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　　05 技术和竞争优势

　　技术变革是竞争最重要的一大驱动力，它在行业结构性变革以及创造新型产业方面发挥着巨大的作用。技术变革也是一个重要的均衡器，侵蚀着那些发展成熟的企业的竞争优势，同时把其他企业推向竞争的前沿阵地。很多当今伟大的企业都是凭借充分利用技术变革的力量才能迅速发展起来的。在所有能改变竞争规则的因素中，技术变革的力量是最显著的。

　　虽然技术变革非常重要，但技术变革和竞争的关系却常被人误解。技术变革本身是非常重要的因素，企业能开创的任何类型的技术变革都是值得提倡的。在高新技术行业里竞争也被认为是打开赢利之门的金钥匙，而技术含量低的行业，人们常对之不屑一顾。近来海外市场的竞争，绝大多数以技术变革为基础，激励着企业不断增加技术投入。不过很多企业增加技术投入比较盲目，缺乏针对性。

　　技术变革本身并不重要，但是如果技术变革影响了企业的竞争优势和行业结构，就意义重大了。并非所有的技术变革都有战略意义，它有可能恶化企业的竞争地位和行业的吸引力。高新技术并不能保证企业的盈利性。诚然，很多高新技术产业不比低技术含量的产业更赚钱，主要是因为行业结构不利。

　　技术遍布企业的整个价值链，超越了与产品直接相关的技术活动。从广义的范围来看，根本不存在所谓低技术含量的行业。你如果认定某个行业的技术已经成熟，将导致灾难性的后果。此外，任何为了竞争优势所做的重大创新实质上都很平庸，根本不涉及任何科学突破。创新对低技术和高技术公司具有同样重要的战略意义。

　　本章将介绍技术变革与竞争优势和行业结构的重要联系。本章不会着重描述某些技术或者如何管理研究开发活动，而是阐述认识并利用技术变革对竞争的影响。我在本章引入了对技术的广义定义，体现在企业价值链上的所有技术都对竞争有着潜在的影响。

　　本章开篇讲述技术和竞争的关系。书中分析了技术和竞争优势之间的关系、技术在价值链中所起的作用以及由此产生的企业借助价值活动实现低成本或差异化的能力，然后又分析了技术影响行业结构的原理。建立了这个框架后，本章还分析了选择技术战略的方法。技术战略必须包含下列内容：投资哪类技术、是否寻求技术领先战略、何时进行技术许可及其具体方式。之后，本书还描述了随着行业的演变企业预测技术变化的能力，这种能力对技术战略的选择起着关键的作用。最后，本章还总结了制定技术战略的方法。

　　技术和竞争

　　任何企业都涉及大量技术。企业中的所有事务都与某种技术相关，哪怕只是其中一种或者若干种技术，似乎就能决定企业的产品或者生产过程。技术对竞争力的重要意义不在于技术的科学价值或者它是实物产品中的亮点。企业涉及的所有技术都对竞争力有着重要影响。技术如果影响了企业的竞争优势或者行业结构，就会对企业的竞争产生重大影响。

　　技术和价值链

　　理解技术在企业竞争优势中所起的作用的基本工具是价值链。企业是一系列活动的主体，涉及很多技术。技术体现在企业所有的价值活动中，技术变化通过对所有活动的作用影响企业的竞争力。图5-1显示了企业价值链中所体现的典型技术。

　　每一种价值活动都是用某种技术来综合投入要素和人力资源，从而获得企业的产出的。这种技术作为人事流程中比较简单的一部分，一般涉及多个科学领域或者若干个技术子类（subtechnologies）。比如，物流过程中使用的材料处理技术可能涉及工业工程、电子和材料技术。价值活动的技术体现了多个分类技术的综合。用于每一个价值活动的投入要素体现了技术，耗材和资本项目也体现了特定的技术。购买投入要素的内在技术与其他分类技术相互作用，就形成了活动的绩效水平。

　　技术不仅体现在主要活动中，还体现在辅助活动中。计算机辅助设计就是在产品开发过程中使用技术来替代传统开发新产品方式的典型例子。不同种类的技术决定了辅助活动的绩效水平，包括那些与技术关系不大的活动。购买体现了下订单的程序和技术，它涉及与供应商的互动。近来信息系统技术的发展为改变订单程序、提升供应商关联，进而变革购买过程提供了可能。人力资源管理启用激励研究和培训的技术。企业基础设施也涉及一系列技术，包括办公用品、法律研究和战略规划等。

　　信息系统技术在价值链中是普遍存在的，每一种价值活动都会创造并应用信息。这一点在图5-1中非常明显。该图显示了价值链中每一大类价值活动所使用的信息系统技术。信息系统广泛应用于排产、控制、优化、衡量以及其他活动中。入厂物流使用某种信息技术来控制物料处理过程，定期交付并管理原材料存货。同理，信息系统也在订单处理、供应商管理和安排服务人员的实践中派上了用场。信息系统技术对各种类型活动之间的关系有重要影响，主要是因为关联的协调和优化（见第2章）要求活动之间产生信息流。由于信息在价值链中无处不在，近来在信息系统中快速发生的技术变革对竞争和竞争优势有着重要的影响。

　　还有一个在企业价值链中普遍存在的技术是办公或管理技术，因为文员和其他办公部门必须参与诸多价值活动。虽然办公室技术可以包含在信息系统技术中，但在这里仍将它分开说明，因为人们往往会忽视它的作用。办公部门运作方式的变化可谓当今众多企业发生的重要技术趋势，但很少有企业投入大量的资源来支持这种技术趋势。

　　图5-1 企业价值链中的代表性技术

　　不同价值活动的技术是互相关联的，这代表了价值链中关联的重要来源。产品技术与技术关联，就可以更好地服务产品，而零件技术与总体产品技术也是相互关联的。因此，价值链某个部分的技术选择对价值链其他部分的技术选择有重大影响。例如，陶瓷发动机零件减少了机械加工和其他制造步骤的需求，此外还对价值链产生了多种影响。企业与供应商和渠道的关联也经常涉及执行活动所需要的彼此依赖的技术。

　　价值活动中的技术是彼此关联的，美国航空公司的Sabre（半自动业务研究环境）订票系统就是一个很好的例子。美国航空公司向旅行社出租终端设备，实现自动订票和购票操作，系统成了美国航空公司差异化的来源。同时，美国航空公司内部使用相同的系统进行票务和签发登机牌以及路线安排工作，美国航空公司还在系统上向其他航空公司出售航班信息。

　　企业的技术显然与买方的技术彼此依赖。企业价值链和买方价值链的触点（详见前文）定义了技术潜在的关联领域。企业的产品技术影响了买方的产品和过程技术，而反之亦然，企业的订单处理技术也会影响并受买方购买方法的影响。

　　技术在企业中普遍存在，部分依赖于买方的渠道和供应商的技术。结果，开发技术包含了传统定义的研发活动以外的领域，从根本上与供应商和买方密不可分。从一定程度上来讲，有些体现在价值链中的技术是行业特有的，但是很多却不是。办公自动化和运输系统就表明了重大的技术并不是行业的特定产物。因此，与企业相关的技术发展往往发生在企业所处行业以外的地方。技术的特征对于技术在竞争优势中的作用有重大影响。

