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　　第四部分

　　进攻和防御竞争战略的意义

　　13 行业情景和不确定情况下的竞争战略

　　企业在面对未知的未来时，要如何选择竞争战略？油田供应商为钻井行业的不景气还要持续多久而苦恼，有可能是1年，也有可能是10年。行业结构不是静态的，很多行业内的企业对行业结构将来如何变化毫不知情。未知的原因很多，有可能源于行业内部，也有可能与整个行业所处的环境有关。绝大多数观察者都认为未知因素在过去几十年里剧增，主要原因是原材料价格的波动，金融和货币市场的动荡，放松管制，电子产品的革命，以及国际竞争的加剧。

　　每个企业都要面对某种程度的不确定因素。在制定竞争战略的时候，未必能妥善地处理不确定因素。历史将会重演，或者管理者对行业最有可能发生的情况有了模糊的预测，战略就是以这样的假设为基础的。对未来行业结构或明或暗的预测往往都有偏差，固守传统思想会使未来所有的不确定因素都占有相同的分量。经理往往无法考虑或者低估那些不太可能发生但一旦发生就会对行业结构或者企业的竞争优势产生巨大影响的激进的突发变革。

　　有些企业在战略规划的过程中制订了应急计划，努力根据多种不确定因素来衡量战略。应急计划很少付诸实施，而且通常只是针对一两种关键的不确定因素来检验战略，如通货膨胀率或者石油价格。应急计划很少包括针对可能出现的行业结构的分析，经理们也很少考虑其影响。在面对巨大的不确定因素时，企业往往选择那些比较灵活的战略，但这样做耗费资源，成本不低，甚至有可能降低企业的竞争地位。

　　行业情景是规划的工具

　　人们逐渐意识到在规划的过程中要考虑不确定因素，有些企业开始使用行业情景作为全面理解行业不确定性的战略工具。行业情景是企业对行业未来可能的发展状况的内在、一致的看法。通过构建不同的行业情景，企业能够系统地探索战略选择不确定性可能引发的结果。1973年石油危机的爆发，使得不确定因素的作用凸显出来，从此行业情景的应用变得日益重要。

　　战略规划过程中历来使用的行业情景都强调了宏观经济和宏观政治因素，我将这种情景称为宏观情景。构建情景强调了创建特定的国家和国际经济、政治环境的意义，包括经济增长率、通货膨胀率、贸易保护主义、管制、石油价格和利率等。宏观情景使我们可知石油、自然资源和航天航空公司是利用情景进行规划的引领者，其中荷兰皇家壳牌公司是公认的先驱。全球宏观经济和政治事件对国际石油或者国家资源公司的成功有着深远的影响。此外，还可以在多元化企业中制定公司情景，所以，在业务单元中要留意那些对诸多业务单元都有影响的变量。

　　宏观情景彼此之间互相关联，但在针对特定的行业制定战略的过程中有过于泛化的倾向。人们针对宏观情景对每个具体行业的影响的理解往往不够深刻。构建宏观情景要求对一系列主观因素进行广泛的分析。除了几个基础性行业外，宏观经济和政治环境很少对各种行业有重大影响。宏观情景中诸如技术变化和竞争行为的不确定因素已经成了驱动特定行业结构变化的主导因素。结果，很多运营经理开始怀疑宏观情景的作用，因此还没有将宏观情景普及，使其成为战略规划必不可少的一部分。

　　行业情景

　　行业情景是考虑行业不确定因素，进而做出战略选择的有力工具。有了行业情景，企业在面对未来的不可预知时，不至于做出危险的片面的猜想。行业情景能鼓励经理对未来做出明确的预测，并突破传统思想的禁锢，做到理性思考。企业还可以在获悉各种信息的前提下，妥善考虑竞争不确定因素，从而做出正确的选择。

　　在竞争战略中，分析情景最恰当的层面是行业。我将这个层面的情景称为行业情景。行业情景使企业能从特定行业的角度分析不确定因素的战略含义。通过集中分析行业、宏观经济、政治、技术和其他不确定因素，可以理解这些因素对竞争的影响。行业情景还明确地规定了竞争者行为，这是战略选择过程中不确定因素的关键起因。

　　本章描述了构建行业情景并应用行业情景指导竞争战略选择的方法。开篇确定了行业面临的不确定局面的来源，以及如何从中构建最有意义的行业情景。接着，本章分析了行业情景，确定了那些对行业结构和竞争优势产生最大影响的行业情景。然后，本章阐明了按照面临的不确定情况选择最佳战略的方式。最后，针对行业情景如何纳入企业先行的战略规划过程进行了总结。

　　构建行业情景

　　行业情景是企业针对行业未来结构的内在而一致的看法。它是建立在针对有可能影响行业结构的重要未知因素的可行假设基础上的，构建行业情景对创建和保持竞争优势有着重要的影响。行业情景并不是行业发展的预告，而是未来可能出现的结构。企业要慎重选择反映未来可能出现行业结构的一系列行业情景，分析其对竞争优势的重要影响。整套行业情景包含多个情景，往往在确定竞争优势的过程中得到应用。行业情景中涉及的时间应该与企业做出的重要投资决策的时间一致。

　　行业的未来总有很多不确定因素。那些影响行业结构的不确定因素非常重要，包括技术飞跃、新的竞争对手进入以及利率的波动。包括宏观经济条件和政府政策在内的外部因素也会通过行业结构来影响竞争。结构变化要求企业调整战略，为竞争对手改变自己的相对地位提供重要的机会。

　　第1章描述的五大竞争力构成行业情景的理论基础。影响这五大竞争力的不确定因素对竞争地位有重要的影响，因此在构建行业情景的时候必须予以考虑。构建行业情景一般从分析当前的行业结构和确定所有可能影响行业结构的因素开始。这些不确定因素可以转变为各种不同的行业结构。具体的过程如图13-1所示。

　　图13-1显示的过程过分简化，具有误导意义。构建行业情景需要几个步骤，其中需要做出多次的正确判断。很难完全确定哪些不确定因素对战略最重要，建立了初步的行业情景后，才能理顺其中的关系，形成如图13-1所示的反馈环路。

