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　　第17章 塑造战略思维和判断能力

　　有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。

　　25岁那年，我正在哈佛大学商学院读博士。我有点紧张，因为我们每个博士生都要写出基于实际采访的案例分析。所以在1967年夏天，为了写战略案例，我被指派到洛杉矶采访一位企业高管。我坐在他的办公桌对面，拿着笔记本和圆珠笔，但不知道接下来该做什么。以前没有人教过我如何就战略问题采访企业高管。

　　我采访的对象弗雷德·弗莱彻是范斯蒂尔冶金公司高级结构部总经理。他似乎完全没有顾及我的年轻和经验不足，只是问了我应该如何开始。我总要说点什么，于是我说：“先谈谈你们的目标吧。高级结构部的目标是什么呢？”

　　弗莱彻告诉我，该部门主要负责整合刚并购的6家公司的业务，每家公司都专门从事基于高科技材料的生产活动（比如钛、铌、钨、纤维-环氧树脂复合材料和特种陶瓷）。他们的想法就是把科技基础引入以手工业为基础的企业，形成一个类似于航空航天工业总承包商的机制。

　　对于“高科技产业就是创业工作车间”这个事实，我表示很惊异。弗莱彻解释说，在航空航天业的支持下，那些车间在洛杉矶蓬勃发展。大学里不会教授真正的制造课题，商学院里也不教。大型公司有做宏观设计的能力，却对特种材料加工知之甚少。基本上讲，每项工作都由特种材料技术专家负责，比如钨制精密仪器、特种陶瓷防弹衣或镀铌的燃油箱。

　　我问了弗莱彻整合出售这些技术的经历、市场竞争的问题，以及他所在部门的比较优势和劣势，并请他描述眼下最棘手的管理问题。

　　总之，在问了六七个问题之后，我在笔记本上记了满满15页。整个采访持续了大约3个小时。采访结束后，弗莱彻站起身来和我握手。“事前我并不知道你想让我谈什么，”他说，“但这对我来说是今年最有意义的谈话。”

　　在后来的几周里，我一直在心里琢磨着这句充满深意的话。我们根本就没有进行什么真正意义的“谈话”，我所做的只是直截了当地问一些关于“战略”的问题并记录下他的回答，这怎么会是“今年最有意义的谈话”呢？我想，弗莱彻也许会为有这么一个人和他说话而感到满足，这个人不是他的上司、他的下属或客户——这个人只有一个简单的议题，也恰好乐于倾听。

　　列清单

　　15年以后，我终于真正理解了弗莱彻那句话的含义。那是在匹兹堡共和钢铁公司的专用宴会厅里的一次午餐会上。上午，我给共和钢铁公司保险部门的董事会作了一个报告，该公司与英国的霍格·罗滨逊公司是合并企业。中午，我们谈话的内容转向了匹兹堡的光辉岁月和安德鲁·卡内基，他曾经是美国最富有的人，也是美国钢铁公司的创办者。“你是一个管理顾问，”我的雇主评论道，“你肯定会喜欢这个故事的。”

　　那是在1890年，匹兹堡举办了一场鸡尾酒会。权贵会聚，高朋满座，卡内基也在其中。他待在房间的一角抽着雪茄，别人给他引荐了弗雷德里克·泰勒，一个由于擅长整合工作而声名日上的人。

　　“年轻人，”卡内基对那位顾问说，斜视的双眼流露出怀疑，“如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西，我就给你一张1万美元的支票。”

　　在1890年，1万美元可不是一笔小数目。旁边的人们停止了谈话，纷纷转身想听听泰勒究竟会说什么。

　　“卡内基先生，”泰勒说道，“我会建议您列出10项要做的最重要的事情，然后，从第一项做起。”

　　据说一周以后，泰勒收到了一张1万美元的支票。

　　当时我对这个故事的第一反应就是一头雾水。这是一个玩笑吗？为什么卡内基会为这个建议支付1万美元？列清单只是管理学的小儿科。随手拿起一本关于自我管理、关于管理办公机构和组织的书，你都会发现有“列清单”的建议。这么浅显的建议对一个商界老手又能有什么实际帮助呢？是的，我们都会列购物清单，但是安德鲁·卡内基这个商业巨头，能否真正从“列出10项最重要的事情”中获益呢？

　　那天晚上，我发现了这个故事背后的深意。卡内基得到的好处绝不只是一纸清单，而是列这个清单的过程。有人认为，人们往往设立目标，然后就会像导弹那样自觉地直奔目标行动——这个观点是完全错误的。人的精力是有限的，思考能力也是有限的。要知道，就像手电筒的光束一样，照亮一个物体的同时只会让其他物体变得更暗。在全力以赴追寻目标的过程中，我们可能时常会忘记给别人打电话，忘记在回家时顺路买牛奶（因为在聚精会神地开车）。更有甚者，人们可能会因为一些紧急事件而忘记更大的目标。比如，一个忙于打拼事业而忽视婚姻和子女的专家，只能从这些损失中得到优越感。一位专注于同投标对手竞标的首席执行官，可能早已忘了买下公司要干什么。

