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　　第4章 为什么坏战略普遍存在

　　战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总会遭到强烈的反对。

　　战略十分重要，几乎所有人都承认这一点，那为什么坏战略这么普遍呢？首先要说明的一点是，坏战略与评估错误不是一回事。企业在评估竞争环境、自有资源、历史教训以及变革与创新引起的机遇和问题时，经常会出现这样那样的错误和失误，我对这种情况十分了解。

　　然而，过去这些年，我在同企业打交道以及向企业高管和MBA学员讲授战略学的过程中逐渐发现，即便加强培训力度，提高学员在上述领域的评估能力，人们制定坏战略的倾向依然几乎无法扭转。坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。

　　坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。人们选择回避这种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。坏战略出笼还有其他方面的原因，但上述三个原因最常见。弄清楚这些问题产生的原因和弊端，应该能让你少走很多弯路。

　　不愿意或没有能力做出抉择

　　战略具有聚焦化特征，因此需要在不同的备选方案中做出取舍抉择，这就意味着要选择一些目标并放弃其他目标。如果这个困难的工作做不好，战略就会缺乏条理，其作用也会大打折扣。

　　1992年初，我同美国数字设备公司（DEC）的几位高管讨论了战略问题，研究公司未来的发展方向。在20世纪六七十年代，DEC公司曾经是微型计算机革命中的领军企业，也是便捷操作系统的创新者。但是，随着新一代32位个人计算机的兴起，该公司在市场竞争中的处境越来越不利。当时，人们严重怀疑如果不实行重大变革，这家公司能否生存下去。

　　虽然参加讨论的关键人物有好几个，但为了便于叙述起见，我只总结了亚历克、贝弗莉和克雷格这三位高管的观点，分别代表三个不同的发展方向。

　　亚历克认为，DEC公司一直都是一家计算机公司，应该坚持这个方向，将硬件与软件融入实用性系统。

　　贝弗莉以戏谑的口吻说亚历克的立场属于保守战略，她认为DEC公司在这方面已经占据了优势，目前应该强化的环节是客户关系。因此，她主张公司的战略应该以帮助客户解决问题为核心，这通常被称为问题解决战略。

　　克雷格不同意亚历克与贝弗莉的主张，他认为计算机产业的核心是半导体技术，DEC公司应该集中资源，设计并制造更好的芯片。他同时认为，DEC公司在解决客户诉求上没有特别出众的能力：“我们自身的问题尚且穷于应付，已经够我们忙的了。”亚历克和贝弗莉不同意这种芯片战略，认为DEC公司无论在芯片领域付出多少努力，也不能超过IBM和英特尔这样的强势企业。

　　为什么他们不能停止争论而同时采纳三种方案呢？原因有二。其一，如果为了消除歧见而同时采纳所有备选方案，大家就没有动力继续深入思考并阐述他们的观点了。只有有所取舍，才能鼓励他们尽最大努力去阐述自己那份提案的优点以及他人提案的缺点。就像在法庭审判中一样，只要存在分歧，就需要出具更有说服力的证据和推理。其二，芯片战略和问题解决战略都意味着进行大刀阔斧的变革，也都需要有全新的技术和工作方式。除非主张维持现状的保守战略真的走到了穷途末路，否则这两种高风险的战略是不会被采纳的。芯片战略和问题解决战略也不可能同时被采纳，因为二者几乎不存在什么共同点，按照两种互不相同的战略去改革企业的核心业务，根本不具有可行性。

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　　表4-1显示的是亚历克、贝弗莉和克雷格三人对DEC公司面临的备选方案的偏好排序。

　　表4-1 备选方案的偏好排序

　　他们的排序构成了所谓的“孔多塞悖论”（“投票悖论”）。如果有三方对于三个战略进行投票，就会导致这种悖论。我们首先看一下对保守战略和芯片战略进行投票表决的结果。亚历克和贝弗莉都偏好保守战略，因此，保守战略胜出。其次，我们再看一下对问题解决战略与在前一轮投票中胜出的保守战略进行投票表决的情况。由于贝弗莉和克雷格都倾向于问题解决战略，那么问题解决战略胜出。这样一来，问题解决战略击败了保守战略，而保守战略又击败了芯片战略。鉴于这种结果，人们对第二轮投票中胜出的问题解决战略的偏好可能超出了第一轮投票中失败的芯片战略。但是，如果对问题解决战略和芯片战略进行投票表决，由于亚历克和克雷格都偏好芯片战略，那么芯片战略就击败了问题解决战略。这种投票周期循环往复，永无止境，不会产生最终的胜出者，这便是“孔多塞悖论”。

