进行没有必要甚至是危险的经营。控制互补产品与捆绑销售是截然不同的问题，虽然这两个问题是相关的。提供互补产品的企业可能选择或者不选择捆绑销售，因为控制互补产品的利益无论是分散还是捆绑销售都能获得。

　　控制互补产品的竞争优势

　　企业能从以一种或者多种方式控制互补品中获得潜在的竞争优势，主要取决于企业的战略和行业结构。从广义上来看，为了获得与第9章内容相似的关联，通过协调企业产品和互补产品的价值链，就能产生竞争优势。

　　提升买方绩效，进而形成差异化。互补产品能够影响产品的绩效或者企业对买方的总体价值。设计独特的软件能够提升个人电脑的功能，比如调色剂会影响普通纸复印机的质量。同理，食品连锁店供应的食品会大大影响顾客对跑马场的满意度。要获得控制互补产品的功能带来的优势，往往要求捆绑销售。控制互补产品的企业因此能够提升差异化。

　　如果竞争对手没有及时出击，企业就能从控制互补产品的过程中赢得竞争优势。就算整个行业普遍存在对互补产品的控制，且控制互补产品能提高整个行业的结构，那么即使不能提升企业的竞争优势，也依然是有利的。

　　提升对价值的认知。互补产品经常影响彼此的形象或者感知的质量。如果拖车型住房公园看起来破旧不堪或者设计不合理，就会影响买方对拖车型住房的看法。由于这些产品在买方心目中是互相关联的，因此互补产品往往为彼此设定了价值信号的标准。控制互补产品可能会赢得价值信号的优势，哪怕企业没有实施捆绑销售也一样。例如，柯达公司在胶卷行业的强势地位提升了人们对其优越于其他不卖胶卷的照相机生产商差异化的认知，尽管柯达公司分开销售照相机和胶卷。

　　就算企业没有从中获得竞争优势，控制互补产品的价值信号对于行业结构也是有利的。比如在拖车型住房行业，如果所有拖车型住房生产商都开发了高品质的拖车型住房公园，那么拖车型住房的整体形象就会得到提升。这将增加人们对拖车型住房的相对需求，且对整个行业有益。控制某个企业生产的互补产品实际上对买方认知产品价值不会产生多大影响，除非有很多竞争者也控制同一种互补产品。上述这些例证中，企业应该在实际中鼓励其竞争对手进入，与之一起进入互补产品的行业。

　　优化定价。买方的采购决定经常建立在产品和互补产品的总成本基础之上，而不是单个产品的成本上。例如，买方经常是按照贷款月供（包括本金和金融成本）来衡量公寓或者汽车成本，不会单纯看公寓或者汽车的价格本身。同理，买方也可以按照电影票价外加停车费用来衡量去影院观影的成本。

　　在这些情况下，价格的设定必须要满足利润最大化的目标，在没有实施互补产品控制的情况下，这一点很难做到。在设定电影院停车场的价格时，我们必须意识到降低停车费用可能提升影院的票房收入。我将在本章最后一部分介绍引入这种有意的交叉补贴的最佳战略时机。

　　与差异化一样，控制互补产品的定价并不要求企业捆绑销售产品和互补产品，甚至并不要求企业对互补产品所持有的市场份额与其持有的基本产品的市场份额具有可比性。就算在互补产品行业中企业的地位非常卑微，其也能通过启动竞争对手被迫或者倾向于跟随的定价措施来影响互补行业的定价。比如，要降低电影院的停车费，可以强制要求附近地区的停车场降低费用。这样一来，影院在互补行业将占一席之地，让其有了影响互补行业发展态势的杠杆支点。影院在互补行业的地位足以让其运用这个杠杆效应。

　　降低营销和销售成本。控制互补产品能够导致营销活动的规模经济，因为对产品和互补产品的需求往往是紧密相关的。对某种互补产品的广告和其他营销投资能够刺激对产品本身的需求，互补产品易受共同营销和销售活动的影响。同样，一种产品的安装可以降低多种互补产品的营销费用。比如，在视频游戏行业，安装某台机器能帮助企业出售游戏带。有时候，互补产品营销带来的益处如此之大，以至于没有控制互补产品的企业若不能达到最基本的营销费用门槛，就无法实现营销活动应有的成效。

　　企业若属于少数几个控制互补产品的公司，就能赢得营销的竞争优势。对互补产品广泛的控制如果能增加营销开支，提升相对于替代产品的需求，就有利于整个行业。对于互补产品的广泛控制也能帮助克服“免费搭车”的问题，企业可以利用互补产品营销的投资用于自己产品的销售。即使企业控制互补产品的决定很快被竞争对手模仿，这样的举动依然对整个行业有用。

　　共享其他活动。控制互补产品可以使企业在价值链上除了营销和销售活动外，共享其他活动。企业可以使用相同的物流活动来交付产品和互补产品，并使用相同的订单录入系统。由于互补产品出售给相同的买方，共享机会经常存在。能够产生竞争优势的共享价值活动的场合在本书第9章已经讨论过了。

　　提升移动壁垒。如果互补产品的进入壁垒很明显，那么虽然控制互补产品可能会产生上述一种或者多种竞争优势，也可能会提升行业总体的进入或移动壁垒。例如，拥有银行的房地产开发商具有融资渠道的优势，又因为银行业的进入壁垒对绝大多数其他房产商来说很高，所以银行的资源可以极大地加强其竞争优势的持久性。如今，房产商不允许涉及银行业务，但未来有望放松这方面的法律管制。

