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　　结语

　　修炼你的战略领导力

　　开启战略探索之旅

　　关于战略，几乎每个人都有自己的定义。正如一百个人眼中会有一百个哈姆雷特一样，战略也是如此，我就看过一百多个关于战略的定义。在这一百多个定义中，我比较喜欢一个简单且经典的定义：战略就是一场旅行。尽管这个定义稍微有点儿诗意和浪漫色彩，但非常简洁有力，战略和旅行一样，都是要回答两个最基本而又最关键的问题：“去哪里”（方向/目的地）和“如何去”（方法/路线图）。两者非常相似，在设定“去哪里”和“如何去”的时候，都需要评估外部环境并进行研究。开展旅行你需要看看别人的攻略和当地的天气、气候，开启战略你需要研究一下竞争对手和行业里的最佳实践。

　　战略和旅行都需要你配备相应的“资源”去达成目标，包括财物、导航仪等，甚至包括一些特定的“能力”，比如，如果你希望像万科董事长王石那样去攀登珠峰，你还需要加强体能训练！

　　同时，战略和旅行一样都需要随时调整。比如，原定要去一个地方旅行，但天气的变化或其他客观原因导致你无法前往，这时候你就必须被迫做出相应的调整。这些调整主要针对两个方面：一个是对方向做调整，另一个是对路径做调整，有时甚至需要两方面同时做调整。

　　而做出调整的原因也有两个：一个是风险，一个是风景。比如，你本来只准备在一个地方停留半天，但忽然发现这里有一处风景十分美妙，于是你主动调整，在这里待上了整整一周。而在企业经营过程中，我们也经常会发现，本来没有想主要推这个产品，但是推出后却大受欢迎，于是我们就会调动资源和精力，把意料之外的产品作为战略重点。所以说我们可能会因为“风险”或“风景”而对战略做出调整。有时候我们还会为此精心准备一个“B计划”！

　　战略和旅行有很多相似之处，但也并不完全相同。至少战略不会像旅行那样轻松，战略需要面对富有攻击性的竞争者和日益挑剔的客户。

　　战略除了回答“去哪里”和“如何去”之外，还会回答另外两个关键性问题，即“在哪竞争”和“如何制胜”。可以说旅行是玩得起，战略却是输不起。这两个关键问题并不好回答，以至于很多企业都没有对此进行深入思考，从而导致公司可能“有战略”，但却是一个“坏战略”。

　　旅行可以是一个人，也可以是一个团队，但是战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要一个领导者，他负责最终决定战略何去何从，为我们指明方向，影响和说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实！我们可以把深思熟虑制定战略，然后执行战略，最终摘得战略硕果的行为称为“战略领导力”。

　　有一位著名的战略学教授认为：战略领导力就是一个人带领一群人去到一个地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。当他在课堂上和学生分享他的观点时，有个学生就提出了质疑，问道，如果说只是一个人带领一群人去到一个地方，那么导游也是这样，他具备战略领导力吗？

　　这个问题把教授给问住了，他回去以后仔细琢磨该如何修正这个定义。最后他终于得出了这样一个新的定义：战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。导游是带着大家去他“去过的地方”，而战略领导者是带着大家抵达一个大家都“没有去过的地方”。这个地方不仅执行战略的人没有去过，就连设计战略的人也没有去过。

　　大家都“没有去过”，这就意味着战略是面向未来的，没有人去过2030年，这需要经历一个漫长和艰难的探索过程，这个过程就更需要彰显整个团队的战略领导力。因为大家都没有去过，所以容易对方向和目标感到迷茫，甚至可能会出现不信任；因为大家都没有去过，都没有经验可以遵循，这就让路径和过程充满了不确定性，你需要不断处理突如其来的风险和风景，做出艰难的权衡和取舍……在这个过程中如何共启愿景、挑战现状、使众人达成目标、持续探索，这都是战略领导力要彰显的内容。