　　图13-1 构建行业情景的过程

　　在确定了形成竞争优势所需要的行业结构和要求后，才能在每种行业情景中引入竞争行为。虽然竞争行为能影响结构，但它本身就是一种不确定因素的来源。如果没能理解竞争对手所处的结构环境，在行业情景中预测竞争对手行为几乎不可能。在某种行业情景中，竞争对手可能出现的行为会修正行业结构，有关竞争对手行为的不确定因素可能产生额外的行业情景。

　　我将采用美国链锯行业拓展的例子来描述构建行业情景的方式。有必要对美国链锯行业的背景信息有所了解，这样才能更好地分析行业情景。链锯行业在20世纪70年代以前一直保持了比较稳定和赢利的结构。在20世纪70年代初，有迹象表明行业正处在重大结构变化的边缘。人们相信出售给各个家庭和其他随机使用者的小型链锯可能进入一个爆炸性增长的阶段。如果这种情况发生的话，有可能触发重大的行业结构变化，而行业结构变化将朝着不同方向进行。

　　20世纪70年代初，绝大多数链锯出售给专业的使用者，包括伐木工、农场主和其他以链锯为基本营生的人。专业人士使用频率较高，因此看重工具的耐用度、舒适度和可靠性。链锯主要通过链锯经销商出售，这些经销商还提供服务和备件。经销商往往只经销少数几家制造商的产品。绝大多数链锯是大型的、强大的汽油锯，制造商用自制或者买来的零件进行装配。链条、拉杆和链轮齿这类零件的供应方是大批量的生产者，它们具有规模效益，也有一定的议价能力。电锯是汽油锯的潜在替代品，但不足以满足绝大多数专业人士的需要。

　　20世纪70年代初的绝大多数竞争对手包括国康力（国康力是德事隆集团的分公司）、迈科络和斯蒂尔；紧跟其后的是罗珀、雷明顿和比尔德-普兰。行业竞争程度适中，主要围绕质量、功能、经销网络和品牌名声。国康力公司的市场份额最大，迈科络其次。两家企业都实施差异化战略。斯蒂尔公司采用集中战略，主要的竞争区域在于优质细分领域，按照质量、耐用性和服务实施差异化。

　　截至1973年，一些不确定因素初现端倪。能源危机、自助运动和其他原因刺激了随机使用者对链锯的需求。普通用户远没有专业用户那么老练，它们使用强度较低、使用要求不太高。一般用户未必会从服务型经销商处购买链锯。链锯的销售渠道得到了拓展，包含五金连锁店、样品陈列室和百货商场等，这能鼓励新进入者进入市场。百得公司收购了迈科络，艾默生电气公司收购了比尔德-普兰。这些收购行为为那些先前受财力限制的竞争对手注入了新的资源和潜力。本章下文我将为链锯行业构建多种行业情景，同时描述行业情景构建的基本原则。

　　确定行业不确定因素

　　确定对竞争产生最重要影响的不确定因素，其核心是行业情景技术。不确定因素的来源很难辨认，经理可能会觉得找到突发变革或者避免陈旧思想的影响非常困难。为了确认不确定因素，就要分析行业结构中的每个因素，并分为下列三类：恒定因素、既定因素以及不确定因素。行业结构中的恒定因素是指很难改变的结构因素。结构中可以预料的因素是指发生变化的领域，其变化大体上是可以预测的。既定的趋势可能会按照行业情景进展，速度有快有慢。在进行充分的行业分析后，可以确认多种行业结构。结构不确定因素是那些建立在无法解释的不确定因素基础上的未来结构因素。恒定因素和既定的结构变量是整个行业情景的必要组成部分，而不确定的结构变量最终产生了不同的行业情景。

　　要确定行业结构要素及其具体的分类，第一步是探讨行业观察家内部讨论或者提及的所有明显行业趋势和可能的行业变化，虽然只有那些有可能影响结构的不确定因素才会对行业情景的构建产生重大影响。一开始要辨认所有不确定因素来避免忽略重要因素。发生概率很低但可能对结构产生很大影响的不确定因素绝对不能被忽略。每一种趋势或者可能发生的变化都要经过仔细研究，确定其能否对行业结构产生重要影响，明确其影响是否可以明确或者提前预知。这个过程会为引导我们认识混合了原因和结果的多项不确定因素。

　　只考虑明显的趋势，有可能会忽略重要的突发性变革。以明显趋势为基础的行业情景只反映了传统的看法，不可能理解竞争对手尚未认识的未来结构。避免忽略突发变革的方式是了解行业观察者的看法，他们有可能看到新机会，能够更加公正地对待行业情景，为我们克服守旧的思想提供其他分析思路。

　　多种环境因素可能导致既定的或者不可预知的行业变化，包括技术趋势、政府政策改变、社会变革和不稳定的经济条件。环境变化本身并不重要，但因其有可能对行业结构产生影响，所以不可小觑。每个行业都在发生着诸多根本性的变革，具体如表13-1所示。这些变化为行业结构性变革提供了动力。每一种动力都应该仔细分析，看其是否影响行业。有时候变革的过程还会按照可以预见的方式发生，有时候这些变革的速度和方向不能确定，导致了某些结构因素的不确定性。

　　表13-1 驱动行业结构变化的演变力量

　　最难预测的行业变化往往是那些源自行业之外的变化。例如，行业中的很多企业以前几乎没有接触过电气产品，它们为微型计算机的发展所震惊。与已经起步的企业相比，新进入的企业对行业结构的影响不可预知，但也更深刻。

　　因此，在某些行业里，从行业内部起步理解行业外部不确定因素的起源，就可以构建行业情景。在其他行业里，从宏观情景开始分析，再集中分析行业情景更加合适。宏观情景可以为可能的行业结构提供重要的见解。了解宏观经济、政治或者社会变量的变化，并从行业出发看待外部环境的变化是难以预料的。确定未知因素的另一种方法建立在技术预测的基础上。系统地看待企业价值链中涉及的技术（第5章）如何受到外部发展的影响，有可能揭示一些企业内部技术人员无法预知的技术变化。

　　在构建情景的过程中，一定要努力辨别一种或者多种有可能对结构产生重大变化的突发变革，包括技术变革。如果重大的突发变革对赢利能力产生了实质的影响，它们就应该在发展情景的过程中被视为一项重要的不确定因素。如果重大的突发变革对结构有着根本的影响，却未必马上发生，那么最好将之与普通的情景区别对待。