　　控制互补产品的利益不是互相排斥的，某个行业可以拥有一种或者多种控制互补产品的优势。例如，食品特许可能不仅会影响买方在跑马场的满意度，而且使得企业在定价时也要考虑特许和门票费用。根据买方的特点，较低的门票价格会提升来往的客人购买定价高的热狗的概率。控制跑马场和食品特许能够同时获得营销的经济效应。控制互补产品获得的竞争优势的持久性取决于互补产品行业进入壁垒的存在。没有了进入壁垒，竞争对手可以不费吹灰之力进入互补产品行业，并很快复制企业之前从中获得的竞争优势。

　　控制互补产品的利益有时候可以通过与其他企业联合的方式获得，无须真正拥有这些互补产品。例如，企业和互补产品的供应商就价格达成一致，或者同意共同承担营销预算，但这样的安排很难达成稳定的协议。只要供应互补产品的供应商是独立运营的企业，合作双方就都想要搭顺风车，因此要按照最大化利润的原则定价、制定战略。然而，一定要尽可能利用与其他企业的联合获得控制互补产品的利益。如果这种做法有可能实现，它就有可能是企业（或者是企业的竞争对手）最划算的选择。有时候，企业与互补产品供应商以股票投资或者其他准一体化形式可以克服协调举措的困难。

　　控制互补产品的问题

　　必须权衡控制互补产品所得的利益与可能存在的问题。第一个问题是互补产品行业的结构吸引力可能不够强，其赢利能力也有可能大大低于基础产品行业。虽然控制互补产品能够提升企业在基础行业的赢利能力，但是资金投入互补产品对应的赢利能力必须与其他用途相对照。比较分析的结果未必就说明企业应该控制互补产品。

　　控制互补产品的第二大问题是互补行业有可能涉及不同的管理要求，而由于企业设备水平不够，在互补产品行业中将缺乏竞争优势。因此，任何从控制互补产品中所得的利益必须与企业失败的风险或者取得的竞争地位微不足道的情况进行权衡。若在互补产品行业中缺乏技能，即使把收购互补产品的供应商当成一个独立运营的实体管理，也未必能克服其障碍，因为互补产品之间紧密的协调是实现互补产品控制利益的前提。

　　控制互补产品和产业变革

　　控制互补产品的价值会随着行业的发展而变化。在互补产品行业演变的初期，如果生产互补产品的企业水平良莠不齐、信誉不一，就需要企业控制互补产品，进而提升其质量或者品牌形象。在彩电发展初期，美国无线电公司建立内部服务机构的需要比较强烈，而后独立的服务商掌握了彩电维修技巧，这种需求就慢慢下降。当互补产品行业成熟时，最好能退出或者收割企业在互补产品行业竞争地位的利益。独立的供应商可能有能力供应商品，因而企业不需要在互补产品行业提供任何独特的产品来推进其差异化进程。留在某互补产品行业过久，而这个行业里本身就有比较优秀的外部供应商，这种情况往往会损害企业实施差异化战略的结果，导致无法提升企业的竞争地位。

　　控制某种互补产品的价格优势也有可能随着互补产品行业的成熟而受到影响。在新兴阶段，互补产品的价格有可能较高，因为供应商希望大赚一笔或者生产效率不高。互补产品早期的分化可能导致互补产品供应商的供应不力，同时在营销上投入不足。

　　虽然企业控制互补产品的必要性会随着行业的成熟而下降，但这绝对不是唯一的模式。在营销成本和其他共享活动中控制互补产品的优势，往往非常持久。度假村不仅有酒店，还有高尔夫球场等体育设施，而对那些只经营酒店的企业来说，度假村就有非常明显的交通便利优势。企业需要定期自问控制每种互补产品是否有利。拥有某些互补产品的利益能够持久甚至增加，而其他互补产品的利益可能比较短暂，企业需要及时退出。

　　确定具有战略意义的互补产品

　　针对互补产品对企业竞争地位以及行业结构的潜在意义，企业必须了解基础产品与互补产品之间的对应关系。确定互补产品比较微妙，有时候会发现一些不被人注意的互补产品。绝大多数行业拥有很多种互补产品。表12-1显示了部分与住宅行业互补的产品。

　　表12-1 住宅行业的部分互补产品

　　住宅行业的互补产品种类繁多，分布于不同的行业，有必要区别那些对住宅行业有重要战略意义的产品及其对应的行业。显然，住宅建筑商（如美国住宅建筑商）如果在表12-1描述的三个行业里竞争，就很难获得竞争优势；如果只选择在某些行业运营，也许能获得竞争优势。

　　具有重要战略意义的互补产品有两大特征：第一，买方可以将它们彼此联系在一起；第二，它们对彼此的竞争地位有着重要的影响。买方将互补产品与企业的某种产品联系在一起，几乎可以在控制互补产品的竞争优势中得到充分的体现。互补产品之间彼此联系，买方将互补产品的形象、绩效表现标准关联起来，而不是分开看待，且按照整体来评估成本。互补产品之间的这种关联也在营销或者销售活动中起作用。

