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　　06 竞争对手的选择

　　绝大多数企业认定竞争对手是一种威胁。人们过分关注竞争对手如何夺走自己的市场份额，因此从一开始就想办法阻止其进入行业。按照这种思路，竞争对手就是敌人，必先除之方能安心。人们认定市场份额越多越好，这个观点也得到了经验曲线支持者的大力提倡。

　　虽然竞争对手会带来威胁，但是对企业有利的竞争对手却能够加强而不会削弱自身在行业中的竞争地位。友好互利型竞争对手的存在具有众多战略目的：它能够提升企业的可持续性竞争优势，改善行业结构。与此对应，企业拥有一个或者众多友好互利型竞争对手是值得庆幸的事情，哪怕为此要牺牲一点儿市场份额也值得。企业所占的市场份额过大，往往要比市场份额过小更麻烦。企业必须集中精力剔除坏的竞争对手，同时保持自己与有利的竞争对手的相对地位。这些原则对技术领导者和追随者同样适用。

　　本章将描述企业理解不同竞争对手的方法，明确如何凭借影响竞争对手来提升自身的竞争优势，由此改善整体的行业结构。理解这些原理能够帮助企业确定哪些竞争对手值得对抗，避免与那些对企业自身的地位和行业结构有利的竞争对手较劲。本章开篇介绍竞争对手的存在给企业带来的潜在优势，然后描述企业辨别友好互利型竞争对手的方法，从而区分合格和不合格的竞争对手。在此基础上，本章还将探讨企业确定竞争对手的身份、避免在竞争的过程中侵蚀行业结构的方法。最后本章还从企业的角度讨论了在行业内优化竞争对手配置的决策。此外，本章还提出了在遵照竞争对手选择规则的基础上，与竞争对手打交道应该避免的陷阱。

　　竞争对手的存在不仅有利于竞争的开展，还对企业的发展有很多好处，但人们对这些利益的重视程度还不够。企业在面对竞争对手的时候绝不能自满，要不断努力增强竞争优势。可持续性竞争优势是唯一一种实现超凡品质的可靠方法。同时，企业必须明确要去攻击哪些竞争对手，以及各类竞争对手的存在如何影响行业结构。每个竞争对手都对企业实施的竞争战略有不同影响。

　　竞争对手的战略利益

　　适当的竞争对手绝对能为企业带来多种战略利益，主要包括四大类：提升竞争优势、改善当前的行业结构、推动市场发展和阻止其他企业的进入。具体实现哪些优势要依据行业和企业实施的战略而定。

　　提升竞争优势

　　竞争对手的存在能推动企业提升自己的竞争优势。具体的运作机制和行业特征如下所示。

　　吸收需求波动。竞争对手可以吸纳因产品周期、季节性或者其他原因导致的需求波动情况，帮助企业更加充分地利用自己的产能。拥有这样的竞争对手，相当于能够控制产能利用成本驱动要素（见第3章）。行业领导者的市场份额在经济不景气的时候上升，在经济繁荣时下降，就体现了这一点。经济繁荣时，由于行业领导企业不能或者不愿满足特定的需要而出现生产力不足的情况，企业就能因此获得竞争优势。在经济下行期间，市场领导者因受到买方的青睐，且有直接的货源，所以能扩展市场份额。企业允许竞争对手来吸收需求的波动，往往对于企业保持整体实力来满足整个生产周期市场上的需求有很大帮助。但是企业必须确保自身在行业内的总体产能可以满足主要买方的需求，同时避免吸引过多的后来者入市；此外，企业还要有足够的产能盈余来控制产品在市场上的价格。

　　提升差异化的能力。竞争对手作为行业新增价值的参照，能提升企业开展差异化的能力。没有了竞争对手，买方要审视企业创造的价值就更难了，而其价格或者服务的敏感度就更高。结果买方可能更卖力地砍价，对服务或者产品的质量要求更高。竞争对手的产品成了买方衡量企业的相对表现的标准，这能让企业更清楚地展示自身的优越性，或降低差异化成本。由此，竞争对手可以发出企业产品价值的信号（第4章）。比如在消费品行业，同类产品多个品牌的存在可以使品牌产品在某些情况下保持更高的利润率。竞争对手作为标尺，其好处就在于能让买方看清企业产品与其他同类产品的区别，真正实现企业的差异化。有了标准，就不会出现企业漫天要价的情况。

　　竞争对手可以提升差异化的另一种相关情况是，某个行业内某企业鹤立鸡群时。在没有竞争对手的情况下，企业即使创造了高价值的产品，其定价也不能高出标准质量的产品很多。据报道，IBM很难对其管理信息系统软件开发业务收取高价，直到几大会计师事务所推出高出市场价更多的产品，情况才有改观。美国几大会计师事务所的威望很高，其高价产品让买方更容易接受IBM向独立软件公司的要价。

　　在那些还没有订立产品质量和服务标准的行业里，有了比较的标准，其意义就更加重要。面对这样的情况，企业可以对一系列成本和质量进行权衡。在没发生差异化的情况下，买方往往对价格比较敏感。这样的行业里，买方若没有明确的比较标准，就会不断要求提升产品和服务质量，这就会让企业面临利润大幅度下滑的压力。

　　服务于不看好的细分市场。在那些不被本企业看好的行业领域，企业的竞争对手可能更乐意参与其中。如果没有竞争对手的存在，企业为了获得足够的细分市场或自我防御，可能不得不涉足这样的行业。缺乏吸引力的细分市场主要指满足下列条件的领域：企业的服务成本过高，企业的议价能力和价格敏感度以及企业的竞争地位不具可持续性；企业参与这些不被看好的细分市场的竞争，会损害其在游刃有余的细分市场中的地位。第7章提出的概念可以用来确定与战略意义相关的细分市场及其战略吸引力。

　　当企业针对生产线上的某个项目很难实现差异化，也很难获得可观的回报时，就足以证明竞争对手对企业的价值。这个例子很常见。如果买方一定要购买这些项目，就得寻找相关项目的供应商，这些供应商指望在出售整条生产线的过程中赢得竞争优势。若有竞争对手能供应这些产品，那么其对企业的威胁程度将远远小于买方找到全新的供应商所带来的威胁。好的竞争对手在这种情境下发挥作用的关键是，行业对企业与对手企业的产品需求是相关的。

