08 替代
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08 替代
所有行业都面临着替代威胁。替代是某个产品或者服务在为买方执行某个特定的功能或者功能群从而替代其他产品或者服务的过程。替代分析同样适用于产品替代和工艺替代，因为买方在选择以全新的方式完成价值链的活动时受到相同规则的约束。替代是决定行业赢利能力的五大竞争力之一，因为替代的威胁能够为行业价格设定上限。同时，替代在决定行业和企业的需求方面扮演着突出的作用。防止替代品的渗透是行业和企业增长的主要原因，而替代品的出现也是行业和企业衰落的主要因素。替代还与企业在行业内的竞争范围密不可分，因为替代可以拓展或者缩小行业内细分领域的范围。
企业如何能免受替代品的侵蚀？企业如果属于进攻方，应采取怎样的战略来推动替代的发生？在众多行业的竞争战略中，这些都是非常重要的问题。本章将为我们分析替代提供框架，并回答这些问题。首先，本章定义了什么是替代品，这是替代分析必要但往往被忽略的一步。其次，本章还介绍了替代经济学，界定了替代品的威胁以及所有旨在影响替代的战略决策基础。再次，本章描述了替代变化威胁运作的过程和原理。基于此，我将界定影响替代轨迹的因素。替代过程随着时间的流逝呈现出典型的特征，这对于我们分析替代威胁的程度和替代品的渗透程度都有重要意义。最后，我将描述进攻战略和防御战略对应的分析框架的战略意义。本章的讨论前提是设定替代在行业水平上进行（例如碳纤维替代钛和铝），但是这些基本原则也适用于产品间的替代。
确定替代品
替代分析的第一步是确定行业面临的替代品，这看似非常直白的任务实际操作起来却不容易。确定替代品要求企业寻找执行相同功能或者功能群的产品或服务，而不是具有相同形式的产品。卡车与火车在外形上有着很大的区别，但两者却为买方执行相同的功能——点对点的货物运输。
产品执行的功能取决于产品在买方的价值链中发挥的作用。买方使用产品执行某项（些）活动，如人们使用卡车或者火车开展入厂物流或者出厂物流服务，而滑雪却是买方在冬日用来消遣的运动项目。正如本书第4章中讨论的，产品不仅影响相关的买方价值活动，还会影响很多其他活动。产品中使用的零件经过了入厂物流，在使用前存入库房，在出售后必须实现服务。同理，婴儿纸尿裤不仅由婴幼儿使用，还要由其父母安置、购买、储存。如果可以重复使用，父母还必须负责清洗。产品给买方带来的影响与界定替代品及其相关性能密切相关。最后，产品的价值活动可以通过价值关联彼此联系。某个零件的精度有可能影响产品重新调整的程度以及售后服务。影响产品的价值活动关联可能也会影响替代过程，因为它们为发现整合活动的新方式创造了条件。
最简单的替代是某种产品替代了其他产品，在相同的买方价值链活动中执行相同的功能。陶瓷的引擎零件替代了金属的引擎零件就属于这种情况。虽然替代的过程是直接的，但活动之间的关联仍会存在。陶瓷零件可能要求具有不同的工艺技术。在最简单的替代过程中，最好也要按照通行的概念来界定某种产品的功能在价值链活动中所起的作用，不要从字面意思理解产品，要明确其具体的用途及使用说明。产品的一般功能往往非常广泛，尤其是消费品领域。快速下降式滑雪金属用具制造商不仅面临着环氧树脂材料或者玻纤材料雪橇的替代，还面临着越野雪橇、冬季运动装备以及其他冬季娱乐休闲用品的替代，当然还得面对买方直接转向夏季休闲产品的替代威胁。金属雪橇最广义的定义是娱乐设施。行业产品的功能界定越广泛，潜在替代品的种类就越多。
在较为复杂形式的替代中，替代产品具备的功能比行业产品更多，且能以不同的方式影响买方价值活动。针对卡车替代火车的例子，虽然运输功能不变，但装卸、包装和运输方式都不同。替代品可以比行业产品的功能或多或少。比如，文字处理器不仅是打字机的替代品，还兼有计算器和简单的复印功能；蒸汽泵兼有加热和冷却功能，而传统的锅炉系统只能用来加热；纸尿裤的出现让人们不再需要清洗尿布。相反，松饼机的功能不比普通烤箱的多，专卖店只卖某一系列的产品，而百货商店却出售各种各样的产品。在确认替代品的时候，有必要把那些功能多于行业产品功能的产品以及那些仅能完成行业产品主要功能的产品类型考虑进来。
由于替代品的功能可多可少，产品替代的方向和渠道就有很多。例如，跑马场开展的活动包括赌博或者娱乐。赌博功能的替代品有赌场、场外投注和彩票，而娱乐功能的替代品有电影、体育赛事等。产品在买方价值链中执行的功能越多，产品替代渠道的数量就越多。
虽然我们常常认定替代产品是不同的，但在很多行业中，至少有四种情况从广义上界定了替代。第一种是买方并没有购买任何东西来执行行业产品既定的功能，这是从狭义的角度来替代的极端形式。比如，在水表行业，主要的替代是人们根本不装水表的状态。同理，美国顶级盐制造商莫顿诺威奇就因人们普遍关注健康状况而较少摄入盐面临着替代威胁。
第二种潜在的替代是减少执行既定功能的使用量。比如，在铝制品行业中，新型饮料罐要求罐壁更薄，铝的使用量大大减少。同理，在海上钻井行业中，新型定向钻井技术和探测过程中的井下探测技术有助于减少规定的钻井时间。
第三种替代往往被人忽视，即已经使用、回收或者重新调整的产品。比如，在制铝业中，主要铝制品生产商面临的最主要威胁是次级铝（回收铝）。二次消费品在美国和日本快速增长，二手产品已经在制造耐用品的诸多行业中成了新产品最主要的替代品，包括普通汽车和休闲用车。修整产品也成了飞机引擎零件的重要替代品，重新加工的引擎零件成了新产品的威胁。
第四种替代方式是内部消化，即后向一体化。例如，很多分销行业的关键替代方式是买方直接从生产商处采购，由公司内部执行分销的功能。在房地产和人寿保险行业，买方可以进行自我保险或者建立控股附属保险公司。
行业内的不同细分领域中相关的替代品各不相同（见第7章）。不同的买方使用同一种产品的方式各不相同，因而看重产品价值的不同方面。比如，在跑马场，有些人是来和朋友开开眼界、度过一个愉快的夜晚的，有些人在赌博窗口花上大把的时间，有些人则是来探听内部消息的。因次，针对不同的买方和买方所处的细分领域，相关的替代品也不同。同理，不同产品的使用方式不同，因此也面临着完全不同的替代品。因此替代品的模式要取决于行业细分领域，而企业最具威胁性的产品取决于企业服务的细分领域。
多项替代常常同时发生。在视频游戏行业中，可置换内部软件的可编程视频游戏正在替代固定专用游戏，同时运行游戏软件的个人电脑正在替代可编程游戏。多种替代发生时，往往牵涉产品功能的扩大和缩小，视频游戏的发展就证明了这一点。
多种替代的发生决定了整个行业的替代速度，其结果往往出乎我们的意料。阿斯巴甜（Aspartame）是一种替代糖精的新型低热量增甜剂。阿斯巴甜和糖精都是糖的替代品。一些观察者预计阿斯巴甜的成功将增加市场对糖精的需求量，原因是阿斯巴甜替代糖精的速度赶不上其快速扩展市场对人造增甜剂的需求量。在这种情况下，后来出现的替代品反而使得先前的替代品受益。也有与之相反的情况。先前出现的替代品的成功或者失败可以增加或者降低后来出现的替代品被市场接受的难度。
就算一个行业没有面临直接的替代品，但在行业下游存在替代威胁，且买方的产品面临被替代的威胁，那么就有可能受到替代的影响。例如，柴油发动机和汽油发动机在中型卡车上可以相互替代使用，在重型卡车上，柴油发动机早已开始替代汽油发动机。如果柴油发动机取得完胜，则就算汽油发动机零件本身没有被替代，市场上这类零件的需求量也将下降。买方的产品受制于互补性产品的销量的影响，而当互补性产品面临威胁时，就会发生下游替代。假如微波炉取代了传统的灶具，不仅传统灶具的零件制造商受到影响，就连传统灶具制造商也不会幸免于难。在下游替代过程中，买方不需要再承担企业产品的功能。