　　如果采纳泰勒的建议，有些人可能会列出他们需要偿清的账单或他们需要见的人。人们只能猜测卡内基的清单上写了些什么，但1万美元的酬金暗示着这不仅是一纸待办事项的清单。

　　实际上，泰勒的建议不只是简单地列出重要的事，也不只是一些待办事项，更不是以后会变得重要的事。泰勒想让我们做的，其实是让我们想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。卡内基给泰勒酬金，是因为“列清单”让他想起了最初那些基本的想法，进而构想出那些想法的实现方案。

　　我忽然明白了15年前弗莱彻的那席话。当我问到那些分部的目标、比较优势和不足，还有他面对的管理学难题时，他需要深入思考，然后把这些问题放在最重要的位置上。我那次采访提醒了他所处的更为宽广的前景，以及在前行道路上需要做的一些事情。在我们的谈话中，他实际上列了一个清单，并明确了一系列重要的事情。

　　列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力。

　　今天，我们有很多种工具和思想来帮助我们分析问题和设定战略。对于每一种工具来说，解决挑战的方式都有所不同。对于某些工具来说，核心在于发现优势，对另外一些来说，则是理解产业结构；对一些来说，核心是看清主流趋势，对另外一些来说，则是避免他人的抄袭模仿。然而，所有的情况都有一种最基本的挑战，那就是我们无可避免地带着自己的认知局限和偏见去工作，也就是短视。我们的短视是所有战略问题最大的障碍。

　　有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。

　　做出好的判断

　　早上8点整，17人经理团队走进了会议室。那是2005年秋季的一个雨天，也是一个为期三天的项目的第二天。每天早上，我都在和团队做有关战略的工作。资历最老的高管坐在第一排的正中间，这是一个好兆头。如果他坐在后排或是两边，我知道这通常意味着他会提前退场，而不是全心投入。

　　今天，我们在研究TiVo，情况比前一天的案例还要复杂。我在课程开始时说了一句俏皮话：“我看到有些人深夜还在派对上，我在想是不是没有人准备今天的材料。大家的作业都做完了吗？”

　　他们全都肯定地点点头，说：“做完了！”

　　我给他们的作业是，写一段话来描述给TiVo推荐的战略。他们的作业现在整齐地码放在会议室前面的讲台上，我指着它们说：“你们一定都知道解决TiVo问题的简便快捷的方法了吧？”

　　他们大笑，因为他们都清楚TiVo现在的处境十分棘手。这个问题关乎技术、竞争力、知识产权、制造效率、产品标准、与有线电视公司和有线电视供应商讨价还价、隐私问题，还有电视在市场营销中起到的作用。

　　我大致扫了一眼他们写的建议，他们把会前和会后的观点做了对比，以此来证明会议讨论的成果。但看到那些“一段式”建议的时候，我再次被这个团队的观点弄得无可奈何。前一天，这个团队表现出了异乎寻常的开放和坦诚，一点儿都没有自我保守。所以，我决定和他们一起工作，来讨论战略的问题。

　　“在我们正式讨论TiVo的情况之前，”我说，“我想先退一步，问你们一个和今天任务无关的问题。我想问你们，你们是如何提出这些建议的，又是如何给出这次作业的解答的呢？”

　　这个问题有点出人意料，台下有一段长时间的沉默。大家都欠了一下身子，面面相觑。我看了一眼资历最老的高管，他站起身来，说他已经“阅读了案例并做出了一些批注”。

　　“你在阅读案例的时候，”我问道，“在想什么呢？”

　　“他在想去哪儿喝杯啤酒！”一个同事开玩笑道。

　　我们都笑了。“除了一瓶萨姆·亚当斯之外，”我继续问，“你还想到了什么呢？”

　　“呃，我记不太清楚了。我想我当时大概是在想这是一个伟大的产品、一个真正的创新，然而公司却因为制造包装盒成本过高而亏损。”

　　“很好，你开始注意到产品生产了。”

　　“是的，我认为他们需要削减对制造包装盒的支出。我认为……”

　　“好，”我说，“我们现在就进入你给出建议的细节部分。你如何想到了这个有洞见的观点？”

　　他开始低头看手中的案例复印件。在右边页面空白处，确实有一些笔记。我想知道我们是否可以真正探讨出他是如何想到这个建议的，我把他的建议称为“洞见”，以鼓励他分享自己精湛的分析技巧背后精彩的故事。

　　“这真的只是经验，或者说，至少是我自己的经验。我见过一些很大的亏损，它们好像是由于制造过程造成的……呃，不。说实在的，我想到的第一件事情，就是顾客在为一个他们并不需要的超大硬盘买单。如果你只是想调换两个节目的时间顺序，那么并不需要一个季度的时间。所以我想，为什么不用一些小一点的硬盘，然后只让那些经常使用的顾客来支付硬件升级费用呢？”

