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　　10 横向战略

　　对于多元化经营的企业来说公司战略中有两大基本问题。第一个问题是多元化经营的企业选择在什么行业内竞争，第二个问题是企业中各个业务单元的战略应如何进行协调。解答这两个问题主要取决于竞争优势，即公司如何能提升业务单元的竞争优势。业务单元作为多元化经营企业的一部分，一定要付出成本，包括管理费用和公司政策带来的限制条件引发的成本。除非公司能对竞争优势做出积极的贡献，否则多元化就会成为一种负担。

　　对于公司战略的两个基本问题，多元化企业往往更加关注第一个问题。企业倾向于进入新的行业竞争，所做的选择通常建立在微妙的关联上。许多多元化经营的企业很少留意甚至完全忽略业务单元战略的协调问题。正如第9章阐明的情况一样，随着业务单元的战略协调变得日益重要，进入那些明显有利于提升企业竞争优势的新行业就显得更有必要。多点竞争者和具有不同关联模式竞争者的存在，表明了企业必须利用现有的关联来保持自身的相对竞争地位。

　　横向战略协调了相关业务单元的目标和战略。它覆盖了现有业务单元和根据与现有业务单元的关联而进入的新行业。横向战略可以而且也应该在集团、部门和公司的层面上存在。然而，不管企业多么精心地筹划个别业务单元的战略，很少有企业拥有横向战略，就算有也很不正规。有形关联构成了竞争优势的重要来源。明确的横向战略应该是集团、部门和公司战略的核心。

　　在许多行业出现了新的竞争模式，主要是受上文描述的强大趋势的驱动。竞争将在多个相关业务单元的集群中展开，而不是在个别业务单元中展开。业务单元战略协调、进入新行业的相关多元化将深化并拓展关联。战略选择与业务单元之间以及整个企业层面的合作关系日益密切。业务单元经理将着眼于作为多元化企业必不可少的一部分来赢得竞争优势，而不是单纯依靠资本的可用性提升自身的竞争地位。

　　横向战略不能含糊不清，也不能本末倒置，建立在业务单元之上。没有明确横向战略的企业，很难承受优化单个业务单元的压力，进而可能伤害企业绩效，尤其是那些具有放权决策传统的企业。此外，企业常认为业务单元应该主张并同意确立那些对业务单元具有战略意义的关联，这种谬论普遍存在。这种态度以20世纪70年代确立发展的业务单元自主性理论为基础。它使得企业和集团的经理放权，将确定和利用业务单元之间关联的重任落在了业务单元经理身上，而后者往往缺乏必要的资源和影响力来担当此重任。本末倒置的横向战略在现实中很少发生。

　　明确的横向战略的必要性

　　绝大多数企业的组织结构是与关联的实现相悖的。然而，组织障碍本身不足以解释为何独立运作的相关业务单元几乎不能优化企业的整体竞争地位。没有了横向战略，业务单元的做事方式有可能降低企业利用关联的能力。

　　业务单元看重的关联价值不同，无法对追求关联达成一致意见。由于规模、战略或者行业的差异，各个业务单元很少能从彼此之间存在的关联中获得相同的利益。共享对业务单元的成本地位或者差异化成效影响不同；同理，不同业务单元要求建立关联的妥协成本也不同。有些业务单元可能会得出正确的结论，认定协调成本和妥协成本超越了关联带来的价值，因此关联对整个企业的价值永远不会实现。当前成功的大型业务单元往往是对建立关联最排斥的，就好比业务单元不愿意将其专有知识转给其他业务单元使用，反对由此确立无形关联。

　　业务单元战略的演变方式可能会弱化关联。如果能独立地制定战略，业务单元可能会朝不同的方向发展，加大建立关联的难度。例如，当两个业务单元共享某个买方或者某个渠道时，一个业务单元可能实现差异化战略，而其他业务单元可能努力实现低成本地位。虽然这些战略对于单个业务单元是正确的，但是两个业务单元之间可能存在关联，表明战略不一致会让买方或者渠道商困惑，使企业在相关行业竞争的整体品牌形象变得不清晰，进而减少共享某个品牌或者销售团队的可能性。还有一个例子是，当两个业务单元原本就共用某个零件时，常出现指定使用不同零件的情况。独立的业务单元战略会低估业务单元之间的关联对整个企业的价值，过分看重对单个业务单元的价值。