　　特定的买方群体对价格敏感，具有议价能力，这种情况也与竞争对手对企业的价值有关。若行业里不存在竞争对手，则企业将被迫为了自我防御而向那些并不特别理想的买方提供服务，这样才能避免让具有杀伤力的竞争对手加入并获得收益（见第14章）。像希尔斯这样的大型经销商，由于规模大，竞争战略注重低成本而不是差异化，因而要比小型的连锁店更强大，对价格更加敏感。企业服务于大型的经销商获得的回报要比服务于小型连锁店的回报更低。除非企业在不看好的领域内竞争，服务的买方数量不断增加，足够支撑起整体的竞争地位，否则企业的赢利能力将大大降低。然而，企业在业内如果没有比较可靠的对手服务这些入不了企业“法眼”的买家（比如上面提到的大型商场），就会让些杀气腾腾的新手企业有机可乘。

　　政府采购行业中的典型情况说明，服务某个细分市场会影响企业服务其他细分市场的表现。向政府机构出售产品要走封闭投标程序，最终价格要接受公众的监督。因此，服务政府的价格就会被那些本身对价格不敏感的专业买方获知，企业要想和这类买方以有利于自己的价格成交就很难了。如果企业有可靠的竞争者来应对政府采购商，情况就会好很多。使竞争对手服务于特定的细分市场，企业就不会因在某个细分市场的供应产品不够水准而影响其在其他细分市场的供应和服务信誉，这样做也有利于企业。

　　竞争对手如果能在企业吃不消的某个细分市场服务买方，那么企业也能从中获利。如果企业因为法律原因不能对不同的买方实施不同的标价，借此来体现服务成本的差异（如《罗宾逊-帕特曼法》的颁布），或者由于买方之间的再销售行为不允许差异定价，那么可靠的竞争对手就能帮助企业以更低廉的价格或者更低的利润标准来服务高成本顾客，这样一来，企业本身的利润就能增加。

　　当然，要在某个细分市场允许竞争对手的存在，得确定该细分市场对企业而言是否的确无利可图。有时候，有些看似无利可图的市场，是因为定价不合理或者服务方式不正确造成的。碰到这类情况，企业最好独自应对这个细分市场，不要轻易让竞争对手进入。有关不合理定价风险的内容，请参阅第3章。

　　提供成本保护伞。高成本竞争者有时候会有成本保护伞的作用，能提升低成本企业的赢利能力。行业领导者为行业追随者提供了成本保护伞，这是人们普遍认同的看法。在某些行业中也的确如此。其实，市场价格通常是在稳定上升的行业中由高成本竞争者的成本地位决定的。对于这一点，很多人往往会忽略。如果高成本竞争者在产品成本水平附近定价，则低成本竞争者就能从同样的标价中获得不少利润。但是，如果市场上缺了这个高成本的竞争者，买方对价格的敏感度就会上升，因为买方在定价的时候注意到了更大的溢价空间。买方（包括零售商）希望在市场上找到第二家甚至第三家供应商，高成本竞争者提供的成本保护伞在这种情况下才更有价值，因为这就等于把一大部分业务拱手让给高成本竞争者。

　　高成本竞争者定价的风险是，这样的价格会吸引新企业进入。为了成功实施企业的战略，必须要设定一定的准入障碍。高成本竞争者要有足够的营业额保证自己的可靠性，避免吸引那些不够格的竞争者进入。

　　利用员工或者监管者提升议价能力。若价格谈判从某种程度上来说涉及整个行业，竞争对手的存在将大大提升企业与员工和政府监管者的议价能力。行业领导者在面对行会谈判时，经常会被迫放宽有关产品质量、污染控制等方面的标准。行业内存在的竞争者的赢利能力较低，但资本化程度不高或者定位本身不稳，对企业产品的市场需求影响不大。

　　降低反垄断的风险。对于降低反垄断的检查和指控来说，存在可靠的竞争者是必要的。柯达公司和IBM就曾屡次面临反垄断指控，消耗了管理人员大量的时间和精力，使其不能专心于业务的经营。即使政府反垄断指控概率不高，但由于企业拥有的市场份额过高，所以每次采取重大行动时，包括引进新产品、技术许可或者价格变化，都有可能引发个人诉讼。诉讼的风险会导致占据高市场份额的企业在决策过程中有意无意提高戒备心理，唯恐损害自己的竞争优势，而拥有靠谱的竞争者就能大大改善这种情况。

　　增加企业前进的动力。竞争对手存在的重要作用在于它们是推动企业前进的重要激励者。可靠的竞争对手能够激励企业降低成本、提升产品质量、追赶技术变化潮流。竞争对手的存在让企业员工上下一心，意识到实现共同目标的重大意义。竞争对手的存在，在企业组织内部起到巨大的威慑作用。例如施乐公司就受益于复印机生产商对手的推进作用。经过几年的较量后，施乐公司在绩效与成本无关的领域内大幅度提升了自身的制造成本地位，开发新产品的步伐也在大大加快。拥有垄断或者近似垄断历史的企业往往让人们看到，身为市场领导者自满的下场：安于现状、无法及时应对市场变化，最终就会失败。

　　改善当前的产业结构

　　拥有竞争对手可以从多个方面改善整体的行业结构。

　　提升行业需求。竞争对手的存在，能够提升整体的行业需求，并进而提升企业的销售额。比如，行业广告能提升市场对产品的需求，竞争对手的广告也能提升企业的销售量。市场追随者由于规模过小，无法获得规模经济，因此它们在广告上的投入往往与自身规模不成比例。企业和竞争对手定期推出新产品，这就能提升行业的总体吸引力，加强消费者对行业的意识，增加需求。最后，竞争对手入行有时候能够增强产品的可信度。比如IBM进入市场后，人们对个人电脑的认识就大大加深。

　　竞争对手能够在行业的生产线包括互补产品的领域里提升行业需求，比如照相机和胶卷、剃须刀和刀片、实验设备和耗材供应商等。在某个产品上独领风骚的企业会因为一个或者多个竞争对手出售互补产品而受益。例如，柯达许可相机技术，促成多个竞争对手出售相机，刺激柯达专用胶卷的销售额。这一战略的基础是竞争对手有能力通过集体营销行为提升市场对互补产品的基本需求。当企业很难就互补商品赢得足够回报，因此不强求自己满足所有细分领域的需求时，这个战略才有效。