　　为了显示上述观点的应用，表13-2罗列了1973年链锯行业的不确定结构因素。在五大竞争力中除了供应商这一项，其他各项均存在重要的不确定因素。由于不确定结构因素可以作为构建多个情景的基础，所以其数量有可能很多。在链锯行业中，这些不确定因素必须融入对战略制定和实施起重要作用的几个情景中。

　　表13-2 美国链锯行业的不确定结构因素

　　自变量型不确定因素与因变量型不确定因素的比较

　　将不确定结构性因素转变为情景，首先要从区分独立型和因变量型不确定因素开始。

　　● 自变量型不确定因素。这些结构因素的不确定因素独立于其他不确定因素。不确定性的起因可能在行业内部（如竞争对手行为），也有可能源自企业外部（如石油价格）。

　　● 因变量型不确定因素。这些结构因素有可能部分或者完全由独立的不确定因素决定。例如，在链锯行业中，未来电视广告的费用不确定，但主要取决于随机用户需求的规模。随机用户是电视广告的受众，而专业使用者和农户是通过专业杂志了解链锯产品的。

　　自变量型不确定因素是构建情景的变量。只有自变量型不确定因素才是构建情景的基础，因为它们是未知情况的真正起因。一旦确立了对不确定因素的假设，就能解释因变量型不确定因素，因变量型不确定因素就能成为每个情景的一部分。

　　自变量型不确定因素和因变量型不确定因素的区别在于“度”，因为很多行业的结构特征部分是由自变量型不确定因素决定的，但还要受到其他行业特征的影响。行业密度主要取决于进入壁垒的高度，因此是因变量型不确定因素，同时它也取决于一系列自变量型不确定因素，包括意外的收购或者强大竞争对手的进入等。因此，在构建情景的各个阶段里，企业必须努力分析影响每个不确定变量的最重要的因素，并区分使用这些变量，即判定它们是自变量型不确定因素还是因变量型不确定因素。在开始分析的时候，往往哪些不确定因素是依赖型因素并不明朗，一旦分析了行业情景，就有必要修正结构特定要素的分类方式。

　　将行业结构的不确定因素分类为独立的情景变量和因变量，要求辨认不确定结构因素的因果要素。因果要素决定了每个不确定结构因素的未来状态。比如，随机用户对链锯的需求水平取决于能源价格、建立家庭的速度以及建有壁炉的新住宅的数量等因果要素。

　　出于实际的考虑并不能显示所有可能决定不确定变量的基本因果要素，因为这些因素数量很多，但衡量起来有困难。然而，因果关系可以回溯到情景的自变量和因变量。因果要素在决定每个情景变量的假设时也很重要。如果随机用户需求的水平受能源价格的影响较深，那么预测能源价格的区间就是确定可能的需求水平的必要步骤。

　　表13-3是根据表13-2中罗列的所有不确定因素归纳的链锯行业的情景变量，主要按照其对行业结构的重要性次序排列。一旦随机用户的需求和销售的渠道明朗了，很多行业的不确定因素就能确定。因此，链锯行业的情景变量较少。如果随机用户对链锯的需求增加，政府的安全法规有可能会出台；行业内不太懂行的用户数量越多，事故出现也就越频繁。如果随机用户的链锯产品销售额增加，营销活动也有可能大幅度增加，并朝向电视广告转变。

　　表13-3 链锯行业的情景变量

　　表13-4表现了链锯行业中四大重要的情景变量的因果要素。通常情况下，每个变量都有对应的因果要素，因果要素反映了行业内外的竞争力量。从表13-4中还可以看到有些因果要素反映了行业结构或者竞争对手行为的其他情况。随机用户需求部分是由营销活动的强度和竞争对手的定价行为决定的。未来的渠道组合有可能受随机用户需求水平的影响，因为随机用户比专业用户更喜欢使用不同的渠道商。情景变量的确定具有内因和外因，这种现象比较平常，分析情景必须能反映彼此的依赖关系。

　　表13-4 决定链锯不确定性的因果要素

　　*渗透曲线是指拥有链锯家庭数目的增长曲线。

　　围绕每个变量因果要素的不确定性导致了情景的产生。有关情景变量的假设条件决定了因变量型不确定因素的结果。考虑既定和恒定的结构要素，从而完成整个行业未来结构的图景，并明确每个情景中预知趋势变化的速度。图13-2显示了整个结构示意图。

　　构建有用的情景涉及明确行业结构不同因素关联的逻辑，以及区分情景的自变量和因变量和既定的行业变化因素。情景必须要揭示起因于彼此影响的行业结构变化的附带影响。行业结构不同方面之间的关联是情景技巧应用的核心，理解这个逻辑对于我们理解情景对制定企业战略的影响有重要意义。

　　确定一系列情景

　　行业情景建立在有关每一项行业变量的一系列源于因果要素的合理假设基础上。这一系列有关行业结构假设的结果如图13-2所示。在特定假设条件下，对行业未来的结构出现了内在的一致评定，就形成了行业情景。有关情景变量可能出现的结果的合理假设决定了要分析哪些行业情景。

　　一旦确定了某些行业变量，且存在唯一有影响力的行业变量，构建一组行业情景就相对比较容易。假如在链锯行业中唯一的情景变量是随机用户的需求，就可以在对需求做出若干假设后构建起行业情景，但是相关情景变量的数目比绝大多数行业都多。针对某一项情景变量做出的不同假设所产生的情景数量可能翻倍，因此也要对产生的情景数量进行分析。例如在链锯行业中存在4个情景变量，就很容易构建几十个行业情景。

　　有两种方式可以限制情景的增加，即减少情景变量以及针对每个变量所做的假设。第一步是确保情景变量全部都是未知和独立的。按照这个标准排查，可以减少部分变量。还有一种减少情景变量的方式是专注于那些对结构有重大影响的变量。虽然有很多因素可能会对未来的结构产生影响，但是只有少数能对竞争优势产生影响。有时候，某个变量对结构的影响只有在对情景分析后才会显现。比如在链锯行业，所有4个情景变量都很重要。

　　图13-2 未来行业结构的决定要素

　　确定哪些行业情景作为分析的对象的第二步是确定针对每个情景变量所做的不同假设。假设的数量是否恰到好处，主要取决于其因果要素差异的程度。情景变量可以是离散或者连续的。若情景变量是离散的（针对某项法规是否通过的问题），假设的选择相对比较清楚；若情景变量是连续的（例如随机用户需求的水平），就会出现如何对其价值做出恰当假设的问题。