　　技术和竞争优势

　　如果技术在决定企业的相对成本地位或者差异化战略中起重要作用，那么技术就会影响竞争优势。由于技术体现在每一种价值活动中，涉及不同活动之间关联的实现，因而技术对成本和差异化都有重大影响。技术如果影响了成本驱动要素或者价值活动独特性的驱动要素（详见第3、4章的描述），就会直接影响成本或者差异化。可以用于某个价值活动的技术往往是诸如规模、实践或者相互关系等因素的结果。例如，规模效应使企业具备高速自动化装配设备，而起步早使得某些电力公司就地直接使用水力资源。这些情况下，技术不是竞争优势的来源，而是竞争优势的结果。然而，在价值活动中使用技术本身就是一种要素，反映了独立于其他价值活动的政策选择。企业若能发现比竞争对手更出色地执行某项活动的技术，就可以赢得竞争优势。

　　技术本身除了影响成本或者差异化外，还可以通过改变、影响成本或者独特性的其他要素来影响竞争优势。技术发展可以提升或者降低规模经济，推动各方建立联系，为恰到好处的竞争创造条件，并对其他成本要素或者独特性有所影响。因此，企业可以使用技术发展来改变驱动要素，使结果有利于自己，成为首个甚至唯一一个利用特定驱动要素的企业。

　　关于炼铝业正在经历的变化，有两大实例突出地展示了技术在影响竞争优势、改变成本地位过程中所起的作用。在炼铝产业内部，能源成本的飙升使电力成本在单项能耗成本中占据首位，很多企业由于电力成本过高，不得不跻身高成本生产商行列，如绝大多数日本炼铝工厂就属于这种情况。为了应对这一问题，日本企业积极探索碳热还原工艺技术，并取得了突破性进展。无须经过氧化铝阶段，就可以直接把铝土矿和其他矿石转变成铝锭，这就大大降低了电能消耗。这种情况下，新的技术本身就是政策成本的驱动要素。降低能耗的碳热还原技术还能降低企业受制于地理位置和制度因素的程度，因为地理位置和政府针对电力的定价策略都会影响电力使用的成本。

　　铝类半成品制造行业中，新兴的连续浇注工艺有可能替代热轧机，这也是技术影响成本的另一个例证。信息技术没有因为提高效率降低成本，但是却使得成本对规模的敏感度降低。假如这一工艺被证明有效，会让大型铝类半成品企业失去规模优势，还能缩短工厂和买方之间的地理距离。实现地区内的产品运输，相比以前从遥远的地区通过海运交付产品，大大降低了运输成本。由此可见，新技术不仅是一个成本驱动要素，还可以通过作用于其他成本驱动要素（如规模和地理位置）来影响成本。对照技术和其他成本驱动要素，可以发现其对企业成本地位有着不对称的影响作用。

　　联邦快递重新界定了小件包裹快递服务的价值链，实现了更快捷、更可靠的递送服务，在实现差异化的过程中技术的作用非常明显。在联邦快递价值链中采用新技术属于政策选择，但也提升了规模经济，有助于创建先发制人的优势。因此，联邦快递攫取了更多的市场份额，相应的差异化战略的成本也比竞争对手付出得多。这个例子表明重大的技术发展不一定非得有科学上的新发现作为先导，甚至犯不着使用那些尚未推广的技术。企业开展活动的方式的改进或者应用现有技术实现的微不足道的变化，也能为其带来竞争优势。

　　鉴于企业的技术与买方的技术相互依赖，买方的技术变革也会影响企业的竞争优势，这和企业内部发生技术变革影响竞争优势的道理是一样的。在实施差异化战略时，这一点表现得尤为突出。例如当零售商们纷纷使用在线销售网店系统（online point-of-sale）时，曾经依靠合理定价并为其零售商买方提供库存控制而实现差异化战略的分销商就失去了竞争优势。同理，供应商技术的变化如果影响了企业价值链的成本驱动要素或者其独特性，也会改变企业的竞争优势。

　　检验理想的技术变革

　　技术变革和竞争优势的关联表明，可以对技术变革是否理想进行多项检验。企业的技术变革在下列情况下可以产生可持续性竞争优势。

　　技术变革本身降低了成本或提升了差异化，且企业的技术领先地位是可持续的。技术变革如果能够降低成本或者提升差异化，而且能够不被竞争对手模仿，就能够提升竞争优势。决定技术领先地位可持续性的因素将在下文阐述。

　　技术变革使成本驱动要素或者独特性驱动要素朝向有利于企业的方向转变。改变价值活动的技术或改变产品影响价值活动的方式，也会影响该活动的成本驱动要素或者独特性。即使其他企业模仿技术变化，但只要技术变革能按照有利于企业的方式来影响成本驱动要素，就能提升企业的竞争优势。例如，大型企业率先开展新的规模敏感度更高的安装工艺就会大大受益其中，即使竞争对手日后也采用了该技术。

　　率先开展技术变革除了赢得技术本来的竞争优势外，还可以获得由此转化的先发优势。就算其他企业模仿了该企业，率先进行技术变革也能够产生多种潜在的先发成本优势或者差异化优势，即使企业日后丧失了其技术领先地位，这类优势依然存在。先发优势和劣势将在下文具体界定。

　　技术变革改善了整体的行业结构。改善了整个行业结构的技术变革就算很容易被模仿，也仍是理想的选择。

　　不具备上述特征的技术变革即使本身代表了巨大的技术成就，也不可能提升企业的竞争地位。若技术变革无法满足上述标准，且在这类测试中得出相反的结果，即无法按照有利于企业的方向影响成本驱动要素或者独特性驱动要素，就会破坏企业的竞争优势。如果企业发现某类技术变革满足了上述某一检验标准，但却恶化了企业的竞争地位，那么也会破坏企业的竞争优势。

　　技术和行业结构

　　某项价值活动广泛采用了某项技术，则这项技术就成了整体行业结构的重要决定要素。普遍应用的技术变革有可能影响五大竞争力中的每一种力量，从而改善或者恶化行业的吸引力。因此，即使技术不会为任何单个企业带来竞争优势，它却仍有可能影响所有企业的赢利空间。相反，提升企业竞争优势的技术变革，在经过其他企业的模仿复制后，则有可能恶化行业的整体结构。技术变革对行业结构的潜在影响表明，企业不能在不顾及技术变革的行业影响下贸然行动。

　　技术和进入壁垒

　　技术变革是进入壁垒的重要决定要素，它可以提升或者降低几乎所有价值活动的规模经济。例如，弹性生产系统可能会降低规模经济。技术变革加快了新产品的引入或者提升了某个新型产品的投资额度，由此可能提升技术变革功能本身的规模经济。技术变革还是企业学习曲线的基础。工厂布局、产量和机器运算速度等方面的提升都属于技术变革，由此可以形成新的企业学习曲线。技术变革可以产生其他绝对成本优势，包括低成本产品设计优势，还能改变企业在行业内竞争所需的资本数量。例如，生产玉米淀粉和玉米糖浆，从批量生产技术转变成为持续工艺技术，达到玉米湿磨的资本要求。

　　技术变革在形成行业内部的产品差异化形态时，也发挥了重要作用。喷雾包装中，技术变革导致了产品的标准化，包装产品可以即刻成为待售商品，大大降低了合同包装商根据产品特征设计差异化产品包装的能力。技术变革可以提高或者降低转化成本。竞争对手的技术选择决定了企业转变为供应商时，企业自身需要重新培训人员或者对附属设备进行再投资的程度。技术变革使得企业有能力绕过现有销售渠道（如电话推销）或者提升行业对某些销售渠道的依赖程度（如需要更多的产品展示与售后服务），进而影响分销模式。

　　技术和买方力量

　　技术变革会改变行业及其买方的议价能力。技术变革在差异化和转化成本上是有利于确定买方的。技术变革还能够影响买方开展后向一体化的难易程度，这是买方议价能力的关键控制因素。比如在计算机服务产业，由技术变革驱动的计算机成本的快速下跌对诸如ADP（美国自动数据处理公司）这样主营出售分时服务（timesharing services）的企业产生了重大影响，主要是因为很多买方能够负担自己的机器设备。