　　互补产品之间的战略关系因此在很大程度上取决于买方的看法。企业可以根据基础产品与互补产品之间的联系来界定互补产品的等级。家具和融资服务往往在买方心目中是联系在一起的，而房屋和草籽很少联系在一起，因为人们对这两种产品的需求完全不同。同理，电影和停车费经常联系在一起，而驾车去影院观影的成本很少与电影本身的成本对应。如果产品在实际中并没有关联，企业就有可能通过告知买方有关建立关联的信息而获得竞争优势。深刻地理解买方的采购行为也是揭示互补产品之间实际或者潜在的买方联系的前提。

　　对互补产品实施第二种战略意义的检验标准是控制互补产品对企业竞争力以及行业结构的影响。控制互补产品如果能对企业的总体成本或者相关产品分组的差异化产生重大影响，就会具有格外的意义。比如，灯泡是电灯的互补产品，但是灯泡不会对电灯的差异化或者对应的营销成本产生重要影响。广泛控制互补产品能对行业结构产生重大影响，有些互补产品即使不会产生竞争优势，对其控制也是很重要的。

　　捆绑销售

　　捆绑销售是指向买方组合销售单独的产品或者服务。例如，IBM多年来一直把计算机硬件、软件和服务支持捆绑出售，而汽油的防爆添加剂历来按照某个价格与不同的技术服务和产品一同销售。以某种形式出现的捆绑销售是普遍存在的，虽然人们未必会意识到这一点。确定捆绑销售发生的时机往往要求人们对所处的细分领域和行业有最基本的了解（第7章）。所有可能分开的产品和服务必须分开供应，虽然进入行业竞争的企业未必认定它们是彼此独立的。例如，交付和售后服务经常被视为产品的一部分，虽然它们彼此有可能本来就是分立的，也有可能分开销售。同理，零售商应该提供免费停车服务，而航空公司会提供免费餐饮或者行李托运服务。由于捆绑销售是业内传统的做法，企业未必就认定这是捆绑做法。

　　捆绑销售意味着所有买方都能获得产品和服务的成套服务，不管其需求是否有区别。有些防爆化合物的买方宁可生产商不提供产品的服务，也希望产品的价格更低一些，但买方不可能自己对此做出选择。买方回应捆绑销售的方式不同，它们需要产品或者服务的组合不同，或者它们对于产品或者服务的需求程度也不同。不论属于什么情况，捆绑销售对买方来说都是次优选择。

　　捆绑销售作为次优选择，如果其带来的好处能够抵消其对应的劣势，那么捆绑销售将变得不可取。利用捆绑销售创造竞争优势有多种方式，因行业和细分领域的不同而不同。在某些行业里，捆绑销售也有很多风险，必须引起重视，尽早发现。

　　捆绑销售的竞争优势

　　如果捆绑销售的产品能够整套供应，在价值链上共享活动中的部分产品就有可能产生竞争优势。捆绑销售的优势分为下列几类。

　　捆绑销售的经济性。企业若纯粹提供捆绑式产品，且不需要费心费力按照买方要求确定特定产品和服务的组合，就能降低成本。其经济性主要起源于捆绑销售时充分利用的企业价值链之间的关联。捆绑销售可以使企业在供应捆绑销售的产品时能更好地共享价值链的活动。如果同一个销售人员能将同组产品销售给不同的买方，同时装车，或者由一个技术人员服务，就能因供应捆绑商品而节约成本。捆绑销售的产品价格要低于产品单个销售的总和。例如，在供应海上石油钻井服务时，提供两种关联服务的企业在每个井上只需要一个人，而竞争对手可能是每种服务都需要一个服务人员。捆绑销售的经济性还体现在搜集买方信息活动的共享上。通过提供某种服务，咨询服务公司能够了解客户，同时在销售捆绑产品的其他服务时以较低成本应用这些知识，而没有采用捆绑销售服务的竞争对手将不得不在信息搜集方面全力投资。

　　捆绑也会提升生产的规模经济和学习效果，降低成本。为所有的买方提供相同的组合产品，且每个捆绑销售项目中都包含同等数目的产品子类，这本身就有可能降低产品成本。例如，从美国当前的行业状况来看，生产具有标准功能的消防车比制造具有不同种类警铃和警笛的消防车能获得更大的规模经济。销售捆绑式的产品能提升销售团队的生产率，而不用经常通知买方产品的选择种类。最后，捆绑销售能大大减少行政管理和销售成本。为所有买方提供捆绑式销售的产品能简化交易程序和成本，包括文书、物流安排等。标准化经济、规模经济或者学习经济使得企业能以较低的价格出售捆绑产品，低于那些只购买部分产品的顾客所支付的费用。

　　当某家企业采取捆绑销售，而其他竞争对手没有通过联合或者承包协议采取类似的捆绑销售时，捆绑销售就能为企业带来巨大的竞争优势。然而，与独立的公司达成捆绑销售的协议难度很大，这也使得契约联盟难以达成。

　　增强差异化程度。捆绑销售使得企业固定销售一些产品，从而比竞争对手更好地实现差异化。捆绑销售在差异化中的作用起因于捆绑组合中不同产品在价值链上的联系，这些产品常常共同采购或者应用。没有了捆绑销售，企业不仅要放弃差异化，还不得不与每个专业生产商在自己不擅长的领域里竞争。捆绑销售加强差异化程度的方式如下。

　　差异化的基础更加广阔。能够进行捆绑销售的企业比竞争对手有更广阔的基础实行差异化，而对手提供的产品类别往往有限。例如，捆绑销售的企业往往能保证整个捆绑组合产品的可靠性，从而安排单一的售后服务点。同理，捆绑销售也可以通过其产品或者服务进行差异化，而单个产品或者服务并不具备独有的特征。