下游替代还有可能降低行业的需要，改变买方的行为。下游替代的威胁可能会传递给供应商，表现形式是供应商的价格敏感度上升。下游替代的风险还有可能迫使买方寻求供应商的帮助，希望通过供应商产品的创新行为或者其他可能提高买方差异化程度的行为应对替代威胁。
行业产品替代的数目因行业不同而有所差别，替代产品的方式以及替代威胁的水平各不相同。在替代分析中，一定要尽可能全面地考虑潜在的替代品，因为虽然很有可能过分专注于某个替代品而发生方向性错误，但更糟糕的情况是全然不顾还有其他替代品的威胁。
替代经济学
若买方使用替代品的决心大于替代的成本或者不愿替代的阻力，产品就有可能发生替代。相比当前正在使用的产品，如果替代品能为买方提供更高的价值/价格比，就产生了明显的替代诱因。替代产品需要转换成本，因为买方价值活动的中断以及后续发生的重新配置需要花费转换成本。替代的威胁取决于替代诱因和转换成本之间的对比。
除了价值/价格比和转换成本外，替代的模式还受到我所说的“买方转换倾向”的影响。面临着对等的转换诱因，不同的买方对于替代的评价往往不同。
替代的威胁取决于三大因素：
● 替代品的价值/价格比与行业产品的价值/价格比；
● 替代的转换成本；
● 买方转换的倾向。
替代经济学的简单陈述模糊了人们理解替代所需要的微妙的分析。替代的诱因应该按照买方使用替代产品的整个时期来估算，并以替代品使用价值的贴现值来折算。转换成本的发生通常在替代后甚至替代品还未来得及产生任何效益的时候就已经发生了。相对价值/价格比和转换成本都取决于多种因素，并随着时间的推移而变化。两者都有很大的不确定性。理解相对价值/价格比和转换成本要求我们对产品如何影响买方的价值链以及生产替代品的行业结构有清楚的认识。理解买方的替代倾向要求我们进一步了解买方的竞争环境、资源以及其他在预测买方替代行为时起作用的特征。
相对价值/价格比
替代品的相对价值/价格比是替代品为买方提供的价值与买方为之支付的价格之比。相对价值/价格比是替代品相对于被替代品（下文称为产品）的价值/价格比。当不存在转换成本且产品消费较快时，相对价值/价格比完全取决于当前的条件。由于买方可以快速无成本地在替代品和产品之间按照实时的相对价值/价格比进行转换，因而未来的情况如何并不重要。当存在转换成本且产品比较耐用时，衡量替代品吸引力的标准就是替代品在未来计划时期内预计的相对价值/价格比。
替代品和产品的当前价格比较容易确定。在计算相对价值/价格比时，要考虑未来计划时期内预计的相对价格，且该相对价格要能反映未来预期的价格变化。替代品和产品的采购价格必须经过调整，考虑贴现、折扣以及采购构成涉及的免费附属产品或者服务等因素。例如，在办公用品行业中，免费服务是与买方交易的一部分，在比较产品与复印机或者胶印机一类替代品的价格时，免费服务也要考虑在内。替代品的价格还必须扣除买方采购收益的减免税。
替代品的相对价值主要取决于差异化的决定因素，详见第4章的讨论。相比产品，如果替代品能降低买方的成本或者提升对买方的绩效，替代品就是有价值的。买方必须认识到替代品的价值，价值比较还必须考虑替代品相对于产品表达价值信号的能力。就相对价格而言，在计算相对价值/价格比时，要考虑替代品在计划时期内的预计相对价值，而不是其当前的价值。
价值信号在替代过程中比其在差异化过程中所起的作用大。替代经常涉及新产品替代当前已有的某个产品。替代品的价值未经证明，往往有不确定性，而现有的产品经过了验证，其质量有目共睹。替代品表达价值信号的能力比其在差异化中表达价值信号的能力更明显。
替代品的相对价值取决于与产品的比较，替代品对买方价值链的累积效应，包括直接和间接影响。分析的原则见第4章的讨论。在现实中，当比较产品品牌的时候，替代的分析更加复杂。替代品和产品未必能直接进行比较，替代品对买方价值链的影响模式常与竞争品牌产品对买方价值链的影响模式不同。两个品牌的布尿裤对消费者家庭的影响基本相同，而布尿裤与普通尿裤的使用方法大不相同。因为替代品和产品的使用模式不同，所以在决定替代品的相对价值时要做出必要的调整。
在比较替代品和产品的价值时，为衡量其对买方成本或者买方绩效的影响，要对下列要素做出调整。
使用率。替代品对买方成本的影响取决于执行与产品相同的功能时所需的替代品数量。如果达到同一效果替代品的使用量较少，替代品就能降低买方的成本。例如，阿斯巴甜比糖精更甜，这表明要实现差不多的甜度，所需的阿斯巴甜用量较少，每磅阿斯巴甜的价格因此也应更高。实现特定结果的替代品用量往往受到替代品的纯度、密度、废品率或者运行速度的影响。
交付和安装成本。替代品对买方成本的影响取决于替代品相对于产品的交付和安装成本。交付和安装成本可能包括诸如运输成本、安装成本、校正成本、拓展或者调整储存替代品的空间成本以及替代品和产品之间其他可能存在差异的成本。
融资成本。替代品对买方成本的影响取决于替代品的相对采购成本。在比较拖车型住房和传统住房时，应意识到拖车型住房的融资渠道是汽车贷款，传统住房的融资渠道是房产贷款。汽车贷款更容易，利息也更高。在有些行业，融资成本占了总成本的很大比例。
价格的相对变动性或者替代品的可得性。买方为替代品付出的成本取决于替代品价格的相对变动性或者替代品（包括附带的零件或者服务）的可得性。买方应对替代品价格波动的成本较大，尤其是当供应产品走俏时。比如，陶制品的潜在利益包括它使用了大量的廉价原材料，而金属材料价格变化较大，金属零件的价格波动就大。价格波动和替代品不可直接获得的风险也部分取决于替代品相对于产品的可靠货源有多少。
买方支付的替代品成本受到企业当前是否有充分的能力满足关键买方需求情况的影响，尤其针对重要的生产要素时更是如此。除非买方有充分的能力，且有充分的供应货源，使其有较好的议价能力，否则买方会不愿意使用替代品。这就要求在替代发生前，替代品生产能力的增长要先于市场需求的增长。
使用替代品的直接成本。替代品对买方成本的影响不仅取决于初始成本，还取决于在整个产品生命周期内使用替代品相对于产品的现值。使用替代品的直接成本包括：
● 劳动成本（反映了必要的劳动力质量）；
● 诸如材料、汽油或者过滤器等易耗品；
● 保险；
● 置换周期；
● 维护的频率和成本；
● 备件成本；
● 停工时间（按照其机会成本或者储备生产能力的成本计算）
● 维持所需空间的成本；
● 残值；
● 拆卸成本。
在消费品领域，使用替代品的劳动成本是买方花费时间的隐性成本。比如，在冷冻餐饮业，买方获得的主要利益是相比其他食料，大大节省了准备时间。由于消费者使用时间并不涉及具体的金钱成本，因此很难对消费者的时间进行估价，第4章有关差异化的讨论可以为我们回答这个问题提供一些启示。
在电梯或者飞机发动机等众多行业里，在产品生命周期内使用替代品的成本将大于或等于购买替代品的初始价格，这在决定替代品的吸引力方面更有决定意义。例如，子午线卡车轮胎比斜交轮胎的里程数多25%。子午线卡车轮胎被扎后停工的时间更少，且可以翻修两次，而斜交轮胎只能翻修一次。子午线卡车轮胎能提升燃油使用率2%~6%。子午线卡车轮胎使用成本的降低足以抵消其高于普通轮胎40%~50%的溢价。