　　假设的选择取决于4个要素：限制不确定因素，对结构影响的规律性，管理层的看法和可操作性等。有关情景的假设应该能限定变量价值的合理区间，显示行业结构中的重要差异。由于行业情景并非行业预告，一定不能忽略那些发生概率低的情况。使用极值可以增进对行业结构演变方向的理解。例如，随机用户需求水平的巨大差异会大大影响链锯行业演变的轨迹。但这并不代表在构建行业情景的时候，就能使用不太可能出现的变量价值，除非这些不太可能的取值会导致行业结构的巨大变化。如果行业情景是建立在高度不可行的假设基础上，其可信度就会大大降低。

　　设定了不确定因素可能的区间后，一定要确定每个变量价值之间存在的假设数目。如果行业情景变量的价值改变影响了行业结构，假设的数目就很少。如果实际情况并非如此，则假设的范围必须能反映主要的突变。例如，在链锯行业中，中等水平的随机用户需求有可能对行业结构产生影响，而这种结构并不是简单地介于高需求或者低需求水平之间。中等水平的需求为一两个高效规模的制造企业提供了空间，提升了多个竞争对手同时扩张的可能性，造成生产能力的过剩。影响的不规则性，还体现在一个典型的事例中，即服务经销商的程度。随着随机需求的增加，通过分销商销售的链锯百分比会大幅度下降，一旦首次购买的链锯买方可以升级服务，购买更多的链锯和服务，销售量就会恢复。这与分销商销售量很高或者很低的行业情景相比，产生的结构影响显然不同。

　　在选择针对每个行业情景变量时，要考虑的第三个要素是高层管理人员的想法。针对那些反映了高层管理人员理念的假设，至少要建立一种情景，这一点非常重要。这能大大增加情景构建过程的可信度，反映了经理们假设的情景在揭示不同高层管理人员的看法差异时以及测试经理们针对每个情景变量单独所做的假设总体是否一致时非常有用。如果综合这些假设所得的行业情景不可行，经理对未来的看法就有可能改变。因此，证明使用多种情景而非某一种情景更有效至关重要。

　　在选择为每个情景变量设定多少个假设数目时，最后要考虑的因素是在实践中真正有效地开展分析时，情景的限量是多少。情景数量超过4个，分析任务就将大大加重，战略问题的重点也将难以实现。为了减少检验的假设数量，可能要进行妥协。由于在日后的分析中，可以增加、减少或者综合相关的情景，所以一定不能过早地强调这种数量的限制。

　　表13-5 链锯行业情景中假设的范围

　　表13-5显示了链锯行业中情景变量选定的假设范围。除了随机用户的需求水平和经销商与非经销商之间的混合比例外，每个变量包含两个假设就足以显示其对行业结构的影响。渗透曲线形状的关键区别体现在它是逐渐上升，还是突然飙升，随后变得比较水平（峰状）。峰状曲线提升了竞争对手资本投资过剩的风险。自有品牌产品销售量的比例有助于确定买方的议价实力以及诸如迈科络和国康力（制造商的品牌销售显然没有自有品牌销售重要）等著名品牌的相对位置。表13-5中显示的每个假设都可以量化。

　　假设条件的一致性

　　情景是指对未来行业结构可能的发展情况的内部一致的看法。分离情景变量和非独立因素可以部分保障情景内部的一致性。情景的另一个要素是，每个情景变量的假设条件都要保持一致。

　　情景变量经常会影响彼此，因此将部分假设条件综合起来未必能实现情景所需要的内在一致性，由此就能排除部分不合乎条件的情景。图13-3和图13-4显示了链锯行业的过程。图13-3比较了随机用户需求和随机用户渗透曲线的形状。除非随机用户需求很高，否则渗透曲线不太可能会被突破。因此，图13-3中有两组假设条件不一致。图13-4将需求的4组假设与链锯的渗透曲线形状进行了对比。从中再次发现了某些假设条件彼此不一致，应该排除掉。只有当随机用户的需求水平不高时，提高服务的经销商才能在销售渠道中占主导地位；只有当随机用户的需求处于中等偏上水平时，非经销商才能占有较高的市场份额。当随机用户需求较高且呈峰状时，才有可能暂时转向非经销商方式，进而导致非经销商方式的份额增加；随后随机用户需求骤降，较看重产品的随机用户转向了经销商。图13-4中没有显示的第四个情景变量是：非经销商自有品牌的销售和品牌销售的比例。但是显然，自有品牌产品的高渗透率与经销商占主导的现象并不一致。

　　图13-4 链锯销售渠道组合和需求的一致

　　图13-5 链锯行业一致的情景

　　图13-5 链锯行业一致的情景

　　因此，我们可以精减假设条件一致的情景的数量，具体如图13-5所示。有关情景变量一致的10个组合就是我们进一步分析的对象。决定内在一致的假设条件，这个过程对于构建行业情景非常重要，因为对待行业未来结构一致的看法是情景模式的主要优点。

　　分析情景

　　情景规划的第二步是分析每个情景对竞争的意义。情景的分析涉及下列几个步骤：

　　● 决定情景对应的未来的行业结构

　　● 发掘情景对行业结构吸引力的影响

　　● 明确情景对竞争优势来源的影响

　　图13-2的流程示意图可以显示情景对未来行业结构的影响。有关情景变量的假设条件决定了结构的非独立因素。这些非独立因素与结构的既定因素和常量因素结合起来，完成了情景的构建。结构中的预定变化可以依据不同的情景加速或者减速。每当情景对应的假设条件出现时，每个情景都显示了代表行业结构五种竞争力作用情况的景象。

　　未来的结构在赢利能力上会有所差异。每个情景对应的行业结构将决定，甚至有可能改变竞争优势的来源。例如，随机用户需求较低的情景与随机用户需求较高、渠道销售不再依赖提供售后服务的经销商的情景相比较，其竞争优势的要求不同。在后一种情景中，差异化战略将更多地建立在广告投入、轻型和紧密的锯形设计基础上，不像传统上以卓越的经销商和链锯的耐用性来体现其独特性。针对每个行业情景的分析必须明确其对价值链竞争优势的后续影响。