　　独立进行的定价和投资决策可能会损害企业的竞争地位。关联表明在某些业务单元能获得利润，而在其他业务单元不能实现。例如，降低某个业务单元的价格来刺激销售量可能增加整个企业针对共享零件或者原材料的议价能力，进而导致其他业务单元成本的降低。但是，独立制定战略的业务单元可能永远不会考虑这种行为方式，各业务单元也只会按照单元的结果对之评价。不管业务单元之间是否存在互相销售产品的情况，这种情况都会出现，因此通过转移定价不能解决这个问题。

　　如果相关的业务单元各自为政，就有投资决策次优化的风险。例如，共享某个零件的业务单元可能拥有价格敏感度极高的买方，而其他业务单元服务的买方却不是。后一个业务单元可能不太重视降低共用零件的成本投资，将资源分配在其他地方。而从降低成本中受益最大的业务单元，可能无法说服别人这项投资决策有什么好处。

　　业务单元可能会向外寻求合作方以确立内部已经存在的关联，这种倾向非常常见。独立运行的业务单元可能无法充分理解，共享营销、共享生产、技术发展和共享采购其实比寻求外部联盟可以获得更多的利益。寻求内部的关联表明所有的利益都能被企业获得，而与外部企业建立基于关联的联盟所带来的利益要与联盟伙伴共享。外部联盟可能也会推动联盟伙伴的成长，最终成为企业的竞争对手，而这也会导致企业专有技术的扩散。这些结论表明：在多种场合下，企业应该接受与兄弟业务单元确立关联所要承担的更高的妥协成本。然而，经理很少能意识到这一点。实际上，他们的看法往往与此相反，低估了业务单元之间的关联对企业整体的利益和价值。他们宁可与外在独立的企业合作，因为他们可以完全掌控合作关系。有些组织问题的存在强化了这种倾向，详见本书第11章。

　　业务单元可能忽略关键的潜在竞争者或当前竞争者的真正意义。正如上文所述，按照业务单元开展的竞争对手分析，往往无法解释潜在的竞争者或者对当前竞争者相对地位起关键作用的关联。对待竞争者狭隘的视角可能使竞争者无法看清自身实施的广义战略所针对的行业方式，而这恰恰是竞争对手行为的重要决定要素。独立运行的业务单元可能很少考虑这样的行为会触发影响兄弟业务单元的竞争反应。

　　相似的业务单元之间转移专有知识的情况不会发生。决定了无形关联的专有知识的转移不会随便发生。业务单元有发展自身战略的愿望，相信自己最了解业务。人们很少期望它们在企业其他地方寻求专有知识。具备专有知识的业务单元没有太大转移技术的动力，尤其当技术转移牵涉最优秀的员工或者有可能外泄的专门技术时更是如此。

　　没有明确的横向战略，就不会有系统的机制来确认、强化并延伸关联。独立运行的业务单元不会像高瞻远瞩的高层管理者具备足够的动力，提出并支持建立在关联之上的战略。

　　制定横向战略

　　制定横向战略涉及多个分析步骤，具体框架见第9章。

　　1. 确定所有有形的关联。制定横向战略的起点是系统确定所有当下或者将来可能存在于企业业务单元中的有形关联。第一步是仔细分析每个业务单元的价值链，分析实际存在或者将来可能出现的机会成本。一开始，所有看似存在的关联都应该确定。通过进一步的分析，可以排除那些虚幻的、不重要的关联。在寻找关联时，应该明确有可能提供共享基础的价值活动的特征。例如，有意义的生产关联必须建立在特定生产设备或者工艺步骤的相似点上，而不是基于对类似工艺的笼统观点。同理，特定的技术种类和分项子技术应该是技术关联的基础。涉及买方或者渠道的共同决策者应该是关键的市场关联基础。