　　技术和供应商力量

　　技术变革能够改变行业及其供应商之间的议价关系，降低企业对某个大型供应集团的需求，也能推动行业对某个新的大型供应商进行的采购活动。比如，在商业屋面产品行业中，需要引进橡胶材料的屋顶防水层，这使得企业纷纷求助于强大的新型树脂供应商，而实力不强的沥青供应商则逐渐被取代。技术变革发生时，企业生产产品的过程中可以使用多项替代用料，创造自己与供应商议价的筹码。例如，铝罐生产中的技术变化加剧了炼铝企业和炼钢企业之间的竞争，而罐装生产商则从中受益。企业的技术投资使得企业可以了解供应商的技术，有利于企业选用不同的供应商，这也可以降低了企业对某个供应商的依赖程度。

　　技术和替代

　　技术对行业结构的影响中，最被认可的是其对替代的影响。替代是竞争产品价格和价值对比以及改用替代产品所需要的转化成本共同作用的结果，这一点将在本书第8章中详述。技术变革创造了全新产品或者替代产品，例如玻纤代替塑料或者木头，文字处理器代替打字机，微波炉代替传统炉灶。技术变革影响相对价值与价格的比率以及替代产品的转换成本。生产类似替代品的行业之间就相对价值与价格比率开展的技术之战成为替代过程的核心。

　　技术和竞争

　　技术能够改变企业之间竞争的基础。它可以改变企业成本结构，进而影响定价决策。例如，上文提及的玉米水磨粉行业中连续工艺技术的普及，增加了固定成本，也加剧了行业竞争。造船技术的进步，可能导致油轮的载重吨位增加，这将导致固定成本占总成本的比率的提升。技术在产品差异化过程中发挥重要作用，转换成本对于行业的竞争也很重要。

　　技术影响竞争是通过其对退出壁垒的作用实现的。在某些分销行业中，材料搬运的自动化会抬高其退出壁垒，因为材料搬运设备主要针对在仓库中来回运送的特定商品。因此，原先通用的设备也已经成了专业的资本密集型设备。

　　技术变革和行业界限

　　技术变革在改变行业界限方面发挥重要作用。行业的界限定义不清楚，是因为行业的产品和替代产品之间、行业内部的企业和未来的入行者之间、行业内部的企业与供应商或买方之间的差别具有随意性。因此，不管个人针对行业边界的意愿如何，技术变革都可能会拓展或者缩小行业范围，明确这一点格外重要。

　　技术变革可以通过多种方式拓展行业边界。技术变革可以减少交通或者其他物流成本，进而拓展市场的地理位置范围。20世纪六七十年代随着大宗货物运输的出现，就发生了这样的情况。降低应对国别差异的成本的技术变革将有利于行业的全球化。技术变革能够提升产品的性能，吸引新的顾客进入市场。最后，技术变革还能改善行业之间的关系。在诸如金融服务、计算机和电信等行业中，技术变革会模糊行业之间的界限，使整体行业得到融合。在出版行业，自动化图文处理和印刷技术使得多类出版物的共享印刷作业成为可能。出版行业中的技术变革与上述各种因素之间的关系将在第9章中详细讨论。

　　技术会缩小行业的范围。技术变化能使企业按照特定的细分市场来设计价值链（见第7章）。因此，细分市场就能成为行业。比如，技术的进步已经提升了产品的性能，增加了功能，使得便携式录放机成为独立于大型盒式唱片机和录音机的成熟产业。

　　技术进步和行业吸引力

　　由于技术变化常常能提升行业结构，所以上文表明技术变革有可能恶化行业结构。技术变化对行业吸引力的影响取决于其对五大竞争力影响的性质。假如技术变革提升了进入壁垒，减少了有实力的供应商，或者避免了新兴行业的替代，则技术变革就能提升行业的赢利能力。然而，如果技术变革使得买方的实力增加，或者降低了进入壁垒，就有可能破坏行业吸引力。

　　技术变革有能力改变行业结构，给打算创新的企业提出了潜在的难题。假如企业的竞争对手竞相模仿企业开展技术变革，那么企业竞争优势的创新可能最终会破坏行业结构。

　　技术战略

　　技术战略是企业发展和应用技术的方式。虽然技术战略涵盖了以前研发组织的角色，但其内涵却因技术普遍会对价值链产生巨大的影响而更加广泛。技术变革对行业结构和竞争优势有着重大的影响，因此企业采取的技术战略也成了其整体竞争优势的一个重要组成部分。创新是攻击在市场上站稳脚跟、发展势头良好的竞争对手的一种重要方式。有关这方面的内容，我们将在第15章详述。然而，技术战略是整体竞争战略的一部分，必须与价值活动的其他选择一致，且得到这类决策的有力支持。假如没有经过产品业务知识培训的销售人员向买方解释产品的优势，生产过程没有严格的质量控制规定，或者其他方面的措施不当，那么旨在实现产品性能差异化的技术战略未必可行。

　　技术战略必须解决下列三大问题：

　　● 开发的技术是什么？

　　● 是否要在开发的技术领域内实现技术领导？

　　● 技术许可的作用是什么？

　　每个领域的决策都必须建立在技术战略如何能提升企业的可持续性竞争战略的基础上。

　　开发技术的选择

　　技术战略的核心是企业努力实现的竞争优势。要发展的技术应该是那些能对企业通用战略的实施做出最大贡献的技术，在权衡技术开发成功的可能性后表明该类技术的发展最可行。技术战略是使企业实施三大通用战略的强有力的手段。由于实施的通用战略的不同，技术战略的特征将有很大区别，具体如表5-1所示。

　　在许多企业中，研发项目更多是出于科研利益的驱动，而不是考虑实施的竞争战略。如表5-1所示，企业的研发项目应该与实施的通用战略一致。成本先导者的研发工作应该包含一系列旨在降低占成本比例较高的所有价值活动成本项目的数目，通过价值工程降低产品设计成本的项目也在其中。对于成本先导者就产品性能开展的研发活动，其目标是与竞争对手分庭抗礼，研发的目标必须要与企业的战略一致，不能不切实际地增加新功能。

　　表5-1还有一个重要的现象，即产品和工艺技术变革都能支持三大通用战略的实施。企业可能错误地认为工艺技术变革完全是以成本为导向的，而产品技术变革旨在提升差异化能力。第3章表明了产品技术在实现低成本过程中的重要作用，第4章描述了工艺技术的变化是差异化的关键（这是日本公司常用的策略）。

　　表5-1 产品和工艺技术与通用战略

　　企业的技术战略应该超越传统意义上的产品和工艺研发范围。技术在企业的整个价值链中起作用，而相对成本和差异化则是整个价值链作用的结果，因此系统检查企业的所有技术能够使人明确在哪些领域可以降低成本或者提升差异化效果。例如，在某些企业内部，信息系统部门对技术变化的影响要比研发部门对企业的技术变化影响更深。诸如交通、物料处理、通信和办公自动化等方面的重要技术需要特别关注。最后，所有技术领域的发展必须协调起来，保证彼此之间的一致，使企业充分利用其相辅相成的关系。

　　皇冠集团就很好地证明了技术战略和竞争优势之间的关系。皇冠集团重点选择消费品行业，提供罐装产品的同时，积极响应顾客的需要和请求，为其提供服务。皇冠集团很少或者根本没做基础研究，也没有开发全新的产品，其研发部门是为了及时解决特定的客户问题，并快速模仿成功的产品创新。皇冠集团的研发方法紧密地跟进集中战略，其技术政策与美国罐装公司或者大陆罐装集团完全不同。美国罐装公司或者大陆罐装集团除了罐身外，还提供广泛的包装产品。美国罐装公司和大陆罐装集团在基础原料和新产品的研究方面都投入颇多。