　　你可能会设想通过更加聪明的投票方案来解决这个难题。三方权衡过各自偏好的战略之后，也许会将其中两个方案合二为一。经济学家肯尼斯·阿罗曾经证明这种做法是徒劳无功的，并因此获得了1972年的诺贝尔经济学奖。这种“集体不理性”是民主投票的重要特征，这一事实是美国高中的公民学课程中所没有讲到的。

　　当时，DEC公司的讨论小组并没有在研讨会上进行正式投票。然而，从这个讨论小组无法形成一个稳定的多数派联盟来看，“孔多塞悖论”效应的确存在。为了简化问题、便于叙述，我们还是以三个人为例。当任何两人试图组成联盟以期在某种结果上达成共识时，其中一方可能会受到诱惑而背叛这个联盟，同第三方组成联盟，以期就某种更加接近其愿望的方案达成共识。比如，我们假设贝弗莉和克雷格组成了联盟，那么从二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支持问题解决战略。然而，对克雷格而言，问题解决战略只是次优选择，他可能会背叛这个联盟，同亚历克组成新的联盟，以期支持芯片战略。但是这个新的联盟也是不稳固的，因为亚历克也可能背叛这个联盟，而同贝弗莉组成联盟，以期支持自己认为最优的保守战略……以此类推，不一而足。

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　　在那次研讨会上，针对三个不同的战略进行争辩的高管在权力上是平等的，会议进行得十分激烈。他们表达的观点都不是为了谋求私利，而是为公司利益着想，只是他们的想法不同而已。

　　DEC公司的首席执行官肯·奥尔森犯了一个错误，他要求讨论小组必须达成共识，拿出一个最终方案。讨论小组根本做不到这一点，因为无论从逻辑上还是从地位上来讲，他们都无权否决他人热情支持的方案。结果，讨论组经过妥协，就下面这个声明达成了共识：DEC公司致力于提供高质量的产品与服务，并致力于成为数据处理行业的领军企业。

　　这种空洞的声明当然算不上战略，它只是政治压力催生出来的结果，因为首席执行官奥尔森命令讨论组必须达成共识，但讨论组无法就放弃哪些方面的利益和理念达成一致意见，迫于压力，只得无奈地做出上述没有任何实质意义的声明。这样一来，他们就避免了取舍抉择的辛苦工作，任何一方的观点都不用割舍，也不会伤害任何利益集团或任何人的尊严，但是，这种做法却损害了公司的整体利益。

　　1992年，罗伯特·帕尔默接替肯·奥尔森，出任DEC公司的首席执行官。帕尔默曾经是一家半导体公司的高管，上任之后不久，他就明确表示公司将选择芯片战略。他在一定时期内扭转了公司经营不善的局势，但是无法阻止更加强大的个人计算机的崛起，这些都超过了DEC公司的计算机。1998年，DEC公司被康柏收购，三年之后，康柏又被惠普收购。

　　在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一个好战略是非常困难的事情。1998年，DEC公司已经开始丧失竞争优势，市场份额逐步萎缩，但公司管理者依然踌躇不前，无法有效整合公司各种人才的智力资源。当公司真的山穷水尽、无以为继时，决策者才果断地采纳一种方案并排除其他方案，但已经错失了5年的大好时机，大厦将倾，无力回天。

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　　关于竞争战略的内在逻辑和获取竞争优势的手段，已经有很多人进行过长篇大论的描述。但在战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法消除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍抉择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望。拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战。

　　当一个战略行之有效的时候，我们往往会记住已经取得了哪些成就，而淡忘了被搁置起来的各种备选方案。比如，在1952年的美国总统大选中，艾森豪威尔的竞选承诺之一就是将苏联赶出东欧，并最终以压倒性多数赢得了选举。他上台之后启动了“日光浴项目”，研究美国的对苏政策。这一项目为此后历届政府制定国家安全战略提供了黄金法则。在研究了问题以及备选方案之后，艾森豪威尔搁置了他的竞选承诺，决定不挑战苏联在东欧地区的占领国地位。当时美国采取的战略是：震慑苏联，使其不敢对西欧发动军事攻击，但不会通过军事行动迫使苏联撤出东欧；建立欧洲自由广播电台，派遣谍报人员前往东欧，但第二次世界大战结束时被苏联控制的国家将继续由其控制。