　　情景在以下几方面具有重大的区别：

　　● 价值活动的相对重要性

　　● 价值链适当的设置

　　● 成本或者独特性的驱动要素

　　● 关联的重要意义

　　● 竞争优势不同来源的可持续性

　　● 通用战略的选择

　　表13-6显示了针对链锯行业两个情景的分析。情景1导致的行业结构与当前的行业机构类似，而情景7对应的行业结构对待竞争优势的要求则完全不同。

　　表13-6 链锯情景的分析

　　分析情景的一个重要部分是确定特定情景已经形成的时机。有时候，情景出现得非常迅速。在链锯行业中，针对随机用户需求的水平，不确定性下降需要一年，随机用户需求达到峰值需要若干年。竞争对手必须要在尽快实现某个战略或者等待更好的信息出现再做决定之间做出选择。因此企业为了确定竞争对手的行为，设定企业自己的战略，必须预测不确定性何时会消失。

　　在情景中引入竞争对手行为

　　若企业在自身所处的行业中处于主导地位，或者竞争行为对行业结构没有太大的影响，则针对情景的分析就要停留在行业水准上。在绝大多数企业中，竞争对手还可以影响行业结构，其战略将影响企业的抉择甚至企业将来的成功。因此，情景的分析必须包括竞争对手。当存在若干强大的竞争企业时，竞争对手分析将是每种情景分析最重要的一部分。

　　每种情景对应的未来行业结构对不同的企业会产生不同结果。例如，相比那些专门服务专业人士的企业，随机用户需求的增加将让那些生产适合随机用户使用的产品且在渠道方面拥有资源优势的企业大大受益。竞争对手要以能反映企业目标、假设、战略和能力的方式来应对行业结构的变化。例如，比尔德-普兰公司对待随机用户需求不断上涨的反应比较激进，主要是因为母公司（艾默生电气）的增长目标很高。竞争对手的行为可能通过反馈回路来影响情景中行业结构的速度和方向。在情景7显示的链锯情景中，如果比尔德-普兰和迈科络都大力投资新的生产能力，两家公司之间的竞争要比两家公司或者其中某家公司采取保守策略时面临的竞争更加激烈。

　　整套竞争对手分析工具应用来预测不同的情景中竞争对手的行为方式。战略图示是在某个情景中对各种竞争对手的反应进行综合分析的重要工具。战略的轴线反映了情景暗示的可持续性竞争优势的关键来源。由于每种情景暗示了不同的未来行业结构，最有可能影响竞争对手相对地位的变量将有所不同。比如，链锯情景7对应的行业结构会向更加激烈的价格竞争转移，生产规模会成为竞争优势的重要来源，虽然它并没有情景1对应的竞争优势来源更重要。

　　战略图示可以同时显示某个情景中所有竞争对手的预期行为，这有助于分析竞争对手之间的相互影响以及对彼此行动的反应。例如，如果预计所有竞争对手在某个情景中朝着一个方向移动，那么随着情景的展现，有些企业会修正战略来避免正面冲突。

　　竞争对手的行为很难估计。假如在某个情景中一个或者多个重要的竞争对手不太确定，且有可能对竞争产生重要影响，这就为情景引入了额外的情景变量。在某些情景中，若针对竞争对手有很多不确定因素，必须要按照竞争对手的行为方式进一步分解为两个或者三个情景。这种方法也可以用来分析新进入企业的不确定因素，这些企业与行业当前存在的企业拥有不同的资源和技能。

　　图13-6显示了表13-6分析的链锯行业情景的最重要竞争对手的不确定因素。在情景1中，主要的不确定因素是迈科络和比尔德-普兰是否都会大力投资扩展生产能力，加大广告支出，就算随机用户市场从未完全实现。由于两家企业都有了新的母公司，迈科络和比尔德-普兰都可能倾向于采用比较激进的措施。此外，这两家企业将要面临怎样的情景，短期内情况也不会明朗。尽管出现了战略转移的迹象，国康力仍可能会选择瞄准整个随机用户市场，或者是传统细分领域，哪怕是牺牲市场份额也要保持较高的赢利能力。虽然国康力的母公司希望获得较高的利润，但快速增长的机会也会影响国康力的选择。

　　分析情景的数量

　　由于分析情景比较复杂耗时，所以应该依次分析不同情景，以期在无须分析全部可能出现的情景的前提下，为战略的选择提供见解。可以先从分析支柱型情景开始，即分析最典型的情景。支柱型情景一般会产生与众不同的行业结构，因此有助于界定战略选择的范围。支柱型情景之间的差异能够激发战略思维。在链锯行业中，情景1和情景7就是如图13-5所示的支柱型情景。

　　在分析了支柱型情景后，就要分析那些行业结构与支柱型情景对应的结构完全不同的情景，这就要求分析那些最有可能发生的行业情景。这个过程将一直延续，直到我们充分理解了决定未来行业结构的情景变量为止。此外，把发生概率极低的突变情况归为特殊情景对之分析，没有必要追求全面，但要作为战略选择的考虑因素。

　　图13-6 链锯产业情景中的竞争者行为

　　图13-7表明了链锯行业的中间情景9。它与情景1和情景7的区别较大。该情景认定随机用户使用链锯只是一时流行，自有品牌的销售永远不会成为主流。因此，情景9为企业提出了一个两难的问题，如何把握随机用户需求短暂的繁荣而不疏远经销商或者牺牲自身的关键竞争优势？比较情景9和情景1、情景7，图13-7告诉我们竞争优势的决定要素以及竞争对手可能采取的行为会大不相同。只要稍微考虑一下其他链锯行业的情景就可知，这3个行业情景代表了不确定因素对竞争产生影响的典型情况。

　　情景的目的是理解行业和竞争条件发生改变的方式。预测未必完全准确，构建情景的努力主要是为了展现多种预测情况对应的逻辑结果。情景分析无非就是对一个行业内将来可能发生的无限可能中最有可能出现的情况进行分析。正确而卓越的情景选择能让企业明白与战略制定相关的未来行业结构的变化情况。应该选择适当的情景来与经理沟通，帮助经理拓展思维，为未来做好准备。