　　在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么而又必须采取行动的时候，所采取的行动。同时，正如美国前国务卿希拉里所言：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去，但是应该去的地方。”

　　卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

　　在诸多领导者中，战略领导者尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要。我给出了一个卓越领导力的方程式：

　　卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

　　战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。

　　很遗憾的是，很多中国企业的人才管理部门都把领导力培养的重心放在了“交易型领导力”上，这也是对领导力比较初级的理解。很多培训公司所宣称的领导力课程，也大都集中于此，甚至仅仅是将一些管理技能课程称为领导力课程。

　　交易型领导力就是要关注员工的感受，要很好地和员工做交易，要有艺术地运用手中的胡萝卜和大棒来让员工完成你期望完成的工作。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。所以很多“领导力”课程都是教大家如何去做目标管理、如何去分配任务、如何授权、如何去对员工的工作成果进行绩效反馈及如何去辅导员工，这些都属于交易型领导力的范畴。

　　交易型领导力的前提就是你手中要有权力，然后让员工更好地服从你。但交易型领导力还没有真正接触到领导力的本质，因为领导力的本质并不是建立在权力职务的基础之上，它应该建立在魅力的基础之上。这时候，员工不仅是服从你，而是追随你。

　　交易型领导力十分强调短期绩效是否达成，它不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和创造性。因此，仅仅有交易型领导力还不行，管理大师詹姆斯·马奇指出，好的领导必须可以“疏通马桶和书写诗歌”：领导者应该是一个有魅力的诗人，需要在行动中寻找意义，为生命涂抹色彩。

　　香港长江集团主席李嘉诚是这样描述魅力型领导力的：“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自于你的地位。而做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力……领袖领导众人，促动别人自觉而甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”

　　很多领导者，无论是部门经理、市长、师长，还是大企业家，都希望自己在下属心中是有魅力的。Charisma（魅力）一词源于希腊语，意思为“神的魅力”，这种魅力就像圣灵一样引人入胜，所迸发的不是“被动的服从”而是“主动的追随”。

　　那么，怎样才能让一位领导者具有魅力呢？是诚实正直、平易近人、非凡意志、一流口才，还是仪表堂堂呢？是这个领导的外貌和外形具有魅力吗？

　　著名领导力大师本尼斯的研究表明，魅力型领导者需要具备几项关键的能力：有远大的愿景和理想；能让下级认同并拥抱该愿景和理想；本人对愿景和理想执着追求，并贯彻始终。

　　可见，对魅力领导者的首要要求就是：站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为企业方向的指引者，如此才能让下属有方向感！从马丁·路德·金的“我有一个梦想”，到马云的“让天下没有难做的生意”等，莫不如此。

　　大部分人在人生和工作中都很迷茫，不知道何去何从，这个时候能给员工指明前进方向的领导者才能得到员工的追随，他们追随的可能不是领导者个人，而是他所指明的方向。如果你的下属认为你的方向是正确的，他就愿意死心塌地追随你。

　　只有能够让下属、让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从到内心死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。

　　但是，仅仅有魅力型的领导力还是不够的，因为魅力往往是短暂的，可能是一两年、三五年，也可能是十年。举一个极端的例子，第二次世界大战期间希特勒在德国的魅力曾经登峰造极，而战争结束之后这种魅力便荡然无存，为什么呢？因为经过若干年之后，大家发现他指明的方向是错误的。

　　虽然领导者指明了方向，但如果经历了一段时间之后，大家发现这个方向不对，带来的成果并不理想，领导者的魅力指数就会极速下降。很多愿景是听起来是“好诗”一首，到头来却是得不偿失的“皮洛士胜利”。

　　过去，大家对领导力关注的重心是“领导力投入”，而忽视了“领导力产出”！交易领导力的行为技巧和魅力领导力的人格特质都是“领导力投入”，这些都是在领导过程中你的表现和与追随者之间的互动！