　　选择价值链上特定的技术进行重点发展，往往取决于技术变革和竞争优势之间的关联。企业应该专注于那些对成本或者差异化有强大的可持续性直接影响的技术以及那些满足本章开篇所述标准的技术。通过判断是否满足这些标准，可以使企业对能带来最大竞争利益的技术变化进行排序。提升技术的成本必须与其取得的利益以及实现这些利益的可能性进行权衡。

　　企业经常面临着在提升某项价值活动现有执行技术或者投资一种新技术之间进行选择。例如在炼铝业，企业可能会面临提升现有的霍尔-埃鲁（Hall-Heroult）炼铝法工艺还是发展碳热还原法的抉择。技术有自己的生命周期，早期有了重大的进步后，日后的改进将逐渐变缓。这表明与改进成熟技术的努力对应的成效与成本权衡要低于发展新的技术，虽然继续发展成熟技术的成效和成本比例更加明确。

　　自我满足是一种非常危险的想法。认定技术发展是否已经成熟，要格外谨慎。虽然霍尔-埃鲁炼铝法工艺早在19世纪就出现，但至今该项工艺依然取得了长足的发展。同理，自1974年以来，低速柴油发动机的用油效率取得了巨大的进步。柴油技术已经有80多年的历史，与汽油机相比，已经是公认的成熟技术，且在市场上也占领着统治地位。能源价格的提升刺激了人们对用油效率的关注。用油效率技术的发展与材料科技、设备和电子产品的发展同步，从而提升了工艺控制的成效、发动机的耐热程度，以及更多好处。

　　正如上文所述，绝大多数产品和价值行为不仅涉及一种技术，而是多种技术或者分支领域。出现多种技术或者分支技术的综合使用，才能算作技术的成熟，单独某技术的子类发展不能认定为技术发展已经成熟。某项产品或者工艺涉及的技术子类发生了重大变化，就代表人们可以以全新的方式来组合这些技术子类，来创造新的产品或者工艺。上文所说的炼铝业和低速柴油发动机都说明了这一点。微电子是一项可以应用于多项技术发展的技术子类，其出现为诸多新型技术组合创造了条件，因而对很多行业都产生了巨大的影响。

　　因此，在选择对哪些技术进行投资时，企业必须在完全理解价值链中每一种重要的技术基础上再进行决策，而不能单凭技术的发展或者使用年限来判断。如上文所述，有时候推动技术进步，只要努力和投入就行了。技术子类的进步可以改进现有的技术，但有时候也会出现提高传统技术徒劳无功的现象。面对这种情况，最好的办法是跳过这种技术。要企业舍弃自有技术，尤其是自己辛辛苦苦发展起来的技术，肯定不容易，但这却是保持企业竞争优势的前提。

　　技术发展的选择不能局限于那些有机会发生技术飞跃的领域，价值活动中多种技术的稳步提升，包括那些与产品或者生产工艺无关的技术，也可以大力提升企业的竞争优势。此外，很多活动中连续的技术提升要比技术突破更具可持续性，因为树大招风，竞争对手往往会纷纷效仿突破性技术。日本企业的成功很少归功于技术飞跃，而是取决于贯穿价值链始终的技术进步。

　　技术领导与技术追随

　　企业应对的第二大技术战略问题是追求技术领导还是技术追随。技术领导的概念比较清晰，即企业试图引进支持自身通用战略的技术变革。那些没能实现技术领导的企业将成为技术追随者，包括那些完全不考虑技术变革的企业。技术追随是企业明确采取的有意识且积极的战略，即故意不成为首个创新的企业，本篇着重于分析这一现象的原因。

　　虽然人们是通过产品或者工艺技术来看待技术领导地位的，但技术领导问题的内涵其实非常丰富。任一价值活动采用的技术都有可能确立技术领导地位。本章着重描述如何在率先开展价值活动的创新和等待其他企业开展创新之间做出战略选择。

　　不管是成为技术领导者还是追随者，都可以帮助企业实现低成本或者差异化战略。具体如表5-2所示。

　　表5-2 技术领导和竞争优势

　　企业认为技术领导是实现差异化的主要手段，而技术追随是实现低成本的一种方法。假如技术领导者是首个采用低成本工艺的企业，那么技术领导者也就成了低成本生产商。如果技术追随者能从技术领导者的错误中学习，按照买方的需求改变自身的产品技术，技术追随者就能够实现差异化。由于企业生产涉及多种技术，追求的竞争优势各不相同，因此在一个行业内往往会有众多技术领导者。

　　在重要技术方面是成为技术领导者还是技术追随者取决于三个因素：

　　● 技术领导的可持续性：企业面对众多竞争对手时能保持自身的领导地位。

　　● 先发优势：企业率先采取某项技术获得的优势。

　　● 先发劣势：企业率先采取某种技术，而不是等待其他企业先行试用某种技术所面临的劣势。

　　上述三个因素互相作用，决定了企业针对技术的最佳决策。先发劣势可能会让企业对占据技术领导地位的想法望而却步，哪怕企业有保持技术领导地位的长效机制也无济于事。相反，先发优势可以将率先发展企业的技术领导地位转变成为可持续性的竞争优势。这种优势在企业丧失技术的领导地位后依然存在。先发优势和先发劣势往往在技术选择中出现得最多，而其对企业竞争优势的影响远远超越了技术战略本身。先发优势和先发劣势主要与时机转变成为竞争优势或者竞争劣势的方式有关，也与进入壁垒和移动壁垒有关。

　　技术领导的可持续性

　　假如技术领导具有可持续性，企业往往会倾向于实现技术领导。因为，一来，竞争对手无法模仿技术；二来，比竞争对手更快地实现创新的企业能够赶超对手。技术具有传播作用，因此第二点就非常重要，要求技术领导者要与时俱进，设定动态的目标。柯达在业余摄影领域保持着领导地位，主要归功于系列相机系统和胶卷显影剂等产品，近来还推出了转盘式照相机等。其取胜的策略是一系列技术，而不是在某项技术上独占鳌头。假如某项技术领导地位不能保持，那么只有在初期技术领先地位能够转化成为企业的先发优势时，企业追求技术领导地位才算值得，因为相比技术追随，技术领导的成本更高。

　　技术领导的可持续性取决于以下四个因素。

　　技术变化的源泉。技术领导地位的可持续性很大程度上取决于技术发展源自行业内部还是外部。技术变革绝大多数来源于外部因素，包括供应商、买方，甚至是完全不相干的行业变化。在众多加工行业里，技术的关键来源是建设能够设计生产工艺和建立工厂的建筑工程企业。

　　如果技术变革的重要来源是行业外因素，则保持技术领导地位就会难上加难。技术变革的外部来源将企业获取技术实力的能力与其在研发活动上的花费区分开来，因为很多公司都有权进行外部发展。因此，外部的技术变革能够起到均衡各种企业的作用。为了保持技术领导地位的可持续性，应拥有将行业外部发展的技术应用于行业内的能力，而拥有外部关键技术来源的行业内技术领导者必须通过联合或者专有协议来充分利用其最佳的技术变革来源。

