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　　第二部分

　　行业内的竞争范围

　　07 行业细分和竞争优势

　　不同行业具有的性质不同。行业内部的细分结构与行业结构类似，行业细分领域对应的五大竞争力各不相同。细分领域经常涉及不同的买方价值链或企业服务买方所需要的价值链。因此行业内部的细分领域，其结构吸引力和取得竞争优势所需要的条件也是不同的。企业面临的关键战略问题有两个：第一，行业内的竞争范围是什么？第二，因为在不同细分领域之间能够构建壁垒，在行业的哪些细分领域内实施集中战略可以具备可持续性特征？

　　行业细分是指行业内部用于发展竞争优势的子领域。为竞争优势所做的行业细分包含了多个市场细分领域，其内涵比我们熟知的市场细分领域更广泛。市场细分旨在确定买方需求和购买行为的差异，企业利用独特的营销计划，服务于那些与自身生产能力相符的细分领域。市场细分专注于价值链的营销活动。行业细分将买方购买行为与成本行为结合起来，成本行为则包括了生产成本和服务不同买方的成本。行业细分过程涵盖了整个价值链，还体现了不同行业细分领域结构吸引力的区别以及企业同时服务于不同行业细分领域所产生的冲突。着眼于大局能启发我们使用新的细分方法，这也成了创造并保持竞争优势的基础。

　　为解决行业内竞争范围的核心问题，有必要进行行业细分。要明确企业应该服务于哪些细分领域以及如何服务于这些细分领域，这也是选择集中战略的基础。行业细分表露了一个现实：大布局竞争企业无法满足细分领域买方的需求，因此实施集中战略有可能带来可持续性的利润。大布局竞争企业必须理解行业细分的原理。行业细分使大布局竞争企业在细分领域内受制于实施集中战略的企业，这些企业应该迅速做出决定，将这些对自己而言没有太大吸引力的细分领域让给友好互利型竞争对手去做。从战略角度来关注细分显得日益重要，因为技术的新发展改变了传统细分的规则，这对实施集中战略和大布局战略的企业都有重要的影响。

　　本章描述了为达到战略目的进行行业细分的方式及其对企业创造、保持竞争优势所产生的影响。开篇描述了进行行业细分的根本因素以及在实践中可以用来界定行业细分范围的指标。这些原则为我们构建并解释行业细分矩阵、评价行业细分可选方法奠定了基础。在确定了行业细分的方式后，本章介绍了行业细分的重要战略意义，并介绍了行业细分具备结构吸引力的条件以及确立不同细分领域之间战略关系的因素。最后，本章还介绍了企业构建集中战略的行业细分基础，企业具备的可持续性竞争优势的检验标准。本章最后总结了行业细分过程和行业定义之间的关系。

　　行业细分的基础

　　行业是一个市场，在这里类似或者紧密关联的产品被出售给买方，具体如图7-1所示。在有些行业里，企业向所有买方出售某类产品。不过更典型的情况是，行业中的产品系列将包含许多现有或者潜在的品种，按照大小、性能和功能等特征对其进行区分。辅助服务（包括维修、安装或者程序管理等）也可以独立于实物产品来供应。

　　在某些行业里，只存在单个买方（比如某些国防和航空行业）。不过更普遍的情况是，行业里有多个现有或者潜在的买方。这些买方通常不太一样，在人口统计学特征、竞争的行业特征、地理位置等方面大不相同。企业是产品和买方之间的纽带。沿着价值链，企业生产、销售并交付产品（详见第2~4章），在此过程中与其他企业竞争。在某些行业里，企业和买方之间有独立的销售渠道，涉及全部或者部分行业销售活动。

　　图7-1 行业内多类产品和买方

　　行业的界限常处在变动之中，产品系列很少固定不变。企业能够制造新产品，产品能够执行新功能，功能可以组合成新方式或者按照原先特定的单个功能生产新产品。同理，新买方能够入行，现有的买方会退出行业，买方也可以改变自己的采购行为。当前的产品和买方反映了企业选择在行业内推出以及买方选择购买的产品，但不能体现将来有可能在行业内出售或者将来出现的买方选择购买的产品。

　　细分的结构基础

　　为了制定竞争战略必须进行行业细分。理由是产品、买方或者行业内的产品和买方各不相同，这会影响产品对买方的内在吸引力，进而影响企业向买方供应这些产品时获得竞争优势的方式。不同行业结构的吸引力不同，加之行业内存在多种产品，各自对竞争优势要求存在区别，由此就产生了行业细分。行业细分源于买方行为以及供应不同产品或者服务不同买方经济性的差异。有些产品和买方差异不能反映行业结构或者竞争优势（例如相同产品系列的色差），虽然这些差异对生产或者营销非常重要，但如何应对这些差异并不是竞争战略的关键。

　　结构差异和细分。产品或者买方的差异如果改变了五大竞争力中的某一项或者多项，就引发了行业细分。第1章阐述了这五大竞争力如何决定行业整体吸引力。结构分析可以应用于行业细分，这五大竞争力同样都起作用。比如，不同的产品系列哪怕出售给相同的买方，对应的规模经济或者供应商实力也会不同。给定的买方针对同一种产品可能拥有不同的替代倾向。同理，买方实力或者针对相同类型产品的替代威胁也因不同的买方而不同。图7-2列出了行业不同细分领域对应的五大竞争力。

　　图7-2 不同细分领域的五大竞争力差异

　　无论买方是谁，五大竞争力会依产品种类有所区别，电视机行业就是一个很好的例证。电视机行业可以根据配置进行细分（便携式、台式、落地式和组合式）。小屏幕便携式电视机俨然已经成了畅销商品，而落地式电视机为制造商按照款式配备家具、完成工艺和功能等因素进行差异化创造了更多机会。此外，落地式电视机采用了不同的生产工艺和供应商，选择余地比便携式电视机要多，规模经济敏感度也更低。这些差异会影响移动壁垒、供应商实力、买方实力和竞争压力，类似的差异还会影响其他类型电视机的竞争力。

　　大型涡轮发电机表明了买方的差异往往会产生结构化影响，这与采购的产品类型无关。从结构角度来看，投资者私有的电站与市政当局拥有的电站不同。投资者私有的电站技术更加尖端，购买涉及谈判；市政当局拥有的电站技术不那么先进，通过公开招标方式购买。这就造成了价格敏感度的差异，企业向这两类电站开展销售活动时制造移动障碍的能力也不同，其差异起源于品牌特征、转换成本和专有产品的区别等。

　　产品种类和行业内的买方在五大竞争力上都有可能不同。例如，在电视机行业里，落地式电视机和便携式电视机对移动壁垒、供应商实力和竞争都有影响。在涡轮发电机行业，投资者私有的电站和市政当局拥有的电站在议价能力方面存在差异，而服务于这些行业的企业之间的较量以及制造移动壁垒的机会也不尽相同。由于终端买方身份的不同，针对同一产品系列供应商的实力也会不同。例如，在自行车行业，自行车爱好者对诸如轮毂和变速齿轮等关键零件的品牌选择很重视。这使得自行车零件供应商在向那些主攻自行车发烧友的企业供应零件时，有了更强大的议价能力。这类零件供应商在面对主要针对普通自行车购买者的生产商时，议价能力要低很多。