　　任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。但是，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程。英特尔公司首席执行官安迪·格鲁夫从思想、情感和政治等方面生动地讲述了推动公司转型过程中经历的种种困难。该公司原来主营动态随机存取存储器（DRAM）业务，转型之后则集中公司资源经营微处理器业务。

　　英特尔是著名的存储器制造商，开发了大量设计、制造芯片所需的复杂技术。但到1984年，在动态随机存取存储器的价格方面，英特尔已经明显无法同日本的竞争对手相比了，开始出现亏损局面。格鲁夫表示：“因为我们还能赔得起，所以一直坚持着（原来的业务）。”然而，公司亏损越来越大，英特尔高管们开始讨论对策，一时间众说纷纭，莫衷一是。格鲁夫回忆说，在1985年那个生死攸关的转折点，他神情沮丧地找到英特尔董事长戈登·摩尔：“如果我们被迫出局，而董事会新聘请了一位首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔立即回答说：“他将会带领我们摆脱动态随机存取存储器业务。”格鲁夫回忆说，他当时愣了愣，最后说道：“我们现在为何不主动点儿呢？”

　　即便达成了这种共识，英特尔依然花了一年多时间才实现转型。存储器业务一直是英特尔公司科研与生产的主体部分，是促进公司发展和企业荣誉感的一大动力。面对转型，销售人员担心客户的反应，研究人员也抵制取消有关的存储器研究项目。格鲁夫力排众议，坚定不移地集中力量开发微处理器。32位的386芯片大大推动了公司发展，1992年，英特尔在半导体领域一跃成为世界之最（有趣的是，这一代芯片正是DEC公司当年放弃的方案）。

　　战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。在大型组织中，很多战略倡议都会遭遇这种命运。可能人们会说将这个或那个作为战略焦点，但到最后谁都不愿意改弦更张。当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。这些目标直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大。从另一个角度来讲，普遍的认可往往意味着抉择的缺失。

　　在一个组织内部，或者在政治领域，某种活动方式维持的时间越久，就越根深蒂固，支撑这种活动方式的资源配置也就越发被视为理所应当的事实。比如，我们可以比较一下今天的美国国家安全机构同杜鲁门、艾森豪威尔在位时期的区别。在艾森豪威尔政府时期，国防部、独立的空军、中央情报局、国家安全委员会以及北约都是新创建的。因为新机构的可塑性更强，艾森豪威尔总统凭借手中的权力就能不费气力地重塑它们的使命，并使其同国务院进行协调。但是今天，半个多世纪之后，重塑这些机构和使其同国务院协调所需要的权力，要比艾森豪威尔时期高出很多倍。要克服当前这种水平的体制性变革阻力，就需要怀着巨大的政治意愿并行使高度集中的权力。当然，要建立高度集中的政权体制也不是没有可能的，但这样做有可能会带来严重的危机。

　　魅力领导不等于好战略

　　奇怪的是，针对个人魅力的研究竟然催生了一类常见的坏战略。最初，人们就一致承认，摩西、丘吉尔、甘地以及马丁·路德·金都是真正具有人格魅力和感染力的领导者。那些凭借家庭背景和在组织中的地位攫取权力的人，是不能与他们相提并论的。后来，这种认识从社会学领域扩展到管理咨询领域，而且其影响不断扩大。

　　“魅力领导”这个提法可以追溯到“社会学之父”马克斯·韦伯（1864—1920）那里。他在描述领导者的时候发现，很有必要把正式的领导者和那些依靠个人魅力而发挥领导作用的人区分开来。他认为后一种人“似乎被赋予了超自然、超人类或者至少拥有某些特别出众的力量或品质……这是普通人无法获得的”。

