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　　第8章 发育企业的核心竞争力

　　我们飞得越高，在那些不能飞的人眼中，我们就越渺小。

　　——哲学家 尼采

　　“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入；低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标。

　　——华为创始人 任正非

　　本田战略vs哈雷战略

　　首先请大家先做一个选择，你更偏好哪家公司的战略：一家是本田的，一家是哈雷戴维森的，这两家都是从做摩托车开始的。

　　1949年本田制造出了自己的第一台摩托车，这种摩托车有什么特点呢？其实就是一辆自行车加一个马达。到了1959年，本田摩托车开始进军美国市场，同年推出了农用装备耕耘机。1972年，本田开始进入轿车领域，推出了思域轿车。

　　本田是否应该进入世界汽车行业？答案是不应该。

　　原因很简单，汽车市场已经趋于饱和，在美国、日本和欧洲都有着非常强大的竞争对手；同时，本田几乎没有生产汽车的经验，本田在美国也没有汽车分销系统。

　　但是，疯狂扩展的本田仍不满足，在1980年又进入到了微型转杆机、除雪机等领域。

　　和本田一样，哈雷戴维森的创始人哈雷和戴维森也是从“自行车装马达”开始的，不同的是，哈雷摩托车从1901年就已经开始投入生产了。在本田还没有成立的时候，哈雷摩托车已经是美国军方的装备摩托车，在海外战场，许多美国士兵都争相与哈雷摩托车拍照作为回国后的留念。1947年，哈雷戴维森开始销售经典的黑色摩托皮夹克。

　　1953年，当本田创立并刚刚步入正轨的时候，哈雷公司就已经举行了豪华的50周年庆典。很快，另外一家印第安摩托车厂破产，哈雷公司在这之后的46年里成为美国唯一一家摩托车生产企业。

　　一个多世纪以来，哈雷戴维森一直是自由、原始动力和豪放粗犷的代名词，它不仅仅是摩托车，更是一种代表了自由、个性的独特生活方式。哈雷往往能够和顾客之间建立一种终生忠诚的关系，俄罗斯总统普京、我国著名影星葛优和李亚鹏等都是哈雷戴维森的忠实粉丝。

　　在本田和哈雷之间，你更喜欢哪家的发展战略呢？在我的战略课堂上，这也是一道非常有意思的讨论题，青菜萝卜各有所爱，不同的人有不同的战略偏好。

　　有的人喜欢哈雷戴维森的战略，因为它的定位非常清晰，它的溢价能力很强，像中国的万科地产一样实行专业化经营。而有的人更喜欢本田的战略，因为本田没有浪费自己的核心竞争力，不断地向相关产业扩展，是多元化的成功典范，本田的营业规模是哈雷的近百倍。

　　这其实是看问题的两个不同视角而已。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，如果从定位视角看，我们肯定更偏好哈雷戴维森的战略；而从能力视角看，我们肯定更喜欢本田的战略。

　　但是我们也会提这样一个问题，本田是如何从战略上管理如此众多的业务呢，进入哪些领域或退出哪些领域，向哪些业务加大投入，向哪些业务减少投入？第二个问题，本田为什么会拥有这么多的业务，这些业务是怎么发展起来的呢？本田这么多业务会不会显得凌乱？

　　先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长

　　关于企业增长的路径有两大流派。

　　·一大流派是看外部，看外部产业机会“好不好”，有没有高盈利、高增长或高估值的业务机会值得企业进入。

　　·另一大流派是看内部，看内部核心竞争力“能不能”，内部的核心竞争力还可以复制到什么领域，培育出什么新的增长点。

　　现在，越来越多的企业开始推动以核心竞争力为驱动的增长路径。正如战略大师普拉哈拉德所言：“核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，它们也是新业务开发的动力，多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。”从长期来看，企业的盈利能力和持续增长取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。