　　提供第二或者第三货源。在很多行业中，尤其是涉及重要原材料或其他重要投入要素的行业里，买方会为了降低供应中断风险或抵消供应商的议价能力，希望获得第二或者第三货源。这种买方行为常见于涡轮发电机、金属罐、白糖和化学品等行业。作为第二或者第三货源，友好互利型竞争对手的存在能够减缓企业的压力。防止买方把那些更有威胁性的竞争者引入市场，还能延迟或者减缓买方开展后向一体化的风险。

　　京瓷公司是京都陶瓷公司在美国的分公司，它就曾面临缺乏适当的竞争对手而无法在半导体供应行业内发展的境况。由于半导体芯片的陶瓷片在市场中占据领先地位，所以美国半导体公司一直在努力寻找新的供应渠道，大力投资帮助新的供应商进入。如果有竞争对手存在，京瓷公司就不会如此被动，受制于买方的介入行为，在定价方面也就能避免不必要的挑剔。

　　上述例子主要是针对工业产品，其实消费品行业也存在这种情况。零售商往往代理多个品牌产品的销售，不愿专门服务于某一家生产商。有了良好的竞争对手，能降低零售商帮助其他企业的概率，避免它们通过更有利的货架位置、大量销售和其他支持措施来进入行业。

　　加强行业结构理想因素的力量。好的竞争对手能够促进行业结构的改善或者推动提升行业吸引力的结构性变革。例如，强调产品质量、耐用性和服务的竞争对手能够减少买方的价格灵敏度，缓和行业内同类企业之间的价格对抗。竞争对手大量投资广告业务，会加速行业向少数大品牌统领市场的结构转变，提高市场进入门槛。相反，竞争对手不够强，就会在企业追求竞争优势的过程中损害行业结构。比如对于婴儿食品行业，在20世纪70年代中期比奇纳特公司被斯奎布收购前，曾经通过高水准的广告、频繁推出的新产品和稳定的价格等措施使婴儿食品的行业结构趋向合理，而亨氏却用低成本低价策略妄图赶超美国嘉宝公司。斯奎布收购了比奇纳特，使比奇纳特不再是企业能容忍其存在的竞争对手，也改变了其目标和策略。

　　推动市场发展

　　竞争对手可以在新的产品或工艺技术演变的行业里帮助企业开发市场。

　　共享市场开发的成本。竞争对手可以和企业共同分担开发新产品或者技术市场的成本。市场开发常涉及吸引新顾客的试用成本，与替代产品抢占市场的成本（见第8章），法律操作成本，以及推动独立维修机构等基础设施发展的成本。此外，还需要企业支付研发活动的花费来完善基础技术，克服买方面临的潜在的转换成本，开发安装程序，提供能推而广之的服务。竞争对手还可以降低企业市场发展的成本，尤其当竞争对手在市场开发方面的投入与自身的销售额不成比例，或者企业试图开发的市场存在典型的行业问题时，更是如此。

　　降低买方风险。就算买方没有主观愿望去追求替代货源，新市场（或者新技术）也需要竞争对手的存在来提供替代的供应来源。如果只有两三家企业生产某件新的产品，买方往往不愿意购买，主要是因为转换成本高或者供应商无法提供符合标准的服务或者歇业，买方就处于很被动的境地。

　　帮助推动技术标准化或者合法化。竞争对手与企业使用的技术相同，能够推动技术合法化或者标准化的进程。如果某项技术只有一家企业的支持，买方就会不愿意接受这样的技术标准，它们会耐心等待技术工艺发展成熟才出手购买。面对此景，如果信誉良好的竞争对手也在推动这项技术的应用，与企业共享营销的成本，就能降低买方对新技术的抵触心理。VHS和Beta制式的录像机授权给其他顶级企业的技术许可就是一个很好的例子。使用相同技术的竞争对手还会加速企业获得政府许可或者其他标准组织的技术使用许可的过程。

　　提升行业的形象。恰当的竞争对手能够提升行业的形象。在其他业务领域发展成熟、闻名天下的竞争对手进入企业所在的行业，既证明了行业的合理性，也给市场发出信号，说明企业能够兑现自己的承诺。

　　在市场开发过程中拥有竞争对手，其带来的利益是暂时的；在行业发展过程中，新兴行业的出现和增长阶段中得到的好处会更多。在行业发展的初期，拥有多个竞争对手具有的战略利益最多，之后理想的竞争对手数目应该逐渐减少。

　　阻止进入

　　竞争对手在延迟进入或者提升企业竞争优势的可持续性方面发挥着核心的作用。合适的竞争对手能够在多方面推进防御战略的开展（见第14章）。

　　增加报复的概率和强度。竞争对手的存在有可能使潜在的新进入者更有可能发生报复行为，并提升报复的严厉程度。竞争对手还可以成为抵御新进入者的第一道防线，主要使用削价等战略来击垮它们。而占有大量市场份额的企业却难以承受削价战略，因为这会大大减少这类企业的收入。另外，如果市场准入者面临着很多竞争对手，它就会对这个行业望而却步。面对某个实施集中战略、在市场上一统天下的企业，新进入者可能更愿意行动。占据领导地位的企业在服务某些行业时，有着非常复杂的动机。因为在这些细分市场，它们更有可能遭受实施集中战略的新企业的攻击。

　　竞争对手本身不会阻碍其他新进入者，但是如果这类竞争者本身实力太差，就会吸引新进入者进入行业，而新进入者也未必会直接攻击市场领导者。

　　表明成功进入的难度。竞争对手可以证明在竞争中成功击败企业非常困难，且追随者的利润并不可观。宝洁公司的福爵品牌市场份额增幅有限，就很好地证明了这一点：要与通用食品的麦斯威尔咖啡争夺市场，就需要付出惨重的代价。如果没有竞争对手，后来进入市场的企业会低估市场进入壁垒以及市场领导者的竞争力。

　　封锁合理进入的途径。竞争对手可以占据那些行业进入的逻辑要塞，避免后来者插足。在起重机车行业，将小型起重机出售给小规模的买方就是行业进入的逻辑渠道。小型起重机对服务的要求较少，而小型买方面临的变更供应商的转换成本也较低，因为这类买方只买一辆起重机，不会有车队面临的通用性问题。所以，这类产品细分市场的进入壁垒要比其他细分市场的进入壁垒低。在本例中，这个细分行业的利润率不高使得很多美国生产商选择了忽略不计。对美国起重机生产商而言，遗憾的一点是没有可靠的美国竞争对手来阻挡行业进入门槛，因而日本生产商成功地利用该细分市场作为进入美国市场的通道。虽然可能有行业领导者服务于该细分市场，但是如果该细分市场相比核心业务结构吸引力不强，市场领导者就会把这个细分领域转给竞争对手去做，反而获得更高的利润（详见第7章）。