使用替代品的间接成本。使用替代品的相对成本必须能反映整个价值链的成本，而不仅仅是使用替代品的价值活动的直接成本。企业和买方常常忽略了这些间接或者系统的影响。比如，材料自动传送带可以减少装配线上工人的数量，对其业务素质要求也较低，工厂需要的升降运送车的数量较少，与传统的材料运输方式相比对船运集装箱的强度要求也较低。同理，纸尿裤免去了储存和清洁脏尿布的需要，纸尿裤有固定胶贴和贴身裤型设计。电子收银机也是一个很好的例证，可以帮助零售商减少所需的存货，控制运营成本。而且，机械收银机还无法打印详细的实时交易数据。
下列情况下，替代品会影响买方价值链其他活动的成本：
● 影响其他价值活动的生产效率；
● 影响其他原材料的需求或规定的质量水平；
● 要求具有不同的附带设备；
● 影响存货的需求；
● 影响规定的质量控制检查的频率和难度；
● 影响装运所需要的包装材料的数量和类型；
● 影响产品重量和运输成本。
买方绩效。替代品的价值必须反映其与产品对买方绩效影响的差别。电信行业的电子开关系统比电视机开关更能适应新的要求。彩色电视机比黑白电视机的图像逼真度更高，因而娱乐性更强。替代品能大力提升买方绩效的另一个例证是一次性纸尿裤。纸尿裤比布尿裤更干净、更柔软，也不容易引起湿疹。和差异化的情况一样，从买方的角度看，替代品的绩效可能与人们心目中的地位和人际关系的质量等无形因素有关。虽然人们能估计替代品对买方绩效的影响，但未必能一直准确衡量。
机器人替代传统的人为操作机床就是一个很好的例子，它证明替代品对直接使用成本、间接使用成本以及买方绩效产生影响。机器人提高了资本成本，降低了劳动力成本，还有可能提升使用机器人进行生产的效率。机器人还可以节省原材料成本，它们无休假的需要，但需要常规维护。机器人还可以改变传统生产所需要的原材料准备和处理过程。机器人潜在的绩效影响包括可靠性、灵活性和工作安全性更高。
功能的数量。替代品对买方成本和绩效的影响必须按照与产品相关的功能范围进行调整。如果买方看重额外的功能，替代品功能更多往往会提高其相对价值。当然，情况并非一直如此。功能更多可能以牺牲某些关键功能表现为代价。例如，带有游戏功能的个人电脑比电子游戏机的功能更多，但是电子游戏机使用更便捷，图像也更清晰。功能较少可能会减少替代品的价值，但是替代品对应的价格也会更少或者具备的小范围的功能表现更好。功能改变不仅能影响买方的绩效，还会改变买方的使用成本。上文所述的电子收银机就是一个很好的例证。
在计算相对价值/价格比中，对额外功能（减少的功能）的价值很难进行量化，这与差异化分析一样。这个问题在消费品行业中尤其严重，因为买方的绩效往往涉及满足不同的需要。对不同的功能进行估价的原则是检查涉及的功能如何影响买方的价值链，并计算对买方成本或者绩效的影响。评价特定功能的一种方法是寻找执行对应功能的单独产品及其对应的单价。评估影响买方成本功能的差异要比评估那些影响买方绩效的差异更容易。
互补产品的成本和绩效。替代品对买方成本和买方绩效的影响取决于与之同时使用的互补产品的成本和绩效与被替代品的成本和绩效的比较。例如，电影院面临着家庭影院和录像机等产品的威胁。去电影院观影的成本包括前往影院的交通时间和成本、停车费用以及购买爆米花等零食的成本。这些互补产品的采购成本在顾客选用家庭影院时不会产生。这也是观影费用在美国家庭娱乐开支比例从1936年的8.2%下降到20世纪70年代中期不到3%的原因。同理，对休闲娱乐设施的替代，包括汽车住房等产品的替代取决于汽油费、养路费和露营地点等因素。
不确定性。在替代品如何影响买方成本或者绩效的问题上常涉及很多不确定性，这肯定要在相对价值/价格比的计算中体现出来。不确定性产生的一大问题是替代品可能在后续产品的生产过程中得到改进，这可以大大延迟买方的转换。通过特定的贴现因素降低替代品的既定价值，就可能给相对价值/价格比计算带来不确定性。
价值的感知。买方认定的替代品的相对价值/价格比能确定替代的威胁，而非实际的相对价值/价格比。买方对替代品的认识往往没有对已有产品认识得深刻，对于替代品的利益和功能的了解也是片面的，无法表现价值信号有可能会降低特定替代品的相对价值/价格比。在下列情况下，买方很难意识到替代品的利益：
● 替代品带来的好处在于逐渐降低使用成本，而非即刻降低使用成本；
● 替代品带来的好处是间接的，涉及很多价值活动，使用替代品的价值活动本身则未必有明显的直接优势。
● 替代品带来的好处在于逐渐提升买方绩效，而非即刻提升买方绩效。
● 要获得替代品带来的好处需要在买方行为或者产品使用方式上做出巨大变化。
● 对于替代品带来的好处，其可信性很难评价。
上述情况中，买方未必都能完全理解替代品对其价值链的影响，因此有必要通过多种方式显示其价值信号。机器人替代传统的生产设备就属于这种情况，对价值的准确感知往往成为替代的壁垒。美国市场的情况比日本的情况更加明显。
买方很难辨认替代品的价值，这种情况时有发生，有时候也会出现相反的情况。替代品的出现有可能是为了展示新品的时髦或者进步，但人们对替代品的真正价值却鲜有了解。在电力供应行业中，有些买方转向新型开关模式技术，虽然传统的线性技术能更好地满足人们对开关的需要。在这种情况下，随着时间的推移，人们对替代品的真正价值的感知力会逐渐下降。
替代品在表达价值信号的时候与企业显示价值信号的方式不同（见第4章），可以使用诸如广告、销售队伍、产品展销和舆论导向等方式进行价值信号传播。对于替代产品的知识和替代品行业在其价值信号传播方面的开销决定了人们准确认识替代品价值的程度。口碑宣传和其他企业不能直接掌握的信息来源也很重要。
转换成本
替代的发生，总需要买方支付转换成本。转换成本常与相对价值/价格比进行对照。转换成本越高，替代越难发生。替代过程的转换成本与行业内改选供应商的过程是一样的。替代过程的转换成本要比转变供应商的成本更高，因为替代的完成，除了要求买方转向新的供应商外，还要采用全新的方式来完成特定功能的执行。
转换成本源于替代品对买方价值链产生的影响，但是使用替代品的价值活动和替代品对其有间接影响的其他价值活动可能会要求一次性的转变成本。替代过程中需要的转换成本通常包括下列各项。
确定并证明货源的可靠性。寻找替代品的来源并搜集相关的信息构成了转换成本的一部分。此外，还要测试替代品，看其能否满足既定的绩效标准。验证64K存储芯片能否代替16K的预计成本为5万美元，过程持续长达一年。
重新设计或者重新配制的成本。要对买方的产品或者价值活动进行重新设计，使其接受替代品。用高果糖玉米糖浆代替糖来重新生产日用食品，除了支付现金成本外，还得计算测试重新配置的产品所需的时间和机会成本。重新设计成本还有可能影响很多价值活动。厂房布局需要改变，才能充分利用新原料处理系统的优势。同理，采购煤炭气化生产的合成燃气而不是天然气，则要求用户改装燃气设备，因为合成燃气与天然气的本质有些不同。假如买方正在进行产品的更新换代或者建造新工厂，则重新设计或者重新配置的成本就较低。
再培训或者再学习的费用。转换成替代品往往要求学习使用替代品的方法或者改变使用模式。用惯手动打印机的打字员必须要适应电脑更灵敏的键盘，而厨师使用微波炉后，就得学习全新的烹饪程序。同理，厂里的工程师和维修人员也得学着使用新型的机器设备。
再培训的成本除了包括学习和培训一次性支付的成本外，还包括停工成本、过渡时期较高废弃率等产生的成本。假如替代品的使用方式与产品用法有很大不同，则再培训的成本较高。从黑白电视机转变成彩色电视机比较容易，从使用传统的炉灶转变成使用微波炉，就得学会微波炉的操作，了解包括程序、烹饪时间以及不同食品的最佳烹煮效果等信息。