　　确定情景发生的概率

　　很少有哪两个行业情景会以相同的概率发生。行业情景并不能覆盖所有可能发生的情况，可以用情景分析未来可能出现的行业结构对企业的战略意义。然而，行业情景的战略意义部分受制于其发生的概率。确定各种情景相似结果的相对概率，这一点非常重要。如果当前分析的情景选择正确，就能够代表可能发生的行业结构状况。比如在链锯行业中，与情景1类似的行业结果不太可能发生，而与情景7和情景9接近的结果就都有可能发生。

　　情景9

　　随机用户使用链锯只是一时兴起

　　图13-7 链锯中间行业情景分析

　　确定每种情景的概率将伴有偏见和因循守旧的问题。应以不偏不倚的方式来评价情景，按照每个情景变量内在的因果关系进行分析，这一点非常重要。经理们对行业情景发生概率的估计不够明朗，应该予以明确，如果他们的想法与行业分析的结果相悖，也要加以重视。

　　行业情景的特征总结

　　可以根据诸多特征对行业情景进行区分。每个情景实际上都要求对行业结构、竞争对手行为以及在有关未来特定假设条件下的竞争优势来源进行全面的分析。要牢记分析行业和竞争优势所需要的一系列技术，但情景分析工具只是确定行业结构不确定因素和分析行业结构的框架，本身并不是目的。理解不确定因素影响未来行业结构的过程与实际构建的行业情景同样重要。

　　行业情景的成功分析依赖于精确的判断和正确的妥协。构建情景是对不确定因素进行抽象、确定战略的过程。针对未来的行业结构选择并分析一些情景，要求选择最重要的案例并加以简化。这个过程几乎都带有重复性，随着分析的深入，企业能更好地理解关键的不确定因素和行业结构之间的关系。

　　最后，要记住行业情景的主要目的是确保企业对未来的看法从根本上是一致的。情景旨在构建对未来行业结构的看法，明确不同情景变量之间的关系，明白针对不同的行业特征所做的假设要具有内在的一致性。情景的构建帮助我们将多种不确定因素联系起来，对未来形成多种根本一致的看法。因此，情景强调了行业趋势和竞争对手行为互相作用的方式，它们有彼此推动的成效。行业情景旨在减少人们片面地针对行业中某个因素的不确定行为，因为这样做无疑会让企业本不能确定的多种因素更加复杂化。

　　行业情景和竞争战略

　　在构建并分析了一系列行业情景后，接下来的任务是利用行业情景来制定竞争战略。情景本身并不是目的。很多公司在依据行业情景制定战略的时候犹豫不决，它们往往把工作重心放在了构建情景而不是确定情景的意义上。之前的文献也很少有针对应用情景来制定战略的指导性研究。

　　如果企业对即将发生的情景有很好的预期，在不同的情景中，优化战略往往不同。每个情景都涉及不同的行业结构、关键竞争对手的行为以及竞争优势的行为等。图13-8表明了链锯行业中，顶级公司在每一种行业情景中实施的战略各异。

　　哪种情景会发生，企业并不知情，因此企业必须要在选择自身的战略时，依据自己的资源和最初的竞争地位来选择应对不确定因素的最佳办法。针对不确定因素最常见的办法是选择强大的战略，即无论发生什么情景都可靠的战略，但这并不是唯一的做法。企业可能只为某一种情景做好准备，尽管这种情景有可能永远不会发生。相反，拥有巨大资源的企业有时可能实施同时应对所有情景的多种战略，然后等待态势的发展，集中力量针对已经发生的情景实施对策。比如，假如企业对渠道的组合有疑惑，强大的链锯企业可能在所有可能的渠道中稳固自己的地位。

　　图13-8 不同链锯情景中的竞争战略

　　只按照某一种情景建立战略风险很大，而按照所有情景的要求设计战略、追求成功往往过于奢侈。此外，不同情景对应的战略可能彼此矛盾。例如，为链锯产品开发非经销商渠道就很有可能产生疏远经销商的风险。很难同时平衡经销商和非经销商的利益和要求。在这些情况下，根据多种情景定位往往会让企业处于进退两难的局面，不但得不到竞争优势，还会模糊品牌形象，甚至采用次优的组织结构（见第1章）。不同情景要求的战略彼此不一致，这常会给企业提出战略难题。在链锯行业中，同时为三个情景做好准备，就有可能形成次优的情况，因此链锯生产商在选择战略前将经历困难的抉择。为企业揭示决策过程中的各种战略因素是构建情景的一大功能。

　　与情景对应的战略方法

　　企业若面对具有不同战略影响力的情景，在战略选择中有5种基本方法应对不确定因素。这5种方法常常可以单个或者结合使用。

　　1. 选择最有可能出现的情景。企业按照最有可能发生的某个情景（或者多项情景）来设计战略，并承受这个（这些）情景不会发生的风险。在链锯行业中，企业必须选择最有可能出现的三种情景，并采取对策。

　　在实践中，看好并选择最有可能出现的情景是企业在面临不确定因素时最常采用的战略方法，人们对此心照不宣。经理往往在未来不可言传的假设基础上制定战略。没有了明示，企业将盲目地构建情景，因而可能无法通过内部一致性测试，而这对于在不确定因素基础上构建良好规划非常重要。

　　为最有可能发生的情景有意识地设计战略是否可行取决于下列因素：最有可能发生的情景的具体概率，若其他情景取而代之所带来的负面影响，企业的资源和最初的地位与它针对最有可能发生情景采取的战略之间是否符合等情况。当按照最有可能发生的情景设计战略而产生了相应的风险时，企业实施的战略将不再适用于实际情况，但中途改变这种战略则非常困难。

　　2. 选择最佳的情景。根据这种方法，企业按照自己的资源和最初资源，以最能保持自身可持续性竞争优势的情景设计战略。这种方法凭借能为企业带来最佳收益的行业结构来修正战略，挖掘企业增长和发展的潜力。当然，这种方法的风险是若最佳情景没有如期发生，企业实施的战略就不能有的放矢。

　　3. 多手准备。企业选择在所有情景中均能带来满意结果的战略，或者至少选择在那些概率较高的情景中能生效的战略。这是一种制定强大战略的方法，这种方法与博弈理论中的极小化极大战略类似。极小化极大战略让博弈者将自己承受的最大损失最小化。在链锯行业中，多手准备可能需要开发适用范围很广的产品型号和系列，在企业为经销商供应商品的同时，与非经销商就略有差异的产品按照不同的品牌出售达成协议。