　　竞争对手还可以填补产品空缺，这些市场缝隙有可能对领导企业来说微不足道，或者与企业具有混合动机的领域有关联。市场上存在的竞争对手，可以填补这些产品空缺，这就增加了潜在新进入者入行的难度。因为它们的产品并非首创，而是与竞争对手类似，所以它们并没有得天独厚的条件，也不能借助产品独特性进行扩张。买方往往追求第二家甚至第三家供应商，这就为竞争对手开辟了入行的道路。由友好互利型竞争对手来填补这些空白，能有效阻止市场新人与企业争夺地盘。

　　占领销售渠道。一旦企业拥有竞争对手，分销商或零售商就能代售多个品牌的产品，新进入的企业获取销售渠道就会比较难。如果行业里只有一两家企业，则分销商就会极力吸引新的竞争对手来降低市场领导企业的议价能力或推动自有商品的供应。竞争对手的存在使渠道商早已有了充分的品牌系列或组合，新进入企业就要承担更高的渠道商获取成本。

　　如果没有可靠的竞争对手来满足自有品牌市场的需要，市场领导企业最好能够提供自有商品作为抵御手段。话虽如此，但很多市场领导者往往会避免自有品牌业务，原因是这些企业认定自有品牌会降低自身品牌商品的地位，电视机行业里的美国无线电公司和齐尼思两个品牌就属于这种情况。由于希尔斯本身无法从美国无线电公司、齐尼思或者其他有资质的美国生产商那里获得高水准的、可靠的自有电视机，它就积极鼓励日本企业进入美国的彩电市场。

　　友好互利型竞争对手的素质

　　并非所有的竞争对手都有同样的优点或者缺点。友好互利型竞争对手能够按照上述方式帮助企业的同时，而不对企业构成长期威胁。友好互利型竞争对手能给企业带来危机感，还能和企业实现稳定和赢利的行业平衡，而不让企业与之陷入漫长的拉锯战。糟糕的竞争对手大体上却有与之相反的特征。

　　没有哪个竞争对手能满足友好互利型竞争对手具备的所有检验标准。竞争企业往往兼有优秀和低劣的竞争对手的特征。据此，有些管理者认定根本就不存在所谓的友好互利型竞争对手。这种观点忽略了一些竞争对手要优于其他竞争对手的事实，也没能说明不同的竞争对手对企业的竞争地位能产生不同的影响。从实践角度来看，企业必须理解其竞争对手在整个行业竞争中所处的位置，并据此采取相应的行动。

　　友好互利型竞争对手的检验标准

　　友好互利型竞争对手有很多特征。由于竞争企业的目标、战略和能力并不是静态的，因而评估竞争对手的好坏标准也要随之改变。

　　诚信可靠。友好互利型竞争对手有充分的资源和能力，激励企业降低成本、提升差异化效果，并与企业共同取信于买方。除非竞争对手具有必要的资源，能够长期作为可靠的竞争企业，且买方认定这样的企业能够替代原有的供应商，否则竞争对手无法作为比较的参照，也无法推进市场的开发。友好互利型竞争对手的诚信可靠对于其阻挡新进入者至关重要。竞争对手必须拥有充分的资源来实施报复，让新进入者感受到威胁。如果买方打算寻找新的供应源，竞争对手就代表了可以取代企业的候选企业。最后，竞争对手必须足够强大，督促企业不能自满。

　　对自身弱点有清醒的认识。虽然诚信可靠是重要的标准，但相比企业，友好互利型竞争对手有着明显的弱点。理想状况下，友好互利型竞争对手认为其缺点很难改变，而竞争对手没必要处处示弱，但至少得让竞争对手的弱点被人所知。这样一来人们就会认定竞争对手不可能想在企业感兴趣的行业里较量，即使有这样的想法，也纯粹是痴心妄想。

　　理解规则。友好互利型竞争对手能理解并按照行业的竞争规则办事，能够明白并解读市场信号。友好互利型竞争对手能够推动市场开发，并提升现有的技术水平，而不是单纯地试图实施涉及技术或者竞争中断临时启动的战略，从而赢得竞争地位。

　　设想现实。友好互利型竞争对手对行业及企业的相对地位有着比较现实的设想。它不会过高估计行业的增长潜力，也不过分扩大生产规模；当然它也不会忽略投资，不会给新进入者机会。友好互利型竞争对手不会过高估计自己的能力，即使要获得市场份额，也不会挑起与企业的竞争，更不会因为低估自己的实力而不敢与新进入者叫板。

　　了解成本。友好互利型竞争对手明白付出的成本，并依此定价。它不会傻兮兮地交叉补贴生产线或者低估管理费用。在上述讨论中，呆瓜式竞争对手不可能成为友好互利型竞争对手。

　　改善产业结构的战略。友好互利型竞争对手能够保护并加强行业结构中的合理因素。例如，其战略可能升级行业的进入壁垒，强调质量和差异化，而不是靠削价或者借助销售方法的本质来降低买方的价格敏感性。

　　具有本质上比较局限的战略理念。友好互利型竞争对手的战略观念本身限制在企业不感兴趣的某个细分市场或者行业内，而竞争对手这样做却有充分的战略理由。例如，按照超凡质量实施集中战略的竞争对手如果扩大自己的市场份额，就能成为一个有利的竞争对手。

　　拥有适中的退出壁垒。对于友好互利型竞争对手，退出壁垒的存在足以使其遏制后来者插足，但此壁垒又不至于将竞争对手局限在行业内。退出壁垒较高会产生风险，在面对战略困难时，竞争对手不是退出行业而是扰乱行业的秩序。

　　可协调的目标。友好互利型竞争对手拥有与企业可以协调的目标。友好互利型竞争对手满足于使企业获得高利润的市场定位，这往往体现了友好互利型竞争对手的一项或者多项特征。

　　在产业中拥有适中的战略利益。友好互利型竞争对手不会为取得市场的统领位置或者快速增长而投入过多。这样的企业认定要在行业中长期立足，利润一般就可以，而不是一味主张改善自身和其他对手的关系，以获得更重要的战略地位或者心理优势。糟糕的竞争对手却认定行业地位是公司广泛目标的核心。例如，若认定外国竞争对手进入市场就抢占自己的战略市场，有这种想法的企业就不可能是友好互利型竞争对手。它过分地看重行业地位，反而无法理解游戏的规则。