　　图10-1显示了企业内部关联的简单机制。

　　A. 关联矩阵

　　B. 联系示意图

　　图10-1 多元化企业内部的有形关联

　　每个关联矩阵的单元格都显示了一组业务单元之间的关联，主要按照第9章描述的关联分类罗列。如果关联覆盖范围广，则应该为每一种关联单独绘制矩阵。联系示意图是另一种展示关联的方式，在业务单元数目不太多的情况下，这种示意图将更加清晰。可以对有紧密关联的业务单元进行组合，这能帮助我们认识到业务单元的群组是集团或者部门形成的基础。不管我们使用哪一种图形工具，关联应该分为潜在关联和已经实现的关联。

　　在多元化经营的企业内部往往有多种不同的关联，不同的业务单元群组以不同的方式相联系。一组业务单元可能按照市场划分，而另一组不同但与前者部分重合的业务单元群组则按照生产来划分。图10-1描述的关联矩阵展示了其中的一种模式，其中业务单元1、业务单元3和业务单元4有共同的零件和原材料，而业务单元1、业务单元2和业务单元3拥有共同的买方。

　　在拥有许多业务单元的多元化经营的企业中，往往出现非常复杂的关联。为了简化确定关联的分析任务，可以将一个多元化经营的企业分为若干个业务单元群组，这些群组内部包含多层关联，但与其他业务单元群组的关联较少。与这些业务单元群组对应的集团或者部门已经确立，其方式将在第11章详述。当两个业务单元之间的关联普遍存在，且涉及许多价值活动时，业务单元的界定有可能不正确。划分业务单元的界限这一问题已经在第7章中详细介绍。

　　2. 在企业范围之外寻找有形关联。企业很少在与其业务单元相关的所有行业内竞争。因此，有必要确定企业当前业务单元与企业尚未覆盖的行业之间的关系。这要求企业审核所有重要的价值活动，寻找有可能发生共享活动或者进一步共享活动的相关行业。服务于特定的买方群组、拥有有效销售团队的企业应该明确同一买方群组购买的其他产品，或者符合销售团队专业素质且有可能出售给其他买方群组的产品。同理，应该仔细分析每一个品牌名称、销售渠道、物流系统、技术发展行为以及其他重要的价值活动，寻找与其他行业实现共享的机会。

　　确定与企业外部关联的方式是一项具有创意的任务，但是这种做法却能在多元化规划、制定防御战略来预测并建立障碍以阻挡后来者时发挥重要作用。多元化经营竞争对手的业务组合往往会为行业提供重要的线索，使其了解与企业的重要关联，而企业确定竞争对手尚未利用的新型关联则有可能更有意义。

　　3. 确定可能存在的无形关联。在确定了有形关联后，就要寻找无形关联。这涉及区分企业内的价值活动，并判断哪些价值活动具有可能用于其他业务单元或者新行业的有价值的专有知识。这一步还要求确定新的行业，其存在有可能导致企业当前存在的业务单元发现有价值的专有技术。潜在的无形关联的信号包括通用战略、买方类型或者价值链设置的相似点。确定无形关联的过程非常微妙，但却很重要。很多潜在的无形关联已经存在，关键的任务是对无形关联进行筛选，从而了解其对竞争优势的影响。

　　4. 确定竞争对手之间的关联。企业必须确定所有多点竞争者、潜在的多点竞争者和追寻不同关联模式的竞争对手。图9-4显示了不同竞争者之间的结构。多点竞争者的存在往往能为我们了解关联提供线索，并帮助我们识别关联。相反，关联也是我们识别潜在的新竞争者的重要指标，这一点在上文已有描述。当我们从企业全局的角度辨认多点竞争者的布局后，就必须绘制每个重要的竞争者组合之间的关联。通常几个竞争对手拥有涉及不同业务单元的不同关联。

　　5. 评价关联对竞争优势的重要意义。由有形关联产生的净竞争优势取决于共享优势、共享成本以及赶超关联的难度等因素。共享活动必须按照竞争者对应的活动在这三个方面进行权衡。存在于多元化经营企业内部的有形关联往往很多，但是根据经验，关联的数目并不具有多大的战略意义。这里的挑战是区分所有重要的关联，包括明确企业当前还未涉足的行业关联。当前某种关联尚未实现，并不能说明它就不重要。这个关联有可能被忽视或者等将来业务单元战略趋于一致时，实现这个关联所需要的妥协成本将大大降低。