用户角色的改变。除了要学习新的行为方式外，替代还包括用户角色的变化，这有可能对转换成本产生积极或者消极的影响。生产程序的自动化可能使设备操作人员或者工程师的地位降低到被动或者从属的地位，集中反映在他们对替代品私下或者公开的抵制上。家庭主妇或者家庭主夫可能会抵制成品食品，因为它们剥夺了他们展示亲情的机会。
失败的风险。替代无法完成特定功能的风险也构成了转换成本的一部分。失败的成本根据具体产品的不同而不同。在光纤行业，将光导纤维用于较大规模的通信系统中，其失败的严重后果是买方不愿意放弃铜线和电缆的重要原因，这些买家对采用新产品持非常保守的态度。
新型附属产品。使用替代品需要投资新的相关设备或者材料，包括检测工具、备件和软件等。附属产品的使用成本应该在计算替代品的相对价值/价格比的时候考虑到。重新购置设备的成本就是转换成本。投资新型附属产品的需要主要取决于与替代品一同使用的设备或者零件的相对兼容性以及替代品与相关产品共同使用的接口种类。与重新设计的成本一样，投资新的附属产品成本最低，因为这类产品最终会被重置。
转换成本以及再转换成本。替代品无法使用或者相对价值/价格比不利于买方的情况将决定回来用被替代品的成本。如果再次使用原先被替代品的成本不高，则转换的风险较低。使用原先产品的成本通常比转换成替代品的成本更低，因为先前使用过该产品表明买方知道如何利用这类产品，且已经具备了必要的附属产品。然而，有些转换成本，包括变更成本和布局变化成本在使用原有产品的过程中很难避免。当然还有些再转换成本比较特殊，比如买方感到困惑，不知所以。
再转换成本往往随着时间的推移而增加，而有些再转换成本与替代过程的时间长短无关。转换成本和再转换成本之间的关系对替代战略会产生影响，这一点我将在下文揭晓。
买方替代的倾向
在面对基本一样的经济动因时，处于不同境况、不同行业的买方未必有相同的替代倾向。境况的不同使得不同的买方在面对给定的相对价值/价格比和转换成本时有不同的反应，这类差异可以成为修正相对价值/价格比或转换成本的因素，在实践中最好区别对待。
资源。替代经常涉及资本和其他资源的提前投资。获得这些资源的渠道往往依据买方不同而不同。
风险概况。买方的风险概况各不相同，主要原因包括过去的历史、年龄和收入、所有权结构、背景和管理定位以及行业内的竞争性质。愿意冒险的买方相比规避风险的买方，更愿意使用替代品。
技术倾向。在技术变革上有丰富经验的买方不会过分担心某类替代风险，却能关注那些技术发展水平较低的企业容易忽视的替代风险。
先前的替代行为。买方实施第二次替代往往比首次替代更加容易，除非首次替代失败了。如果过去替代成功，则能大大降低买方实施替代的不确定性；假如过去的替代比较困难，那么买方实施替代的不确定性就增加。在软饮料行业中，这种情况有助于阿斯巴甜的成功。
竞争的强度。买方承受了巨大的竞争压力，在努力寻求竞争优势时往往会快速实现替代，从而获得其他企业没有的竞争优势。
通用战略。工业、商业或者机构买方寻求的竞争优势不同，按照特定的时间价值乃至家庭消费者特定的绩效需要，替代品的相对价值/价格比的意义也不同。成本领先者对节约成本的替代品的兴趣往往大于实施差异战略企业对同类替代品的兴趣。
影响买方替代倾向的要素取决于采购决策过程中涉及的特定决策者。
细分和替代
在不同的行业细分领域中，替代品的身份和替代威胁各不相同。这是因为替代经济学因不同的产品种类和买方而不同，反映了结构和价值链的差异。因此，综合第7章和本章的分析，不仅可以揭示不同行业细分领域中的替代威胁，还有助于构建行业细分矩阵。
如果相对价值/价格比、转换成本或者替代倾向不同，则可以按照买方的类别来区分替代威胁。一个行业内不同的买方面对的替代品相对价值/价格比会有所不同，主要是买方使用产品的方式、对待不同产品功能的态度以及产品对其价值链的影响都有区别。在上文提到的跑马场的例子中，主要来此地娱乐的人面对的替代品与来此赌博的人面对的替代品不同。同理，子午线卡车轮胎的行驶里程数和翻修能力对长途车队的意义要大于其对本地接送和运输车队的意义。按照这一原理，一次性纸尿裤的方便的使用价值对双职工家庭的意义要大于有全职太太操持家务的家庭。
行业内不同买方需要支付的转换成本也不同。再培训的费用取决于先行的程序，重新设计或者新附属产品的需要与产品的具体使用方式有关。买方替代的倾向在各个买方之间大相径庭，取决于买方的资源、定位等因素。在许多消费品领域，替代首先发生在资源丰富的高收入买方身上，因为这些买方能够买得起昂贵的新产品。
不同的买方细分领域，对应的替代威胁不同，小型企业采用个人电脑就是一个有力的例证。个人电脑可以用来替代手动工作方式（比如标准的办公设备）和电脑服务机构。图8-1表明，个人电脑在小型企业中的渗透程度与企业的规模有关。个人电脑在大型公司的渗透程度更高，因为这些企业有更复杂的文书工作，更加需要办公自动化，在资本采购中有更多资源可供投资。
替代威胁不仅依据不同的买方细分领域而不同，也会根据不同的产品种类、地理范围和渠道显示出不同的特征。替代品可以执行不同的功能，企业使用替代品的方式也各不相同，因此替代品对应的相对价值/价格比或转换成本的区别较大。大型办公用打字机更容易被文字处理器替代，而被便携式电动打字机替代的概率相对较小，因为文字处理器的特殊功能和校正功能比便携式个人打字机更加适用于大型办工场所。
替代品的渗透往往与行业细分的差异一致。通过扩大其服务细分领域的数量，替代品按照其相对价值/价格比和转换成本的顺序渗透入新的细分领域。因此细分和替代的互动对理解替代的路径有重要意义，这一点我将在下文中详述。
图8-1 小型企业中个人电脑的使用情况 （1981年）
替代威胁的变化
替代的威胁随着时间的推移而发生变化，进而对替代的模式产生影响。替代威胁有很多变化的源泉，可以预测，且受到企业进攻战略或者防御战略的影响。替代威胁的变化在五大领域里发生，遵循替代的经济性规律。
● 相对价格的变化
● 相对价值的变化
● 买方对价值看法的变化
● 转换成本的变化
● 替代倾向的变化
下列情况发生时，相对价格会改变。第一，替代品和产品的相对成本发生变化，且变化的一部分或者全部转嫁给了买方；第二，替代品和产品的利润率发生了变化。当替代品和产品发生了不同程度的价值改变时，相对价值就发生了变化。买方对价值的看法依赖于信息的传播。当替代品进行了重新设计或者早期选用替代品的买方承担了后来转换者所需承担的成本时，转换成本就发生了变化。买方替代的倾向取决于不断变化的买方态度、资源和竞争条件。
替代威胁随着时间的变化而变化，由行业结构以及替代品行业和被威胁行业的竞争对手行为决定。替代品行业的竞争企业处于进攻状态，而被替代品行业的竞争企业处于防御状态。这两个行业开始了一场影响替代过程的较量。行业结构将改变行业竞争的性质以及企业对待替代过程的行为。由于竞争对手的行为将影响替代过程在某个方向或者其他方向的轨迹，竞争对手在决定入行投资的对象时非常重要。如果替代行业的竞争对手资本雄厚，就可以按照对自己有利的方向，针对降低成本、价值信号或者设定较低的初始价格等方面做出更好的投资。同理，其他竞争企业的战略行动也会影响替代的过程，比如美国无线电公司决定向众多企业授权使用其彩电技术。因此，面对替代威胁，决定未来变化的其实是行业结构和竞争对手行为对替代各要素的预期影响。
替代的五个领域中起决定作用的因素如下所示。
改变相对价格