　　从传统意义上来看，魅力是与宗教领导人或政治领导人联系在一起的，而与企业的首席执行官或学校的校长无关。但从20世纪80年代中期起，这种情况就开始改变了。1985年出版的两本书对这种局面的改变起了巨大的推动作用，其中一本是沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯合著的《领导者》，另一本是伯纳德·巴斯的轰动性著作《变革型领导：对产业、军事和教育的影响》。这些作者提出魅力领导（现在的变革型领导）是可以学习和锻炼出来的，并且适用于学校、企业和艺术博物馆等场所。他们提出，变革型领导由于创造了一种新的愿景，并将其同人们的价值观和需求衔接起来，因此能够释放人性的能量。这两本书出版之后，类似的著作纷纷面世，其中包括1987年出版的《领导力的挑战：如何在组织中完成不平凡的事》、1990年问世的《变革型领导：走向全球竞争的关键》以及2003年出版的《领袖魅力：掌握领导艺术的六个步骤》等。

　　然而，对于这种观点，并非所有人都表示认同。彼得·德鲁克是管理领域最重要的思想家之一，他说过：“有效的领导不依赖于魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都能实行非常有效的领导，但他们的魅力却很普通……魅力本身并不是有效领导的保障。”

　　在这一过程中，一个具有关键意义的创新就是用简单化的公式来阐述魅力领导的构成要素。总体框架是这样的，变革型领导要制定或拥有一个愿景，要鼓励人们为了整个组织的利益做出牺牲，还要赋权他人以实现愿景。一些专家比较重视领导者道德素质的作用，其他人则强调领导者必须能够启迪下属的智慧。

　　这个概念架构在那些受过大学教育，而且下属也上过大学的管理者中间颇受欢迎，因为他们认为组织应该不断变革和完善，但告诉下属应该做什么却颇为困难。这种概念架构正好迎合了他们的这两种心理。

　　无论你对“领导力”的定义有何看法，当它与战略混淆的时候，问题就产生了。处于领导位置的人和战略的制定者可能是同一个人，但这两个任务却是不同的。领导者鼓励人们牺牲个人利益。比如，变革需要做出痛苦的调整，优秀的领导有助于人们更加积极地看待这些调整。战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现。

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　　关于没有战略却能实施有效领导的例子，请看一看儿童十字军。这项运动起源于1212年。当时，法国有一个年轻的牧羊人，名叫斯蒂芬。他有一个美好的愿景，就是召集一帮孩子前往耶路撒冷，将那里的穆斯林驱逐出去。他觉得横亘在他们前面的大海一如当年摩西面前的大海一样。听他讲过愿景和目标的人，无不为他的激情和口才所折服。关于斯蒂芬这个愿景的消息后来传到了德国，一个名叫尼古拉斯的德国年轻人组织起了自己的十字军。他的愿景是感化那些穆斯林，而不是占领他们的土地。两位年轻而魅力十足的领导者招募了一批追随者之后，便开始了艰难的旅程。

　　斯蒂芬的“大部队”艰难跋涉了几个月，终于到达了地中海沿岸城市——马赛。在那里，他们设法登上了7条船。后来，两条船在海上失事，船上的人全部遇难。另外5条船遭到穆斯林的袭击，所有人都被变卖为奴隶。

　　尼古拉斯率领两万名德国儿童首先向南进发。到达罗马时人数大减，但大多数人依然深信他们能够返回德国。到最后，只有少数人回去了。结果，那些死去的儿童的家长绞死了尼古拉斯的父亲。

　　有魅力的愿景的确能够打动人，这是无可否认的。而且，这种愿景非常有助于克服人的惰性，能够激励人们行动起来并牺牲自身利益。但在1212年，同其他很多次举动一样，数千人付出的牺牲却是徒劳无功的，没有达成既定目标。

　　要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足、高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式。甘地在印度就是这样做的，他小心翼翼地组织示威、游行、宣传等活动，而且数次在监狱中建立自己的组织，揭露英国统治者标榜的公正公平、道德高尚的虚伪形象。正是因为甘地的魅力、愿景再加上良好的战略，印度才获得了独立，并且留下了一份值得自豪的遗产。

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　　21世纪初，愿景领导与战略工作逐渐结合在一起，催生了一种模板式战略规划系统（在谷歌搜索引擎上搜索“愿景使命战略”，能找到数千个可用于销售或正在使用的这类模板）。这种模板一般如下所示。

　　愿景。在这个条目下填写你对学校、企业或国家的未来的独特见解。目前比较流行的愿景是成为“最好的”“主流的”或“最著名的”，比如，陶氏化学公司的愿景是“成为世界上最赢利、最受尊重的科学驱动型化学公司”，安然公司的愿景是“成为世界上主流的能源公司”。