　　具备可比较的投资回报率目标。友好互利型竞争对手试图获得可观的投资回报，但不会过分看重获得的税收收益、雇用家族成员、提供就业机会、赢得外汇（很多政府所有的企业就属于这种情况）、为上游产品提供销售渠道或者其他利润较小的目标。利润目标和谐的竞争者不太可能为了打败对手企业打价格战或鲁莽做大量投资。目标的差异使得麦克唐纳道格拉斯公司比国有航空公司更适合作为波音公司的竞争对手。

　　接受当前的赢利能力。友好互利型竞争对手在努力获得可观的利润时，对其当前的回报感到满意，知道勉强提高回报率不太可行。理想状况下，竞争对手认可在双方共同服务的细分市场中比企业获得稍低一点儿的回报率。这样一来，竞争企业不会为了提升自己的相对赢利能力而扰乱行业的平衡，而这类企业的存在在有了保底的回报后，还会阻止新竞争对手的进入。

　　希望产生更多的现金。友好互利型竞争对手努力为其股东或者母公司创造更多的利润，与此同时不会凭借新扩张的生产能力或者对主要生产线进行彻底检修而破坏产业平衡。然而，友好互利型竞争对手懂得见好就收，不会过分追求行业地位带来的全部好处，因为这样做会提升企业对这类竞争对手的戒备，影响其可信度。

　　走一步算一步。友好互利型竞争对手不会为了发动一场攻击企业竞争地位且旷日持久的战争而步步为营。

　　规避风险。友好互利型竞争对手担心风险因素，满足于当前的行业地位，不会冒险去改变。

　　多元化经营企业的一些业务领域，如果对企业的长期战略不起核心作用，往往就是可靠的竞争对象。这些部门往往奉命实现严格的赢利目标，并获得足量的现金。而那些着力扩大业务的部门往往是企业比较低劣的竞争对象。斯奎布收购了比奇纳特的婴儿食品业务，当时人们认定比奇纳特有比较好的增长潜力。这使得比奇纳特采取的部分措施失效，还进一步损害了行业利益。

　　强大的竞争企业如果目标和战略定位准确，也可以成为企业合适的竞争对手，前提是这类企业的目标和战略定位使得企业与之能和平共处。如此看来，拥有明显的劣势未必是竞争对手的必要条件。但是若企业拥有长远目标发展、不需要过多的短期现金流支持，或者企业愿意冒险改变行业地位，那么这类企业就不可能成为其他企业的友好互利型竞争对手，不管它是否拥有很强的实力，从保持稳定的行业平衡关系来看就不够资格。

　　有时候，竞争对手是企业可靠的劲敌，但企业对它们而言却不是。一个竞争对手可能遵循游戏规则，但另一方可能只顾自身利益。当企业之间是共赢的竞争关系时，行业会更加稳定。供应的竞争关系出现在某企业服务的细分市场，其他企业并不感兴趣。共赢的竞争对手之间能够通过共同发展来保存各自的实力，同时按照各自内在的标准，实现自己的竞争优势。

　　卓越的市场领导者

　　适合企业的竞争对手的检验标准为我们从市场追随者的角度理解卓越的市场领导者应具备哪些素质提供了参照。假如企业并不具备在所处行业中成为领导者的实力，其成功在很大程度上取决于选择具有卓越领导者品质的行业。从追随者的角度来看，卓越的领导者所具备的最重要素质是市场领导者的目标和战略能够为追随者提供获得客观利润的保护伞。例如，企业拥有高投资回报的目标，关注“行业的健康发展”，实施基于差异化的战略，由于多种原因不愿意投入特定的行业细分领域，这样就能为市场追随者提供在比较稳定的行业环境中获得较好回报的机会。相反，若市场领导者无法理解市场追随者的利益，满足于获得低利润，实施的战略破坏了市场结构，就不太有可能为市场追随者提供可靠的环境。例如，在买方实力强大、对价格敏感的行业中，市场领导者若采用低价和率先完成学习活动的战略，就会破坏市场追随者甚至自身所处的行业。

　　分析判断友好互利型竞争对手

　　分析判断某个对手是否是友好互利型竞争对手需要完整的竞争对手分析。竞争对手的目标、看法、战略和能力都在某种程度上决定了其能否成为某个企业优秀或者低劣的对手。既然没有哪个企业能完全满足友好互利型竞争对手的条件，那么我们就有必要确定企业优秀的品质是否超越了有可能影响行业结构或者企业竞争地位的不利特征。

　　要权衡企业特征，评判其是优秀、低劣或是一般的竞争对手，有很多个例证可供我们参考。在计算机行业中，克雷研究公司看起来是IBM很不错的竞争对手，而富士通则是个低劣的对手。克雷研究公司是个可靠的对手，它集中精力服务于特定的细分市场并按照规则办事，该企业循规蹈矩、不会自不量力，也不抱希望赶超IBM。富士通则不然，它花大力气要赶超IBM，试图占据赢利标准较低的市场，通过实施可能损坏IBM差异化战略的战略来破坏现有的行业结构。

　　在复印机行业中，柯达是施乐公司较好的竞争对手。柯达集中精力服务于大容量复印机的市场，强调质量和服务。虽然，柯达的确从施乐公司手里拿走了一部分市场份额，但是由于柯达拥有较高的回报率目标，且遵循与施乐公司一样的行业规则。因此，柯达公司一直在督促施乐公司提升自身复印机的质量。此外，柯达公司看似也没把复印机当成办公自动化的关键，从而为低利润开脱责任，它还是认为这是一个有利可图的行业，并且一切都可以自己掌控。

　　而在化肥行业里，经证明石油公司是一类对自己很不利的竞争对手。它们有多余的现金去投资，总在寻找能够赢得更多市场份额的广阔市场，从而改善自身的财务报表。大部分石油企业不会强调研发活动和客户服务，而是打价格战，加速了行业的商业化速度。这类企业缺乏预测能力，往往在商业周期的鼎盛时期建立新工厂，而不在低谷时期收购有利的生产设施，这表明它们往往会制造或者恶化生产能力过剩的情况。