相对成本的变化。替代品和产品相互竞争，以改善其相对成本地位。替代品在替代的过程中往往通过规模经济或者学习的作用来改善其相对成本地位。例如，因为这些原因，碳纤维的价格从20世纪70年代初的每磅100美元降低到1982年的20美元或者25美元，推动了碳纤维替代钢和铝在汽车和飞机上的应用。降低替代品相对成本的另一个因素是技术变化降低了完成特定功能所需要的替代品数量，本章开篇列举的铝制品行业和海上钻井技术的例子就说明了这一点。这些改善是以大量出售替代品为前提的。假如替代品的成功抬高了原材料的成本，那么替代品的成本也很容易上升。
行业面临替代品的威胁时，降低该行业内被替代品成本的机会较少，主要是因为行业发展的年限和成熟程度。此外，替代品的渗透也降低了企业在被威胁行业中的规模和产能利用率，进而抬高了成本。然而，这些睡意蒙眬的行业在面对替代品的威胁时，大大降低了成本，因而很难笼统地总结相对成本变化的情况。
替代品的相对成本行为可以按照第3章的框架进行分析，借此确定替代品和产品的成本驱动要素。随着时间改变的成本行为取决于这些成本驱动要素的相互作用以及竞争对手的行为。有时候，替代品和产品过去的成本趋势曲线会清楚地反映未来相对成本的情况。但是，完全依靠过去的趋势来判定将来是不可靠的，因为被威胁行业会对之做出反应，而替代早期发生的成本减少不可能持久。想预期相对成本的变化，要求我们预估规模、学习的增加和其他因素对替代品成本的影响，并与被替代品通过重新设计、重新定位或者引进新工艺技术来降低成本的能力进行比较。第3章描述的成本动态的源泉还表明了有可能发生的其他重要的相对成本变化，包括不同的通货膨胀率。
利润率的变化。替代品和产品的价格中包含了利润率。替代品和产品的相对利润率是一个随着时间而变化的关键因素。相对利润率变化的常见理由是被威胁的行业降低了利润率来对抗替代品的威胁。视频游戏行业利润率之所以迅速缩水，是因为要抵御个人电脑的来袭。在企业最终退出市场前，被替代行业利润率下降的最大程度取决于最初的利润率以及行业是否存在退出壁垒，迫使企业即使回报率很低，也不得不留在行业内继续竞争。
替代品的利润率会随着替代的持续而发生改变，受到替代品行业结构的影响。如果最先进入替代品行业的企业在赢利，且进入壁垒不高，则替代品的利润率会随着新公司的进入而快速下跌。替代品一开始渗透成功可能会导致出售替代品的企业设定新的渗透低价。在出售替代品时形成的竞争会随着时间的推移日益激烈，主要是因为替代品日渐标准化，且一开始爆炸性的增长在逐步放缓，个人电脑行业的情况就说明了这一点。替代品的日渐渗透还会提升买方后向一体化的威胁。所有这些因素都有可能降低替代品的利润率。替代品和产品的利润率取决于变化的行业结构所产生的影响。从某种程度上来讲，利润率和行业结构变化彼此影响着对方。
改变相对价值
替代品对买方的相对价值会因为技术的变化、服务水平的提高以及其他众多理由而发生变化。替代品的生产商往往在制定自身价值链、满足买方的需求方面具有突出的优势，而被替代品的生产商则在努力寻找提升价值的方法。第4章描述了决定买方价值的因素，这些因素将不断变化。变化的源泉是替代品和产品领域技术变革的相对速度、基础设施的发展以及制度因素。
替代品和产品开展技术竞赛，看是否有可能更快速地提升价值。可以通过使用第5章的概念来分析技术变革可能的步骤和程度。替代品若处在新兴行业，就很有可能有技术变化的先进性。第5章的诸多例证表明，被威胁的产品或者工艺能够获得重要的技术变革。技术变化的相对步骤也会受到资源和竞争对手技能的重要影响。用玻璃塑料和铝制品替代钢，则塑料和铝制品企业的伟大技术变革是导致这些行业内变化步伐加快的主要原因。
因为有发展更好的基础设施的支持和帮助，随着时间的推移，相对价值/价格比会朝着有利于替代品的方向发展。当替代品在市场上站稳脚跟后，企业常常大量建设新的维修点，且将替代品纳入固定的排产计划中，寻找知名的批发商作为销售渠道。替代品的可得性提升了，这就降低了替代品供应短缺的风险。
替代品的相对价值/价格比会随着各类外来要素和制度因素的改变而变化。在住房挡板行业，由于人们发现氯乙烯有可能致癌，聚氯乙烯对铝材料的替代遭受了巨大的阻力。同理，太阳能供暖系统产品的渗透受到了政府政策变化以及能源价格前景不稳定等因素的冲击，而人们对胆固醇和钠摄入量的关注改变了对食品产品的相对价值的看法。这些外来要素的影响力巨大，却很难预测。
改变买方对价值的认知
替代过程中，买方对价值的认知经常发生改变，而时间和营销行为是为了改变买方对待替代品和产品的态度。在替代过程中，当买方日益了解替代品的用途时，人们会意识到替代品价值的地位。在机翼和相关领域中，碳纤维作为钢、钛和铝的替代物的一大阻碍因素是多数工程师不知道如何用纤维进行设计。而碳纤维的属性非常特殊，只有设计者充分了解这些材料的性质，才能充分利用其优点。设计师加深了对碳纤维属性的了解后，提升了对碳纤维价值的认识。时间是把双刃剑，有可能对替代品有利，也有可能对其不利。很多替代品出现的时候，买方过高估计了其价值，时间和实践将检验这些替代品的价值。
对替代品和产品价值的认知会受到价值活动的相对强度和创意的影响。为提升消费者对替代品的意识开展的各项活动，会受到被威胁行业加倍提升产品认知价值活动的阻挠。美国唱片行业推出了“音乐之礼”以应对视频娱乐产品的发展对唱片销售量的冲击。唱片生产商发行的每张唱片，其中有0.5美分用于广告宣传费用，强调了唱片作为礼品的优势。哪些活动能够显示替代品的价值？这取决于产品的价值信号的显示标准。
改变转换成本
使用替代品的转换成本往往随着时间的推移而逐渐下降。一个原因是早期的转换者开发程序、设计或者标准，为以后的转换者承担了部分成本。早期使用铝罐替代钢罐的厂商可以开发产品标准和罐身平版印刷商标的方法。转换成本随着时间的推移不断下降，因为替代品的设计更加符合附属设备或者供应商开发使买方转换成本最小化的程序。此外，第三方的出现也会降低转换成本，包括咨询师、安装服务和培训服务供应商。在办公设备领域，咨询服务和培训公司也在茁壮成长，推进办公自动化的转变过程。
转换成本部分取决于买方的技术选择。当买方改变了自己的产品和生产工艺时，转换成本也会发生变化。在铝材对钢材和铸钢的替代中，买方的新技术降低了转换成本。自动化生产商建立了更加灵活的厂房，有能力加工铝材或者铸钢，而罐装生产商的新生产线能生产铝罐和易拉罐。
改变转换倾向
使用成功替代品的倾向会日益强烈。使用替代品早期的成功会减缓买方的风险规避倾向，同时出于竞争的考虑，为了避免早期转换者使用替代品有可能使自己处于劣势，买方可能会发生转换。
替代和总体行业需求
除了从现有的产品中分得市场份额外，替代品有可能增加或者减少行业需求。具有更长生命周期的替代品经过了刺激快速替换的初始阶段后，会降低整体行业需求。在保质期更长的子午线轮胎替代了斜交轮胎时就出现了这种情况。
假如替代品扩大行业，提升了使用率或者替代率，那么替代品的渗透就会增加总体的行业需求。便携式盒式录音机，包括索尼的随身听，在从传统的录放机那里夺取市场份额的同时，也拓展了整个盒式录音机的市场。同理，引进一次性圆珠笔，主要由比克公司牵头，不仅刺激了对传统钢笔的替代，还刺激了每个买方对圆珠笔的整体购买量。为了预计替代品长期的绝对销售量，替代品对行业的整体需求量必须与替代的路径综合起来考虑。
替代和行业结构
替代品的渗透有可能对行业结构产生次级效应。替代品可能改变买方的成本结构，提升或者降低价格敏感度。替代品也可以要求新的供应商，而替代品的进入壁垒与产品的壁垒会有所不同。因此，必须把替代品的情况作为一个新行业来分析，而不能单纯当作产品的变化。对比被替代品行业结构的吸引力，替代品行业的结构吸引力可大可小，这对于替代品的战略有着重要的影响。