　　使命。在这个条目下填写听起来很了不起的、政治正确的言论，表明你对学校、企业或国家的使命的见解。比如，陶氏化学公司的使命是“积极创新，为客户提供可持续的解决方案，推动人类进步”。

　　价值观。在这个条目下描述公司的价值观。一定要确保所写的价值观不能发生冲突。比如，陶氏化学公司的价值观是“团结，以人为本，保护我们的地球”，安然公司的价值观是“尊重，团结，沟通，卓越”。

　　战略。在这个条目下填写一些追求或目标，却称之为战略。比如，陶氏化学公司的战略是“优先投资于技术密集型、市场驱动型的高业绩业务，为我们的股东创造价值，为我们的客户改善体验。加强对资本密集型的基础业务的管理，为下游业务创造价值”。

　　这种模板式的规划一直为企业、学校董事会、大学校长以及政府机构积极采纳。浏览一下这些文件，你就会发现一些声明的内容其实都是再明显不过的事实，却假装是非常高深的见解。

　　大批的管理顾问、作家都不惜笔墨，指导人们辨明使命、愿景、战略、倡议与优先任务之间的微妙区别，其数目之众，甚至形成了一个产业。管理顾问们发现，无论是小规模的精品店，还是大规模的信息技术公司，在战略制定过程中，它们通过采用这种模板，就可以避免劳神费力去分析真正的挑战和机遇。此外，从愿景、使命和价值观等积极的方面来制定战略，也不会伤害任何人的感情。

　　为了初步体验这类模板，我们来研究几个具体的愿景和使命。

　　•美国国防部的愿景是“通过威慑阻止冲突，如果威慑无效，就发动并赢得战争”。这种表述估计很少有人反对，但很难从中获取有效信息。这种表述没有实质意义，纯粹是浪费笔墨。

　　•康奈尔大学的使命是成为一所“服务社会的学习型大学，培养明天的领导者，拓展知识前沿”。这句话的意思换个说法就是：康奈尔大学是一所大学。这种表述基本上没有任何新奇之处，当然也没有任何启发意义，断然无法为进一步的规划或者决策提供任何指导。如果与这种冗长浮夸的表述发生联系，任何一个聪明的成年人都会感觉尴尬。

　　•加州州立大学萨克拉门托分校对外宣传其使命是：“让萨克拉门托地区以及外部的人更多地了解加州州立大学卓越而全面的学术项目和双学位培养项目。在建设高度多元化的‘新加州’的过程中，我们会成为关键的合作伙伴。”与其他许多正式的愿景一样，判断其是否卓越的标准是《人物》杂志用来衡量成功的准则，即“是否出名”。

　　萨克拉门托分校接着确定了几项“战略重点”。第一项是“集中精力提高本校学生的录取率、在校生率和毕业率”。细则部分还提醒细心的读者，之所以把这一点列为战略重点，是因为州里的拨款与录取率挂钩。换句话说，如果学生辍学或者退学，学校的收入就会减少。这个学校为了提高学生在校生率而提出的“战略”之一就是形成一个“倡导和追求在校生率、毕业率和各种形式的学生成功的文化氛围”。在这种空洞的提醒中，我们看不到任何可以付诸实践的元素。相比之下，将毕业率从57%提高到62%的具体战略则明显是可以实现的。然而，提供优质教育与降低辍学率、获取更多拨款这两个目标之间存在明显的冲突，该校战略中并没有论及这种冲突。

　　最后的情况是，该校因辍学率降低而新获得的拨款被用在了提高教职工薪酬和新建图书馆上面。

　　•美国中央情报局的愿景是“一个机构、一份事业”。一个在核心能力方面无可匹敌的机构，以团队的形式运作，共同献身于情报事业。我们稍微深入研究一下就会发现，中央情报局公开宣称的各项战略重点都是关于改善团队合作精神以及加大建设投资力度的，而没有在任何一个地方说找到并杀死本·拉登是最优先的任务。

　　•前不久，我在东京参加了一个战略报告会，报告者是日本电气公司（NEC）的一位高级执行官。该公司在未来10年内的愿景是“成为全球领先的公司，发挥创新的杠杆作用，实现对人类和地球友好的信息社会”。在接下来的一个小时中，我还了解到该公司的一个目标是“利用知识型信息通信技术的大平台，推动建立一个具有可持续性和普遍性的网络化社会”。现在，日本电气公司是一个计算机和电信设备制造商，在日本国内的市场份额勉强可以，但在国际市场上则要逊色多了。在这类设备的市场中，大多数企业的利润空间都在不断萎缩，竞争程度日益提高，其在股票市场上的回报率不到2%，其营业利润在总收入中的比重也低得惊人，只有1.5%。它当然无力实现它所追求的研发目标，它需要的是真正的战略，而不是一套高调的口号。