　　因此，高管层在修炼交易领导力、魅力领导力之外，更需要修炼战略领导力，战略领导力关注的是“领导力产出”。你可以很有魅力，振臂高呼应者云集；你不仅有智慧，也有小聪明，你知道该如何搭配胡萝卜和大棒给你的追随者，在交易领导力和魅力领导力方面你做得非常好，达到了9分。但是，如果大家按照你所描述的战略打拼前行了3年，到头来却是竹篮打水一场空，公司业绩平平甚至滑向破产的边缘，那你的战略领导力仅仅为-2分。又因为它们之间是互乘关系，而不是相加关系，那你的整体领导力水平也只能是负分！

　　战略是起点，领导力是过程。不能产出高绩效或经营成果的领导力就是无效的领导力！总之，如果你仅仅有好的战略，但是没有充分展示领导的魅力，那么你就无法共启愿景，让员工奋力执行战略；如果你没有战略领导力作为引导，领导的魅力就不会用到恰当的地方，取得绚烂的胜利成果，激动人心的战略方向有时带给大家的是混乱的迷途。

　　如果没有卓越业绩、没有真正的胜利、没有让未来变得更加美好，就不可能有永远的魅力！只要创造出丰硕的战略果实，你偶尔的领导力缺陷也将变成你有趣的、让人回味的领导力个性！

　　人人都需要修炼战略领导力

　　读到这里，有人也许会觉得《战略罗盘》这本书是公司的大老板应该好好读的一本书，因为老板才是公司战略的设计者，而大部分人仅仅是战略的执行者。这是一个认识上的误区，研究表明，不深入了解战略的人是无法更好执行战略的。

　　一方面，在这个充满变化的时代，了解战略的“WHY”最重要，其次是“WHAT”，最后才是“HOW”！正如毛泽东所言，因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西。另一方面，战略已经不是一成不变的行动组合，战略的精髓已经不是“老老实实照本宣科地执行”，战略的精髓恰恰是其“弹性和灵活性”，在战略执行的过程中充满了无数的“战略再制订”。

　　著名战略家毛泽东认为，“战略是研究关于战争全局的规律性的东西……世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面、也可以是战争的一全局……凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局。”

　　也就是说，毛泽东、朱德负责的是一场“战争”，军长、师长负责的是一场“战役”，下面的团长、营长负责的是一场“战斗”。但无论是战争、战役还是战斗，都存在战略和战术安排的问题，什么时候进攻、什么时候防御、什么时候打游击战。因此，从总司令到师长、团长都需要有战略思维能力，从CEO、副总裁到事业部总经理，亦是如此。

　　·从局部专才到全局通才。要想具备领导某项业务的能力或者开启一份创业之旅，需要从专才变成通才，要对各个职能部门都有足够的了解。人们观察和认识事物，通常只能从局部开始，但决不能停留在这里，你需要“退出画面看画面”，跳出“专业深井”，着眼和着力于更高层次、更富有综合性的全局。这需要你在一定程度上忽略那些细枝末节的运营细节，把思想和时间都解放出来。战略的意义是必须把各个局部综合起来进行分析，形成整体的观念，并且弄清一个个局部在全局中所处的位置及彼此间的联系，并有效地将组织内部和外部的各种意见、资源调动整合起来，形成合力，为全局服务。

　　·从总结者到预见者。战略领导者需要有站在高山之巅极目远眺般的远见能力，见人之所未见。作为部门管理者，你不得不紧紧盯着“绩效差距”，深入到业务细节中去，不断努力改善季度业绩指标。但是一旦提升为公司领导者，就需要你既关注“绩效差距”，又关注“机会差距”，你需要突破3个月的“远见极限”转而思考至少3年的未来。公司领导者应该努力做到深谋远虑，想得深、看得远，面向未来预见并开展战略准备，而不能总是面向过去做总结。很多高层总是以现有的条件为基础，试图成为历史的整理者，却不努力成为未来的发明者。正如毛泽东所言，“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成大量的普遍的东西，并掌握它，这才叫领导。”