替代曲线
一个行业的替代曲线取决于相对价值/价格比，以及人们对相对价值/价格比、转换成本以及买方替代倾向的变化的认知情况。不同行业替代品的渗透速度各不相同。有些替代品很快被市场接受，有些替代品渗透速度很慢，甚至无法被市场接受，直接停产。在很多行业里，成功替代品的替代曲线呈现S形，图8-2显示了替代品满足整体需求百分比和时间的对比曲线。
S形的替代曲线与我们熟知的产品生命周期曲线紧密相关。处于生命周期初期的产品很少被其他产品替代。S形的替代曲线并不是每种成功替代的必经之路。有必要理解S形曲线发生的理由，并找到决定替代的经济因素。若某种替代的经济学原理呈现S形曲线，则可以用多种方法预测替代速度。
如图8-2显示的S形曲线所示，替代一开始比较缓慢，之后很长时间内保持了较低的水平，这个时期称为“认识和测试阶段”。除非替代品出现了产品瑕疵或者被替代的行业试图反击替代品，进而抵消了替代品的优势，否则替代品的渗透往往会快速进入“腾飞时期”，迅速达到代表渗透的上限。这个上限取决于替代品对其有充分价值的买方数量。替代的上限值会随着时间的推移而变化，技术的变化或者买方需求会吸引或者驱逐买方在行业中进进出出。
图8-2 典型的S形替代曲线
S形替代曲线的发生反映了人们对相对价值/价格比、转换成本和买方替代倾向的估计值和实际值相互作用的看法。一开始，替代品的表现有可能不确定，只有少数几家工厂有能力供应，很多买方对替代品或者其特征缺乏了解。由于替代品产量较低，供应商从中大量谋利，导致替代品的价格较高。替代品的价值不确定，转换成本却很清楚。由于买方和供应商不熟悉替代品的使用方法，转换成本往往很高。另外，在得到替代品的好处前，得先承担转换成本。
在认识和测试阶段，有些愿意冒险的买方或者高度重视替代品质量的买方认为相对价值/价格比很高，会试用替代品或者永远使用替代品。在这个阶段，替代品将证明其价值或者显现其缺点。当替代品的缺点被证明无法改正时，替代品便无法渗透市场。相反，当替代品经过改善后，有时候替代品将退出市场，并重新引入新产品。同时，营销措施和口碑营销将吸引更多意识到替代品优势的买方，并提升对替代品价值的认知程度。
假设早期转用替代品的买方实现了既定的价值，则替代品的渗透速度将加快，替代将沿着S形的替代曲线发生。有多种原因导致了这种现象的发生。第一，价值认知的不确定性和替代品失败的风险会随着早期使用替代品的买方的成功而降低。第二，一旦少数买方成功地转用了替代品，竞争压力将迫使其他买方也开始为保持自己的成本地位或者差异化（甚至保持自身在消费者心目中的形象）转向替代品。第三，转换成本会因上文描述的原因降低。第四，越来越多的买方将使用替代品，加深了消费者对替代品的认可度。第五，替代品不断渗透市场，通过规模经济和学习的深入降低成本。第六，引进新的产品种类将开拓新的行业细分领域。第七，因为有新的竞争对手进入替代品所在的行业，替代品的加速渗透会促进供应商更激进地开展定价、营销和研发活动，这些因素都能使自我实力加强，导致替代品的飞快渗透。
最后，替代品的渗透率接近完成，即遍布认定替代品有吸引力的全部买方。这种情况发生后，渗透逐渐变慢，因为向新的买方渗透将越来越难。然而，相对价值/ 价格比的增加或者新的替代品种类的增加会增加潜在买方的数量，为替代品的增长提供了新的机会。图8-2的上限将不断上升，买方的数量也将不断上升。
同时，买方使用替代品的方式也会增加或者减少市场对替代品的需求。比如在电视机行业，彩电渗透进市场后，黑白电视机的销售也走俏，因为普通民众家里往往有两台电视机，有时候甚至有三四台电视机。同理，电动剃须刀替代传统剃刀的过程中，小型便携式剃须刀因其低价、功能丰富、使用灵活等特点，改变了替代品渗透的上限。图8-2显示的上限包含了更多的买方数量。
认识和测试阶段的长短取决于多种要素。替代品的相对价值/价格比的上升幅度很重要，替代品渗透的动机越强，认识和测试的时期越短。证明替代品功能所需要的时间因产品而不同，它也会严重影响测试阶段的时间。自动咖啡机的性能可以在几个星期或者几个月内得到验证，而新的大型设备可能需要几年生产线的使用才能验证其真正的性能。行业生产替代品，并提升其性能或者成本地位，从而建立充分的生产能力来服务于主要的买方，这些行为所需要的时间也会影响测试阶段的长度。最后，买方行业竞争的强度以及相对价值/价格比对替代品竞争的重要性也会影响测试时期的长短，因为它们决定了买方转向替代品时承受的竞争对手模仿的压力。
腾飞阶段曲线的陡峭程度取决于替代品渗透行业的程度和理由。在向激烈竞争的买方行业销售替代品时，替代品的腾飞非常迅速。腾飞阶段曲线的陡峭程度由转向替代品的时间和替代品的生产能力决定。买方行业的采购周期也很重要，因为当买方再次进行订购或者置换现有的产品时，更有可能转向替代品。这将减少废弃还剩几年使用期限的产品或者买方有大量存货时相关的转换成本。同理，当买方市场在不断增长，且能投资新的设施和装备时，转向耐用品的替代过程能更迅速地完成。
受到替代威胁的行业对替代品的反应将严重影响替代的轨迹。受到威胁的行业做出了激进的反应会阻止替代品的渗透或者大大延迟其渗透过程。相反，可靠的竞争对手进入替代品行业会加速替代品的市场渗透，比如IBM进入个人电脑领域，柯达进入即时成像照相机领域就证明了这一点。当行业内拥有多个买方时，典型的替代轨迹如图8-2所示。在买方较少的行业里，主要买方所做的决定可以一夜之间改变替代曲线。在这种情况下，最好对每个买方进行替代分析。
细分和替代曲线
行业的替代曲线与行业细分紧密相连。早期渗透发生在替代的相对价值/价格比最高、转换成本最低或买方最有冒险精神、替代品对买方价值最高的行业细分领域。早期划分的细分领域会支持替代品成本的降低和绩效的提升，为其渗透后续的细分领域做好准备。替代品针对早期的细分领域较高的定价能抵消替代品较高的初始成本，使生产商获得高额利润。当价值较低的替代品渗透了对应的细分领域后，替代行业的利润率往往降低。
微型计算机的替代过程说明了替代曲线与行业细分紧密相关。微型计算机最先渗透的细分领域是科技领域和计算机中心应用范围，在这些领域里需要计算能力，但用户却无法完成编程，也无法按照自身的需要来改良设备或者自我完成某些维护服务。微型计算机后来渗透的领域包括工业控制领域。在这些领域里，买方拥有成熟的技术，对产品支持的要求不高。过了一段时间，微型计算机才开发了针对小型企业应用的服务和支持业务。
替代品率先渗透某些细分领域取决于一些要素的作用，这表明替代品渗透不同的细分领域的速度不同。不同细分领域的相对价值/价格比和转换成本不同，替代品在不同的细分领域的渗透速度也不同。因此，行业替代曲线是多个细分领域替代曲线的综合。
替代预期模型
成功的替代往往遵循S形的渗透曲线，这个观点常常可以用来帮助我们预测替代的发生。基于S形的渗透曲线，可以主要针对创新扩散过程的研究建立起多个替代模型。最初几年的数据可以借助替代预测模型来预期整个替代曲线的发生情况，前提是S形渗透曲线必然发生。预期的替代曲线将成为决定替代过程经济学原理分析的基础。为反映特定替代过程的经济学原理，对标准的S形曲线进行调整可以帮助我们对未来几年内的替代程度进行预估。这个过程的前提是S形替代曲线的趋势必然发生，早期的渗透数据可以引导我们完成后续的分析。
最经常使用的传播模型是所谓的逻辑函数，这是一种指数函数。适用于替代的函数形式具体如下：
其中，F=已使用替代品的市场占全部潜在市场的比例