　　通常情况下多手准备会使企业采取对每一个情景而言都不是最优的策略。多手准备减少了情景选择的风险，使企业在战略地位上所做的牺牲更值得。此外，多手准备还有可能让企业比选择某种情景实施战略付出更高的成本，因为这种方法要求企业为多种不同的竞争情况做好准备。

　　4. 保持灵活。还有一种应对不确定情景的方法，即在某情景变得明朗化前，实施比较灵活的战略。这是制定强大战略的另一种方法，表明企业一定要提前界定好“强大”的概念。企业不会过早投入资源的使用。一旦不确定因素比较明了，在考虑企业资源和技能的前提下，企业会选择一个适用于正在发生的情景的战略，这样就能集中资源应对这个情景。在链锯行业中，维持企业在专业用户市场中的地位，并从其他企业那里采购随机用户需要的链锯，就能实现灵活应用战略。

　　实现战略的灵活运用，往往要企业付出战略地位的代价，因为早早投入资源使用的企业能够获得先发优势。先发优势包括名声、专有学习过程以及最好的零售渠道等，这些内容已经在第5章中详细讨论。在链锯行业中，进入新渠道的企业可能得到最优的渠道。灵活的战略牺牲了先发优势，换来的是风险的降低，这与多手准备不同。采取这个战略，只会延迟资源的投入，而多手准备是针对所有可行的情景制定战略。如果企业能够尽快明白哪些情景可能发生，就能使实施灵活战略的成本最小化。

　　5. 施加影响。应对不确定因素的最后一种方法是影响，即企业努力利用其资源来促成某种理想情景的发生。企业会努力提升某种情景发生的概率，在这种情景中，企业有更好的竞争优势，这要求企业尽可能影响情景变量背后的因果关系。链锯随机用户需求的某个因果要素是燃柴炉的安装，企业可能会努力影响对锅炉的需求。这可能要求企业与燃柴炉生产商合作，或者要求大力投入广告，在为链锯做广告的同时，宣传燃柴炉的价值。技术变化、渠道政策、政府规定以及其他不确定因素的来源都有可能受到影响。企业能从某个理想的情景发生的情况中获得怎样的竞争优势，这要与施加影响的概率和成本等要素进行权衡。

　　综合战略和次序战略

　　使用综合战略和次序战略的概率存在且很可取。选择最有可能发生或者最佳的情景可以与试图影响情景发生的措施结合起来。同理，保持灵活的战略是选择最有可能发生情景的次序战略逻辑的一部分。企业可以选择一开始多手准备，然后根据实际发生的情景来预测未来的行业结构，虽然这样做比先实施灵活战略然后进行抉择的成本更高。

　　企业还可以针对自己对情景的选择，为价值链的某些行为设定政策，同时在其他活动上采用多手准备或者保持灵活战略的方式。比如在链锯行业，企业可能认定随机需求量较高，所以通过建立新的低成本设施和设计多种经济、轻便型产品，开展生产和技术开发活动。同时，企业还做好了多手准备，最小化其垂直一体化的水平，在生产中减少资本投资，将部分风险转移给供应商。企业还可以加大在营销和销售活动中的开支，保持与经销商的关系，同时在专业市场和农业细分领域内保持市场地位。

　　企业还可以选择其他风险管理方式，加快对可逆性行为的执行（如广告投入），推迟不可逆的投资行为（如厂房投入）。所有逃避责任或者多手准备的方式往往意味着某种程度上对竞争优势的牺牲，而这往往会让员工甚至外部的观察者（如证券分析师）摸不着头脑。

　　行业情景中的战略选择

　　就竞争优势而言，所有对待不确定行业结构变化的方式都有其潜在的利益、成本和风险。在企业选择应对方法的时候，下列因素格外重要。

　　先发优势。先发优势的规模（见第5章）对企业做出选择或者延迟决定是否可取有着重大的影响。当前期先发企业获得竞争优势时，就可以排除实施灵活战略的可能性。在链锯行业中，获得新渠道可能涉及重要的先发优势，因为诸多批发商不可能同时经营多种链锯产品。

　　初始竞争地位。按照企业的初始竞争地位的不同，行业情景对企业发挥的作用往往不同。根据与企业初始竞争地位一致的情景设计战略，其结果要远远优于按照最有可能发生的情景设计战略的效果。企业努力推进某种情景的发生就是按照能为企业带来最大竞争优势的情景方向来发展企业。

　　要求的成本或者资源。多手准备和推动某种情景的产生往往比认定只发生某一种情景所需要付出的成本和资源更多。保持战略的灵活性介于两者之间。

　　风险。每种方法的风险都是多种因素综合作用的结果。

　　资源投入的时机。尽早执行决定比延迟行动所遇到的风险更高。保持灵活的战略能够通过延迟企业的决定，尽量降低企业所涉及的风险。企业能拖延多久才做出决定，要按照先发优势和做出决定的时间来确定。

　　其他情景对应战略不一致的程度。风险取决于出现错误的情景、战略执行不力的程度。多手准备能够以更高的成本或者更低的竞争地位来使风险最小化。不同情景对应战略之间不一致的程度取决于每个情景中行业结构和竞争优势来源的区别。

　　情景的相对概率。方法的选择取决于情景的相对概率。多手准备旨在减少企业在所有情景中的风险程度，而影响则是试图改变理想的情景发生的概率，从而降低风险。认定最有可能发生的情景比多手准备风险更高，而选择最佳的情景则是所有办法中风险最高的一种。

　　不确定因素消失时，改变战略成本。企业确定了产品范围、渠道、广告政策、设施等，决定执行某种战略。企业实施这种战略的程度决定了应承受的风险。企业执行某种战略的程度则取决于要求投资的不可逆性，这种不可逆性因各种行业和战略而异。保持战略灵活性旨在降低改变战略的成本。

　　竞争对手的预期选择。企业选择如何应对不确定因素的方法，必须要反映其竞争对手已经或者即将做出的选择。竞争对手的选择可能会使企业无法执行某种战略，或者有更充分的条件执行其他战略。多手准备或者保持灵活的战略往往能提升企业做出某个正确选择的成效。