　　价值链差异和细分。产品和买方差异如果影响了企业赢得竞争优势的要求，就有必要进行细分。价值链可以用来分析这一点。出现下列情况时，产品种类或者买方差异会引发细分。

　　● 产品种类或者买方差异影响了企业价值链的成本驱动要素或者独特性。

　　● 产品种类或者买方差异改变了企业价值链规定的配置。

　　● 产品种类或者买方差异表明了买方价值链的区别。

　　产品差异会影响价值链，标准自行车和高价自行车之间的差异就说明了这一点。标准自行车按照普通的生产过程制备，而高价自行车往往是手工制作的。除此之外，两者在很多其他价值活动上也有差异，且成本驱动要素和价值活动的独特性也因此不同。所以，标准自行车和高价自行车的竞争优势来源有很大的不同，这使得它们分别属于不同的细分领域。还有一个例子可以证明不同的产品种类可以影响价值活动，比较生啤和罐装啤酒，虽然制造的都是啤酒，但是很多价值活动却彼此有别。

　　买方差异影响企业的价值链，建筑用隔热材料的生产就是一个例子。隔热材料行业的很多成本都是由地区规模驱动的，取决于买方和工厂的相对位置，位于不同地理位置的买方就构成了细分领域。这个例证表明哪怕是完全相同的产品，只要买方的购买行为有别，服务于买方的成本行为就会有所不同。

　　对于不同的买方，其价值链也会有所不同。连锁酒店使用电视机的方法与家用电视机的方法不同，这对于应用标准和价值信号有重大的影响（见第4章）。众多买方的应用标准和价值信号决定了行业细分领域，因为这两项因素会影响企业取得竞争优势的要求。此外，还要意识到不同产品种类服务于买方价值链的方式也会不同，例如，新的零件和替换零件在买方价值链上所起的作用就不同。影响了买方应用和价值信号标准的产品差异决定了行业的细分。

　　行业细分矩阵。从理论角度来说，行业内单个买方或者产品类型都可以形成一个行业细分领域，因为针对每个买方或者产品类型的五大竞争力或价值链都各不相同。比如，在电视机行业中，每种屏幕尺寸或者功能都足以产生不同的细分领域。同理，在涡轮发电机领域，每个电厂都有不同的价值链。在实践中，产品类型和买方按照各自重要的不同点来分门别类。决定如何对产品和买方进行分类，来抓住彼此最重要的差异，这是妥善进行行业细分的关键，我将在下文中阐述。

　　行业细分领域总是包含不同产品和买方的组合。在某些情况下，买方不存在重要的结构差异，而行业细分是根据产品类型进行的，反之亦然。通常，产品类型和买方的结构差异在各个行业中都存在，从而导致了行业细分，进而出现企业向特定的一些买方出售特定产品子集的情况。请注意产品类型往往与购买这些产品的特定买方有关，电视机和涡轮发电机行业发生的情况都证明了这一点。

　　行业细分也可以按照当前竞争企业选定活动范围以外的因素来定义。行业细分源于行业内部结构差异，这些差异竞争对手有可能意识到，也有可能从未留意过。某个细分领域可能非常重要，尽管还没有竞争对手开始集中精力去攻克这个领域。行业细分应该包括现有以及未来可能出现的产品类型和买方集合。行业细分的倾向应该主要针对产品类型和买方的显著差异。但若行业内的某些产品已经显露出市场可行性，只是还没有开始投产，那么就有一些潜在的买方需要业内的竞争对手去满足。不明显或者潜在的行业细分领域非常重要，因为这些领域有可能为企业提供先发制人、提前获得竞争优势的机会。

　　细分变量

　　针对行业进行细分，要明确每个具体的产品类型（以及潜在的类型）对应的结构或者价值链差异。产品类型可以直接作为行业细分的变量。应该按照相同的原理，依据不同的买方来确定买方细分领域，主要是分析行业内的所有买方，辨别其结构或者价值链的差异。既然买方之间的差异多种多样，凭经验我们发现可以按照三种可见要素来分析买方差异，继而进行行业细分，具体包括买方类型、买方地理位置以及买方使用的销售渠道。买方类型包括买方规模、行业、战略或者人口学特征。

　　买方的这三大维度互相关联，每个维度都有独立的影响。虽然买方所有的特征都起作用，但地理位置能极大地影响采购行为以及服务买方的价值链。同理，在很多行业里，可以通过不同的销售渠道联系同一家买方。而买方采用的销售渠道往往与其本身以及产品的类型有关。比如，电子设备买方从分销商手里订购小批量、快速交付的产品，而从生产商那里大批量采购。

　　要对某个行业进行细分，有四大类明显的细分变量可以单独使用或者共用，以判定生产者和买方的差异。在任何给定的行业中，任何细分变量或者多个变量的组合都能够从战略意义上界定相关的细分领域。

　　● 产品类型：可以生产的具体的产品类型。

　　● 买方类型：购买或者有能力购买行业产品的终端买方的类别。

　　● 渠道（中间买方）：为提供产品给终端买方提供的替代销售渠道或者有可能启用的销售渠道。

　　● 买方地理位置。买方地理位置由区域性、地区、国家或者国家群进行定义。

　　确定细分变量可以说是对行业进行细分最有创意的举动了。它要求我们分析产品和买方差异的维度及其包含的重要结构或者价值链意义。我们需要清楚地认识行业结构以及企业和买方的价值链。

　　产品细分

　　为了确定产品的细分领域，行业内已经或者即将生产的具有实体差异的产品都应该加以分类，包括独立于产品交付过程的附加服务。替代零件本身也是独特的产品类型。组合产品可以一起销售，与那些单体销售的物品一视同仁，是单独的产品类型。在医院管理行业，有些机构按照单一的价格销售整套管理服务，有些机构提供单项服务，如医师培训。因此，在产品细分时，成套服务就应该视为单独的产品类型。同理，在产品需要附带服务的行业里，普遍存在三种产品类型：单独销售的产品、单独销售的服务以及组合销售的产品和服务。绝大多数行业里产品的分门别类非常耗时耗力。

　　行业内的产品类型差异可以转变为结构或者价值链差异，进而导致细分的产生。以下是一些典型的产品差异，它们是用来界定细分领域的结构或者价值链差异的典型因素。本章给出了实例，说明这些差异体现产品细分标准的原因。

　　实体大小。大小可以替代技术复杂程度或者产品的应用方法来反映产品差异，而后两个因素都有可能影响差异化。例如，不同大小的起重机使用的目的就不一样。大小还可以反映生产不同产品类型的价值链的差异。比如，小型照相机要求的生产工艺不同，相比标准大小的相机，其零件的精度要求更高。

　　价格水平。产品的价格水平往往与买方的价格敏感度相关。价格水平在很多行业还可以体现设计和生产性质或者出售的价值活动的差异。

　　功能。具备不同功能的产品与技术先进程度、生产工艺和供应商有关联。

　　技术或者设计。不同产品对应的技术差异（例如模拟表对比数字表）或者设计（前开或者侧开阀门）涉及不同水平的技术复杂程度、多种生产工艺或者其他因素。

　　使用的投入要素。有时候产品在使用的原材料和其他投入要素上差异很大（例如塑料对比金属零件）。这些差异对生产工艺或者供应商的议价能力有着重大的影响。

　　包装。产品类型差异体现在包装以及后续的交付方式上，如散装白糖对比包装白糖，生啤对比罐装啤酒。这种差异将进一步转化为企业和买方价值链的差异。

　　性能。诸如压力评级、燃油利用率和技术以及设计精度等因素，常常能反映企业研发活动、生产工艺和检验标准的差异。

　　以新换旧或者产品替换。相比全新的产品，替换产品往往经历完全不同的下游价值链，还有可能涉及买方价格敏感度、转换成本以及规定的交付时间的差异。

　　产品与附加服务或者设备的对比。产品与附加产品或者服务之间的区别往往是价格敏感度、差异化程度、转换成本以及对应的价值链等因素的关键指标。

　　捆绑销售或者分拆销售。捆绑销售对比单独销售对移动壁垒、差异化能力和规定的价值链的影响更明显（详见第12章）。

　　对于行业细分最有意义的产品差异能够反映最重要的结构差异。不同产品标志往往彼此关联。价格水平、技术和性能彼此联系，反映了产品的基本差异。如果每一种产品标志都体现着相同的差异，则应该选择那些最能体现结构或者价值链差异的标准。