　　凡此种种冗繁空洞的战略都是受到了魅力领导以及后来的变革型领导的不良影响。事实上，这只是组织人的愚笨做法，结果将个人魅力的影响转化成了官僚式的垃圾。

　　人们可能会说，如果大家听了这些空洞的话之后都很高兴，那又何尝不可呢？所有这些言论引发的问题就是：那些希望制定并落实有效战略的人深陷于空洞言论和反面例子的包围之中。而公众要么受到诱导而误入歧途，要么把这些言论像午夜时分的电视广告一样，扔进思维的垃圾箱。

　　空洞的愿景不等于好战略

　　前面我讲过查德·洛根多么希望通过效仿通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇来经营他的图形艺术公司。韦尔奇建议“追求似乎不可能实现的目标”，洛根想效仿韦尔奇的愿望是可以理解的。当时，杰克·韦尔奇被视为历史上最成功的经理人之一。他通过著书立说、发表演讲以及接受大量采访等途径，阐述自己关于领导力、战略以及管理方面的观点。然而，就像深入研究《圣经》一样，无论你想要什么样的观点，都能在他的作品里找到。不错，韦尔奇认为进行正式的战略规划是浪费时间，但他还说过一句相反的话：“实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而有意义的见解。”不错，韦尔奇认为要制定有挑战性的目标，但他还说过相反的话：“如果你没有竞争优势，就不要参与竞争。”韦尔奇不让员工在家用电器、煤炭或半导体行业制定具有挑战性的目标，他完全放弃了这些业务，而是让通用电气集中力量拓展他认为可能产生重大影响的业务。他也不要求被裁掉的那些部门的人同意自己的决定。因此，如果你想像杰克·韦尔奇那样实行管理，请注意他做了什么，而不是那些为他写书的人说他做了什么。

　　韦尔奇的名言“追求似乎不可能实现的目标”被励志类书籍奉为金科玉律、不可或缺的精神食粮，数以百计的励志演说家、励志类书籍都会提到它。人们痴迷于积极的思想，并重视这种思想的励志作用和灵修作用，这其实可以追溯到150年之前的新英格兰，它是清教徒个人主义的变异。

　　新教改革运动的一个重要原则就是认为人们无须通过天主教会即可与神直接沟通。19世纪初期，从拉尔夫·沃尔多·爱默生提出超验主义开始，美国神学界逐渐开始形成这样一种理念，即每个人都有可能同神进行沟通，因为每个人都具有神性，某些意识状态就是具体体现。

　　这种理念的下一个发展阶段就是玛丽·贝克·埃迪创立的基督教科学派，这一学派认为正确的思想和信仰可以消除疾病。1890年，这一宗教哲学派别已经发生了巨大变异，开始崇信思想的神秘力量，认为这种力量可以影响自我之外的物质世界。这一运动被称为“新思想”运动，将宗教情感与如何获取世俗成功的建议结合了起来。其理论就是心系成功就会带来成功，而担心失败则会带来失败。

　　普伦蒂斯·马尔福德在写作励志类书籍之前曾经是一位喜剧演员和加利福尼亚的淘金者。他于1889年出版的著作《思想即物质》（Thoughts are Things）是新思想运动的开山之作，其主题如下。

　　当我们为任何一项业务、任何一种发明创造活动、任何一个企业制订规划时，我们的思想这种无法看到的元素就会变得真实。虽然依然无法用肉眼看到，但它就像钢铁制作的机器或者木制品一样真实。这种规划或者思想一旦被确定下来，就会自动吸引更多的不可见元素，形成自我实现的力量，思想也就转变为具体的或可见的物质。当我们担忧不幸的时候，或者生活在对疾病的恐惧中，或者预料到将会遭到厄运，也会形成一种不可见的思想，而根据吸引力法则，这种思想会招致毁灭性的力量或元素，并给你带来伤害。