　　应对不确定因素的最好办法是有意识地选择实施某一种或者某几种方法，而不是按照惯性或者不够明朗的情景做出选择。权衡选择上述某种战略方法涉及的因素往往要求所有反映行业结构不同方面彼此赖以生存的情景具有一种逻辑关系。应对不确定因素最有挑战性的一点是，找到一种创新方法使保持灵活战略、多手准备的成本最小化或者使正确选择的优势最大化。理解价值链中每种活动能够增进不同情景中企业的竞争优势。

　　情景变量和市场情报

　　究竟哪些情景会发生，取决于情景变量。情景变量因此成了行业结构变化轨迹的关键指标，行业结构变化有可能迅速明朗，不确定因素也有可能会持续很久。情景变量及其因果要素应该成为搜集市场情报的焦点。影响情景变量的变化是行业结构变化的警示信号。保持灵活战略的企业会密切关注情景变量的状态来决定何时采取行动。

　　有关情景变量未来状态的早期信息具有巨大的战略价值。企业预测特定情景发生的概率越有自信、时间越早，就能越快执行战略，获得相应竞争地位带来的利益。信息搜集的投入和措施应该专注于情景变量，而不是盲目地追踪伴随着行业演变的其他诸多变化。

　　有关情景变量的正确信息在构建行业情景的过程中非常重要。由于情景变量是结构变化的关键，理解这些变量可以提升企业调查多种情景的效率，将那些看似是情景变量的要素转变为结构的预定因素。比如，在链锯行业中，有关家庭形成的有效数据、拥有壁炉的住宅数量和其他因果变量可能会减少有关随机用户需要的假设数量和范围。

　　情景和规划过程

　　每一个计划在某种程度上都建立在行业情景基础上，哪怕这个过程很模糊。使用明确的行业情景将给规划带来不确定因素，在透彻而深入理解不确定因素对竞争影响的基础上制定开放的、基本的战略。如果人们认定这些情景没有什么新鲜的地方，或者情景本身非常直白，那么他们对使用情景的抵制将大大减少。行业情景是促使管理团队系统地思考未来，并以无害的方式修正不切实际的假设条件的有用手段，因为在这些情况下，情景并不等于对未来的预期。

　　业务单元经理能在获得企业其他人员以及企业外部人员的指导和见解后，构建最合适的行业情景。那些实际设定竞争战略的人必须理解行业情景不确定因素的任务，确保选定的行业情景与业务单元相关。一旦确定了基本的行业性质、竞争对手，完成了价值链分析，就应该在规划的过程中合理构建行业情景。不了解情况，就无法构建有效的行业情景；如果企业缺乏基本的规划技巧，行业情景的构建也就不应该纳入企业的规划过程中。利用情景的最佳方式是引导战略的选择，而不是验证某种战略是否有效。

　　各业务单元并不需要每年都做一次行业情景的构建或者修改。只有行业出现不确定因素时，才需要构建行业情景，但是不定期构建行业情景就有可能让管理者忽略行业中的关键不确定因素。行业情景要求人们采取有创意的方式来寻找可能出现的结构变化。行业情景构建的频率必须依赖高层管理人员对业务单元经理的客观性和远见的信任程度。

　　使用行业情景面对的一大重要组织问题是理解发现不确定因素和管理层实际付诸努力去应对这些不确定因素之间的关系。行业情景强调行业中出现的不确定因素，而机构上下对待已经选定的战略不遗余力地执行，就能更加成功地执行战略，其成效也越发明显。这表明应该由业务单元的管理团队来构建行业情景，但组织上下传达的只是选定的战略而不是行业情景。组织能够应对的不确定因素和模糊的情况也只有这么多了。

　　构建行业情景时公司的作用

　　公司规划小组或者其他公司层面的管理人员在行业情景中占有重要地位，但行业情景应该在业务单元层面上构建。

　　宏观情景作为参考。公司团队可以为业务单元提供宏观情景，作为构建行业情景分析的一部分。宏观情景可以拓展业务单元经理的传统思维模式，如果只从业务单元的角度思考，很难构建行业情景。

　　技术预测。公司规划团队可以管理或者支持核心技术领域或者对许多行业有重大影响的技术预测，这一点我在第5章中已经提及。这类研究能帮助业务单元经理拓展有关其对行业的技术影响，这就是不确定因素的关键来源。

　　培训和挑战。企业规划团队在有关行业情景的应用方面提供培训和指导服务。构建情景是一项复杂的任务，有了经验，且能和公司分享经验，业务单元经理就能更加妥善地完成行业情景的构建。

　　除了培训外，在理顺行业变量、决定最重要的行业变量、明白客观的概率、思考以最低的成本多手准备或者保持灵活的战略以及采取措施影响情景发生时，从旁观者的角度能够获得更加有效的见解。

　　公司风险分析。在分析每个业务单元的行业情景后，高层经理就能够确定对多元化企业有着广泛影响的情景变量。我们有能力对某个特定的情景变量对企业总体的影响进行评价。当某个情景变量对企业的作用较大时，有些业务单元战略就应该修正。同时，如果一个行业情景能影响诸多行业情景，为此做出大量的投资也值得。这种风险分析的方法是建立在业务单元对不确定因素全面评价的基础上的。许多企业对待公司风险从上而下的分析方法是建立在局外人对每个业务单元的风险的总合和简化的风险基础之上的。

　　行业情景和创意

　　绝大多数战略规划是建立在对未来的单点估计基础上的，通常还包括管理层的最佳猜测。很少有企业有能力提前洞悉竞争环境的基本变化，并以有创意的方式来应对。行业情景是审视竞争中不确定因素的系统工具，可以由此明确决定关键不确定因素的情景变量。情景旨在拓展对待未来的思路，扩大企业决策选择的范围。情景是提升企业远见的一致性的有效手段。除了明确行业情景外，企业可以通过战略的选择（施加影响、多手准备、保持灵活）或者在有效管理风险的前提下进行选择等方式来减少不确定因素带来的影响。行业情景还可以表明对未来做出错误估计的结果，以及在预测的过程中获得的关键影响。因此行业情景是提升战略规划创意能力的基本工具。它们不能保障创意能力，但却能大大提升企业决策和战略制定的创意。

　　行业情景工具本身并不足以制定战略。但是，情景为企业在不确定的条件下制定战略提供了分析框架。情景工具与多种理解行业结构的重要理论工具、竞争对手的行为和竞争战略结合时，就成了战略家重要的武器。 全球战略思想研究合集（套装共8册）