　　有多种产品维度可以界定相关的产品细分领域，所有影响结构的产品差异都必须清楚地加以辨认。行业内细分的最佳方法是使用多种细分变量，下文将详述这一点。产品细分还应该包括那些当前尚未生产但在未来可能推广的产品，包括独立于产品出售的服务或者拥有特定组合功能的产品。在杂货店内销售的无绳电话和“不贴牌”食品就是很好的例证。

　　买方细分

　　为了确定买方细分领域，行业内不同种类的终端买方都要经过企业的仔细检查，分析其重要的结构或价值链差异。在大多数行业中，有多种方法可以分类买方。比如，在消费品领域，关键的要素包括年龄、收入、家庭大小、是否为决策者等。在工业产品、商业产品或者机构产品领域中，买方大小、技术先进程度、产品使用性质是区分买方的重要因素。

　　市场营销人员开展了细分买方最佳方式的热烈讨论。实际上，没有哪一个变量能够捕捉所有可能决定细分领域的买方差异，尤其是考虑到影响服务买方成本的差异（以及与此对应的价值链活动）往往和购买行为的差异一样对细分产生举足轻重的影响。买方细分应该反映买方之间的本质结构和价值链差异，不能只反映某项分类标准，因为买方细分的目标是揭示买方的所有差异。

　　工业和商业买方

　　区分工业和商业买方细分领域的结构或者价值链差异的常见因素具体如下。这里还给出了具体的实例，说明这些因素如何反映细分领域。

　　买方行业。买方行业往往代表了产品在买方价值链中使用的方式及其在整体采购中所占的比例。例如，糖果制造商购买、使用巧克力的方式与奶制品企业大不相同，后者的巧克力用量较少，质量要求较低。这种差异有可能影响诸多因素，包括买方价格敏感度、容易被替代的程度以及向买方供货的成本等。

　　买方的战略（例如差异化对比成本领先战略）。买方的竞争优势往往是反映产品应用方式和价格敏感度的重要指标。战略影响着企业的价值链以及产品在其中的作用。例如，一个实现了差异化、拥有高利润率的食品加工商，与以成本领先战略为主导的自有品牌食品生产商相比，更关注原材料的质量和性能稳定。

　　技术先进程度。买方的技术先进程度是反映其受制于差异化及其对应的价格敏感度的重要指标。比如，相比独立公司，各大石油公司往往是油田服务和设备技术更加先进的生产者。

　　原始设备制造商对比普通用户。原始设备制造商（OEM）将从企业购买的产品纳入自己的产品系列，然后转售给其他企业。相比普通的终端用户，它们往往有不同的价格敏感度，对技术要求也更高。

　　垂直一体化。买方是部分融入产品或是副产品，还是融入相关产品中（例如内部服务），将对买方的议价能力和企业实现自身差异化的能力产生重大的影响。

　　决策单元或者采购过程。涉及决策过程的特定个人应该对采购决定、期望的产品性能和价格敏感度有很大的影响。很多工业产品采购过程非常复杂，涉及很多人员（见第4章）；就算是一个行业的买方，涉及的具体程序也有很大的差异。有些电子零件的用户通过训练有素、专业负责的采购代理完成采购。相比那些雇用工程师或者专门负责采购的人员完成采购的零件购买商，它们对价格更敏感。

　　规模。买方的规模能显示其议价能力、使用的采购程序以及最佳供应商的价值链。有时候订单规模也是相关标准；在其他行业中，年度总采购额可能会成为相关的标准。还有些行业公司规模是确定议价能力和采购程序的最佳决定因素。

　　所有权。买方企业的所有权结构对其购买动机有重大影响。私有企业与国有企业看重的产品特征不同，而多元化企业某分部的采购程序是由母公司决定的。

　　财力。买方的赢利能力和财力能够决定诸如价格敏感度、信誉需要和采购频率等因素。

　　订购模式。买方订购模式的不同会影响买方的议价能力或者供应商的价值链。相比那些不定期订购的买方，企业服务定期订购或者订购行为可预见的买方的成本较低。有些买方的采购模式具有季节性或者周期性特征，这也会影响企业的生产模式和产能利用。

　　消费品买方

　　决定了消费品买方细分领域的典型买方差异特征具体如下。本书提出了一些例证，帮助读者理解这些特征如何细分领域。

　　人口统计学特征。买方的人口统计学特征可以体现期望的产品特征、价格敏感度和产品的其他用途以及价值信号标准。比如，单身人士与有小孩的人士对冷冻餐饮产品有着不同的需要和采购模式。很多人口统计学特征都非常重要，包括家庭规模、收入、健康状况、宗教、性别、国籍、职业、年龄、家中是否有女性就业者、所处的社会阶层等等。在银行业，财富、年收入和家庭成员的受教育水平都决定了他们要购买什么银行服务以及相应的价格敏感度。

　　心理因素或者生活方式。像生活方式或者自我形象一类很难衡量的因素也是决定消费者购买行为的重要特征。新潮的名流与保守的富人所看重的产品特征不同，这就是个很好的例证。

　　语言。语言也会决定细分领域。在唱片行业中，全球的西班牙语市场就是一种细分领域。

　　决策单元或者采购过程。家庭内部的决策过程对产品特征和价格敏感度有莫大的意义。有些夫妻可能更看重汽车的性能，而有些夫妻可能更加看重舒适度和质量的可靠性。

　　购买场合。购买场合包括购买产品是为了自己使用还是送给他人当礼物，产品是常规使用还是节日庆典使用等。哪怕面对同样的买方，产品是类似的，买方使用并发出价格信号的标准往往会依据采购场合而不同。例如，若购买钢笔用作礼品而不是自己使用，人们往往青睐高仕这样的名牌。

　　还有一些买方要素对决定买方细分领域非常重要。在油田设备领域，买方规模、技术先进程度、所有者结构都是相关的变量。在冷冻餐饮业，家庭大小、家庭成员的年龄、父母双亲的就业状态以及收入都是相关的变量。产品潜在的买方也会构成细分领域。买方细分变量彼此关联，其任务是选择最能反映结构和价值链差异的变量。

　　渠道细分

　　为了确定渠道的细分依据，使产品通过渠道销售给买方，就应该明确这些现存的可行渠道。通常使用的渠道对企业如何配置自己的价值链以及垂直关系有着重大的影响（见第2章）。渠道还可以反映那些最重要的成本驱动要素，包括订单大小、运输规模和交付期限。电子零件的大型订单是直接销售的，而小型订单却是通过渠道商销售的（这两者的买方往往是一家）。渠道商在议价能力上有着很大的区别。诸如希尔斯百货和美国国民大卖场等大型商场比独立的百货商店有更强的议价能力。

　　定义渠道细分的渠道差异包括以下几种。

　　直接销售与通过渠道商销售。直接将产品出售给买方免去了获得渠道的麻烦，其价值链也与涉及渠道销售的价值链不同。

　　直邮与零售（或者批发）。直邮使企业不用应对中间渠道商的议价过程，还能对价值活动产生重大影响，比如物流系统。

　　分销商与经纪公司。经纪公司一般没有存货，其业务范围与分销商也不同。

　　分销商或者零售商的种类。可以通过各种零售商或者分销商来销售产品，它们会承销不同种类的产品、实施不同的战略，进货程序也不同。

　　独家经销与非独家经销。独家经销会影响渠道商的议价能力以及渠道商和企业分别开展的活动。

　　行业内通常有多种不同的渠道。比如在复印机行业里，复印机可以直接销售，也可以通过复印机分销商、办公用品分销商和零售商出售。渠道细分还包括所有潜在以及将来可以存在的渠道。例如，莱格斯（L’eggs）对针织品市场重新进行了细分，主要是因为它发现了新渠道，所以将针织品直接销售给超市。