　　技术发展行为中存在（缺乏）可持续性的成本优势或差异化优势。假如企业具备开展技术发展的成本优势或者差异化优势，其技术领导地位往往更加持久。第3章和第4章中介绍的方法就能用来分析企业发展技术的相对成本和差异化。例如，规模经济或者技术发展的学习成效能给占据较高市场份额或者历史悠久的企业赋予研发活动的成本优势。当发展技术模型相对固定时，拥有较高市场份额的企业比低份额企业的研发活动成本更低。为了保持技术领导地位，占据较高市场份额的企业往往有能力在研发活动上花费更多，且不会招致成本型惩罚。大型涡轮发电机企业就出现了这样的情况。通用电气技术发展的绝对支出超过了西屋电气，但其研发活动支出占销售额的比率低于西屋电气，因此保持了重要的技术领导优势。提高行业内产品开发的成本也有利于高市场份额的企业。例如，生产新型除草剂的成本已超过3 000万美元，作为农业化学品产业中的技术佼佼者，其竞争优势在不断加强。

　　母公司内部相关业务单元之间互相依赖的关系会在很大程度上影响企业实施技术发展的相对成本或者成效。业务单元之间存在关联为技能的转移或者研发活动的成本共享创造了条件。第9章介绍了涉及研发活动的关联。技术领导者经常积极探索技术关联，利用相关技术来进入新业务领域，这些企业也常建立业务单元之间的研发活动的转移机制，在公司层面上投资对诸多业务单元有影响的核心技术。

　　创新周期的不同组成部分，包括基础研究、应用研究和发展，能够为企业在研发活动的成本支出方面赢得可持续性成本优势创造不同的机会。基本的产品创新与后续快速引进新型产品类型和吸纳新的功能等相比，其规模灵敏度更低。这是日本企业能压倒美国创新型企业的原因，后者无法在后续的产品改进中保持领先地位。很多成功的技术领导者没能把规模经济、企业学习或者研发活动中不同业务单元之间的关联所带来的利益转变为高额利润，却为了保持自己的技术领导地位重新投资。这些企业还会快速引入新的模式、利用研发活动的规模或者学习优势。比如，本田公司通过引入一系列新的产品类型加强了自己的竞争优势。

　　相关技术素质。拥有独特技术素质的企业，相比那些拥有类似研发人员、设备和管理人员的竞争对手更容易保持自身的技术领导地位。不管规模、学习或者业务单元之间关联的成效，技术素质都会影响技术投入的产出。技术素质是多种素质综合的结果——管理、公司文化、组织结构和系统、公司名声以及拥有的研发人员。比如，日本电气株式会社是日本工程专业毕业生的首选公司。该公司吸引大量优秀人才，包括优秀大学毕业生，不断强化其研发能力。

　　成功的技术领导者密切关注其研发素质的积累，这些企业不会在行业不景气或者利润缩水的时候裁减研发人员。它们还在特定的领域里寻求与顶级的科研中心建立业务联系，努力提升自己作为研究人员最佳工作地点的形象，进而推进自身的技术战略。

　　技术传播的速度。决定技术领导地位可持续性的最后一个重要因素是技术领导者传播技术的速度。假如竞争对手能够轻易复制企业开发的技术，即使在开展研发活动方面具备超凡的技术素质或者成本优势，也会因此被抵消。技术传播一直在进行中，尽管传播的速度要看具体的行业而定。企业技术领导者的技术传播机制举例如下：

　　● 竞争对手直接观察技术领导者的产品（逆向工程），了解其运行方法；

　　● 通过设备供应商或者其他供应商进行技术转移；

　　● 通过咨询师和行业杂志等行业观察者进行技术转移；

　　● 通过寻找其他合规供应渠道的买方进行技术转移；

　　● 人才流向竞争对手或者分拆企业；

　　● 技术领导型企业的研发人员提交的公共声明或发表的文章。

　　在基础产品开发和工艺创新阶段，技术传播的效果要大于其在日后对产品和工艺改良时的成效。产品和工艺改良往往是企业专有的行为，尤其是那些基于工艺提升的改良。由于日本企业重视不断开展工艺创新，它们往往要比那些率先采用这些工艺的欧洲企业具有更加持久的优势。

　　技术传播的速度是由行业本身决定的，企业对其传播速度有一定的控制权。比如，绝大多数拖车型住房生产商的技术能力通过审视其产品就可以了解。纸尿裤技术传播的速度比较慢，因为纸尿裤产品生产的关键就在于为产品量身定制的设备。延缓技术传播的因素如下：

　　● 企业技术和相关技术的专利；

　　● 行业机密；

　　● 在企业内部开展的原型和生产设备开发活动；

　　● 针对代表技术或者理解技术的关键零件实施垂直一体化；

　　● 留用人才的人事策略。

　　成功的企业领导者在努力减缓技术传播方面做出了卓绝的努力。他们到处向能够授予专利的单位申请专利，总是对侵权者发难。他们认定所有与外界人士或者企业的接触，都有可能戕害自身的专有知识。因此人们往往不会参观工厂，即使买方来观察工厂，也不会告知关键的创新是什么。为了保护技术，技术领导者往往利用垂直一体化建立或者改进企业的自有设备，并在公开披露企业信息方面非常谨慎。显然，很多守口如瓶的企业就是技术领导者，包括杜邦、柯达、宝洁和米其林。

　　先发优势

　　先发优势存在时，技术领导地位具有非凡的战略吸引力。拥有技术领导地位可以使企业将技术鸿沟转变成竞争优势，而技术鸿沟即使消失了，这类竞争优势也依然存在。先发优势取决于提升企业的地位、成本优势或者差异化优势的可持续性来源。一般而言，前期先发企业往往会获得在多个领域内界定竞争规则的机会。

　　最重要的先发优势如下，大体归结为首先进入某个地域范围或者率先开展某项技术活动本身取得的优势。

　　名誉。前期先发企业可以建立先行者或者领导者的威望，后来的追随者很难获得这种威望。技术领导可以让企业获得独一无二的竞争地位，确立长期领先的形象地位，而技术追随者们则无法获得这些利益。先行者往往也是首个服务买方，是确立与买方合作关系的企业，顾客对技术领导者的忠诚度，是技术追随者无法与之匹敌的。技术领导地位获得的名声优势取决于企业本身的可信度及其在营销方面的投资。小型企业缺乏向市场宣告自身独占鳌头的资源，因此无法通过先发行为自己提升声望。

　　抢先占据有利地位。前期先发企业可能会抢占很有吸引力的产品或者营销地位，迫使竞争对手采取次优的产品或者影响地位。史都华在冷冻美食方面占尽先机的例子就表明，前期先发企业有机会塑造产品定义并采用有利于自己的营销方式。前期先发企业还可以有针对性地集中生产力，组织竞争对手扩大自己的赢利能力。

　　转换成本。如果存在转换成本，前期先发企业就能保证在产业发展的情况下锁定后续的销售行为。在医院管理企业中，首先签下医院的企业在日后合同更新的时候拥有较大的优势，因为若改变管理风格，医院需要承担巨额成本。由于出现了新的监管者、引进了新的计算机系统和其他变化，转换可能引发对行业的破坏。

　　渠道选择。前期先发企业往往会获得新产品或者产品生产独特的渠道优势。它可以选择最佳的经纪公司、分销商或者零售商，而技术追随者要么接受次优选择、确立新渠道，要么说服前期先发企业的渠道商，改变或者分摊对技术领导企业的忠诚。

　　专有学习曲线。由于受到率先采取技术发展行动的影响，企业的价值活动中存在专有的学习曲线，那么前期先发企业就会获得成本优势或者差异化优势。前期先发企业占据受到影响的价值活动学习曲线的起始位置，如果实现了学习成果专有，就能确立可持续性的成本优势或者差异化优势。