　　·从分析者到决断者。原来你也许仅仅是一个分析者的角色，你提供各种数据或报告呈交给“一把手”，由“一把手”来决断。但是，一旦晋升为公司级领导，你就需要自己做取舍、做决策，对自己的决定给出富有逻辑的解释。事实上，在任何组织中，每天都会涌现出成千上万个好想法，但是这些想法中几乎90%都是和组织的战略不一致的，战略领导力要求你具有取舍的勇气和智慧：将那些与战略不一致的想法过滤掉，同时你还不能打击大家群策群力的积极性。取舍与聪明无关，仅仅与智慧相关。“坏战略”的一个标志就是CEO想要的太多，没有智慧和勇气去做取舍。正如革命初期的毛泽东，决定不打阵地战仅仅打游击战，决定不进攻中心城市仅仅以农村为根据地，这就是取舍智慧的体现。同时，战略领导者往往必须在信息不完备、时间不充裕的情况下迅速做出艰难的决策，这就需要你既不能莽撞行事，又要平衡逻辑和直觉、权衡长期和短期。

　　·从观察者到洞察者。在产业格局及产业运营稳定的阶段，也许仅仅需要“观察”就可以经营出不错的业绩。“战略观察”是基于竞争环境的稳定性、连续性和可预测性，但是，一旦置身于变革大潮中，你就无法做到精确的战略观察。战略的准确性同时也是它的局限性、战略的逻辑性也是它的脆弱性。战略观察，具有经验上的选择性和对未知事物的过滤性，所以看不见更大的景象和模糊的轮廓。此次此刻，你需要从“战略观察”上升到“战略洞察”！战略洞察，就是在灰度中决策，在边缘处创新，在混沌里探索前行的方向。在信息极度稀缺、未来极其波动的情况下，你需要靠一点点微光澄清未来的大趋势，沿着大趋势，发现内在的意义，重构自己的初心和信念。战略洞察，更多的时候是来源于内观，而非外寻！比如，曾经的互联网大趋势，在初期萌芽阶段，马云、扎尔伯格等就是“因为相信，所以看见”。他们之所以勇敢，不是不害怕，而是心中有一盏信念明灯，念念不忘必有回响。正如克劳塞维茨《战争论》中的名言：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”

　　用战略罗盘思考人生战略

　　放开企业经营不讲，即使是你在面对自己的人生，也需要战略领导力。战略是以持续拥有精彩的未来为目标，而对未来开展的探索旅程。人生也是这样，每个人的人生都需要持续拥有精彩的未来。但是要做到这一点并不容易。

　　2010年春，哈佛大学邀请战略创新大师克莱顿·克里斯坦森教授为毕业班的学生做演讲，当时他已被诊断出患有癌症。在这场非常成功的演讲中，他列举了很多优秀的哈佛毕业生陷入了人生的沼泽地，比如安然公司的CEO杰弗里·斯基林，这位哈佛商学院MBA毕业生曾经是麦肯锡公司史上最年轻的合作人，在安然工作时年收入高达1亿美元，后来因证券欺诈、财务造假而锒铛入狱。

　　这一切就像企业经营一样，要持续拥有精彩的未来是多么富有挑战！为何追求成就的人常常掉入引发不幸的陷阱？他们的人生战略究竟出了什么问题？

　　克莱顿·克里斯坦森教授讲道：“一个没有认真思索生活意义和目标的人可能依然能获得事业上的成功，但却很难说取得完整的人生的成功……每个人都要为自己制定一个终生战略，这将决定他如何分配自己的时间和资源，并最终决定他将成为怎样的人。”

　　他希望每个人都要回答关于自身的三个重要问题：如何使工作生涯成功、快乐？如何让自己与配偶、儿女、朋友的关系成为快乐的源泉？如何坚守原则以免牢狱之灾？人生有很多问题复杂且困难，每个人的际遇也都不同，你必须自己努力去寻找答案。