　　地理位置细分

　　地理位置细分会影响买方需求和服务买方的成本。地理位置作为成本驱动要素本身就很重要，还会影响服务买方的价值链。地理位置常常代表了理想的产品特征，与气候、习惯和政府规定等因素密切相关。例如，美国南部的商用屋顶材料与北部相比，对隔热性能要求就少一些，而美国北部的屋顶可能要用砂石铺好，使屋顶能够承受积雪的额外重量。

　　典型的地理位置细分过程包括下列各种变量。

　　地方、地区或者国家。不同地区在交通和法规方面有不同的差异。买方地理位置在确定规模经济方面起着重大作用。根据规模经济的地理范围（见第3章），不同大小的地理范围可以成为相关的细分领域。在家用屋顶瓦业，就可以按照地区进行细分，因为高昂的物流成本会影响企业的业务辐射范围。在食品分销领域，由于消费者密集型的特征以及分销商主要使用卡车进行本地货物交付，所以可以针对大城市地区进行细分。

　　气候带。气候条件对产品需要或者企业服务某个区域的价值链能产生重大影响。

　　国家的发展阶段或者其他国家分类办法。位于发展中国家的买方与发达国家的买方需求会有所不同。此外，包装、物流系统、营销系统以及价值链的其他因素也会有很大区别。同理，其他办法也会依据国家的共同点进行国家群的归类。

　　按照地理位置进行细分的办法依行业不同。多数情况下，在细分过程中起作用的位置是产品消费或者使用的地点。然而，有时候产品装运的地点（比如仓库）的相关性更高。此外，买方总部或者主要住所也是重要的地理位置细分变量，虽然买方有可能在其他地方使用产品。

　　可能存在多种有意义的地理位置细分办法。例如，当地理范围是关键价值活动的成本驱动要素时，地区就是决定成本地位的有意义的细分变量，而国家在确定理想的产品特征和差异化能力方面也是有意义的细分变量。

　　寻找新的细分领域

　　因行业传统或者竞争对手行为，有些细分变量非常明显。根据贸易协会或者政府机构搜集的历史数据来看，已确立的标准和规范可以对买方或者地理范围进行区分。在石油行业中，各大石油公司和独立公司的区别就是默认的细分方法。行业内产品种类的传统区分办法也非常典型，竞争对手还可以通过自己选定的集中战略来定义明显的细分领域。

　　然而，细分必须要超越传统智慧和约定俗成的办法。正确的行业细分应该能反映产品、买方、渠道或者地理位置的结构或者价值链的重大差异，而不管这些细分方法是否已经被人意识到或者在行业内使用。创造竞争优势最佳的机会往往来自于新的细分方法，因为企业能够比竞争对手更好地满足买方的需求，提升自己的成本竞争地位。

　　在寻找潜在的新的产品细分领域时，应考虑以下几个问题：

　　● 是否有其他技术或者设计来实现买方价值链中规定的功能？

　　● 升级的产品能否完成额外的功能？

　　● 若减少产品的功能（有可能降低价格），能否更好地满足买方的需求？

　　● 是否还有其他产品或者服务组合（不管组合大小）能够合理地成组出售？

　　折扣零售商就是基于降低产品功能数量进行重新细分的例证。比如，罗赫曼百货撤销了诸如赊账和退货这样昂贵的服务，而通过设立不带更衣间和销售支持的简易销售点，精减了诸多传统的价值活动。这一情况在酒店或经济型酒店行业里很常见，像拉昆塔这样的经济型酒店只提供客房服务，不设酒吧或者餐饮服务。其他连锁酒店也在以新的方式来组合服务。

　　采用新渠道的机会也会经常出现。虽然传统的做法是采用代理商、分销商或者新型的分销商或者零售商，但企业也可以直接将产品销售给买方。手表业的天美时、化妆品行业的雅芳就是这样做的。任何可行的渠道都是潜在的细分领域。

　　在确定新的地理位置和买方细分领域时，需要在两个方面有创意。第一个创意是找到重要的区分地域或者买方的方法来反映结构或者价值链的差异。正如上文所述，史都华区分了单身家庭和双职工家庭，发现了冷冻餐饮业的采购标准的重大差异。在地理位置或者买方细分过程中的第二大创意体现在，确定当前行业内尚未服务的地理位置或者买方细分领域。有时候，为得到新的买方或者进入新的地域市场需要修正产品，或者需要企业更好地理解买方需求和产品新功能。例如，艾禾美小苏打粉在冰箱除臭行业就找到了大型市场，强生婴儿洗发水很受成年人欢迎。虽然都赢得新的买方，但这两种产品都没有发生改变。

　　行业细分矩阵

　　确定了对结构或者价值链有重大影响的相关细分变量后，下一个任务就是组合这些变量完成行业的总体细分。这一任务非常艰巨，因为相关的细分变量有很多，在某些行业里，细分变量会有几十个。这里的挑战就是提炼这些变量，得出最有意义的细分领域，制定竞争战略。

　　提炼的第一步是对每个细分变量进行显著性测验。只有那些对竞争优势来源或者行业结构有真正显著影响的变量才应该独立出来进行战略分析，其他不太重要但却有影响的细分变量可以用来调整营销或者经营管理策略。

　　行业细分矩阵是利用剩余的变量进行细分的基本工具。图7-3是按照两个细分变量确立的简单细分矩阵，它表明在石油设备行业中，买方石油公司和买方总部所在的国家发展阶段已经确立为两大细分变量。

　　在建立细分矩阵时，第一个实际问题是选择每种细分变量类别的数目。图7-3显示了三种独立的买方规模和两种国家发展阶段的情形。在实践中，买方规模是一项连续的变量，国家发展经历了多个发展阶段。每个细分变量都可以细分为能反映最显著的结构或价值链差异的类别，同时为平衡实际的需要，应将细分领域的数量控制在可掌控的范围内。按照企业的战略目标决定最佳的离散类别目标，这需要正确的判断力，也是个反复的过程。

　　图7-3的方格代表了行业的单个细分领域，包含了当前行业发展中可能尚未涵盖的细分领域。此外，如果在发展中国家，没有小型的独立石油公司，也没有独立的石油公司，那么这个行业细分领域就有可能徒有虚名，是个无效的方格。为了说明问题，图7-3显示了涉及大型和小型独立公司的无效方格。要记住无效方格应该是细分变量的无效组合，不是那些尚待企业去开发的细分领域。在可行的细分方格中，若没有企业在其中，则代表了行业潜在的细分领域。在细分过程中，不能盲目排除可能出现的细分领域，一定要留意这些潜在的细分领域。

　　图7-3描述了两个相关细分变量的情况。实际上，产品类型、买方类型、渠道和买方地理位置包含很多细分变量。仔细研究会发现，绝大多数行业都是不同质的。因为有诸多重要的细分变量存在，所以细分矩阵的数量将会成倍增加。因此，这里的问题是将细分变量转变为真切反映战略制定过程的细分矩阵。

　　图7-3 石油设备行业简单的行业细分矩阵

　　细分变量之间的关系

　　要把一些细分变量转变为最有成效的细分矩阵，第一步是探讨不同细分变量之间的关系。通过合并相关变量或者衡量相同因素的变量，可以大大精减重要细分变量。例如，地理位置可以与特定的买方类型关联（例如坐落在中西部的汽车公司），与特定渠道紧密关联的买方也可以归为一类（企业向小型屋顶材料分包商提供服务都是通过分销商来实现的）。建立在相关细分变量基础上的细分矩阵可能会包含无效方格。