　　有了核心竞争力，貌似散乱的多元化集团就可以在公司的核心竞争力中找到统一的支点。那本田的核心竞争力是什么呢？是高效省油的发动机和动力传输系统。本田这么多业务，貌似散乱，但却统一在这一核心竞争力上。

　　有意思的是，对于类似本田这样的公司模式，有人不是称其为“多元化”，而是称其“多角化”。因为本田只种了一棵大树，所有这些业务就像这棵大树的枝干一样，而这棵大树及其根系就是本田的核心竞争力。

　　我的研究表明，很多企业都深陷“增长困境”，收入停滞不前、利润（市值）也不增长。仅仅有不到18%的企业能够做到“价值型增长”：不仅收入的增长能够领先行业的平均水平；利润（市值）的增长速度也能领先行业平均水平。

　　怎么才能够更好地做到价值型增长？有两个要点，第一，要你获取增长的成本和投入做到最小化；第二，就是要提高新业务成功的概率。

　　图8-1 营收增长与利润增长的关系

　　最好的方式就是复制核心竞争力，回归核心，从核心扩张。复制核心竞争力的增长成本是相对的，但成功的概率却是较高的，比如本田。其所有的核心竞争力在“复用”过程中，本身也是一个不断地建设、强化的过程。就像本田一样，刚开始它的发动机和现在相比很差，但它在不断复制发动机技术的过程中也在不断改善，让自己的“护城河”（竞争壁垒）越来越深。

　　这就是“优势战略”：挟裹着超强优势（核心资源或核心能力），以多胜少，甚至是降维打击！尽管很多战略是“以少胜多”，但经常是险胜。优势战略是“先胜后战”，开战前，就已经绝对胜算，因为它们以数倍于竞争对手的资源和能力，形成了压倒性优势。

　　如果说你现在还不太具备核心竞争力，你就需要深入思考：我的核心竞争力到底应该是什么？沿着这个方向去走，一步一累积。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

　　著名作家汪曾祺曾说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是成就伟大企业的，无不如此——心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，这把剑就是这家伟大企业的核心竞争力！

　　从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？

　　回归核心，从核心扩张，这是很多企业的持续增长逻辑和战略转型逻辑。在同样悲剧的胶卷行业中，富士和柯达却走出了不同的命运，从中很好地诠释了这一点。在经历了被数码相机全面替代的2012年，柯达公司提交了破产保护申请，同期富士的市值依旧高达126亿美元。同样是胶卷生产巨人的富士胶片，在经受了“行业核心业务衰落”的巨大冲击后，浴火重生。

　　在中国，我们已经可以看到一款高端护肤品艾诗缇。这款护肤品的主要卖点就是其富含胶原蛋白和可以抗氧化，据说可以让你的肤色像照片一样永不褪色。

　　照片褪色是因为被氧化了，照片和你的脸一样需要抗氧化。同时，这款护肤品告诉你，你的脸本身就是你的一张照片，同时脸和照片都含有胶原蛋白。从它的护肤逻辑中，你也许能猜出一二，它就是日本富士旗下的护肤品。

　　这款产品对于富士更有深层意义，因为它更像富士处在没落行业尽头所望见的路标。只不过，从胶卷到化妆品的转变，对很多人来说，都是一件不可思议的事情。

　　事实上，两者同源，让很多女性津津乐道的胶原蛋白，也是照片胶卷的主要原材料。对于富士来说，研究照片的历史可以说就是研究胶原蛋白的历史。冲印出的照片经常会褪色，这样的经历想必你也有过，富士为了防止照片褪色一直致力于“抗氧化”技术的研究，延缓皮肤衰老恰恰需要抗氧化技术。

　　利用原有的核心竞争力，围绕核心竞争力进行毗邻扩张和复制，推动“核心竞争力复用”，是富士成功转型的战略密码。普拉哈拉德指出，我们可以将多元化公司想象成一棵树，树干和大树枝是核心产品，较细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品，为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，才是公司的核心竞争力。