　　高性能界面。当互补产品之间的接口并不能达到标准化时，捆绑销售就很有必要。如果同一家企业能够提供所有需要的产品组合，从而满足买方的要求，捆绑组合中产品的兼容性就能够得到提升。这表明互补产品之间的接口技术比较困难，因此很难实现兼容。

　　最佳组合性能。就算产品之间的接口是标准的，实施捆绑的企业也能通过控制设计、制造和所有零件的服务来优化整个组合（系统）的性能。相比专门生产每件产品的竞争对手，企业能对捆绑组合的每个部分的性能有更深刻的了解，因为竞争对手要了解所有产品的信息，就得从企业外部搜索信息，而且它们无法直接控制产品的设计。这种捆绑优势的前提是组合中每个部分在决定整个组合性能方面都是独立的。

　　一站式购买。捆绑销售简化了买方的购物任务。捆绑销售能让买方安心，保证每种产品都能正常运转，减少了买方认定的采购风险。由一家企业负责，在某个机构受理索赔，由某个组织专门服务，这些都是买方看重的。已经分拆的贝尔系统就说明了这点。分拆之后，顾客对责任分化很失望，这表明分拆式经营会降低企业的差异化程度。

　　提升拉开价差的机会。假如不同买方对捆绑组合中不同产品的价格敏感度不同，企业实施捆绑就能提升总体利润。尤其在混合式捆绑战略中，公司既卖捆绑式产品也单个销售各种组件产品，只是单个销售价格之和高于捆绑式产品的总价，但捆绑销售比单个销售更能增加总体收入。

　　这种现象之所以发生，主要是捆绑组合的成本和单个销售成本之和对照的结果。只要捆绑销售的总成本低于买方想要的所有组件产品的成本之和，捆绑销售就能推动买方捆绑销售，就算它们不需要所有的产品。此外，混合式组合销售战略使特别需要组合中某个产品的买方愿意支付高价购买整个组合，同时企业也可以向普通买方出售组合产品。

　　捆绑定价取决于整个行业买方需求的分布。如果买方对组合中不同产品的价格敏感度不同，捆绑销售很有可能提升利润。捆绑销售是捕捉价格敏感度差异的方式，企业无须对不同的买方就同一产品收取不同的费用。

　　提升进入或移动壁垒。捆绑销售能产生多种竞争优势，其中一种就是提升进入或移动壁垒。竞争对手要赶超实施捆绑销售的企业，必须要在组合所有产品的领域内发展自身的生产能力，因而捆绑销售能提升壁垒。

　　缓和竞争。行业内多个实施捆绑销售的竞争对手之间的竞争要比包含实施捆绑销售和分拆销售战略企业的行业竞争更加稳定。如果所有企业提供的捆绑组合都一样，而行业内存在的唯一价格是捆绑价格，则企业便能清醒地认识到彼此的依存关系，相比那些单独提供各组件产品的企业，它们削价的积极性更小。

　　捆绑销售的风险

　　捆绑战略涉及很多风险，其重要性根据企业的战略和行业结构有所不同。实施捆绑销售的企业可能受到那些实施集中战略而分拆销售的企业的攻击，捆绑销售的风险即源于此。有时候，尽管捆绑销售涉及巨大的风险，但拥有巨大竞争优势的企业依然能保持强大的竞争优势。

　　买方的多元需求。实施捆绑销售的前提是绝大多数买方想要且愿意出钱购买整个捆绑组合产品。如果在某个行业中，买方的需求很广泛，那么对于某个细分领域的买方来说，企业实施的战略将是次优战略，常受到实施集中战略、按照特定细分领域的要求服务的企业的攻击。例如，如果一个行业内买方对待售后服务的需求截然不同，集中竞争者则有能力进入市场，只销售产品，不提供服务，这样就能获得足够的市场份额。如美国人民捷运航空公司就通过减少免费餐饮、免费托运行李和其他传统航空公司提供的服务，成功给航空客运服务“松绑”。这样做大大吸引了对价格敏感的顾客，他们只需要最核心的客运服务，而不需要其他附加服务。同理，折扣零售店成功地打败了采用传统策略的零售商，它们的特点是服务少、无赊账、品种适中和无广告，这同样吸引了很多顾客。

　　买方装配捆绑销售产品的能力。实施捆绑销售战略时，企业装配所有产品，并将其成套出售。如果买方有技术实力、财力和行政能力来装配捆绑销售组合中的产品，则这种战略就不可行。买方有可能从供应商处购进单个销售的产品，自行装配，或者可以购进部分产品，然后部分自行生产（如部分服务自己完成）。

　　以更有利的条件提供部分组件产品的专业生产能力。如果专业生产厂家集中于捆绑组合中一件或者部分产品的生产，且能实现低成本或者差异化，捆绑销售战略就不可取。专业生产者有可能因为第7章描述的理由赢得竞争优势。专业生产者可以修正价值链，只生产和出售产品组合中处于主导地位的产品。专业生产商可以避免共享活动的协调或者妥协成本，而实施捆绑战略的竞争对手必须承担所有产品的费用。

　　集中于某一种或者某些组件产品的专业生产者能从行业之间的关联中获得竞争优势。专业生产电子产品的公司在为某个电子机械系统生产电子零件时，相比供应整套电子机械系统的捆绑销售厂家，它们更容易获得成本优势，这主要是因为电子公司可以与其他相关的电子企业实现价值活动（如研发、测试设备）的共享。