K=与替代品早期增长率相同的常数
该逻辑函数有两个假设：第一，假如替代已经开展了百分之几，它会一直进行直至完成为止；第二，替代品的替代比率与被替代的余数成比例。后面一个假设导致了S形替代的发生。假如F/（1-F）是标注在半对数坐标轴上的时间函数，逻辑函数的替代曲线将是斜率为K的一条直线，如图8-3所示。
图8-3 典型的逻辑函数曲线
假如决定S形替代曲线的逻辑原理在特定的替代过程中起作用，而且部分替代率的假设也成立，那么就可以应用逻辑函数来预测将来发生的替代轨迹。为此，替代历史的数据可以用来决定每年的F/（1-F）值。将F/（1-F）对应时间的关系画在半对数坐标轴上，可得到一条与早期历史重合的直线。按照逻辑曲线的原理，延长这条直线可以得出未来的替代曲线。
具体过程如图8-4所示。该图显示了啤酒罐行业中铝最初替代钢的情况。早期的替代历程完全符合逻辑曲线。按照历史的轨迹，如果逻辑曲线站得住脚跟，我们可以预计截至1982年，替代程度大约达到91%。这种估计的精度取决于逻辑曲线反映特定行业替代经济学原理的程度。这里有个重要的问题是潜在市场的规模及其上限。在饮料罐的例子中，逻辑曲线的上限非常清楚。当上限不断上升时，逻辑曲线往往有过高估计渗透率的倾向。替代过程后期的另一个重要问题是执行既定功能要求使用替代品的强度将随着时间的推移而变化。
是否按照替代历史轨迹划定的逻辑曲线进行替代，最重要的问题是相对价值/ 价格比推动替代进程的程度如何随着时间的推进而变化。逻辑曲线认定替代的动力比较稳定，如果相对价值/价格比下降，替代品的渗透将减缓，但这在逻辑曲线上永远不会出现。相反，如果替代品的相对价值/价格比上升，替代品的渗透率则会从早期的缓缓上升状态迅速转变成快速攀升。图8-5显示了啤酒行业中发生的情况。
1976年以后，两件钢罐装技术使得铝罐的渗透速度减慢。皇冠集团引进了新型的钢罐制造技术，大大降低了铝罐的相对价值/价格比。但是，1978年，啤酒行业排名第二的米勒啤酒宣布正式开展利用铝罐替代钢罐的测试。在等待测试的结果时，替代的速度进一步放缓。1979年米勒决定转向铝罐。米勒一转向铝罐，铝罐替代钢罐的速度就大大快于1976年的情况，米勒公司证明了替代的可行性。铝罐在1979年快速渗透的另一个理由是铝罐比钢罐更容易回收，且回收周期更短。1982年，铝罐的渗透率达到了98%。而此前根据历史渗透数据和逻辑曲线的预计，1982年铝罐的渗透率应该是91%。
图8-4 啤酒罐行业铝对钢的早期替代
注：F/1-F在1.0处，对应50%替代水平。
在饮料罐这个例子中，逻辑曲线不能取代替代分析。逻辑曲线是我们详细分析替代经济学的起点。不同行业的替代轨迹各不相同，会受到技术变化和竞争实力的影响。为了有效地使用逻辑曲线，必须确定相对价值/价格比，充分理解并预计转换成本和在特定行业内的替代倾向以及相关因素的变化。鉴于替代品经济学原理因不同的细分领域而不同，必须按照细分领域而不是行业水平勾勒逻辑曲线。比如，啤酒制造商对瓶罐有不同的需要，有关铝罐替代钢罐的笼统的逻辑曲线就不如对啤酒罐本身两类瓶罐的替代逻辑曲线更有针对性。
图8-5 啤酒瓶罐业铝罐对钢罐的替代
替代和竞争战略
替代的经济学原理对试图推动或者抵御替代的企业具有重要的战略意义。抵御替代的防御战略在很大程度上与推动替代的进攻战略相反。我将首先介绍推动替代的战略，接着描述抵御替代的战略。
推动替代的战略
企业可以通过提升相对价值/价格比、降低转换成本或者提升买方的替代倾向等战略措施来触发或者加速替代的过程。当然上述措施都需要付出一定的代价，可以参考下列几个有关推动替代的做法。
1. 瞄准早期的转换者。在前文中我强调了行业中的某些买方和买方细分领域因为具备更高的替代相对价值/价格比、更低的转换成本或者更强烈的替代倾向等，更有可能采用替代品。替代品瞄准的细分领域的排序是替代战略最重要的内容。试图寻找替代的企业应该集中精力对付早期的转换者，然后利用自身与买方的交易记录获得更多的支持，触发自我发展的腾飞阶段。早期的转换者可以是那些重新设计产品、更换设备或者急需使用替代品提供价值以及具有冒险精神的采购者。为了赢得这些买方的青睐，企业必须要进行替代尝试。例如，冒纳罗亚公司将一种坚果以非常有竞争力的价格出售给航空公司，获得了试用的机会。
2. 提升企业在替代品相对价值/价格比影响最大的行业中的供应量。产品以及价值链的改进对替代的影响越大，替代品的相对价值/价格比受到的影响也越大。在深刻理解了相对价值/价格比的基础后，按照先前提出的分析框架，企业能够决定自己的研发活动和营销活动的任务优先级。例如，在彩电行业里，买方从黑白电视转向彩电是因为偏好良好的图像质量，因此替代过程一开始，画质就比功能或者样式对相对价值/价值比的影响更大。同理，在许多行业里，真正的问题不是实际产品的性能，而是买方拿不准替代品。面对这种情况，向买方提供保证就是推动替代的有效工具。
3. 降低转换成本或者为转换成本提供补贴。假定替代品具有绝佳的相对价值/ 价格比，则降低转换成本的投资在刺激替代过程中将扮演着重要的角色。企业应该把部分技术开发用于降低转换成本的措施上，并且创造多种途径推进信息在买方间的传播，这与利用说明手册或者业务通信进行宣传一样直接有效。
企业为某些买方的转换成本进行补贴，这样做好处很多。企业不需要对所有买方的转换成本进行补贴，只需要补贴那些采用了替代品后能够触发替代过程进入腾飞阶段的主要买方就可以了。这些买方是舆论引导者，对其他买方来说，这些企业是可靠的价值风向标。补贴转换成本包括免费培训、支付产品重新配置或者测验的费用、提供或者辅助附属设备的设计、辅助生产程序的改良、授予高昂的抵换折让、提供退货保证以及免费登门示范等。
4. 投资显示价值信号的活动。替代品面临的主要障碍可能是潜在买方缺乏对替代品的认识和了解。企业要确定买方用来评判替代品价值的最重要的显示价值信号标准，并大力投入，尽可能影响这些标准。买方往往会误解替代品的相对价值/价格比，尤其当相对价值/价格比不明显，但具有上文具备的特征时。因此，显示价值信号对于成功的替代过程非常有用。
5. 使用初步的前向一体化或诱发后向一体化来实现促销作用。铝业成功实施的战略是有选择性地对下游产品进行前向一体化，创建市场对替代品的需要。相关的战略将刺激终端用户进行后向一体化，进入中间行业，借此绕开那些不愿意进行替代的生产商。通过前向一体化，创建终端用户的需要，企业有时候能够逼迫顽固的中间商买方来承担替代的转换成本。前向一体化还可以显示替代品的绩效，成为发展替代品使用程序或者降低转换成本的重要手段。
初步的前向一体化在终端用户面对全新的替代转换成本时是最有效的，而中间买方则面临着重大的转换成本。金属瓶罐的情况就是这样，饮料制造商转向铝罐更容易，但要承担启用新设备的昂贵的投资成本。
6. 确保替代品的多重来源或充分的生产能力。当替代品只有一个来源或者替代品供应商不具备充分的生产能力来满足预期需求时，主要的买方往往不会承担替代的成本和风险。通过鼓励多家企业进入替代品行业或者在市场上对替代品的需求大增前获得足够的生产能力，可以解决这些问题，这样也就能推进替代的过程，这也证明了友好互利型竞争对手对企业更有利（见第6章）。
7. 推进对互补产品或者基础设施的改良。企业如果能够推进互补产品或者基础设施的成本地位或者质量的提升，就能提升替代品的相对价值/价格比或者降低转换成本。这就证明了投资发展互补产品的技术并与其他企业免费共享成果的做法非常有益，还证明与互补产品生产商建立合资企业或者确立其他联系，或者创建服务机构等基础设施很有必要。比如，美国无线电公司（RCA）培训了很多维修人员，可以为所有的电视机提供维修服务。