　　富士胶片的全球CEO古森先生在掌舵富士之后，发动全员研讨以下四大战略问题：如何利用现有技术巩固现有市场、如何开发新技术应用到现有市场、如何将现有技术应用到新市场、如何研究新技术开拓新市场。在本质上，富士胶片没有把公司视为“核心业务组合”，而是把公司视为“核心能力组合”。

　　这样的战略讨论，让富士不仅局限于化妆品领域，还进入了医药领域。富士发现，传统药物在产生疗效的同时，也易对其他脏器产生副作用，而理想的效果似乎是，药物能够精准抵达疾病部位。富士想起了FTD（Formulation Targeting Delivery，纳米分层渗透）技术，在洗印照片时，它能将所需颜色显示在特定部位，于是富士就开始将FTD技术运用到医疗领域。

　　过去15年间，富士胶片取得了大多数公司梦寐以求的成就：在行业萎缩甚至消亡之际，它创造出全新的市场，并向客户提供他们从未想到但绝对需要的产品。

　　反观柯达，我们却发现柯达并没有充分释放其核心竞争力。柯达在1988年以51亿美元并购司泰林制药公司和其他临床试验药剂公司，准备在医疗业大显身手，但遗憾的是这起并购与柯达的核心竞争力无关，到了1993年，柯达不得不将司泰林制药公司出售。而富士的战略转型并没有脱离传统影像业，而是将几十年积累沉淀下来的核心技术成功“复用”到其他领域。

　　清华大学副校长杨斌教授在点评富士案例时，讲道：

　　在破与立上，热衷变革、鼓动颠覆的人常常以“旧地图上怎么找得到新路”，来干脆利落地放弃公司传统和公司技术优势积累……去挖掘“旧”与“新”的传承演进的可能，古森先生看问题不情绪化、不采取简单的二分法（非此即彼）、而是充满辩证思维，正是这样，他才不是粗暴地化“腐朽”为神奇，而是让公司员工感觉到公司过去的宝贵价值，这是平滑变革的真谛。

　　区分资源、能力和核心竞争力

　　企业经营就像是睡莲，收入、利润或规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下那些看不见的根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，选择朝不保夕的增长方式，而疏于去关心水面下那些看不见的、决定这朵花盛开还是枯萎的根本！

　　很多企业都认识到了核心竞争力的重要意义，但是对核心竞争力概念的理解却存在误区。在一个咨询项目中，我曾和一家福建中型服装企业的董事长面对面地坐在一起，他开始谈到自己企业有4大核心竞争力：门店、品牌、IT系统和设计研发。

　　我不得不含蓄地告诉他，这4点都很难称为核心竞争力。

　　·门店属于有形资源，你有门店，竞争对手也有门店，竞争对手的门店也许比你的还多，而且只要竞争对手有钱，他可以很快就购买或建立大量门店。只要花钱能够快速买到的资源，都不是核心竞争力。品牌属于无形资源，你有品牌，竞争对手也有品牌；你的品牌是服装品牌，竞争对手的品牌也是服装品牌。这些相似程度很高，并且没有段位上差别的无形资源都不是核心竞争力。

　　·IT系统和设计研发属于“能力”，能力是指将无形资源或有形资源进行组合，并能够完成的任务或展现的行为。IT系统和设计研发这些能力是可以带走的，甚至可以外包给一个专业公司来做，因此比较容易模仿。员工可以带走并能够容易模仿的能力，都不是核心竞争力。

　　这位董事长所讲的不过是服装行业的“通用能力架构”，即整个行业中各个企业都必须拥有的各类能力。通用能力架构提供了行业准入，但无法创造行业领军，就像牌局中的筹码，每家企业必须下注。

　　而核心竞争力则不同，它意味着你必须在某项“通用能力”上做到极致（绝对优势），或者你掌握了一项“通用能力架构”之外的其他企业并不拥有的能力（绝对差异）。

　　也许有人会讲，我拥有一个非常大的钻石矿，这算不算我的核心竞争力呢？钻石矿是有形资源，也是一种战略性资产，但这不一定是核心竞争力，不一定就能给你带来领先的竞争优势和高额的利润。很多南非国家都有丰富的钻石矿，但整个国家依然很贫穷，这就是“有资源无能力”的悲哀；日本这个国家没有任何铁矿石资源，但是日本的新日铁却是世界前列的钢铁企业，这就是“无资源有能力”的本事。