　　通过联盟实施捆绑战略。实施集中战略的竞争者在内部形成联盟，若它们的捆绑优势容易复制，则实施捆绑战略的竞争者将失去优势。这种联盟可以有很多形式，比如技术联盟、共享销售活动、共享服务机构等。

　　捆绑战略和分拆战略的对比

　　捆绑销售带来的竞争优势和风险之间的平衡决定了企业能否采用捆绑销售战略。捆绑销售战略的风险为采用集中战略的企业攻击自身提供了战略杠杆。某个行业中，如果实施捆绑战略企业的竞争优势比较明显，且捆绑的风险较低，则捆绑销售将成为行业中的主要战略。捆绑和分拆战略是对立的，两者之间的平衡可能朝着相反的方向发展。

　　在很多行业中，捆绑战略和分拆战略很难共存。如果企业成功实施分拆战略，就为实施捆绑战略的企业松了绑。而行业内存在的实施分拆战略的企业，让买方更深刻地认识到现有的捆绑销售并没有充分满足行业的全部需要，买方有权去选择购买成套出售的产品。

　　当进入一个对捆绑企业不利的行业，分拆的竞争对手有可能攻克捆绑销售组合的部分零件，这些企业有能力满足一大部分买方的需求，如供应无附带服务的基础产品。还有一个可以攻克的领域是供应边缘产品，如零件或者服务，这个领域捆绑销售的企业效率不高或者产品定价过高。通过松绑来攻击捆绑销售是企业赢得市场地位最常见的一种办法，我将在第15章中详细阐述。

　　首家分拆企业进入行业后，就为其他实施分拆销售的企业提供了进入市场的动力，并为组合中的非基础产品供应资源。随着时间的流逝，更多的买方有可能自行生产它们心仪的特定组合。一旦分拆战略的竞争对手数目增加到实现了一定程度的市场渗透，捆绑的动力，包括规模经济、竞争减少或者构建壁垒等将纷纷锐减。而剩余的捆绑竞争企业将被迫给产品松绑，最终实现分拆销售。

　　如果买方需求较大，且在某些买方细分领域内实施捆绑具有的明显优势不来自于销售量，也不是因为采取了捆绑这一主要战略，那么捆绑和分拆战略可以在某个行业内共存。例如，通过捆绑销售实现的系统性能的优化对某些买方尤其重要，在这些买方细分领域内，企业实施捆绑销售战略非常重要，哪怕某些专业生产竞争对手将部分零件产品供应给其他细分领域也一样。技术先进的买方倾向于购进单个销售产品自行完成装配，而一般的买方则很看重捆绑销售。例如，在商用飞机领域里，赛斯纳公司提供了包括飞机、维修、机长、飞机库、办公场所以及着陆费用等一揽子产品和服务，实行按月计费，这就迎合了那些希望从一家公司获得所有服务企业的需要。有时候，企业希望从捆绑销售中获得特定的竞争优势，这时候混合捆绑就是有效的。让买方有权利选择，采购整套捆绑销售的产品或者从同一家企业购入部分零件产品，这往往会影响企业捆绑销售整套产品的能力。话虽如此，但捆绑的关键优势是差异化或者价格差异，混合捆绑战略也是可行的。

　　捆绑销售和行业变革

　　随着行业的发展，捆绑战略是否符合企业的发展要求也会发生变化，因为行业结构会改变捆绑战略的优势或者风险。对于产业发展是否增强了捆绑战略的吸引力并没有统一的决断，因为在实践中捆绑战略有很多种执行方法。在绝大多数行业里，随着行业的成熟，往往有松绑的发展势头。在商业保险行业，标准化的成套保险业务已经被单独的产品种类替代，如预防损失咨询业务。如今买方能够购买覆盖范围广泛的普通险种，或者根据自己的需要定制专业的服务。视频系统行业中也出现了松绑的倾向。与音频系统一样，视频系统更有可能分解为显示器、扬声器、控制器、游戏单元等部分。松绑的倾向还在很多其他行业里出现，如建筑控制系统、汽油零售、计算机和医院服务等其他行业，松绑销售的趋势也非常明显。

　　随着时间推移发生的松绑倾向主要源于竞争优势的典型变化以及伴随着行业变革的捆绑销售的风险。

　　买方自行装配捆绑销售产品的能力提高。随着技术的扩散，买方加强了学习，这表明买方可以增强自行装配的能力。买方能够获得确保产品兼容的能力，需要单一货源供应的保证也随之减少。随着产业容量的提高，买方后向整合的倾向加深了这种趋势。买方提高了自行生产部分零件的能力，因此越来越不需要整套产品和服务。

　　产品或技术标准化发生了变化。随着行业的成熟，为了优化系统性能，产品标准化往往会减少控制整套产品的需要。它也能降低企业进入部分零件产品所在行业的壁垒，并简化买方自我完成捆绑产品的装配。接口兼容的问题往往会随着行业的成熟以及标准的建立而减少。对于部分零件产品，出现了新的合格的供应商，进而触发了松绑的过程。