　　如果转移专有知识的利益超过了转移成本，则无形关联就产生了竞争优势。当价值活动之间的相似点意义非凡，活动对涉及的行业竞争优势很重要，且企业拥有对竞争优势产生实质影响的待转移的专有知识，转移专有知识就很有利。经验表明在评价无形关联时一定要持有怀疑精神，从而避免追求那些理论上可行但实际操作起来没有意义的关联。

　　6. 制定协调的横向战略来实现并提升最重要的关联。重要的关联可以通过多种方式实现并加强。

　　共享恰当的价值活动。如果带来的优势大于成本，相关业务单元的价值活动就可以共享。这可能涉及多种措施，包括合并销售队伍、合理化生产设备、协调购买行为以及重新界定生产线等。共享有可能要求对当前的做法进行调整。业务单元战略可能需要调整，从而实现共享的最大优势。同理，还有可能要对活动进行重新设计，从而降低妥协成本。

　　协调相关业务单元的战略姿态。通过协调相关业务单元的战略，提升关联产生的竞争优势并降低妥协成本。这可能涉及业务单元战略的微调甚至重新定位，包括收购和分立。战略的协调要求营销项目和投资会开支计划一致。业务单位应该了解彼此的产品开发和其他领域的规划。协调的发生，表明企业针对竞争对手的行为是整个一体化集团、部门或者公司战斗计划的一部分。市场关联还能大力提升制定一致的业务单元战略的必要性，其目的是实现共同买方或者渠道的最大化效应。然而，实现和利用任何形式的关联，一定要有特定的战略与之呼应。协调可能要求各个业务单元在提升关联和个别业务单元地位之间进行权衡。这些权衡往往很难做出，但是这一切发生的前提是横向战略。没有横向战略，不管关联对企业多么有益，都不会考虑这些措施。

　　确定业务单元的不同目标。各个业务单元的目标应该按照反映业务单元在关联中的作用进行设置。有些业务单元可能设定了更加远大的销售目标，而利润目标则较低，因为销售量对其他业务单元的地位有重大影响。要求所有业务单元实现相同的目标看似是最公平的做法，但是这种做法却有可能损害企业最重要的竞争优势来源。

　　反映了关联的业务单元目标，往往比那些组合规划规定的更加广泛，一般都涉及建立、保持和收割三大阶段。组合模型往往会忽略关联，仅从业务单元产生现金或者其他用途的角度来设定不同的目标。关联为我们基于竞争优势制定公司战略提供了广泛的视角，这种视角也考虑了现金流的问题。

　　通过协调进攻战略和防御战略，可以应对多点竞争者和具有不同关联的竞争者。在应对每个威胁企业的重要的多点竞争者和具有不同关联的竞争者时，企业肯定有总体的博弈计划。理想状况下，企业应该努力按照有可能增加关联的价值以及减少竞争对手价值的方向来推动行业变革。有关进攻战略和防御战略更具体的内容将在本书第14章和第15章中揭晓。

　　通过正式的专有知识交流项目来利用重要的无形关联。企业必须积极鼓励具有重要的相似点的业务单元之间的专有知识的转移。业务单元可能会因为不欢迎不请自来的技术等原因，未必肯接受技术，而技术转出的业务单元可能也要花费额外的时间和人力。实现无形关联要求对价值、促进专有知识转移的组织机制有共同的理解。

　　通过实施多元化来加强重要关联或者创造新关联。多元化战略应该专注于寻找或者进入有可能强化最重要的关联或者创建具有重要战略意义的新关联的行业。多元化战略将在下一节中详细介绍。