　　戴比尔斯（De Beers）曾在控制钻石供应上取得了价值高达50亿美元的储量，但是这并没有为该公司创造超额利润。该公司的高管层反思，“该贮备已经变成了巨额的重负，公司市场份额的萎缩更让公司难以通过自行吸收原料钻石来支撑价格”。

　　戴比尔斯公司开始了战略复盘，它将战略重点从“钻石矿和毛坯钻石”的丰富储量，转向了那些无形的核心竞争力——根植于该公司与消费者和客户间的独特关系，这一核心竞争力由品牌战略、零售体验、珠宝设计和消费者细分等能力要素构成。

　　基于此，该公司果断处理了其80%的钻石存货，彻底远离了数十亿美元的钻石储备，开始将各种资源投入到核心竞争力的打造上，很快公司便从“增长困境型”位移到“价值型增长”，收入和利润开始逐步增长，其2006年的净收益达到了7.3亿美元。

　　如果说钻石矿都不是核心竞争力的话，那么，核心竞争力到底是什么呢？经济学家张维迎给出了一个非常形象的定义，他指出：“核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。”

　　偷不去，是指别人模仿你很困难；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。

　　当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来了，我们就能够充分意识到构建核心竞争力绝非一朝一夕之事。

　　关于核心竞争力的三大测试

　　在一次战略研讨会上，一家医疗设备制造公司认为自己的核心竞争力是“仪器制造”。我当即指出，这仅仅是一项普通的能力而已，这样的定义过于空泛，对公司下一步的战略行动没有任何指导意义。

　　经过进一步的研讨和分解，这家公司的高管层对自己的诸多能力进行了更深入的洞察，他们把“仪器制造”能力进一步细化分解后，发现在仪器制造方面，其中能够通过核心竞争力三大测试的就是“领先的人机界面设计能力”。

　　因此，该公司决定招聘更多的人机工程学家，一方面强化这方面的核心竞争力，一方面积极打入家庭自用、小型社区医院这两个增长迅速的细分市场。

　　正是在这两个细分市场，公司的“领先的人机界面设计能力”最富有独特性和需求性，其主要原因是良好的人机界面设计普通人员和护士就可以操作，而不是必须由专业医生来操作。

　　根据我的经验，很多高管层常常凭直觉来确定公司的核心竞争力，而没有通过全面的研究和深入的分析去找到正确答案！一项能力要素是否能成为公司的核心竞争力，必须通过最为重要的三大测试：

　　·需求性测试。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来的客户需求的满足程度。当然，这仅仅是核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件。

　　·独特性测试。高管层在评价核心竞争力时，最大的失误就是没有将竞争对手作为参照物，核心竞争力往往成了自己“感觉良好”的部分，每家公司都能在公司内部找出做得比较好的方面，然后称其为公司的核心竞争力。从这一角度讲，核心竞争力就是独特竞争力。作为一种可持续竞争的优势资源，该能力必须长期具有稀缺性。如果这种能力供应充分，任何竞争对手都很容易获得，那就不是核心竞争力。

　　·不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”，很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，无其他捷径。这就是大家反复议论的“海底捞你为什么学不会”。

　　不可模仿性的另一个原因是因果含糊性，比如，很多火锅店都曾模仿海底捞，但大家搞不清海底捞服务好的原因到底是什么，是筷子长一点儿、工资高一点儿，还是培训多一些、菜品鲜一些，核心竞争力的整合性特点总让模仿者有点儿无从下手的感觉。但是，这个世界并不具有不可模仿的东西，不要把不可模仿性当成一种条件，实际上它只不过是一个时间问题：你无法杜绝模仿，只能增加模仿的难度或时间。