　　对不同组合产品的需求降低或者发生了改变。行业成熟往往会减少很多买方对服务、应用控制或者捆绑组合其他零件的需要。在行业发展的初期，产品质量不稳定，产品的性能未经验证，人们认定采购的风险较高（见第8章）。所有这些特征都导致了买方会寻求可靠的实施捆绑销售战略的竞争对手（光导纤维和汽车电子燃料注入系统就是很好的例证）。随着行业的成熟，要么服务和支持转到了买方企业内部提供，要么买方对之需求降低。此外，新的买方也会受到行业的吸引，竞争对手对行业实施更精确的细分，这些都增加了买方需求的多样化。不同的产品服务组合适用于不同的买方，为分拆式竞争对手进入行业奠定了基础。

　　行业规模抵消了捆绑销售的规模经济。随着新兴行业逐渐走向成熟，行业规模的增大使得专业生产者更加有效地提供部分零件产品。对零件产品需求的增加超过了生产规模要求的最低成本以及固定销售成本。第7章在新的细分领域实施集中战略的例子就属于这种情况。

　　买方价格敏感度的增加迫使企业通过松绑来降低成本。买方价格敏感度的增加迫使买方节省成本。买方可以通过购买捆绑组合中部分零件产品，自行生产其他产品来节约成本，也可以只购买自己需要的产品，而不采购捆绑销售的产品。就算没有专业生产者的竞争，买方也会给“松绑”式销售提供动力。

　　专业竞争企业遭到了攻击。捆绑销售企业的成功和业绩增长有可能攻击那些努力进入行业的企业。使用捆绑销售战略进入行业，需要企业克服较高的进入壁垒，新进入者自然有采取分拆式销售战略的倾向（见第15章），上述其他因素的作用也为它们的成功开了个好头。

　　当行业应对强大、有能力的买方时，分拆式经营的倾向会不断加强。这些买方有充分的技术实力快速发展自行装配捆绑销售组合产品的能力，有充分的议价筹码使得供应商松绑，降低专业竞争对手的比例所需要的资源也比较丰富。例如，领先的汽车生产商只在发展的初期阶段才购买整套系统，包括制动和喷油系统。后来，随着技术的发展，这些企业分开购买系统中所需要的零件，为不同的产品配备不同的供应商。这一过程能为实施分拆销售的企业进入行业创造条件。

　　在行业竞争激烈（比如经济不景气）的时候，也会触发或者加速分拆战略的发展。竞争对手破釜沉舟，使用分拆销售战略，将增加收入，启动一次不可逆的过程。这种模式在商业保险行业中很有效，致命的经济衰退使得企业迫切想增加销售额。

　　行业追随者或者新进入者往往是首先“松绑”的企业。企业追随者采用分拆式经营，因为要与采用捆绑销售的竞争对手抗衡，渴望减少自己的竞争劣势。为了降低移动壁垒，它们希望最好能够改变竞争规则。新进入者分析确认了采用捆绑销售无利可图的潜在或者新兴的细分领域或者条件，在这些领域或者条件下，捆绑销售战略的实施使得其他竞争对手产生了报复的混合动机，或者使买方的需求发生了变化，因此，新进入者往往倾向于分拆捆绑销售的产品组合。最新采用分拆式销售的企业往往是从捆绑式企业分化出来的，它们意识到了当前的状况无法满足买方的需求。

　　虽然人们倾向于松绑销售，但当捆绑销售带来的竞争优势很显著，而且这类竞争优势不可能通过其他方式获得时，捆绑战略就能持久。捆绑销售的表现或者成本利益能延续，就算买方不再需要对安装产品组合有所保证或者协助。如果行业领导者控制了捆绑产品组合中的某一部分，且买方被迫需要购买整套产品才能实现对这种专有产品的控制，捆绑销售战略也能持久。此外，领导者有时候通过保护组合产品之间的专有接口，进而保护捆绑销售战略。只要加大产品之间衔接的难度，领导企业就能延迟专业竞争对手进入行业。IBM公司的这种做法就备受指责。

　　从捆绑销售转变到分拆销售的趋势日益普遍，当然也就存在从分拆销售转变为捆绑销售的可能性，意识到这一点很重要。如果生产工艺发生了改变，技术改变有可能导致产品或者接口捆绑更有必要。捆绑销售产品组合的规模经济有可能也会随着时间的推移增大。限制经济合理性的捆绑销售的法规壁垒也会放松。分拆销售战略也会在具有捆绑销售经济动因的行业里逐渐发展。如果很多专业生产商一开始进入了行业，大多数企业不能或者不想生产捆绑销售组合中的所有产品，买方则有可能不得不承担起自行装配的重任。企业在捆绑销售中的战略创新可能会改变行业结构。

　　金融服务和卫生保健行业发生的情况就是捆绑销售战略取代分拆销售战略的实例。如美林证券的现金管理账户（CMA）综合了证券经纪、支票账户、信用卡和其他金融服务，这就是一种多项独立服务的捆绑组合。监管的放松和信息技术的发展使得这种捆绑式产品有可能产生。同理，保健组织也在组合本身独立的服务。在保健行业里，护理服务和专业的急诊室或者实行小型外科手术的企业就代表了将医院提供的一系列服务分拆的实例。这个例子表明捆绑销售的竞争优势必须建立在深刻了解每个细分领域的基础上。