8. 用替代品定价来平衡相对价值/价格比与创造壁垒之间的关系。替代品的定价能让买方尝到一点儿甜头，好让其有充分的理由转移到替代产品。替代品的价格与相对价值/价格比的接近程度取决于行业结构。在行业里存在较高进入壁垒的情况下，制造替代品的企业最好首先以高价渗透高价值细分领域，然后慢慢替代，逐渐降价，最后夺取低价值细分领域。在存在先发优势的行业里（见第5章），企业应该牺牲短期利益，实现快速渗透，并建立进入壁垒，保护长期利益。进入壁垒低，企业必须得在其他企业进入行业、损害其地位前迅速获得各种利益。
9. 构建新的功能来扩展替代品的市场。构建替代品的新功能能够扩展潜在的市场，这不仅在产品设计和功能选择方面很重要，在定价策略方面也很重要。在鲜花行业，欧洲零售商意识到低价鲜花能为其拓展全新的功能，除了传统的婚礼和其他庆典批量使用鲜花外，日常装饰成为新的业务。因此，欧洲的鲜花市场比美国市场大得多，美国市场的鲜花定价更高。很多行业接受了需求饱和的现实，而不愿寻求新的替代可能。
10．如果替代的竞争地位无法持久，就应该实施收割策略。如果企业在替代品行业能够保持持久的竞争地位，且行业结构比较吸引人，企业就会为赢得市场份额而投资。否则，与其企业通过定价策略延迟其他企业进入市场或者拓展市场，不如在替代过程初期抓紧获利时机。成功的替代品未必就是好买卖。
抵御替代品
抵御替代品的第一步是确定所有的替代品。这项任务难度更高，要求人们完成各种基本功能。抵御替代品的战略与上文描述的战略刚好相反。
● 通过降低成本、改进产品、提升互补产品来改善替代品的相对价值/价格比。
● 修正产品形象。
● 提高转换成本。
● 对针对买方的激进销售行为予以阻止。
转换成本很高时，企业必须努力投资短期持有行为，拖延转换行为，同时不放弃从根本上改善相对价值/价格比的努力。由于从替代品再转换回原来产品的成本很高，启用替代品赔本的企业将很难赢回利润。
除了上述措施外，还有一些做法在我们抵御替代品的时候值得考虑。
1. 寻找产品不受替代品影响的用途。有时候，产品面临替代时，可以重新定位其功能和用途。艾禾美的苏打粉就是个很好的例证。经过10年的营销活动，50%的美国冰箱使用艾禾美作为除臭剂，远远超越了苏打粉原有的用途。
2. 绕过替代品的优势重新定义竞争。替代品相对价值/价格比的优势通常源自低价或者特定的价值。良好的抵御战略能够引导行业竞争，避开替代品的这些优势。要抵御低价替代品，可能要采取延长保质期、增加技术支持或者新的产品特色等措施。
3. 联合供应商加入抵御替代品的战斗。重要生产要素的供应商在抵御替代之战上也有极大的利害关系，它们可以为抵御替代品提供重要的资源和工艺技能。高成本的生产要素供应商或者对价值链有重大影响的供应商就是最好的联盟对象。
4. 针对那些最不可能被替代的细分领域重新制定战略。有些产品或者买方细分领域不太可能被替代，遭受替代品攻击的企业最好集中精力对其实施抵御战略。企业也可以从这些细分领域中退出，或者从最有可能被替代的细分领域中及时收割现有的竞争利益。尽早从这些细分领域中退出，可以为企业及时收割并兑现现有竞争利益或者资产的折现值创造条件。若退出时间晚了，获得的现金量将大大减少，甚至根本得不到任何现金。
5. 及时收割，不要一味抵御。根据替代品将来可能的相对价值/价格比和抵御战略的可行性，面临替代的最佳战略就是及时收割当前的竞争地位带来的利益，而不是一味投资抵御替代品的措施。这些战略包括专注于那些替代进程最慢以及有可能提价的细分领域。
6. 进入替代行业。与其将替代品看成是威胁，不如把替代品的出现当成是一个机会。进入替代品行业能让企业及时获取替代品和产品之间的竞争优势，这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。
行业和企业替代战略
替代过程一部分受企业控制，一部分取决于整个行业的发展。无论单个企业的主营业务是什么，它们总会受到行业形象和整个行业产品的一致性等因素的影响，这些因素影响了买方的态度，有可能让买方搞不清楚替代品的利益。这表明整个行业的行动可以有效地补充个别企业推动或者抵御替代的做法。例如，新西兰猕猴桃制造商通过赞助整个行业培育同一品种水果的研发行动（从20种下降到1种），并在所有种植园中推广这种单一品种，极大地促进了猕猴桃对其他水果的替代。通过激进的广告策略，这一措施得到了进一步加强。
可以推进（抵御）替代的行业行为包括：
● 加强产品的形象宣传，整个行业的广告宣传会影响行业的需求。
● 共同资助研发活动，开发产品的用途或者资助将产品与买方价值链整合的技术。
● 建立并强化产品标准，减少买方对替代品质量不高或者性能不佳的担忧。
● 获得必要的监管许可，以降低买方的转换成本和认知风险。
● 共同努力改进替代品的质量与可得性，降低互补产品的成本，进而提升相对价值/价格比。
企业推进或者抵御替代的费用有可能使竞争对手搭上顺风车而受益。为了应对这个问题，行业协会或者其他团体的集体行业行为是推进替代或者抵御替代的常见方法。例如，煤炭行业在美国开展了电视和平面媒体广告活动，旨在提升煤炭作为一种丰富而易得的资源的形象，即“美国汽油”。若没有一些集体行为，细分的行业领域可能会因为搭顺风车的行为很难推进或者抵御推进的进程。
反对替代战略的陷阱
每个行业的替代，从某种程度上来看，都可能是一种积极或者消极的力量，而企业在应对替代品的时候往往要犯一些常见的错误。分析这些错误，能让我们更深刻地领会本章提出的概念，对之做出总结。
没法辨认替代品。替代过程已经发生，但企业因为过分狭隘地对待产品的功能，而无法辨认替代品，也没能意识到不同细分领域面对的替代品不同，或者忽视了下游替代。
无法理解相对价值/价格比。相对价值/价格比的决定因素很复杂，企业往往将替代品成功或者失败的原因看得过于简单。例如，他们可能认为优秀的产品性能是产生替代的原因，但替代的真正原因是替代品更容易安装，所以使用的成本更低。无法理解替代成功或者失败的原因，可能会导致企业采用错误的进攻或者防御战略，或者无法预知替代品进入腾飞阶段的时机。
错误地理解替代品早期渗透缓慢的情况。替代品的早期渗透比较缓慢，因此其威胁往往被人忽视，也不会想到这就是替代品S形渗透曲线的开端。但是的确有些替代品不成功，早期渗透过程比较缓慢并不是替代品失败的信号，因此要仔细研究相对价值/价格比以及早期买方对替代品的体验。
相对价值/价格比的静态观点。要用替代品当前和未来相对价值/价格比来分析进攻和防御战略。企业有可能在改进产品和营销措施方面犯方向性的错误，或者无法为将来替代品的相对价值/价格比的改进或者利润率的降低做好准备。
对抗与加入。面对长期相对价值/价格比对自己不利的情形，很多企业大力投资抵御替代品；同理，它们也全面实施抵御替代战略，却没能认识到面对不同细分领域的替代品，企业的软肋也有所不同。面对替代，往往要求尽快针对特定细分领域提出应对措施，或及时收割当前竞争地位的利益，或进入替代行业。
默认产品发展成熟。也许企业所犯的最不幸的错误就是默认产品的成熟，从不考虑替代的可能。企业往往从内部看待发展问题，忙着和竞争对手的战斗。最好通过替代将整个产业做大，行业的年龄并不能可靠地表明是否发生了替代，行业成熟有可能只是一种假象。 全球战略思想研究合集（套装共8册）