　　出售那些与其他业务单元没有重要关联或者可能加大实现重要关联难度的业务单元。与其他业务单元没有重要关联或者不能成为多元化经营战略基础的业务单元，长远来看就是需要出售的对象。即使它们当前比较吸引人，也能赢利，但这些业务单元注定对其他企业的意义更大。身为企业的一部分，这些业务单元没能提升企业的竞争优势；如果能成为其他企业的一部分，就有可能提升它们的竞争优势。企业因此可以通过出售将其价值折现，所得的收入可以用来投资有可能提升企业竞争优势的业务单元之间的关联。从实践角度来看，关注长远利益的企业一定要执行这个战略。当意识到业务单元价值的买方可遇不可求时，将很难找到具有同等优势的业务单元来替代一个尽管毫无关联但利润很高的业务单元，无论潜在的关联有多大。

　　有些边缘化业务单元的存在，可能加大实现其他更重要关联的难度，这些业务单元也是待售的对象。企业如果使用不同的竞争渠道来招揽相同的买方集团，就可能很难构建共享的销售渠道。同理，如果企业在买方群组所在的竞争行业中拥有业务单元，那么企业利用机会共享销售团队或者营销团队来获得特定买方群组的能力也会降低。关联还有可能产生与买方、供应商或者渠道商的冲突。美国运通在与作为其旅行支票关键兑换点的银行进行竞争时，就经历了这种情况。放松某些行业的关联，就等于要求企业退出这些行业。

　　在涉及多个业务单元群组的企业中存在多种关联模式时，按照上述步骤进行关联确认可能涉及一些权衡。通过协调的战略措施来推进某种关联的建立可能降低其实现其他关联的能力。确定业务单元的目标也需要做出一些权衡。在权衡时，基本的原则是强化那些对竞争优势产生最大影响的关联，哪怕这意味着要牺牲其他关联。然而，在下一章描述的组织机制往往允许不同业务单元群组的关联同时实现。

　　7. 创建横向组织机制来确保横向战略的执行。若没有鼓励协调和业务单元生产线之间产生技术转移的横向组织结构，企业就不能成功利用关联。定义正确的业务单元，正确地把业务单元群组划分组建成集团和部门，为业务单元经理建立工作的激励系统对能否成功利用关联起关键作用。横向组织的原则见第11章的描述。

　　关联和多元化战略

　　建立在关联基础上的多元化是最有可能提升企业在当前行业竞争优势，或者帮助企业在新行业中获得可持续性竞争优势的多元化形式。有形关联和无形关联在多元化战略中有重要作用。理顺有形关联是制定多元化战略的起点。无形关联对竞争优势的影响不太确定，在实际中实现的难度比有形关联实现的难度更高。

　　关联可以通过内部发展以比其他潜在的新进入者更低的成本克服进入新行业的壁垒，从而实现多元化。存在关联也能通过兼并推进企业进入行业，因为兼并对象对企业的价值大于其对所有者或者其他并无类似关联竞购者的价值。因此，与兼并关联的利润不太可能在设定采购价的时候流失。关联的存在还意味着通过兼并或者内部发展的多元化使与新业务单元有关联的现存业务单元受益。

　　任何多元化的举动都必须通过结构吸引力的测试（见第1章）。与企业现存业务单元有关的行业往往因其关联性具有更大的结构吸引力。企业新的业务单元肯定在当前或者将来具有结构吸引力的行业内。关联本身不足以证明可以进入一个行业，除非关联的存在能让企业把一个前景黯淡的行业转变为前途光明的产业。因此，寻找具有结构性吸引力和关联的行业，使企业具有在这些行业竞争的优势，就成了制定多元化战略的双重指南。

　　基于有形关联的多元化

　　多元化战略可以用来拓展表9-1所示的有形关联。最理想的多元化方向能引导企业按照上文描述的标准，利用关联对竞争优势产生最大的影响。在某些情况下，多元化将加强企业相对关键竞争对手的地位；而在其他情况下，为回应竞争对手的多元化战略有必要进行防御，企业也不得不调整其战略。企业进入某个行业，在其中可以利用关联战胜单一业务的竞争对手或者业务安排混乱的竞争对手。有形关联的利益以两种形式呈现。实现能提升现有业务单元竞争地位的关联，与利用现有的业务单元竞争地位来改善新业务单元的运作成效同样有用。