　　在20世纪的头20年，关于心灵和成功类的书籍、文章数以百计。最有影响力的可能就是华莱士·沃特尔斯于1910年出版的《致富的科学》，书的主题是每个人都有神一般的力量，但是他的著作与宗教没有直接关系，而是创造了一系列类似于宗教的语言。

　　世界上存在一种思想的原料，万事万物都是用它制造出来的，它的本原状态渗透、穿越并填满了这个宇宙的所有空隙。这种物质中的任何思想都会制造出这种思想所想象的事物。人类能够在自己的思想中勾画事物形态，并把我们的思想施加给无形物质，给它造成印象，这样就能引致我们所想的事物被创造出来……比如，当疾病缠身的时候想着健康，或者当贫困的时候想着致富，就需要力量。获得这种力量的人就变成了主宰者，他能够征服命运，拥有自己想要的东西。

　　欧内斯特·霍姆斯是宗教科学运动的创始人。他曾经受到基督教科学派的影响，但认为基督教科学派仅仅关注健康领域而具有极大的局限性。他于1919年出版的《创造性思维与成功》向普通大众传达了新思想运动秉持的理念，并推动建立了一个至今依然活跃的派别。但是，请注意，霍姆斯坚定地认为成功的人必须摒弃一切有关失败的思想。

　　思想不只是力量，还是世间万物之根源。我们所处的境遇与我们的精神状态是非常一致的。因此，成功的商人必须让自己的思想停留在愉快的事情上，这样就会产生令人振奋的结果，而不是令人沮丧的结果。他应该传播喜悦，应该保持着信仰、希望和良好的预期……彻底把消极的思想赶出你的脑海吧！自豪地宣布你的自由。要知道无论其他人怎么说、怎么想、怎么做，你现在都是个成功的人，而且任何事情都无法阻止你达成你的目标。

　　作为一个社会性和宗教性运动，新思想运动在20世纪20年代初期到达了巅峰，并再次出现变异，为后世留下了一些地区性的社团、信仰疗法和教堂等。到20世纪30年代，这个运动已经严重偏离了早期秉持的原则，涌现出了大批的励志类书籍和演说家，鼓励人们进行积极的思考。其中有一些书至今仍然很受欢迎，包括拿破仑·希尔于1937年出版的《思考致富》、诺曼·文森特·皮尔于1952年出版的《积极思考的力量》、克莱门特·斯通于1960年出版的《积极心态带来成功》b、凯瑟琳·庞德于1962年出版的《财富动力法则：给你带来财富的力量》、安东尼·罗宾斯于1991年出版的《唤醒心中的巨人》、迪帕克·乔普拉于1995年出版的《成功的七大精神法则》等。在这个领域内，最近涌现出的一位重要作家朗达·拜恩是华莱士·沃特尔斯的崇拜者。拜恩在2007年出版的《秘密》一书极其畅销，已经被拍成电影，连美国著名脱口秀女主持人奥普拉·温弗瑞都亲自向观众推荐此书。拜恩所指的“秘密”与前面提到的普伦蒂斯·马尔福德提倡的本体原则是相同的，即你所得到的就是你所思考的。尽管这些观点与一个世纪之前的书籍所传达的思想基本上一模一样，但今天，这些观点却被称为“新时代”的观点。

　　近来，新思想运动通过一些讲述领导艺术和愿景的著作，悄然蔓延到了战略思维领域。这个领域的很多著作都针对管理与组织问题上的官僚主义观点和合理行为观点提出了反驳。但是，这类著作的演变趋势却让人想起马尔福德于1889年出版的《思想即物质》的观点。导致这种错位的原因就是，组织内部个人思维与共同愿景之间具有一定的相似性。

　　为了了解这种错位，请考虑一下彼得·圣吉于1990年出版的《第五项修炼》。圣吉的一个最有影响力的观点就是强调“共同愿景”的重要意义。比如，书中有这样一段话：“如果没有共同愿景，很难想象美国电话电报公司、福特公司以及苹果公司会取得如此巨大的成就。最重要的是，这些个人的愿景得到公司上下各级人员的真心认同，从而将数千人的精力集中了起来，在高度多样化的人群中构建了共同的身份认知。”