　　设备、投入或者其他稀缺资源的获取优势。前期先发企业至少在获取投入要素或者其他资源方面拥有暂时的优势，因为早在市场力量体现出率先采取技术带来的影响前，企业就订立了资源采购合约，或者率先与那些迫切接受新订单的原材料供应商订立了优惠的采购合同。航空业中发生的情况就是一个例证。早期经济型航空公司获得了过剩的廉价飞机或低成本航站楼的机位，雇用了待业飞行员。当经济型航空公司的战略被竞争对手模仿时，市场力量最终会抬高这些投入要素的价格。

　　诸多采掘业的实例也证明了这一点。在偏远地区建立新矿和加工企业，提高了基础设施的成本，这些企业不得不承担更高的环境成本。这样一来，前期先发企业的成本就大大降低了。

　　标准的定义。前期先发企业能够界定技术或者其他活动的标准，迫使后来者采用这些标准，这些标准反过来也会加固企业的竞争地位。例如，美国无线电公司界定了彩电标准，这意味着竞争对手不得不开展美国无线电公司已经完成的学习活动，从而无法重新创立新的活动标准。

　　体制障碍。前期先发企业可能坐拥对抗竞争对手模仿的体制成本。前期先发企业可以获得专利，率先进入某个国家的企业能够享受政府的优惠政策。体制因素经常能够提升前期先发企业界定标准的能力。

　　初期利润。在某些行业里，前期先发企业有能力暂时享受先入行带来的高利润，可以先行与买方在某项产品较稀缺的情况下订立销售合约，也可以将技术出售给重视新技术的买方。

　　成功的技术领导者积极追求先发优势，而不是单纯依靠自有的技术优势。技术领导者抓紧每一次机会，利用技术领导地位按照有利于自己的方式来定义竞争规则。这些企业大力投资营销活动、巩固自己龙头老大的声望和利益，采用激进的定价策略与承担最高转换成本的买方达成销售协议。过去几十年来，前期先发企业往往就是市场的技术领导者，这种现象非常明显。比如，在消费品领域，克罗斯克、象牙、救生圈、可口可乐、金宝汤、箭牌、柯达、立顿和固特异等顶级品牌，早在20世纪20年代，就已经是行业领导者了。

　　先发优势可以被后来者的激进投资所抵消，除非前期先发企业开展技术优势资本化的投资。电子计算器鲍玛公司就碰到了这样的情况。小企业的创举往往经不住后来者的竞相模仿。这些企业失去了领先地位，不是因为没有先发优势，而是因为没有足够的资源来利用这些先发优势。在个人电脑产品领域IBM后来居上就证明，只要企业拥有足够的资源和业务单元的联系，就能赶超前期先发企业的优势。

　　如果市场上第一个前期先发企业没有足够的资源，具备资源和实力的先行者就能赢得前期先发企业的优势。在微型电脑领域，迪吉多电脑公司并不是首个推出微型电脑的公司，但其因大力生产发展这种产品而获得了多种先发优势。迪吉多大肆投资，通过扩大其生产线、尽快完成相关学习行为、增加销售人员来发挥先发优势。录像机行业也出现了这类情况，虽然是安派克斯公司率先推出了录像机，但是日本企业却大力投资提升技术，降低了产品的单位生产成本，进而将企业的技术领导地位转变成先发优势。

　　先发劣势

　　前期先发企业面临着利弊兼有的情况。先发劣势主要有两大来源，率先行动的成本以及条件变化带来的风险。

　　首创成本。前期先发企业往往要承担巨额的首创成本，具体包括下列各项：

　　● 获得当局监管的许可；

　　● 遵照现行规定；

　　● 培训买方；

　　● 发展服务设施和培训等领域的基础设施；

　　● 发展必要的投入来源，如原材料来源和新型机器设备；

　　● 投资互补产品的开发（见第12章）；

　　● 由于供给的缺乏或者需要的规模较小，早期投入成本很高。

　　首创成本主要取决于技术创新的类型，可以通过与友善的竞争对手共享成本的方式来降低首创成本（见第6章）。然而，前期先发企业不可避免要接受首创成本的存在。

　　需求不确定。前期先发企业承担着对未来需求不明确的风险。前期先发企业必须要把生产能力摆在第一位，后来者可以依据最新的信息进行决策。前期先发企业的举动先于竞争对手，但需为此承担巨大的风险。美国无线电公司是首个进入彩电行业的公司，试图从率先使用新技术中获利。后来入行的企业学习了美国无线电公司的经验，知道了市场对于彩电的需求还得过几年才有，于是避免了过早入行，在买方需求不旺的几年时间里不赢利甚至遭受损失。

　　买方需求的变化。假如买方需求变化，前期先发企业的技术将不再有价值，其先发优势是否存在就更说不准了。如果买方需求改变，但前期先发企业却认同老一代的技术，那么前期先发企业的声誉优势就会下降。除非是要产生巨大的技术改变来满足买方需求，否则前期先发企业可以通过修正技术来保持自身的技术领先地位。

　　早期投资的技术无法升级或者要素成本发生了改变。假如率先投资于特定的技术，而这些技术很难修正或升级，那么前期先发企业就处于先发劣势。例如，在半导体行业中，飞歌率先争取到大型自动化车间的领导地位。该企业实现了一个阶段的成功，而半导体芯片多种生产工艺的发展使得先前的投资失去了价值。同理，如果产品或工艺反映已经发生改变的要素成本或者要素质量，前期先发企业也会处于劣势地位。

　　技术突变。前期先发企业有可能对当前的技术已做了投资，由于技术突变而处于先发劣势的地位。技术发生了巨变，导致前期先发企业措手不及。技术突变对于那些本不能承受高昂首创成本的企业追随者来说非常有利。当技术能够按照相对比较连贯的轨迹发展时，前期先发企业占尽先机就是一大优势。它可以将传统技术的精华用于新技术中，率先开展学习，使企业在整个学习曲线中占据领先地位。

　　低成本模仿。前期先发企业在追随者众目睽睽之下行动，技术追随者有能力以低成本模仿先发企业的创新，而不用自行开展创新并为此付出高额成本。不过，追随者往往要承担模仿创新和改良的成本，这对前期先发企业反而有利。

　　技术许可

　　第三大类技术战略是指技术许可，这是与其他企业联合完成的一种形式。具备独特技术的企业往往会被问及授权的问题，被迫按照政府的规定进行技术许可。技术许可也是获得技术的一种方式。当技术成为竞争优势的重要来源时，有关技术许可的决定就变得异常重要。然而，很多企业因为技术许可决策错误，白白浪费了众多以技术为基础的竞争优势。

　　企业技术许可的时机

　　当技术是竞争优势的重要来源时，企业必须把颁发技术许可给其他企业作为特定情况下采取的风险措施。许可费用的金额几乎无法抵消经济优势的损失。然而，在特定的情况下，颁发许可证也具有一定的战略可取性。

　　没有利用技术的能力。当企业无法利用技术本身时，颁发许可证就是个可行的办法。这可能是因为企业缺乏建立持久地位的资源或者技能，在企业特定的业务单元中实施收获战略，而竞争对手在市场上确立的稳固地位根本无法撼动。在生物技术和电子领域发生的情况就表明了颁发许可证的首要动因，新成立的创新型企业缺乏将其创新成果商业化的能力。虽然该企业拥有可持续性资源，但它却因为竞争对手非常努力，或者因政府针对本地企业所有权的规定，以致无法获得基于新技术的较高的市场份额。美国标准品牌之所以将其有关高果糖玉米糖浆技术（糖的替代物）以许可证形式授权给其他企业，就是这个原因。