　　彼此关联的细分变量可以合并，因为它们彼此可以互相替代。细分变量之间存在紧密关联，可以大幅减少细分变量的数目，因为这些变量会构建大量无效的方格。很重要的一点是确定细分变量的关系，并由此合并变量，进而确定细分领域矩阵中的无效方格。

　　要明白变量之间产生关联的原因，因为这些关联往往有着非常重要的影响。如果某一变量不能代替其他变量，但能偶尔反映当前企业的行为或者变量之间的关系，那么合并变量就是个错误的决定。错误地合并变量会掩盖可供企业拓展的细分领域，使企业错失良机。例如，假如企业通过渠道商服务小型的屋顶材料承包商，是出于历史原因而非经济原因，则去掉直销给小型承包商这个细分领域就是一个错误。电话推销、借助便携式电脑由销售人员远程输入订单这类渠道方式，就有可能代表了全新的细分领域。

　　合并细分矩阵

　　经过分析后依然要保留的重要的独立细分变量就代表了行业细分矩阵的坐标轴。若细分变量超过两个，则两大维度模型将不再适用。一种办法是为每一对变量构建不同的细分矩阵，再对每个细分矩阵进行战略意义上的分析。但这种方法并不理想，因为富有成效的细分领域可能需要合并两项以上的细分变量才能明确，况且人们还常常忽略这些细分领域。

　　要应对两个以上的细分变量，就要创建合并细分矩阵，具体如图7-4所示。在石油设备领域中，除了买方类型和地理位置外，还有其他两个相关的买方细分变量：石油公司的技术先进程度及所有权。图7-4中，我将这四个变量分为两组，去掉无效的方格后，合并两个细分领域。

　　合并细分矩阵的过程不仅去掉了矩阵的无效方格，减少了细分领域的数量，还揭示了有可能被人忽略的细分变量。图7-4就将所有买方细分变量合并在一起。

　　将归属于同一大类的细分变量合并后就可以着手合并分属于不同类型的细分变量。为此，最好按照新的方法来构建细分矩阵，即一个坐标轴反映合并的产品细分变量，另一个坐标轴反映所有与买方相关的变量（买方类型、渠道和地理位置）。细分变量的数目到了可以掌控的范围后，就可以按照这种方法构建一个二维的行业细分矩阵。这个矩阵很大，能显示整体的行业情况，有助于整体的竞争优势分析和战略制定。图7-5显示了石油设备的矩阵。在其中加入了两个产品细分变量：优质产品和标准产品，具有深钻和浅钻等级的产品。

　　图7-4 石油设备行业合并细分矩阵

　　图7-5 石油设备行业细分矩阵

　　有时候，相关细分变量的数目和对应的细分领域数目会很多，构造单个细分矩阵的意义不大。出现一个大型的整体矩阵就能推进企业重新审视细分变量及对应的数量。面对这种情况，随后的分析中最好使用两三个细分矩阵，避免忽略重要战略的影响。

　　行业细分矩阵不仅包含当前存在的细分领域，还应该覆盖将来可能出现的细分领域。潜在的细分领域有可能指向新的细分变量（比如因未来可能出现直销，分销商并不是唯一的销售渠道，这就可能增加了某个渠道），也可能对当前变量进行新的离散归类（例如为合金增加新的性能评级）。

　　细分矩阵是一种分析工具，而不是目的。尽可能列出所有细分变量，在此基础上开始分析，以避免疏漏。在分析过程中，应合并变量或者减少变量数目，不断修正变量矩阵。整个过程通常要求尝试多种细分方法，逐渐展示对行业结构最重要的产品和买方差异。

　　细分矩阵应该通过分析竞争对手的战略来检验。如果竞争对手活动范围是构建在矩阵上的，新的细分领域或者细分变量就能显现。相反，竞争对手的活动会让人明白企业应该同时服务多个细分领域。在讨论完细分领域彼此之间的关联后，我将进一步详细分析其中的原理。图7-6总结了行业细分的步骤。

　　图7-6 行业细分过程

　　行业细分和竞争优势

　　行业各细分领域所具备的吸引力和竞争优势来源各不相同。起因于细分的重要战略问题包括：

　　● 企业竞争的行业领域（细分领域范围）。

　　● 企业战略反映细分领域的原理。

　　企业可以采取大布局战略，针对多个细分领域或者依据集中战略专攻少数几个细分领域。由于不同细分领域存在差异，大布局战略企业必须意识到自身面临的弱势，而实施集中战略的企业必须意识并应对与大布局战略企业在其细分领域竞争给自己带来的威胁。细分过程是动态的，要反映结构变化，也得适时改变。

　　细分领域的吸引力

　　决定企业竞争范围的第一个问题是理解不同细分领域的优点。细分领域的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长、企业生产能力和细分领域的需求。

　　结构吸引力

　　一个细分领域的结构吸引力取决于该领域内五大竞争力互相作用的结果。细分领域层面内的五大竞争力分析与行业层面的五大竞争力分析有所不同。在行业细分领域内，潜在的入行者包括了服务于其他细分领域的企业以及当前不在行业内的企业。行业内其他产品可能会替代细分领域内的产品，其他行业内生产的产品也是替代产品的来源。细分领域内的竞争源于集中精力攻克该细分领域的企业以及服务于其他细分领域的企业之间的较量。买方和供应商实力因细分领域的不同而不同，受到其他细分领域买方采购行为或者供应商销售行为的影响。因此，其他行业的情况会影响行业的结构分析，而细分领域的结构分析受其他细分领域条件的影响会更大。

　　不同细分领域在结构吸引力方面有很大区别。在大型涡轮发电机行业，出售给大型私有电站的大型发电机往往具有结构吸引力。而大型发电机涉及先进的技术，开发制造发电机的规模和学习壁垒也非常高。相比小型发电机，大型发电机能提供更多的差异化机会。大型发电机的热效能较高，因此为买方争取了更多的低成本优势，降低了买方的价格敏感度。大型电站往往是技术先进的买方，更加看重产品的功能，愿意提升竞争对手自我差异化的能力。大型电站还掌握了更多的财力，价格敏感度更低。最后，向私有电站出售产品的过程往往通过私下谈判完成，而与公有电站的销售合约往往要涉及公开竞标，它们对中标者的要求是质量最高、价格最低。

　　分析每个细分领域的吸引力是确定竞争范围的重要一步。作为分析的检验手段，最好要计算企业在不同细分领域内的赢利能力，借此与手头已有的细分领域内有关结构分析和行业赢利能力的数据进行比较。实施集中战略的竞争对手会主动比较企业在各细分领域的赢利能力数据。不同细分领域赢利能力的差异可能非常大。当前所处细分领域的赢利能力并不能反映将来的潜在赢利能力，因为企业不可能在每个细分领域内优化自身的战略，甚至它在每个细分领域内都尚未实施战略优化。

　　细分领域规模和增长

　　细分领域在其绝对规模和增长速度方面都不同。规模和增长速度本身在决定竞争范围时就很重要。规模和增长对结构吸引力也有很大的影响。每个细分领域预期的增长速度对于竞争和新进入者的威胁都很重要，规模会影响细分领域对大型竞争对手的吸引力。有时候，企业在小型细分领域内保持自己的竞争地位，因为大公司对这些细分领域并不感兴趣。

　　决定细分领域的规模和预期的增长并不容易。很难找到与细分领域边界相符合的数据，尤其对那些由需求和成本驱动要素决定而不是由行业惯例决定的细分领域来说更是如此。因此，为了预计细分领域的规模和增长速度，企业可能需要对特定的数据搜集或者市场分析进行投资。