　　表9-1描述的三大类有形关联——市场、生产和技术关联，代表了三大多元化领域。市场导向的多元化战略旨在向共同的买方、渠道或者地理市场销售新产品，从而收获市场关联的利益。生产导向的多元化战略旨在利用共享生产价值活动生产类似的产品。采购关联往往起源于生产关联。技术导向的多元化战略旨在开发或者进入基于类似核心技术的新行业。成功的日本打字机企业兄弟公司使用了技术树来推动多元化的进程。兄弟公司凭借一种业务发展的技术进入其他业务领域。原先缝纫机行业发展的小型马达技术进入了小型电器和电动打字机行业，而靠打印机行业发展起来的电子产品又进入了电子打印机行业。

　　这三大多元化路径往往引导企业走向三个不同的方向。要拓展出售给共同买方、渠道商或者特定地域产品的范围，常牵涉不同技术和生产工艺，而扩大使用类似技术或者生产过程的产品范围意味着进入新的市场。当然，实际情况也不尽然。在消费电子产品领域，诸如索尼和松下这样的企业已经利用当前产品所用的技术开展多元化，进入新产品的竞争领域。同时，这些企业还可以利用市场和产品关联。索尼和松下电器各自都开发了共享的价值活动，包括品牌名称、服务机构、工厂和多条生产线的采购活动，而关联则是这些企业竞争优势的一大主要来源。百得公司进入小家电领域，就利用了技术关联和生产关联，包括在其核心业务上应用的小型电动马达和电动工具，这足以证明关联是企业竞争优势的重要来源。

　　当多个重要的价值活动可以共享时，多元化就为提升企业的整体竞争地位创造了极好的条件。最成功的多元化企业不会孤立地看待市场、生产和技术导向的多元化战略，而是试图综合这三类多元化战略。我在1971年和1981年研究了75家财富500强企业后发现（见第9章描述），高科技企业显示了同时提升市场关联、生产关联和技术关联的超凡能力。这个发现与电子/信息加工技术在联系企业过程中所起的巨大作用一致。随着技术的发展，企业有能力利用多种形式的关联，找到更多的多元化领域。

　　通过建立商业据点开展多元化

　　企业通过多元化实现重要关联的能力各不相同，企业拥有的机遇受到多种因素影响。

　　● 企业现有的业务单元组合可能与其他行业存在几项重要的关联。

　　● 企业可能已经利用了这些重要的关联。

　　● 与企业现在所处行业关联的行业可能不具有结构吸引力。

　　● 由于竞争对手抢占了先机，企业没有可行的战略来进入相关的行业。

　　● 反托拉斯的顾虑阻止企业进入一些相关的行业。

　　当基于有形关联多元化的机会不多或者已经用完，企业就应该考虑根据无形关联进行多元化。由于无形关联涉及通用技术的转移，不涉及实际活动的共享，企业当前存在的业务单元与行业存在的无形关联要多于有形关联。寻找无形关联中能产生竞争优势的机会，这个过程非常微妙，它要求企业清楚地了解新的行业，明确技术转移引发改变的原理。

　　新行业与现在所处行业之间存在普遍的相似之处，但这并不代表技术的转移就能创造竞争优势。新行业的竞争者可能自己就有同等甚至优质的技术。企业技术是否与新行业的需求紧密相关也是一大问题，而分析表面上普遍的相似点可能具有误导作用。将多元化建立在行业之间想象的关联或者无关紧要的关联基础上，会导致多元化战略的失败，这种例子20世纪六七十年代层出不穷。除了这样的教训外，慎重的行业分析也能发现现有行业与新行业之间合理的无形关联，这也成为多元化的坚实基础。

　　建立在无形关联上的多元化不应该视作单独的机会，还应该作为建立商业据点的开端。一旦企业进入包含无形关联的新行业，就能使用这类商业据点，根据无形关联寻找多元化的新机遇。宝洁公司最初收购了查敏纸业公司，就为其建立了在纸制品行业中高度相关产品业务单元的商业据点。这一点在上文中已经提及。图10-2表明了企业通过建立商业据点开展多元化的过程。与原先具有有形关联的业务单元群组建立无形关联成了建立新业务单元群组的基础。众多通过有形关联组合在一起的业务单元群组出现后，企业就转向多元化经营。与此同时，通过无形关联组合在一起的业务单元群组也相继出现。建立在无形关联上的多元化机会可以通过一个黄金标准测验，即这些无形关联能否成为企业攻克新行业的商业据点。