　　捆绑的战略意义

　　捆绑分析对实施捆绑战略和分拆战略的企业都有重要的战略意义。企业往往纠结于捆绑战略和分拆战略之间的选择，一定要不断分析比较才行。

　　捆绑战略的优势大于风险时一定要捆绑。当上述捆绑战略的优势超过了风险时，捆绑就成为企业创造竞争优势的重要来源。如果单个产品生产商不了解买方将采购产品纳入整个系统中使用的愿望，实施捆绑战略的企业就有可能转变整个行业的竞争态势，使其朝着有利于自己的方向发展。深刻分析买方价值链以及各个细分领域的差异是确定捆绑战略或者分拆战略的前提。

　　避免无意识的捆绑。很多企业下意识地采用了捆绑战略，但它们对此缺乏认识。无意识的捆绑战略非常危险，因为企业可能会受到集中战略的攻击而毫无防备。捆绑战略有可能起源于企业针对捆绑优势和风险分析的无意识的决定，而非在无法区别企业提供的潜在可分产品和服务时的结果。

　　条件发生变化时，要随时做好分拆的准备。随着时间的推移会发生分拆产品组合的倾向，如果捆绑战略的优势和风险之间的平衡发生变化，实施捆绑的企业就要不断意识到分拆的必要性。企业必须区分实行捆绑是出于实在的经济理由还是因为买方暂时还没有足够的技术实力。因为固守捆绑战略，很多企业白白牺牲了自己的市场份额。

　　捆绑销售的经营者代表了行业重组的机会。捆绑销售战略可能会为实施分拆战略的企业留下可乘之机，尤其是当企业在无意识的情况下实施捆绑销售，或者行业正在发生结构性变革时。在企业实施捆绑战略已经成为传统的行业里，新企业进入将面临诸多机会。

　　交叉补贴

　　当企业供应的产品从严格意义上讲是互补产品，即与基础产品一起使用或者同时采购时，定价就应该考虑两者的关联。通过有意识地以优惠价甚至亏本价格出售一种产品（可称之为基础产品），以促销更赢利的产品（我称之为赢利产品），就发生了交叉补贴。

　　这一概念在零售行业常被称为亏本领先。有些产品定价较低，以吸引那些最希望买到优惠产品的顾客，随后购买店里其他更赢利的产品。亏损领先定价是确立商店低价位的有效手段。

　　在剃刀和刀片战略中，这一定价原则同样适用。剃刀以接近成本价出售，从而鼓励顾客未来更频繁地来购买利润更高的刀片。在业余相机、飞机发动机和电梯行业，也普遍采用这一战略。互补产品包括易耗产品（胶卷）、耐用品（电子游戏软盘）、替换零件（飞机引擎零件）或者服务（电梯服务和维修）。

　　交叉补贴的另一种方式是升级战略。这种战略涉及的产品一开始出售的价格较低，希望顾客之后在升级的时候购买其他的赢利产品。在轻型飞机、复印机和计算机行业中，有时候会采用这种战略。

　　有利于交叉补贴的条件

　　进行交叉补贴的原因和动机很明确，即通过折价出售基础产品，引发更赢利产品的大量销售，从而提高整体利润。这种战略主要依赖下列条件。

　　基础产品具有充分的价格敏感度。对基础产品的需要必须对价格足够敏感，折价会引发销售量的增加（或者提高人气），从而通过引导顾客购买赢利产品，提高整体利润。如果基础产品的需求对价格并不敏感，企业最好在基础产品和赢利产品上都按照正常的方式获取利润。

　　赢利产品的价格敏感度非常低。若赢利产品的需求对价格不敏感，提价将不会大幅降低销售量。这一点必须要得到保证，否则出售赢利产品所得的利润将不足以抵扣基础产品折价出售的损失。需求对价格不敏感取决于为买方创造产品的价值以及相应的替代威胁。

　　赢利产品和基础产品的关联比较紧密。赢利产品的销售利润必须和基础产品的销售利润以某种形式关联。买方在购买低价产品的时候不会像摘樱桃一样，一个一个摘。产品之间的联系未必就有约束力，但其联系应该比较紧密，足以让买方和其他买方的联系不断加强，很多客户愿意从两家购买足够的产品，从而保证折价出售基础产品是值得的。

　　基础产品和赢利产品之间产生关联的起源因行业而有所不同。在零售业中，出于采购成本的考虑，顾客来到店里就很有可能顺便购买赢利产品。在升级购买中，品牌的忠诚度和转换成本等要素可能会促使购买剃刀的买方继续从某家商店购买刀片。此外，买方认定的或者产品之间实际存在的关联（比如胶卷和备件）可以将产品联合起来，买方认定产品制造商是供应零件、维修和保养服务的最佳供应商（比如电梯）也可以达到同样的目的。基础产品和赢利产品之间的关联还取决于赢利产品被替代的可能性。如果备件可以翻修，则设备销售和零件销售之间的关系就会大大不同。

　　进入赢利产品所在的行业存在壁垒。要成功进行交叉补贴，进入赢利产品所在的行业往往有难度，除非基础产品和赢利产品紧密关联。要想使剃刀和刀片战略获得成功，一定要保证模仿零件或者易耗品所在行业存在进入壁垒。

　　交叉补贴的风险

　　交叉补贴的风险往往源于未能满足上述第三个条件。如果基础产品和赢利产品之间存在的联系不够紧密，实施交叉补贴的企业可能会发现自己只能低价销售基础产品，而赢利产品卖不了。买方会从竞争对手那里买入赢利产品，主要渠道如下。