　　企业在细分领域内的定位

　　企业的资源和素质体现在价值链中，使其能更好地适应某些细分领域的需要，影响细分领域对特定企业的吸引力。每个细分领域对竞争优势都有不同的要求，这一点将在构建细分矩阵时突显出来。第3章和第4章描述的工具可以用于确定企业在不同细分领域竞争的相对地位以及改变这种地位的可能性。

　　细分领域之间的关联

　　细分领域之间的关联对企业心仪的细分领域有着重大的影响。在竞争的细分领域内，企业的价值活动若可以共享，这些细分领域就能实现关联，可以称为细分领域之间的关联。在细分领域之间有很多机会共享价值活动。例如，相同的销售团队可以向多类买方出售货物，相同的生产设施可以生产不同种类的产品。

　　图7-7和图7-8显示了相互关联的价值链服务于两个细分领域的情况。紧密相关的细分领域，其共享的价值活动占了总成本的一大部分，可能对差异化有重要影响。细分领域之间的关联与在相关行业内竞争的业务单元之间的联系类似。只是细分领域之间的关联发生在行业内，而业务单元之间的联系发生在行业之间。同理，细分领域之间的关联与在不同地域内竞争涉及的关联类似。

　　针对关联的详细分析见第9章，其中重点探讨了业务单元之间的关联。但其中的原理是一样的，我在此简单总结一下。不同细分领域之间的关联在共享价值活动的利益超越了共享成本时具有重大的战略意义。如果价值活动的成本受制于重要的规模经济或者学习活动，抑或共享活动允许企业提升价值活动产能利用的模式，共享价值活动就能产生更多的利益。价值活动的规模经济或者学习体现了跨细分领域的共享活动能比单个细分领域内竞争获得更好的成本优势。跨细分领域共享活动若能提升价值活动的差异化或者降低差异化的成本，也是有益的。当价值活动对差异化有重大影响且共享活动能大大提高企业的独特性或者大幅度降低企业提供产品或者服务的成本时，共享活动就对差异化的意义格外重大。如果服务是差异化的核心，而共享活动能够降低使用更出色人才的成本，拥有跨细分领域的服务机构的企业就比单个细分领域内竞争的企业拥有更多优势。跨领域共享品牌也是一种差异化的来源。

　　细分领域之间关联的利益往往被共享活动服务于不同细分领域的协调成本、妥协成本和服务不同细分领域的延迟成本所抵消。协调成本仅仅反映了共享活动在多个细分领域运行的复杂性。为某个细分领域设计的价值活动不适用于其他细分领域，同时服务于两个细分领域，可能会让企业在两个细分领域都做得不够好，这些都会导致妥协成本的发生。例如，与优质产品对应的品牌、广告和形象可能无法满足低端产品的需要，反之亦然。企业若想在两个细分领域里崭露头角，有可能需要创造并推广两个品牌。例如，服部钟表将高价手表命名为精工品牌，将中等价位的手表命名为脉冲星（Pulsar）品牌，虽然那时零售商经常告诉顾客脉冲星就是精工。

　　图7-7 不同细分领域内相互关联的价值链

　　妥协成本还有一种不太极端的形式，即服务于某个细分领域的优化价值链与服务于其他细分领域的优化价值链不同。但是在成本或者差异化方面有所付出后，同一价值链可以同时为两个细分领域服务。例如，面对两个买方细分领域的销售队伍可能没有专门服务于一个细分领域的销售队伍的工作效率高，能生产两类产品的生产工艺可能没有专门生产某种产品的生产工艺高效。

　　图7-8 按照价值链显示的细分领域之间的关联

　　细分领域溢出（segment spillover）是一种发生在企业试图服务于多个细分领域时的妥协。某个细分领域的买方可能与其他细分领域的买方要求一样。例如，某个买方细分领域的价格可能会溢出到其他细分领域，因为各个买方要求待遇相同，这是单个细分领域的竞争对手不可能碰到的问题。由于细分的基础包括优化价值链的差异，因此在服务多个细分领域时要求妥协就非常普遍了。

　　为服务多个细分领域所做出的妥协，可能部分或者全部抵消企业从各个细分领域共享的价值活动中获得竞争优势的能力。企业因此不得不权衡服务于不同细分领域，执行平行的价值活动的成本（例如单独的生产过程或者不同的品牌）和妥协成本。在极端情况下，服务多个细分领域所做的妥协超越了共享价值活动的优势抵消对应劣势后的利益。由于多个细分领域中存在着品牌形象或生产工艺等因素的不一致，在某个细分领域内竞争，即使价值链完全不同，也使企业很难在其他细分领域运营。

　　跨细分领域共享活动的最终成本是僵化成本。共享价值活动限制了在不同的细分领域里修正战略的灵活性，在离开某个细分领域时要面对退出壁垒。僵化成本和其他共享活动的成本将在第9章详细展开。

　　是在多个细分领域中竞争优势大，还是集中在一个或者几个细分领域的竞争优势大，取决于共享价值活动的优势和成本。在绝大多数行业中，细分领域之间的关联模式并不是对称的。有些细分领域彼此之间的关系更加紧密。企业可能在某些细分领域里共享一些价值活动，在其他细分领域里共享其他价值活动。

　　由于细分领域之间存在关联，企业经常聚集在一起服务于一系列细分领域。例如，在复印机行业里，施乐、柯达和IBM历来在高容量复印机行业内竞争，而日本理光、萨文公司、佳能、美能达和其他厂商集中精力服务于低容量简易型复印机。相比批量生产、通过渠道销售的低容量复印机，高容量复印机具有单位生产量低、直接销售和技术问题多样性等特征。施乐公司要覆盖所有的产品系列，相当于重造了一家公司（富士施乐），而佳能公司为了在高端产品上竞争，大力投资新的价值活动，其拓展之路可谓不辞辛苦。可见跨细分领域共享活动的成本越高，大布局企业就越需要大量投入来创造成功的独立的价值链。独立的价值链却往往抵消了大布局战略的利益。

　　要测试企业是否理解细分领域之间的关联，只要将竞争对手置于细分矩阵上即可（见图7-9）。如果某个细分领域所有的竞争对手都在其他细分领域内与企业竞争，很有可能出现紧密的跨细分领域的联系。通过审视竞争对手的模式，我们可以理解细分领域之间的关联模式。不过竞争对手有可能意识不到，更不用说利用细分领域之间的关系。

　　不同细分领域之间的关联表明了进一步合并行业细分矩阵的必要性。如果企业服务某个细分领域时必须要附带服务另一个细分市场，那么紧密关联的细分领域就可以合并。一旦企业进入了这样的细分领域，则进入相关细分领域的壁垒要低很多。通过检验细分领域之间的关联，可以在战略上简化行业细分矩阵。

　　细分领域关联和大布局战略

　　细分领域之间的关联若能为企业带来净竞争优势，就能为跨越多个细分领域实施大布局战略提供战略制定和实施的基础。细分领域之间的关联确定了企业应该服务的细分领域群。细分领域之间的关联还决定了企业在行业内从一个细分领域转移到另一个细分领域的流动轨迹。在某个细分领域内竞争的企业很有可能进入与之紧密关联的其他细分领域。

　　大布局竞争对手认定细分领域之间的关联带来的利益超越了共享活动的成本，因此战略的制定是为了加强细分领域之间的关系，实现协调成本和妥协成本的最小化。由于利用同样的生产设备生产不同产品的灵活性有所增加，生产技术的发展能够降低服务多个产品细分领域的妥协成本。提升了价值活动灵活性而不损失成本地位或差异化的各类发展可以加强大布局竞争对手的利益。