　　图10-2 关联和多元化模式

　　多元化和公司资源

　　多元化企业独特的公司资产是其业务单元内部现存和潜在的关联，这些关联代表了多元化企业对其业务单元以及该企业即将进入的新行业的贡献。多元化企业的核心作用是培育并拓展这些关联。

　　通过扩展企业参与的价值活动的范围，多元化成为扩大企业资产和技术储备的方式。每个新行业不仅有可能与现有的行业有联系，还有可能为企业带来价值活动，成为建立新关联的源泉。最好的多元化战略既能强化企业现有的优势，又能为企业创造新优势打下坚实的基础。

　　横向战略的陷阱

　　虽然可以在利用各种关联的过程中获得很大的竞争优势，但企业在实施横向战略的过程中可能遭遇多重陷阱。最致命的错误是忽略从总体上看待这些关联的作用。在业务单元层面上实施战略规划是不够的。同时，若认定所有关联都应该积极实现，也是错误的。

　　忽略关联的陷阱

　　本章和第9章提出了忽略关联存在可能遭遇的多个陷阱。在这里列出几个典型例子。

　　误导业务单元的战略贡献。无法理解关联的企业可能会孤立地衡量业务单元的绩效。在此过程中，企业有可能鼓励业务单元采取有可能损害关联并影响企业总体竞争地位的行为。

　　误导企业与关键竞争对手的竞争地位。企业只在业务单元层面实施规划，就有可能无法正确判断自身与关键多元化竞争者的相对地位，还有可能无法制定提升企业自身竞争地位的战略举措。

　　组合管理。关联的存在，尤其是有形关联，限制了组合规划模型的适用性。人们对组合规划模型的看法过于狭隘，其目的是帮助多元化经营的企业实现财务平衡的组合。为此，他们可能模糊了在构建企业业务组合模型时最核心的战略问题：创造并扩展关联。当关联存在时，构建或者收割业务单元利益的决定就不能独立开展。由于集团或者部门内部的业务单元往往具备有形关联，需要协调管理，因此在集团或者部门层面使用组合工具非常危险。

　　公司、部门和集团管理者不能为了横向战略的实施制订错误的组合规划。横向战略比组合战略更难制定，但这也是多元化经营企业为其业务单元创造真正的经济利益的方式。

　　寻找关联的陷阱

　　盲目地实现关联也会产生诸多风险。

　　在共享或者转移专有知识过程中得到了不利的筹码。有形关联往往会导致牵涉的业务单元进行妥协。因此，实施错误的关联可能会伤害所有涉及的业务单元，不能从中获得丝毫战略利益。转移专有知识还涉及成本，以支持无形关联的名义转移专有技术不适用于其他业务单元的竞争，也会得不偿失。要实现关联的战略意义，就要保证为相关的业务单元进行专有技术的共享和转移能够带来明显的净竞争优势。

　　建立规模小、几乎不具有规模经济或学习规模，以及对差异化影响不大的价值活动的关系。在建立相关的多元化战略的热潮中，企业往往陷入过多地利用关联的陷阱。这些关联的确存在，但是几乎不会对竞争优势产生任何影响。关联的存在并不代表横向战略就应该围绕其建立，哪怕现有的关联就只有这一个。

　　虚幻的关联。技术、物流系统、制造工艺和买方群组表面上看来有很多相似点，实际上不足以把它们当成共享活动的基础。在两个业务单元使用看起来相似的技术，但经过仔细检查后发现，这种技术出售给需求不同的买方，这些买方几乎没有共享研发机构的能力。虽然在外行人看来海上石油钻井和陆上钻井有很多相似点，但钻井设备承包商之间却不能在这两类产品中找到很多共享活动。无形关联往往具有虚幻的性质。业务单元之间有很多相似点，但这可能对竞争不太有影响力。在努力把关联转化为共享活动或者改变战略前，必须仔细研究潜在的关联，从而避免在将来被这些虚幻的关联左右，出现决策的失误。 全球战略思想研究合集（套装共8册）