　　当企业本身不能利用市场、无法颁发许可证时，就有可能激励竞争对手投资企业拥有的技术。最终某些竞争对手会成功，而企业只能获得较低的市场地位。通过颁发许可证，竞争对手会投资自有技术，花费更少，风险也更低。因此，企业颁发许可证不代表鼓励其他企业模仿，而是表示其有能力设定行业标准，并收取许可使用费，获得自身市场地位带来的利润。

　　进军其他市场。技术许可使企业从市场上获得本来不可得的收入。包括技术价值潜力巨大以及企业很少有机会驻足的行业，或者待开发的以及企业想要进军的国外市场。

　　快速标准化技术。技术许可会加快企业技术行业标准化的进程。假如几家企业正在推行这个技术，那么技术许可不仅能够推动技术的合法化进程，还能推动企业的长期发展。录像机中的VHS和Beta格式的先行者将这些技术到处授权给其他企业使用，推动其标准化，因为标准化对企业软件普及有重要意义。

　　不完善的行业结构。当行业结构不理想时，可以考虑技术许可。在这种情况下，企业最好能坐享技术许可费用，而不去为了争取回报不高的市场地位而做投资。企业在颁发许可时收取高昂的费用，此间议价能力越高，企业越会觉得颁发技术许可吸引人，而无须在业内获得很高的市场地位。

　　创造良好的竞争对手。技术许可也是产生高品质竞争对手的一个手段，这在刺激需求、阻止市场准入和共享首创成本方面起着重要的多重作用。美国电视制造商米罗华公司（Magnavox）将其视频游戏专利到处授权，鼓励竞争对手开发一系列产品。由于进入壁垒比较低，米罗华公司不太可能发展自己的持久地位。第6章将详细描述优质竞争对手存在的潜在利益以及确定这种竞争对手的方法。

　　互换技术许可。如AT&T（美国电话电报公司）和IBM，企业可以为了换取另一家企业的技术许可而给对方颁发许可证，但企业必须保证交易的公平性。

　　选择技术被许可方

　　企业只能向非竞争对手或者友好互利型竞争对手颁发技术许可。由于非竞争对手很有可能快速变成竞争对手，企业必须通过设定授予许可的条件或者确定非竞争对手不可能成为竞争对手来化解这种风险。为了确保潜在的许可接受方不是企业的竞争对手，企业不仅要考虑自己现在服务的市场或者细分市场，还要考虑将来准备进入的市场。通过将技术许可授予买方，内部消化买方的需求，就可以缩小竞争对手或者潜在竞争对手乘机占有的市场空间。

　　当企业将技术许可授予竞争对手的时候，应该选择有资质的竞争对手，不能滥用许可权。同样，当企业接受政府的许可时，也要遵循同样的原则。将许可颁发给非竞争对手时，理想的情况是企业把技术许可颁发给有资质成为友好互利型竞争对手的企业，只要这些企业决定加入，日后必能有所作为。同理，技术许可协议应该包含延期的条款，避免当接受许可的企业成为竞争对手时还要承担向其转移技术的义务。

　　授予许可的陷阱

　　有时候，企业授予许可证不仅不能巩固和提升自身的竞争地位，还有可能损害自身的竞争优势。许可授予有两大常见的陷阱：一是在这中间培养了更多的竞争对手，二是为了小额的许可使用费而出让自己的竞争优势。授予许可比较容易增加短期利润，但有可能导致长期利润的减损，因为授予其他企业技术许可，可能会抵消企业的竞争优势。

　　企业经常缺乏确定自身潜在竞争对手的能力，因此将技术授权给那些有可能反过来和自己对抗的企业。企业有可能将技术授权给外国企业，这些外国企业日后可能会进驻本土市场同自己竞争。同理，很多企业将技术授权给其他行业的企业使用，结果发现这些企业跨界进入本企业的业务领域，和自己成了对手。许可协议变质往往在一念之间。企业双方商谈建立长期双赢的联合，期间不经意就提到并促成了技术许可。但随着时间的推移，接受许可的一方不仅有许可方的技术，还学习了企业的价值活动。有了稳固的基础后，接受许可的一方决定攻击授予技术许可的企业，成为其真正的对手。广泛授予许可的很多亚洲企业就在技术许可授予方面弄巧成拙。

　　技术变革

　　技术变革在竞争中起着非常重要的作用。企业应预测技术变革的方向，借此提升自己的竞争地位，这一点极为重要。针对行业内部技术变革的研究已经超越了产品生命周期的概念。根据生命周期模型，在产品生命周期初期发生的技术变革主要集中于产品创新，这个时期的生产过程比较灵活。随着行业的成熟，产品设计的变化变得更加缓慢；随着批量生产技术的引入，产品创新随后被工艺创新取代，成为技术活动的主要方式，其主要目的是降低日益标准化产品的生产成本。最后，在生命周期的后期，所有创新变缓，当行业内不同技术的投资达到收益递减的临界点时，创新也会逐渐衰落。

　　阿伯内西和厄特巴克修正了产品生命周期理论。在他们的研究框架中，产品设计是流动性的，存在多种产品种类。产品创新是创新的主要模式，主要是为了提升产品的性能，而不是降低产品的成本。连续的产品创新最终会产生“主导设计”，达到产品配置的优化。当产品设计趋向稳定时，将采用日益自动化的生产方法，工艺创新逐渐取代产品创新成为降低成本的主要创新模式。最后，产品创新和工艺创新这两种方式开始放慢脚步。近来，“返生”（dematurity）概念加入了阿伯内西的模型中，描述了主要的技术变革可以将行业退化成多变不定的状态。

　　虽然上述有关行业内技术变革的假设精确地描述了某些行业的工艺，但这种模式并不适用于所有行业。在产品差异化不明显的行业里（如矿业、化工产品行业），主导设计的产品创新并不按照顺序发生，或者迅速发生。在其他行业（例如军用和商用飞机行业、大型涡轮发电机行业），从未实现过自动化批量生产，绝大多数创新都是以产品为导向的。每个行业的技术变革都不同，这与不同行业具备不同特征的道理类似。技术变革的模式取决于行业特征互相作用的结果，必须结合整个行业结构变化来考虑。创新企业是对整个行业结构变化的回应，同时还能随时影响行业结构的变化。

　　行业内的技术变革来源于多种力量的共同作用。

　　● 规模变化。当企业和行业规模增加时，新型产品和工艺技术就会变得可行。

　　● 学习。企业学习产品设计、开展不同价值活动的方法，对应不同的技术选择和变化。

　　● 减少未知因素和模仿行为。企业明确买方的需求、彼此模仿时，就会自然而然产生标准化的压力。

　　● 技术传播。诚如上文所述，技术传播将按照多种机制进行。

　　● 价值活动技术创新的回报变少。技术发展可能会遇到瓶颈，从此很难进一步提升。

　　当上述力量按照以下方式互相作用时，就会产生技术变革的产品生命周期模式。通过连续的产品创新和模仿，相应的产品特征因素在减少，也出现了主导设计。规模增大使得批量生产变得可行，而产品标准化也进一步凸显了这种可行性。技术传播降低了产品差异，使企业为保持成本领先地位不得不进行工艺创新。最后，工艺创新的回报降低，整体的创新活动随之减少。

　　技术创新或者其他模式的生命周期模式是否在特定的行业内发生，主要取决于以下这些对应的行业特征。

　　有形差异化的内在能力。产品可以实现有形差异化，如汽车或机床具备多种设计和功能。差异化程度较低的产品标准化速度较快，其他形式的技术行为占主导地位。

　　买方需求的细分。当买方需求差异较大时，企业的竞争对手会推出日益专业化的设计，来满足不同细分市场的需要。

　　规模和学习敏感度。行业技术规模、学习敏感度与行业规模的对比会影响标准化的压力。虽然买方需求可以细分化，但规模经济较高会产生标准化的压力，而规模经济较低会推动产品种类的增多，创造百花齐放的局面。