　　大布局竞争对手并非具有服务所有行业细分领域的能力，因为在某些细分领域里，共享价值活动的利益总比不上妥协成本。服务所有的细分领域往往并不可取，因为并非所有细分领域都有结构吸引力。大布局企业有可能不得不服务一些前景平平的细分领域，主要是因为这类业务有利于共享价值活动的总体成本或者差异化，或有利于捍卫其在结构有利的细分领域中的地位。企业在某些利润一般的细分领域里占据一席之地，可以防止竞争对手进入其中建立阵地，进而避免竞争对手在企业所在细分领域里构建跨细分领域关联。这一点我将在第14章中详述。美国汽车制造公司在行业中留下了利润不高的小型汽车空隙，似乎给日本企业进驻美国市场留下了可乘之机。

　　集中战略的选择

　　集中战略主要建立在不同细分领域的差异上，包括企业的优化价值链或导致不同采购标准的买方价值链差异。协调成本、妥协成本或者服务多个细分领域的僵化成本是我们确定可持续性集中战略的基础。通过优化某个或者某些细分领域的价值链，实施集中战略的企业在某一个或某些细分领域内将获得成本领先或者差异化优势，这比大布局企业不得不为跨细分领域运营承受妥协成本更胜一筹。集中战略涉及整体价值链，而不只是影响营销活动，因而与市场细分不同。

　　集中战略可以包含多个紧密关联的细分领域。然而，企业在任何细分领域内优化价值活动的能力往往会因目标不专一而减弱。企业在行业内实施集中战略的同时，可以与在其他行业竞争的业务单元建立关联，且不会被迫在服务目标细分领域时妥协。竞争范围的选择还要透彻理解跨业务单元和跨细分领域之间的关联（具体见第15章）。

　　企业有权选择不同的细分领域实施集中战略，这些细分领域可能互相重叠，也可能互不相干。图7-10显示了多家企业向金融服务公司提供信息产品的例证。A公司采取了基于产品的集中战略，向所有买方供应一种产品类型（数据库）。B公司采取了基于买方的集中战略，它将所有产品出售给保险公司。C公司实施了专门向金融公司提供咨询服务的集中战略，其买方可以从其他地方获得数据或者自己生成数据。C公司的集中战略不能与A公司和B公司的细分领域重合。

　　正如上文所述，涉及若干个细分领域的集中战略建立在细分领域之间紧密关联的基础上。这种关联解决了企业服务于多个细分领域的次优问题。例如，A公司将基于共享研发活动和生成数据库的关联最大化，这就说明买方无须有与众不同的数据库和交付系统。B公司选择了实施基于买方的集中战略，通过优化B公司为保险公司提供的交付和出售系统获得竞争优势。C公司只向金融公司提供咨询服务，由此获得了差异化的潜在利益和产品专业化的内部利益，同时放弃了广泛布局战略的潜在规模经济。如此一来，每个公司都基于不同的关联和竞争优势确立了集中战略，每个公司都承担了不同的妥协成本。

　　图7-10 金融信息行业的备选集中战略

　　具有不同细分领域关联的集中战略重合时，就会出现有意思的竞争问题。图7-10中矩阵的左上角就表明了这种情况。在这个细分领域中，不同的集中战略为在细分领域中竞争的两大企业创造了不同的竞争优势和劣势。A公司提供广泛的低成本数据库，深谙数据库设计之道，而B公司了解保险公司的需要，为其提供全线产品赢得了成本优势。细分领域之间的关联能够创造竞争优势，还可以使企业在某个细分领域竞争时出现僵化倾向。例如，A公司很难修正其数据库管理系统，对保险公司买方的需求做出反应，因为这样做会影响其对银行和金融公司的业务。A公司和B公司在重叠的细分领域中所处的相对地位取决于与其他细分领域对比的净竞争优势。应对细分领域竞争的局限受制于细分领域之间的关联，这将导致企业之间的竞争。企业将努力使其在某个细分领域中的竞争地位沿着最有利于自身细分领域的关联或者优势转移，从而逼迫竞争对手对竞争战略做出妥协。

　　在新的细分领域中实施集中战略的可行性

　　细分领域中集中战略的可行性取决于细分领域的大小以及它支持特定价值链的成本。即使某个经过修正的价值链能更好地满足某些新的细分领域的需要，定制价值链的成本也可能无法补偿，因此不能使用集中战略服务于多个潜在的细分领域。

　　有四种方式可以确定在新的细分领域内如何实施可靠的集中战略。第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。如此，企业就可以利用地域之间的关联。

　　企业通过理解新的细分方法或者确定利用新细分领域的机会来提出新的集中战略。近来在某些技术领域里已经出现了规模经济的下降，包括计算机辅助生产和设计。在20世纪80年代，随着企业利用业务单元之间关联能力的提升（详见第9章）和全球化竞争战略的开展，实施新型的集中战略迎来了全新的机会。

　　集中战略的可持续性

　　我已经讨论了如何选择细分领域或者小型细分领域的组合来实施集中战略的方法，其基础是这些细分领域的吸引力以及彼此之间的关联。集中战略选择的最后一个问题是企业采取集中战略对付竞争对手的可持续性。集中战略的可持续性是由三个因素决定的。

　　● 对抗大布局竞争对手的可持续性。通过集中战略创造的对应大布局竞争对手的竞争优势的大小和可持续性。

　　● 对抗模仿者的集中战略的可持续性。模仿集中战略的移动壁垒或者竞争对手在更狭窄的领域内实施更高明的集中战略的情况。

　　● 对抗细分领域替代的可持续性。买方被吸引到企业服务范围以外的其他细分领域的风险。

　　对抗大布局竞争对手的可持续性

　　大布局竞争对手可能已经在集中战略实施者所在的细分领域中运营，也有可能正在拓展自己的业务范围，以后来者的身份进入该细分领域。实施集中战略的企业相比大布局战略的企业更具有竞争优势，主要取决于下列两点：

　　● 大布局企业在同时服务于多个细分领域时面临的妥协程度。

　　● 大布局企业所在的多个细分领域共享价值活动的竞争优势。

　　实施集中战略的企业价值链与企业服务于其他细分领域需要的价值链差异越大，集中战略越具有可持续性。在美国和欧洲的空调行业，服务家用和商用市场的销售渠道与服务于工业市场的销售渠道是分开的。在拉丁美洲、亚洲和中东，销售渠道要负责所有细分领域。集中战略在美国和欧洲比在其他地区更成功，因为这些地区实施集中战略的企业能够按照服务目标细分领域的渠道的需要来定制价值链。目标细分领域中的买方需求更加多样化，且与其他细分领域不同，因此集中战略的可持续性更强。

　　软饮料行业中皇冠集团面临的问题就证明了这个道理。皇冠集团的业务集中于可乐领域，与可口可乐和百事可乐这些供应多种口味软饮料的公司不同。只供应可乐与供应多种饮料相比，涉及的价值链并没有很大不同。除了口味的偏好外，就可乐产品和其他口味饮料而言，买方需求和购买行为也无太大区别。相反，供应多种产品能在生产、分销和营销共享活动中享受诸多利益。因此，皇冠的集中战略并没有为自己带来优于大布局企业的竞争优势，反而带来了劣势。同时，奔驰通过使用定制的价值链集中精力在汽车行业发展，比其大布局竞争对手获得了更大的优势。