　　这三个测试迫使高管层不但要看公司内部，同时还要看公司外部。大部分公司自己所列举的核心竞争力难以通过这些客观测试的拷问，这是中国企业参与全球化竞争的严峻挑战。中国庞大的市场机遇成就了很多企业，尽管规模很大，但是核心竞争力的积淀还远远不够，外需很大，内功很差！

　　成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应

　　依据以上三大拷问，很多企业往往会有些沮丧，突然发现自己现在并没有什么拿得出手的核心竞争力。目前没有核心竞争力，并不可怕！任何一项核心竞争力都需要一个漫长的培育过程，你现在可以定义：“我们应该有什么核心竞争力？”然后，制定完善的核心竞争力发育计划，用5~10年的时间打造出来。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

　　亚马逊的三大核心竞争力是海量选择、低价和快速配送，亚马逊以持续亏损为代价，累计投入近20年，将这三大能力打造为行业标杆，从而成为“超级竞争者”。

　　“超级竞争者”是指那些在核心资源和核心能力上拥有遥遥领先于整个行业其他竞争对手的能力。正如凭借微信的高频应用和体验创新，腾讯成为移动互联网时代的超级竞争者；阿里巴巴所拥有的集成交易数据、资金数据和物流数据等“大数据”资源，让它可以在各个领域实现“降维攻击”。在超级竞争者的战略格言中，总有一句：最有效、最容易执行的战略是“杀鸡用牛刀”！

　　“超级竞争者”可以先胜后战，在竞争开战之前，就已经有了七分胜算；有的时候，“超级竞争者”可以实现“全胜”，他们通过并购投资的战略路径实现“不战而屈人之兵”。

　　罗马不是一夜建成的，培育核心竞争力极度考验一个企业家的战略雄心和战略耐性。正如图8-2所示，在初期，企业所期望的核心竞争力往往处于不及格的状态，从不及格（亚马逊早期的配送服务）到和竞争对手势均力敌（和沃尔玛对抗），再到成为行业标杆，遥遥领先于整个行业，往往需要近10年的坚持和投入！

　　图8-2 核心竞争力的培养

　　在核心能力打造过程中，有一个“阈值效应”，即只有当资源投入和努力程度到一定阈值才能影响到一个体系，而当资源投入和努力程度低于这个阈值时，收效甚微。比如广告投入不足的话，不会产生任何效果；要打造知名品牌，就必须让广告曝光量超过这个阈值。这就意味着，公司在投放广告时，不能撒胡椒面，必须集中时段、集中区域或集中目标客户群饱和曝光。

　　亚马逊的快速配送做到5天内抵达，没有任何意义；做到3天内抵达，意义也不够凸显；但是做到1个小时内抵达，那就是绝对的优势，远远超过同期的竞争对手！亚马逊早期打造出了2日送达，甚至1小时送达的会员服务；现在又在积极创新无人机配送、亚马逊无人实体零售店（免现金结算）等。

　　要突破阈值效应：第一，必须投入一定数量的资源；第二，必须集中，有所取舍，在关键点上饱和攻击。比如，与其让100个产品各得到2%的改进，不如让2个产品得到100%的改进。在核心竞争力建设上，的确如此，不需要百花齐放，只需要一花独妍，敢于将鸡蛋放在一个篮子里。

　　正如任正非所言，要成为行业领导者（超级竞争者），一定要加强战略集中度，坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手为目标配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。他指出，“华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量”。

　　因此，核心竞争力不需要太多，1~3项即可！如果你想培育和打造的核心竞争力有5项之多，那仅仅说明你压根没有想明白，也不可能打造成功。

　　任正非在2011年无线业务会议上反思道：“研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了……每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。”

　　任何一家企业都是一个“能力有限”公司，不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有突破，力量从一个孔出去才有力度，这正是任正非常讲的“力出一孔”。 全球战略思想研究合集（套装共8册）