　　躲在波士顿威尔斯利小镇写书的过程中，我惊闻南非前总统、诺贝尔奖获得者纳尔逊·曼德拉逝世，享年95岁。非常巧的是，当时，我正在动笔写关于人生的战略。我非常喜欢《成事在人》这部电影，更喜欢在这部电影中曼德拉反复诵读的诗歌：

　　面对未来的威胁，你会发现，我无所畏惧。

　　无论命运之门多么狭窄，也无论承受怎样的惩罚。

　　我，是我命运的主宰，

　　我，是我灵魂的统帅。

　　这首诗把人生战略的要义全部概括了。“战略”一词来源于希腊语“Strategos”，其字面意思是“统帅”。从军事领域转移到企业领域，再到人生领域，这一定义更加符合战略的原义：做自己的统帅。克莱顿·克里斯坦森教授也发现，哈佛商学院课堂中教授的战略理论，不仅能解释企业问题，也能拿来管理并预测自己的人生。

　　（1）你的人生“有战略”吗？你要思考清楚你的人生“去哪里”和“如何去”。你要明确你对未来的期许是什么，以及更具体的人生目标是什么。总体上，每个人的人生都可以分为两大部分：人生上半场（40岁之前）和人生下本场（40岁之后）。在人生上半场，你需要追求“人生的成功”；在人生下半场，你需要追求“人生的意义”。成功和伟大之间的区别在于意义和使命，唯有渗透意义和使命的旅行才能称得上伟大。比如徐霞客探幽寻秘、玄奘西行求法。很多人的人生可以称得上成功，但算不上伟大！克莱顿·克里斯坦森教授建议，你要提防那些有毒的成功，更不要让财富上的成功成为家庭不快乐的源泉。他罹患了淋巴癌，正在忍受化学治疗的煎熬。在与疾病的奋战中，他反复思索自己的人生是否过得有意义，并终于了解“上帝衡量我的人生，不是用金钱，而是用我可以帮助多少人变成更好的人”。

　　（2）你的人生战略是不是个“好战略”？你要清晰思考你“在哪竞争”和“如何获胜”。你也许非常讨厌竞争这个字眼，但这的确是人生的主旋律，无论你升学还是晋升。你都要了解你所处的竞争环境，以及该环境给你提供的有利因素及不利因素；你也要透彻了解自己的优势和劣势。“知人者智，自知者明”。基于此，设计你的差异化战略，让你的人生更容易成功。你的生命有限，所以不要浪费在重复他人的生活上；不要被教条束缚，不要让他人喧嚣的声音掩盖你的内心。你需要发挥自己的显著优势，不要把太多的时间浪费在“扬长补短”上，你需要“扬长避短”。卓越的人并非没有缺点，而是拥有很多人所不具备的显著优势。同时，你需要思考并努力想清楚：你在周围人心目中的差异化定位应该是什么？你代表了什么及意味着什么？你给周围人最深刻的印象是什么？这一切都要凸显你的优势，并和你的战略定位保持一致。

　　（3）你的人生战略是不是个“实战略”？没有人可以随随便便成功，你需要付出足够多的时间、精力和财力。其实，每个人都有很多资源，这包括人脉、时间、精力和财力，只有当人生战略和这些资源发生真正的关联时，你的人生战略才算是进入执行阶段，否则仅仅是梦想阶段。战略在起点上决定了资源配置；同时，资源配置也在过程中决定了战略。很多战略，都是在大量资源配置决策中塑造出来的。从你所做的每一个决策中，也可以看出哪些事情对你而言是最重要的。很多人所“宣称的战略”和所“力行的战略”并不一致，这之间的差距就是你个人的资源配置所导致的。你会发现，成功的人所做的大部分事情之间都是有联系的，都是有利于自己目标实现的，而平庸者所做的大部分事情都是孤立的，这之间的差距也是由是否围绕人生战略目标配置资源而产生的。在“人生下半场”特别需要注意的是，有时人们会为了追逐物质报酬、事业成功等短期效益，几乎将自己的所有资源都配置给了工作，却忽略了陪伴家人、倾听孩子，在人生资源的分配上颠倒了主次。