　　买方选择。买方只购买基础产品而不买进赢利产品，或者从其他没有进行交叉补贴的供应商处买入赢利产品。

　　赢利产品替代品。如果对赢利产品的需求减少或者完全消失，就会影响交叉补贴，因为买方不愿意购买赢利产品。例如备件翻修无须重新买进新备件，也不提升产品的使用期限，就会产生这种效果。

　　买方垂直一体化。买方采购基础产品，但是通过一体化，在公司内部生产赢利产品。例如，由买方公司内部提供服务，或者买方自行生产或者翻修备件。

　　专业（实施集中战略）的竞争对手。专业竞争对手以较低的价格出售赢利产品。例如，独立服务公司在很多行业普遍存在，主要服务于特定品牌的机器或者模仿制造备件。它们的目标是行业领导者，主要提供一些简单的服务，或者仿制最容易更换的零件。设备生产商在零件和服务中的利润率因此受到影响，有可能只剩下些零星的零件或者销售量很低的零件。比如瑞士的苏尔寿公司就是海上柴油发动机零件供应商的主要目标。专业生产商进入行业的风险取决于基础产品和赢利产品之间联系的紧密程度，以及进入赢利产品的壁垒。

　　交叉补贴和行业变革

　　当行业发展成熟时，交叉补贴的适用性也会发生改变。在捆绑销售中，行业的发展会使捆绑销售越来越不合时宜，但这种情况未必在每个行业内都会发生。下列原因决定了交叉补贴不再适用。

　　基础产品和赢利产品之间的关联日渐疏远。当买方对产品的了解程度加深，并对价格日益敏感时，从出售基础产品的同一家企业购买赢利产品的需求就会减少。技术的传播减少了转换成本，或者行业内出现了对赢利产品的替代品，那么基础产品和赢利产品之间的关联就会减少。

　　赢利产品所在行业的进入壁垒下降。技术的发展和差异化程度的降低有可能会降低赢利产品所在行业的进入壁垒。这种现象的一种结果是买方也进入赢利产品的制造行业。

　　对赢利产品替代的概率提高。随着行业的发展，人们可能会发现赢利产品的替代品。例如，零件翻修的新技术出现（如飞机引擎零件），或者发现了保存易耗品的方法（例如在人造肾主机上可以重复使用的渗析膜）。

　　交叉补贴的战略意义

　　如果条件具备，交叉补贴可以大力提升性能。诸如吉列公司、柯达和施乐等著名公司就已经成功实行了这项战略。然而，支持交叉补贴的条件可能会消失，因此需要企业采取积极的措施延续交叉补贴。此外，企业必须要明确交叉补贴是一项有意而为之的战略。

　　交叉补贴的重要战略意义具体如下。

　　为其他企业进入赢利产品所在的行业创造壁垒。实行交叉补贴战略要求企业创造或者提升赢利产品行业的进入壁垒。这表明企业必须要保护自己专有的服务程序、零件生产技术以及易耗品的设计，防止其他企业的模仿。要做到这一点需要积极的专利申请，有意为不同模型创造不同的易耗品，开展有效的营销活动，宣传从同一个企业买入基础产品和赢利产品的重要意义。很多企业就是因为忽略了这些因素，白白浪费了交叉补贴的优势。

　　施乐就是积极保护自身赢利产品的典型。易耗品是复印机赢利能力的一大来源，施乐公司为不同型号设计了不同的专业墨盒，积极宣传从生产商处买入易耗品，从而保证最佳复印效果和复印机使用期限的重大意义。

　　加强基础产品和赢利产品之间的关联。任何可以加强基础产品和赢利产品之间关联的因素都能保护企业实施交叉补贴战略的实力。让竞争对手实现兼容接口难度大大增加的产品设计就属于这种策略。柯达公司向消费者推行广告，说明了在柯达相纸上完成相片冲印的重要意义，试图将相机和相纸的销售紧密结合起来。

　　随着行业的变化，做好准备修正交叉补贴。如果支持交叉补贴的条件发生了变化，企业必须做好准备修正交叉补贴。要努力实现基础产品和赢利产品相对赢利能力的对等。企业常能从复杂的定价模式中受益，根据这种定价模式，企业可以降低赢利产品的价格，从而防止部分买方转向别家采购。企业必须避免为竞争对手创造条件使其进入赢利产品行业。

　　鼓励进入基础产品行业从而推动赢利产品的销售。如果赢利产品是专有的，可以通过技术许可鼓励企业进入基础产品行业，来推动赢利产品的销售。柯达曾经鼓励其他企业使用其胶卷格式进入相机行业。

　　避免意外的交叉补贴。企业应该有意识地采取交叉补贴，不能在不了解交叉补贴的情况下贸然采用。没能了解不同细分领域成本的不同，很有可能会使企业错误地使用交叉补贴。战略成本分析可取的系统方式详见第3章，这是有效开展交叉补贴的前提。要明白交叉补贴会吸引竞争对手，让买方随意选购，这也是吸引新进入者的方式。

　　互补和竞争战略

　　每个行业都有互补产品。企业必须明白自己赖以生存的互补产品，以及互补产品影响企业竞争优势和行业结构的原理。企业必须决定自己应该生产哪些互补产品，如何进行包装盒定价。捆绑销售、分拆销售和互补产品等战略的实施是发生行业重组的最基本的方式。实施有关互补产品的战略，一定要保证自己能从中获得机遇，且竞争对手不能从中获得竞争优势。 全球战略思想研究合集（套装共8册）