　　CT（计算机断层成像）扫描仪行业的竞争情况表明了追随者能理解优秀的市场领导者给自身带来的利益。以色列的埃尔森公司市场排名处于第二、三的地位，通用电气则是行业的领导者，而埃尔森公司也曾公开表示不会超越通用电气。埃尔森公司认定通用电气是很好的市场领导者，因为通用电气价格高，其服务和声誉确立了自身差异化战略的基础，且大力投资教育并开发市场。可口可乐公司也是历史上著名的卓越市场领导者。可口可乐从不采取价格竞争，也不会对追随者的措施进行严厉的反抗或者报复，成功扮演了行业领袖的角色。百事可乐、胡椒博士和七喜公司多年来一直坐享追随者的稳定利润。可能是认定百事可乐可以从可口可乐这里攫取大量的市场份额，也可能是由于新晋领导层眼里容不得沙子，近来，可口可乐在对待市场追随者的态度上越发激进。百事可乐显然引起了可口可乐公司的行为变化，这表明企业在应对友好互利型竞争对手时要极力避免陷阱。我们将在下文中马上揭晓。

　　如果竞争对手不好，那么即使拥有明显竞争优势的企业也觉得在某个行业内竞争不够有吸引力。比如，在蘑菇行业中，罗尔斯顿-普雷那公司有许多潜在的优势，但却面临着很多投资回报率标准较低的家族企业和来自中国大陆以及台湾地区进口商的竞争。于是，罗尔斯顿-普雷那公司最终退出了这个行业。

　　影响竞争对手的模式

　　友好互利型竞争对手带来的好处表明企业可以攻击某些对手，对另一些对手则要加以“保护”，对于那些满足友好互利型竞争对手条件的企业，也要为它们创造条件入行。相比行业发展的成熟阶段，行业发展的初期最好有更多的竞争对手，这也能鼓励那些不可能取得长久成功的竞争对手更早进入市场。话虽如此，但企业不应该对竞争对手掉以轻心，企业也不能为了增强自身的竞争优势采取攻击性手段。相反，竞争对手选择的原则表明企业不能稀里糊涂，要以比现在更加全面成熟的眼光对待竞争对手。

　　企业与怎样的对手较量取决于很多因素，很多因素都不在企业的控制范围内。哪些企业会进入行业，很大程度上取决于运气，这将在本书第14章中详细展开。某个企业在特定的时间认定某个行业是否有吸引力，是否具有充分的资源来进入这个行业，其中运气占了很大一部分。但是一旦有少数的企业进入这个行业，其他企业就不会认定这个行业就是一个理想的竞争领域，尤其新进入者是名声响亮的企业时更是如此。如果企业能够影响那些早入行的公司，那么该行业的整体进入模式将发生改变。

　　竞争对手的选择不仅影响着行业的进入，还会影响哪些竞争对手为了生存能获得市场份额以及它们将服务于哪些细分市场。下列选择竞争对手的策略在很多行业里都存在。

　　技术许可。企业可以早早地按照优惠的条件将技术授权给友好互利型竞争对手（见第15章）。如果企业选对了竞争对手，就能大力阻止其他后来者入行。比如半导体行业的买方希望获得第二家甚至第三家供应商，技术许可在半导体行业比较普遍，慎重选择技术许可将有积极的意义。近来，英特尔授权IBM和康懋达电脑公司制造8088微处理器，这个举动就很有意思。这里的技术许可就有一箭双雕的功效，既能让买方放心，还能阻止那些更有杀伤力的竞争对手入行。

　　选择性报复。企业可以对差劲的竞争对手实施强力报复，让友好互利型竞争对手入行或者顺利地获取市场份额。企业选择不同的地域市场推出新产品，往往会对竞争对手产生一定的影响。

　　选择性进入阻止。当友好互利型竞争对手服务某些细分市场能巩固提升企业自身的市场地位时，企业就应该避免对这些细分市场进入壁垒的创立进行投资。这样做也有风险，即给那些低劣的竞争对手进入这个毫无防御的细分市场创造了条件，此后这些竞争对手可能会采取一系列进入战略。

　　联合吸引新进入者。企业可以与优秀的潜在竞争对手联合，成为产品范围内某类产品的供应商，通过企业的销售渠道出售这些产品。这个竞争对手应该能够拓展其业务，服务于企业并不看重的其他细分市场。其他形式的联合也能鼓励友好互利型竞争对手的入行，包括零件采购协议、自有商标协定（即双方确定竞争对手按照企业的名义来出售产品）。这两种做法都能降低友好互利型竞争对手进入行业的门槛。

　　对抗敌对型竞争对手时破坏友好互利型竞争对手

　　在对抗敌对型竞争对手时，很难避免牵连到友好互利型竞争对手。旨在打击敌对型竞争对手的策略，包括广告投入增加、新产品引入或者改变保质政策，可能会减少优秀竞争对手的市场份额，甚至威胁其生存。削弱友好互利型竞争对手也有可能损坏行业的结构，或者引发新进入者插足。

　　因此，有必要将针对敌对型竞争对手的攻击性或者防御性措施进行适当调整，从而最小化这些行为对友好互利型竞争对手的影响。由于敌对型竞争对手在其服务的细分市场中杀伤力极大，往往很难做到这一点。然而，要提升企业的竞争地位，积极应对市场中出现的威胁，与此同时保护友好互利型竞争对手，实现这样微妙的平衡是一大挑战。友好互利型竞争对手要明白，企业的这些行为并不是针对它们的，否则它们很有可能迫于无奈改变自己的做法。当然，企业也必须遏制友好互利型竞争对手变成敌对型竞争对手的趋势，要继续与之对抗，使友好互利型竞争对手坚定自己的立场。

　　将敌对型竞争对手转变为友好互利型竞争对手

　　有时候，敌对型竞争对手会转变为友好互利型竞争对手。理想状况下，市场发出信号更正竞争对手对现状的错误看法是很有必要的。美国铝公司一直试图影响其竞争对手对铝行业过分乐观的需求估计。随着时间的流逝，敌对型竞争对手也能变成友好互利型竞争对手。竞争对手战略无效时，它们就会意识到这一点，然后按照将自己塑造成为友好互利型竞争对手的方式来改变自己的目标和战略。

　　为了将敌对型竞争对手转变为友好互利型竞争对手，企业必须做好战斗的准备。为了向竞争对手表明企业的相对弱势或者表明企业不能容忍自身的地位受到侵害，必要时企业就会发动市场争夺战。争斗需要付出代价，但与遭遇旷日持久、四面楚歌的情况相比，却值得付出。与敌对型竞争对手相处，腹背受敌往往是行业生存的常态。