　　米德公司在纸质容器行业的演变说明了决定集中战略可持续性的因素变化的过程。为了应对20世纪70年代末的大容积容器的激烈成本竞争，米德选择了集中精力攻克小容量、高附加值容器的细分领域。在20世纪80年代初，新型不间断运行瓦楞纸机的发展提升了生产运行速度，启动的时间大大缩短，这使得跨界竞争的企业能够更节约地完成小规模订单的生产。面对这种情况，米德公司不得不调整自己的集中战略，投资新设备，并服务于多个细分领域。在这个例子中，服务米德目标细分领域的价值链与服务大容量纸质容器细分领域的价值链差异逐渐缩小。

　　假如技术变革降低了服务多个细分领域的成本或者提升了企业利用细分领域之间关联的能力（详见第9章），某个细分领域与其他细分领域的差异日渐模糊，或者某个细分领域定制的价值链相比标准化的价值链成本过高，那么集中战略的可持续性将大打折扣。因此，在选择应该在哪些细分领域实施集中战略时，一个重要的动态因素反映出集中于某个细分领域的优势以及跨细分领域竞争优势之间的消长。

　　对抗模仿者集中战略的可持续性

　　实施集中战略的企业面临的第二类风险是其他企业选择模仿集中战略，这类企业包括新进入者以及其他已经在行业内竞争的、对其先行战略不满意的企业。对抗模仿者集中战略的可持续性建立在实施集中战略竞争企业具备竞争优势的可持续性基础上，可以按照本书第3章和第4章的内容进行分析。模仿集中战略面临的移动壁垒是规模经济、差异化、渠道忠诚和其他集中战略独有的壁垒。针对集中战略的模仿壁垒的高低取决于特定细分领域的结构。在复印机领域中模仿柯达的高端集中战略，要求企业克服由专有技术和确立内部销售服务网络的规模经济引起的壁垒。

　　细分领域的规模可能影响模仿集中战略所带来的威胁。在小型细分领域中，如果规模经济不能被细分领域之间的关联抵消，竞争对手也无意进入该领域与企业进行竞争，即使规模经济不大，也会与细分领域的规模显著相关。相反，在发展中的行业里，集中战略被不断模仿的可能性一直存在，后进入者很有可能会后来居上，因而将出现更细致的细分领域。例如，在快速发展的信息业，企业不断为细分程度加深的目标买方群体提供日益专业化的数据库服务，因而集中战略的赶超现象非常普遍。

　　对抗细分领域替代的可持续性

　　决定集中战略可持续性的最后一个决定因素是细分领域中的替代风险。在某个细分领域中的集中战略受制于该细分领域的可持续性。若细分领域因为环境、技术或者竞争对手行为的变化消失，就可以按照一般的替代现象进行细分领域替代分析（见第8章）。细分领域替代受到竞争对手的影响，行业水平的替代也是如此。竞争对手经常试图在实施集中战略企业专注的细分领域中，借助诸如营销、技术创新甚至游说政府标准等手段转移需求，而这些行为往往会恶化细分领域的竞争条件。当实施集中战略的竞争对手服务于更加广泛的细分领域时，广告花费和其他营销手段有可能改变买方态度，使得买方从企业集中战略专注的领域中离开。

　　集中战略和广泛布局战略的陷阱和机遇

　　经过分析，对于实施集中战略的企业和大布局竞争对手来说，我们有几个重要的经验需要和大家分享。

　　成功的集中战略必须涉及竞争对手的妥协成本。专注于某个细分领域或者多个细分领域组合并不足以为企业带来竞争优势。选定的细分领域必须有具有不同需要的买方或者服务于其他细分领域的不同的价值链。实施集中战略的领域和其他细分领域之间的不同，为大布局战略竞争对手提供了次优选择，同时也是实施集中战略的企业可持续性竞争优势的源泉。

　　确定新的行业细分方法有可能带来全新的机会。正确构建的行业细分矩阵往往会揭示当前竞争对手身上尚未反映出来的细分领域。确定行业细分的新方法后，企业就能针对某个产品类型、买方类型、渠道或者买方地理位置设计集中战略，此前这些具有结构或者价值链差异的区域并没有被视为一个细分领域。可能新的细分领域比当前的细分领域范围更广，也有可能更加细致。其差异表明新的细分领域需要全新的战略和价值链，因此跨界竞争的企业往往要承担次优战略的结果。

　　意识到新型细分领域的企业往往能获得先发制人的可持续性竞争优势。例如，联邦快运了解到小型包裹隔夜交付的需求，而没有企业集中做这项业务。联邦快运服务设计了围绕这个细分领域的战略，包括认可价值链、获得比大布局竞争对手更多的竞争优势。同理，21世纪公司是首先意识到在房产经纪行业实现全国范围市场细分的公司。

　　在具有多个细分领域的行业里，多领域竞争未必能产生竞争优势。大布局企业必须要从多个领域的竞争中获得竞争优势，否则就难保有高出平均水平的回报率。这些竞争优势往往源于细分领域之间的关联。成本领先战略建立在多领域竞争的规模优势基础上，或者通过其他渠道赢得低成本地位的基础上。而差异化战略实现的前提是满足诸多领域需求和实现价值信号标准，具有独特的优势。在多个领域内布局不能使企业获得实在的竞争优势，不同领域之间的结构差异往往让企业陷入“进退两难”的境地。

　　大布局企业常服务于过多细分领域。战略目标锁定范围过广的企业往往会冒次优化的风险，使自身加倍受制于集中竞争对手。细分领域数目的减少能够降低大布局者受制于集中竞争对手的概率，还能通过减少前景不好的细分领域对企业的牵制，进而增强企业的赢利能力。大布局企业在下列情况下要考虑退出某些细分领域：

　　● 企业从细分领域之间的关联中几乎得不到什么优势；

　　● 企业为了服务某细分领域不得不修正其整体战略；

　　● 该细分领域缺乏结构吸引力；

　　● 细分领域内的销售和增长潜力有限；

　　● 防御战略的实施不需要企业继续存在于该细分领域来阻挡竞争对手。

　　要不断检验相关细分领域和目标的广度。行业内具有战略意义的细分领域会随着时间的流逝发生变化，主要起因有买方行为变化、新的买方集团出现以及改变了细分领域之间关联的技术发展。因此，行业内竞争范围的选择必须要再三验证。企业不能想当然地认为已存在的重要细分方法就是合理而有意义的，尤其是管理者，不要把传统的细分法置于几乎不可撼动的重要位置上。若认定细分领域的选择可以一劳永逸，绝对会给企业的战略制定带来灾难性的后果。

　　新技术改变了有关细分的旧观点。新技术，尤其是微电子和信息系统正在为企业开展新型的集中战略和大布局战略提供新的机会。生产、物流和其他价值活动富有弹性使得大布局企业有可能按照多个细分领域的要求安排自己的活动，与此同时保持单一价值链。此外，相同的技术变革提升了为新细分领域制定战略的可行性。计算机辅助设计降低了新产品类型设计的成本。企业必须格外注意新技术改变传统集中战略的逻辑或者多个行业内广泛布局的原理。

　　行业细分和行业定义

　　划定行业的界限往往需要有个度。产品类型和买方的结构和价值链差异往往使得企业寻求更加狭义的行业界定。由此，行业细分应运而生，它成为揭示行业内结构差异、探索行业细致分类的有力工具。不同细分领域和业务单元之间的关联（见第9章）为更加广义的行业定义创造了条件。

　　有效的行业定义应该能够涵盖所有联系紧密的行业细分领域。彼此之间关联不紧密的细分领域有可能会从战略的角度进行区分。彼此关联紧密的行业，从战略角度来看可以合并为单一的行业。

　　要彻底分析行业细分和战略关联，以此为基础的结构分析要比行业界限的具体位置划分更加重要。这样的分析能够揭示源于竞争范围、决定竞争优势的所有关键因素。 全球战略思想研究合集（套装共8册）