　　对于很多人而言，这个观点都很有说服力，但这种观点实际上是不正确的。福特公司和苹果公司之所以能够成功，是因为它们在很多方面都具有出色的竞争力，而这种言论将其成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，则是对历史的彻底扭曲。个人计算机不是由苹果公司发明的，这项技术是自由流通的，而且数以百计的企业家都力求为所有人制造出合适的计算机。苹果公司的成功在很大程度上都要归因于斯蒂芬·沃兹尼亚克。他在设计苹果二代电脑时弃用代价高昂的控制器，而是采用了摩托罗拉系列微处理器。这样一来，利用中央处理器的输出信息就可以播放视频并驱动光盘和软盘。另外，可视计算技术的诞生也为苹果电脑提供了机遇，因为这项技术也给人们提供了一个购买苹果二代计算机的理由。

　　无独有偶，福特公司“平民汽车”的愿景几乎没有任何特色可言，每天只挣5美元的装配线工人也未必认同这个愿景。底特律是1907年的“硅谷”，当时有多达数千名工程师和工人从事汽车制造与销售。福特公司的特殊才能体现在材料、工业工程以及销售领域。

　　有趣的是，彼得·圣吉鼓励领导者实现“自我精进”，而这是一个内在的精神历程。在这方面，为了支持自己的观点，他引用了福特的一个神秘信念，即“在我看来，最小的、最不可分割的本体是智能，它就在那儿等待着，如果我们能够向它伸出手并把它召唤来，它就会被人类的精神利用”。福特确实是个神秘主义者，相信轮回之说，而且将其很多成功归因于拜读了新思想派作家拉尔夫·沃尔多·特赖因的著作《与无限同在》。这本书包括一些经典建议，指导人们避免消极思维，并在思维中对所想要的事物形成清晰的认知。当然，圣吉对福特哲学思考的尊重还没有到鼓励读者也去研究福特反犹思想的地步。

　　新思想派作家强调积极思想的巨大作用，并建议人们永远不要让消极思想进入头脑。与此类似，共同愿景派强调牺牲精神的作用，即员工要抛却个人考量，要从大局出发，要有牺牲精神，要毫不动摇地笃信公司愿景的正确性。共同愿景派的代表作家马克·利普顿在其代表作《愿景引领增长：卓越企业基业长青的行动方略》中指出：

　　在这一过程中，另一个令人困惑的因素就是必须要求参与制定增长愿景的人暂时停止怀疑。毕竟，在过去那么多年里，执行官们通过接受教育和个人经历，一直在培养求真务实的理念。但是，暂时停止怀疑是有必要的，因为这样可以让执行官重新思考他们设想的内容是否可以变为现实。尽管这个愿景可能不具有可行性，但它是执行官领导权力的体现。不仅要绝对相信这个愿景，还要相信自己有能力实现这个愿景。

　　圣吉在其最新力作《第五项修炼：心灵篇》（与奥托·夏莫等合著）中，引用了斯瑞库马·拉奥的一番话。拉奥是长岛大学市场营销系主任，也是《福布斯》杂志的撰稿人之一，他被引用的话如下：

　　如果你的意识倾向形成并维持得足够长久，它就会变成事实……你对于自己究竟想要什么会有极其清晰的想法……这种精进的过程，即多次思考意图的过程，从某种程度上来讲是宣传意图的过程。如果你宣传了这个意图，其他任何事情你几乎都不必再做，意图也会实现。你的作用就是保持热切的警觉、耐心的期待，并乐于迎接所有机遇。

　　“新思想”有一个令人惊讶的特点，即它似乎总是以让人觉得很新颖的面目出现。而且无论同样的观点被重复了多少遍，总是会让很多人感觉新颖并点头赞同。这种千篇一律的重复正是抓住了人类的一种深层次心理，即认为追求聚焦化的愿望会带来诱人的回报。

　　我不知道冥想和其他心灵历练能否让人们的心灵变得完美，但有一点我确实知道，即人类的头脑里不会迸发出一些足以改变现实世界的光线，而且仅仅一心想着要成功也不会自动成功。不然，你就落入了精神障碍的窠臼。因此，我不建议将新思想派的观点作为管理的手段或战略。一切分析的开端都是先考虑一切可能发生的情况，包括不利的事件。我不介意乘坐只想着平稳飞行而从不设想飞机失灵的人设计的飞机，但是，一个人仅仅通过思维的力量就可以将愿景和愿望强加给整个世界的信条却吸引了很多人。如果接受了这个信条，我们就无法进行批判性思维并制定好战略。 全球战略思想研究合集（套装共8册）