　　有些对企业不利的竞争对手不可能变为对企业有利的对手。和它们共存，企业必须接受这样的事实，它们随时会威胁自己的地位。本书描述的所有攻击战略和防御战略都是保持竞争优势必需的，能借此避免损害行业结构。

　　优化市场配置

　　竞争对手选择原则表明持有100%的市场份额的情况几乎不可能发生，也不是优化的市场结构。企业有时候要适当让步，允许友好互利型竞争对手占有市场份额，这要比自己独霸一方，不断提升自己市场占有率的行为更加合理。虽然这种看法与某些企业管理者的看法不同，甚至被企业管理者认定是极端错误的，但是这却是提升企业长期竞争优势和行业结构的最佳方式。在这里，企业应当提出的问题是：市场份额和竞争对手结构如何才能实现市场优化配置？上文我已经介绍了企业确定并影响友好互利型竞争对手的方式，这里我们介绍一下对企业长期战略地位有利的竞争对手的配置情况。

　　一般情况下，确定某个企业最理想的市场份额的因素有很多，也很复杂。不过，我们在评估企业应该持有的市场份额和理想的竞争对手模式时能确定一些通行的标准。我首先将介绍确定理想市场配置的因素，然后考虑企业如何在给定的竞争对手配置情况下，继续朝着优化的配置方向发展。

　　优化竞争对手配置

　　企业在行业内占有的最佳份额应该很高，使得竞争对手不敢攻击其统领地位。企业必须有充分的市场份额优势连同其他与市场份额无关的优势来保持行业的平衡。不同行业的稳定需要的市场领导者与追随者市场份额的差别各不相同，我将在下文阐述。

　　诸多结构特征会影响市场领导者的最优市场份额。表明市场领导者优化市场份额较高的因素有：

　　● 明显的规模经济；

　　● 陡峭的专有学习曲线；

　　● 很少有行业细分领域；

　　● 买方愿意从单个供货源购买；

　　● 不存在拥有多个品牌的销售渠道；

　　● 竞争对手能够与相关的业务单元共享价值活动，表明小型竞争对手份额地位是攻击市场领导者的有效基础（详见第10章）；

　　● 其他较高的进入壁垒。

　　表明市场领导者优化市场份额较低的因素有：

　　● 基本无规模经济；

　　● 学习曲线比较平庸；

　　● 细分领域不太吸引人；

　　● 买方要求第二或者第三货源；

　　● 销售渠道具有议价能力，且要求有不同的供应商；

　　● 竞争对手是单一业务企业，无法共享价值活动；

　　● 市场追随者能有效遏制有杀伤力的后来者插足；

　　● 行业拥有反托拉斯问题的历史或者容易被这类问题困扰。

　　能维持行业最稳定状态的不同企业之间市场份额的分配主要取决于行业结构以及竞争对手是否对企业有利。决定了市场份额最佳模式的最重要行业结构要素包括差异化的程度和当前行业的转换成本，以及行业细分的状况。在存在一些细分领域、差异化不明显或者转换成本较低的行业内，显著的市场份额差异对稳定的行业结构很有必要。相反，如果行业细分程度和差异化程度较高，即使市场份额比较接近，企业也能在赢利的状态下共存，因为它们彼此攻击没有必要，也没有机会进行较量。

　　竞争对手的性质也很重要。如果竞争对手对企业不利，企业之间份额差异较大对保持行业的稳定性是必要的，因为对企业不利的竞争对手为了成功往往会采取破坏行业稳定的行动。若竞争对手对企业有利，存在一点儿市场份额差异，就足以打消对方与企业对抗的念头。

　　上述这些因素综合起来如图6-1所示。

　　市场份额不能只落在市场领导者手里，市场追随者也能从中分一杯羹，这样的行业结构是有利的。这表明市场追随者彼此之间为了均衡利益，无暇觊觎领导者的位置。市场追随者实施不同的集中战略要比它们同仇敌忾对付市场领导者要好，这也是市场追随者能够发挥竞争对手的作用，成为企业可靠的帮手从而阻止后来者插足的关键，否则追随者分裂就会给后来者进入行业以可乘之机。

　　图6-1 竞争对手配置和行业稳定性

　　保持竞争对手对企业有利的状态

　　企业必须密切关注竞争对手的状态。友好互利型竞争对手要保证自己对企业有利的状态才能发挥其作用。即使竞争对手的存在本身对企业有利，但遇到比较紧急的情况，它们也会为了自保不可避免地损害企业的竞争优势或者行业结构。走投无路的竞争对手很有可能会违反有利的行业管理规则或者从事其他有可能损害行业结构、行业形象的活动。这类竞争对手在面临被收购时有可能寻求救助，在此期间引荐新进入者为自己解围。最后，被逼无奈的对手企业管理人员也会发生变动。新的管理人员将转变自身的性质，从友好互利型竞争对手变为敌对型竞争对手。

　　竞争对手是否具有对企业有利的市场地位因行业而不同，主要取决于进入壁垒或移动壁垒。在软饮料行业中，友好互利型竞争对手的市场份额应该低于5%，但在冷冻餐饮业有可能超过10%，企业必须明确彼此的竞争地位，确保对手的存在对自己有利。在结构变化的情况下，相对竞争地位往往会发生变化。企业必须让那些友好互利型竞争对手获得成功，让其获得有利条件实施自身的战略；不能在面临重复出现的问题时，主张改变其性质。

　　实现理想的竞争对手配置

　　上述观点表明了竞争对手的分布状况。为了明确竞争对手的配置是否趋向合理，企业必须计算赢得竞争地位的成本以及放弃竞争地位对应的风险。放弃市场份额可能会打破行业的平衡，诱使竞争对手获得更多份额，或者向潜在的新进入者发出行业不健康的信号。

　　企业必须获得市场份额，这不仅是为了提高自己的销量，也是为了借稳定的竞争对手配置来改善行业结构。赢得市场份额的成本取决于在此过程中市场份额减少的企业。对于市场份额减少的企业，其目标、生产能力以及业务缩水的障碍等因素都很重要。竞争对手的目标、专注程度以及对待市场份额的态度都是评估的对象。竞争对手的生产能力将决定从其手中夺走买方所需要的成本。