　　（4）你的人生战略是不是个“快战略”？克莱顿·克里斯坦森教授花了几十年的时间才彻底了解了自己的人生，并分享自己曾向往成为《华尔街日报》编辑、被自己创设的公司开除、发现自己对教学的热情、40岁开始读博士并成为哈佛商学院年龄最大的博士，然后留校竟然成为创新领域的教授。人生充满了曲折变化，成功总在你意想不到的地方等你，几乎所有的战略都是周密规划和意外机遇相结合的产物。你需要将事前规划的战略、自发涌现的战略和事后总结的战略完美地结合在一起，善于在不确定中捕捉机遇。战略需要规划，更需要进化，你需要在变化中管理你的人生。历史上知名的英国金融家纳森·罗斯柴尔德曾指出，万贯家财是在炮弹打进港口时赚到的，而不是在舞厅演奏小提琴时赚到的。罗斯柴尔德认为，环境愈是不可预测，机会就愈大，前提是你必须有足够高的“学习敏锐度”去发现和利用那个机会。

　　总之，成功的人总喜欢展望未来，曾经成功的人总喜欢回忆过去。几年的创业经历，我见过形形色色的创业者，以及来来去去的员工，当然作为战略咨询顾问，我也近距离接触过很多优秀的企业家。

　　我仔细观察，发现不仅我自己，几乎所有的人都喜欢那些有战略思维，并拥有灿烂未来期许的人，这些人总是积极展望未来，充满乐观和激情，给身边的人带来美好的愿景和前行的力量。

　　如果有组织或个人总是在喋喋不休地谈论过去的辉煌成就或千古遗恨，这些组织或个人往往缺乏战略思维，大抵也是恐惧未来或信心不足。如果说沉醉过去的辉煌让我们孕育失败的种子，那么抱怨过去、遗恨过去更是站在进一步失败的悬崖边上。

　　尽管“过去”会滑向未来，但总体而言，未来对许多人都是“机会均等”“环境一致”的，因为未来还没有发生。因此，在面对未来的时候，决胜的关键往往取决于“战略思维”。成功代表过去，机遇代表现在，只有战略代表未来。

　　正如李嘉诚所言：“在我眼里，未来跟明天是两回事，天命和命运不同。明天只是新的一天，而未来是自己在一生的各种偶然中，不断选择的结果。”

　　用什么定义来描述战略思维呢？这很复杂，我试图以极简的方式来定义，战略思维就是对未来的坚韧期许和远见洞察。1975年，乔布斯以1500美元卖掉了自己的大众汽车，他用这笔钱创立了苹果公司。1976年，苹果电脑已经出现在大西洋城的个人电脑节上，那时候乔布斯仅仅20岁。这一切，都源于他的战略思维，即对未来电脑的兴盛具有的坚定认知，他毅然决然地踏上了自己所洞察到的未来趋势。1999年2月，马云在湖畔花园的公寓里，为“十八罗汉”整整演讲了两个小时，开启了他互联网创业之旅。路遥在《平凡的世界》里写道：“人只有初恋般的热情和宗教般的意志，才可能成就某种事业！”

　　马云和乔布斯的一切正如泰戈尔所言：“相信爱情，即使它给你带来悲哀也要相信爱情，有时候爱情不是因为看到了才相信，而是因为相信才看得到。”爱情、战略和未来，亦复如是。因为相信，所以看见；想象比理解更重要，因为想象，所以相信。

　　因此，你需要用战略来规划你的人生！对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走到哪里都是追寻。做自己人生的战略家，成为命运的主宰，成为灵魂的统帅。

　　“人，首先是存在者，没有什么本质预先规定着你，面对自己，在世界奔涌翻腾，而后定义自己。”这是法国哲学家萨特给我们的哲学建议！ 全球战略思想研究合集（套装共8册）