　　价值活动之间的技术关联。产品的技术和价值活动的技术通常是紧密联系的。改变产品的某一技术子类往往涉及其他技术子类的改变，而改变产品的工艺也会对入厂物流和出厂物流的生产过程造成影响。价值活动之间的技术关联表明了某一个行业的变化会影响其他行业的技术变革，或者反过来受其影响，进而影响整体技术变化的模式。

　　替代逻辑。替代（详见第8章）的压力是技术变革模式的重要决定因素。无论替代压力是源于成本领先优势还是差异化优势，是否具有威胁性，都会让企业加强对技术变革的重视。例如，纸尿裤一开始面临的挑战是将其成本控制在尿布和尿裤服务的成本范围内。很多早期的创新都体现在生产方法上。

　　技术局限。有些技术为降低成本或者提升性能提供了更多可能。在商用飞机和半导体这类产品中，产品创新举措的收益减少点出现较晚。价值链上技术和技术子类的局限会影响技术变化的轨迹。

　　技术来源。影响技术变革模式的最后一个行业特征是行业采用的技术来源。当行业特定的技术占据主导地位，且行业外技术来源较少时，技术变革的轨迹就比较容易预测。

　　可持续性技术变革与间断性技术变革的对比

　　根据技术变化是否具有可持续性的特点，不同行业的技术变革模式各不相同。技术变化呈现连续性特征时，工艺更有可能由行业的参与者行为或者从这些参与者中分立出来的企业行为决定。技术的外部来源有可能源自行业现有的供应商。

　　当技术变化呈现间断性特征时，技术来源更有可能是行业外的因素。全新的竞争对手或者新的供应商更有可能发挥重要的影响力。技术间断还会把技术创新的模式从行业成熟的状态中剥离出来，因为相比行业参与者中的研发部门，技术外部的来源对行业的情况反应更慢。

　　技术间断为企业的相对竞争地位变化提供了最大化机会。技术间断会抵消很多先发优势以及建立在传统技术基础上的移动壁垒。技术间断可能会要求价值链上整体的变化，而不是某个价值活动的变化。因此，某个阶段的技术间断使得市场地位更加多变，在此期间市场份额会经历较大的波动。

　　预测技术变革

　　企业可以使用这种框架来预测行业内发生技术变革的可能轨迹。在商用飞机领域，产品差异化比较明显。然而，产品设计的巨大规模经济限制了产品开发的种类。生产的灵活性表明生产过程不再是持久产品创新的障碍。因此在飞机行业，我们可以预期持续的产品研发活动。生产过程的灵活使我们不断探索在高度自动化的行业内不太可能存在的新原料和零件。

　　理解了技术变革的可能模式后，企业就能够预测变化，率先行动，获得竞争优势。然而凡是涉及技术的地方，就会有未知的情况。未来技术变革存在诸多不确定因素，这是企业想要借助行业情景考虑自身战略选择的原因。我将在第13章详细讨论行业情景的情况。

　　制定技术战略

　　为了将技术转变为竞争武器，而不把它当成单纯的科研目标，必须理解本章提出的概念以及制定技术战略的分析步骤。

　　1. 确定价值活动中涉及的所有技术和技术子类。每个价值活动都涉及一项或者多项技术，制定技术战略的起点是确定企业或者其竞争对手使用的技术和技术子类，无论这些技术看起来有多么微不足道。此外，企业必须深刻理解供应商和买方价值链所使用的技术，这些技术往往与企业自己所用的技术互相依赖。企业必须专注于产品技术或者在基本的生产操作中使用的技术，但它们往往忽略了其他价值活动的技术，忽略了发展技术所用的技术。

　　2.确定其他行业或者正在发展的相关技术。技术往往出现在行业外部，这类技术就成了技术突变和行业竞争混乱的来源。必须审视每个价值活动的情况，判断是否有可用的外部技术。应该彻底调查信息系统、新材料和电子产品的情况，这三者对创造新技术或以新的方式组合应用传统技术的过程将产生革命性作用。

　　3. 确定关键技术可能发生的变化轨迹。企业必须评估每个价值活动、买方和供应商价值活动技术变化的方向，包括与行业无关的技术来源。不能轻易认定有些技术已经成熟，无须再发展。每一项子技术都有可能发生变化，技术成熟也有可能是技术创新懈怠的表现。

　　4. 确定哪些现有和潜在的技术变化对竞争优势和行业结构最重要。价值活动中，并非所有技术都对竞争有重大意义。重大的技术变化需满足本章描述的四大测试标准。

　　● 企业本身创立了可持续性竞争优势；

　　● 向着对企业有利的方向，改变成本或者独特性驱动要素；

　　● 产生先发优势；

　　● 提升整体的行业结构。

　　企业必须分离这些技术，理解这些技术对成本、差异化或者行业结构的影响。供应商和买方技术往往对这些因素作用最大。重要的技术对成本或者差异化有重要影响，而技术领导地位则具有持久性。

　　5. 评估企业在重大技术上拥有的相对能力以及提升技术所需要的成本。企业必须知道自身在关键技术上的相对实力，对自身赶超技术变革的能力进行符合实际的评估。自尊的考量不能影响这类评估，若某些技术对于提升企业的竞争优势帮助不大，企业在这方面的投入和资源就等于浪费。

　　6. 选择包括所有的重要技术、能增强企业总体竞争优势的技术战略。技术战略必须有助于提升企业正努力实现或者保持的竞争优势。那些能帮助企业保持领导地位的技术是对竞争优势最重要的技术，且满足这一条件：成本或者差异化驱动要素应有利于企业，技术能够转变成先发优势。正如上文所述，企业能够采取多种措施，通过投资其他行业活动的技术来加强竞争优势。

　　企业的技术战略应该包括下列各项：

　　● 研发项目的排名反映了其对竞争优势的重要意义。在没有明确其对成本或差异化的影响前，不可以批准任何项目。

　　● 在重大技术方面针对技术领导或者技术追随所做的选择。

　　● 提升企业整体竞争优势，而不是着眼于短期利益，或者迫于现实的压力制定的技术许可政策。

　　● 在必要的情况下，通过技术许可或者其他方式来获得外部技术。

　　7. 在公司层面强化业务单元的技术战略。当技术最终与各业务单元联系后，实施多元化的企业在加强自身的技术地位方面扮演两种关键角色。第一是辅助监控技术对业务单元可能产生的影响。公司集团可以有效地投资、确定并分析所有可能产生深刻影响的技术，并把这些信息传递给业务单元。公司在监控信息系统、办公自动化、工厂自动化、原材料和生物技术等方面发挥的作用往往很理想。

　　公司在技术战略方面发挥的第二大关键角色是寻找、利用并创造业务单元之间的技术联系。各业务单元如果能够利用自己与其他业务单元的技术关联，就能获得竞争优势，详情见本书第9章的描述。

　　下列在公司层面、行业或者集团部门采取的具体行为能够加强一个企业的总体技术地位。

　　● 确定有可能影响多个业务单元的核心技术。

　　● 确保开展积极合作性质的研究行动，使技术能够在不同业务部门之间转移。

　　● 为公司在重要技术上开展研究筹措资金、吸引人才、创建大量技术和知识。

　　● 用收购或者合资的方式向公司输入新的技术实力，并发展现有的技术。 全球战略思想研究合集（套装共8册）