　　收缩壁垒（barrier to shrinkage）是指降低行业竞争地位而不退出市场所面临的壁垒。收缩壁垒与退出壁垒类似，由于在当前已有的设施水平上降低生产数量需要付出代价，所以固定成本越高，收缩壁垒也越高。假如竞争对手在行业中所占的比例较大，强调市场份额的目标或者收缩壁垒较高，那么获得市场份额就有可能得不偿失。在这类行业中，为了实现理想的状况增加市场份额的活动需要从容开展，从而充分利用开展行业活动所带来的各种机会。

　　是否需要放弃市场份额来提升企业的竞争优势、改善行业结构，这取决于企业与其竞争对手之间相对实力的差异。如果两者的差异较大，则市场份额的损失不太可能诱使竞争对手（或者潜在的新进入者）通过努力获得更多的市场份额，进而改变原有的行业平衡。放弃市场份额的风险源自于企业在开展报复行为中的可信度，以强硬形象出现的企业往往要比面临那些形象一贯是市场领导者的企业风险要小。最后，放弃市场份额的风险还取决于企业放弃市场份额的能力，放弃市场份额的方式要让其他企业（包括潜在的新进入者）理解，不能被认为是示弱的表现。

　　保持行业稳定性

　　就算竞争对手的存在对企业有利，为保持行业的稳定性，企业也得时刻关注，不断努力。这是因为竞争对手的目标或者情况会发生改变。多年来一直享受市场第二的相对赢利状态，竞争对手可能会认为占有更多的市场份额会更好。一旦母公司发生变化或者顶级管理层出现了情况，就有可能导致竞争对手改变其目标和看法。例如艾默生电力公司收购比尔德-普兰就大大提升了地区锯齿生产商的野心。行业结构的变化也有可能给竞争对手带来压力，为了生存和发展，迫使其不得不尽快赢得市场份额或者在保持市场份额方面下苦功。因形势所逼，即使对企业有利的竞争对手也有可能做出破坏产业的事情来。

　　由此可见，企业必须不断努力，正确引导竞争对手的期望和看法。这要求定期采取竞争型措施、激进的市场信号和投资移动壁垒等方法。其目的是保证竞争对手不会错误估计自己的实力或者对行业的忠诚度。宝洁公司就是通过定期更换产品和营销投资管理企业预期的例证。假如企业高高在上，认定了自身的市场领导位置，无异于给行业投了一颗定时炸弹，使得本来稳定、有利可图的行业变成大家为争夺市场份额而厮杀的战场。

　　选择竞争对手时所面临的陷阱

　　企业未必就遵守竞争对手选择的规则，经常会遭遇下列陷阱。

　　无法判断对企业有利或者不利的竞争对手。很多公司无法分辨哪些对手对自己有利，哪些对自己不利，这使得它们无法有的放矢地竞争。更糟糕的是，它们的措施不当，会打压那些对其有利的对手，放过那些对自己有严重威胁的企业。在此过程中，行业结构常常遭到巨大的破坏。典型的例子是，一个专业橡胶生产商认定另一大专业橡胶生产商为自己的劲敌，而与之势不两立。这种看法不足为奇，因为企业与竞争对手的市场份额类似，使其成为企业关注的重点。实际上，理想的状态是企业应该尽量避免与如此完美的竞争对手正面交锋。专业橡胶生产商真正的敌人是轮胎公司的专业部门，它们把橡胶专业市场作为自己产能过剩的倾销口。通过打击友好互利型竞争对手，专业橡胶企业正在帮助轮胎公司确立自身在行业中的地位，并侵蚀整个行业的吸引力。

　　企业往往会认定和自己市场份额最接近的企业或者与自己采取相同战略的企业是死敌。这类竞争对手往往会遭受最严厉的攻击，同时其他竞争对手则被忽略。实际上这类竞争对手的存在是对企业有利的，其对企业造成的威胁极小。

　　将竞争对手赶尽杀绝。公司往往无法预计企业过分成功对竞争对手造成的后果。把竞争对手赶尽杀绝会给企业带来巨大的风险，具体见上文。在软式隐形眼镜行业里，博士伦早已为自己酿下了苦果。在20世纪70年代末，它极力打压其他同类，大力削价，把自己放在老资格的位置。结果，博士伦的确获得了最多的市场份额，但是其竞争对手却个个被逼无奈“卖身”，被露华浓、强生以及先灵葆雅等公司收购。而这些企业个个比博士伦规模大，它们极力瞄准了隐形眼镜这块市场。随后，博士伦不得不单枪匹马与这些劲敌苦战。它无疑是把友好互利型竞争对手变成了对自己威胁极大的死敌。

　　拥有的市场份额过多。过了特定的临界点，企业增长就会出现问题。解决这些问题的最好办法是企业出让部分份额给市场上对自己有利的竞争者。此外，市场份额过大可能会导致回报率的降低。占有市场份额绝对优势的企业的最好办法是寻找其他增长领域，而不是妄图在这个行业里取得更高的份额。同理，市场份额高的企业最好寻找出路来增加总体的行业规模或者赢利能力，而不能单纯依靠市场份额。如此一来，这些企业就能坐享不断增加的利益，避免扰乱行业秩序的威胁。当然，企业在自己认定强势的行业里追求相对竞争地位，获得更多的利益，这也是很常见的事情。

　　攻击对企业有利的市场领导者。市场追随者易犯的错误是攻击对自己有利的市场领导者。市场领导者往往被迫报复，使得追随者丧失本来有利可图的市场地位，从而被边缘化。尽管哈里伯顿公司实施差异化战略与西方公司成为竞争对手，且后者利润颇丰，但是西方公司却在石油钻井填充和模拟服务方面对哈里伯顿公司大肆进攻。哈里伯顿的反应虽然是该出手时才出手，但也大大降低了西方公司的价格。结果就是，哈里伯顿越发强大。

　　进入了一个拥有过多对企业不利因素的行业，会让企业陷入四面楚歌的境地，就算企业拥有竞争优势，也很难避免这样的境况。将诸多对企业不利的竞争对手转变为友好互利型竞争对手，其成本很高，往往会抵消入行所带来的所有好处。面临着一个拥有诸多对企业不利的竞争对手的行业，企业最好另选行业。

　　竞争对手的存在对企业而言是祸福相倚。一味抵制其存在，不仅有可能影响企业的竞争优势，还有可能损害整个行业的结构。企业必须主动出击，与对手较量，但也不能敌友不分。 全球战略思想研究合集（套装共8册）