　　“所以，你最初的构想只是一个……一个直觉……一个关于行动的直觉。根据硬盘容量而进行分类定价，也许是一种价格歧视？”

　　“是的，就是这样。”

　　“太妙了，有趣极了!你还有没有什么别的解决方案呢？”

　　“没有……唉，你只让写一段话！”

　　我对他的坦诚而有趣的分享感到高兴。当然，我只要求写一个解决方案，但这并不意味着他只能想出来一个方案。然而，我不想当场指明这一点。

　　我转向另外一个团队成员，她刚才正要举手发言。她说：“我思考了这个案例的情况，然后想出了一个点子，它只是在我思考这个问题的过程中浮现出来的。我发现如果其他公司变成有线电视领域的主导，而TiVo抓住卫星电视业务，将会彻底输掉。”

　　“你的这个想法是从哪儿来的呢？”我问。

　　“这个，我也不太记得了。”

　　“这就是想出好点子的方法。”我说，“在战略策划领域，到处都在兜售现成的工具手段，但好想法并不出自那些工具。概念性的工具可能会帮助我们定位，但归根结底，好想法只是突然浮现在我们脑海里的，这就是所谓的‘洞见’。”

　　她很喜欢这个反馈，但试图表现得很谦虚。

　　“有没有其他突然进入你脑海里的解决措施，或者只是刚才那个？”我问。

　　“呃，我不太记得还有其他的……只是那一个吧。”

　　“很好!在这一点上，对自己诚实是很重要的。”我从最有资历的人开始提问，目的是给更多的年轻成员一个坦陈的机会。

　　另一位成员也想分享，他说：“读到TiVo案例的时候，我立即有一种想法，就是这家公司太想和电视行业扯上关系了，但这并不是一个自然的联系。TiVo帮助确定电视节目的播放时间，使我们跳过广告，把人们对电视的忠诚分别固定在不同的频道上。它给我们提供的是消费者的便利，却不能为电视台或网络带来收益。所以TiVo的问题在于它是一个局外人——虽然不像纳斯塔普那样不合法，但消费者有多喜爱它，电视行业就有多憎恨它。”

　　于是，我不得不再次提醒他们，我们的目标是弄清楚这些观点是如何形成的。我问：“那是什么导致你们产生这种想法的呢？”

　　他回答说：“我不知道。我猜我当时正在思考美国联邦通信委员会主席迈克尔·鲍威尔的评论。他说TiVo是上帝恩赐的机器，因此尽管它在商业上引起很大的麻烦，但依然得到了很多人的青睐。”

　　他的一段式建议只是重新描述了一下问题，几乎没有创新性的建议。缺少建议是一个不同性质的问题，我准备把它放到后面讨论。

　　我在会议室里走动时，只有一个人的报告中考虑过一个以上的行动方案。他们中间大多数人都是先确定出现问题的环节，比如制造过程、有线电视公司、软件竞争等方面，然后针对这个环节出现的问题提出一个建议。使用这种“两步走”方法的人中间，没有一个人考虑过要重新思考关键问题出在哪儿，也没有人研究过一个以上的应对方案。

　　我坐在会议室前面的高凳子上，就我们刚才学到的东西进行了如下评论。

　　在你们准备这次讨论的时候，阅读的材料都是一样的，但关注的焦点不一样。有些人关注制造过程，有的人关注软件，有的人关注与有线电视供应商的关系，等等。在提出行动方案的时候，几乎每个人都选择了一上来就想到的那个问题。

　　这是可以预料到的。大多数时间，大多数人在解决问题的时候，往往抓住最先跃入脑海的那个解决方案，也就是第一个见解。在很多情况下，这是合理的，这是高效的生活方式。我们没有时间、精力和心理空间去全面完整地分析我们面临的每一个问题。

　　可能我的评论让大家听了感觉不舒服，便有人举手发言说：“根据《眨眼之间》一书的说法，第一个见解可能是最好的。格拉德威尔说人们能做出复杂的判断，但不知道为什么会做出这样的判断。如果试图分析所有的情况，决策可能会更差。”

　　他说得很好。马尔科姆·格拉德威尔的《眨眼之间》的确很精彩，值得一读。他认为我们都有能力迅速处理某些类别的复杂信息并做出判断，而我们自己却不知道为什么会这样做。我们都知道这是正确的，这些都是眨眼之间做出的权衡。他认为我们应该相信这些眨眼之间做出的判断，尤其是经验丰富的人做出的判断。

　　我们的直觉通常会产生一些好得出奇的判断，我们也总是本能地认为我们的直觉是正确的，其实事实未必如此。你应该看看哪些情况需要更加深入的思考。竞争对手或者自然条件导致我们误入陷阱了吗？我们能给警觉性不高的对手设置陷阱吗？

　　我解释说，眨眼之间的判断可能适用于某些场合，但不幸的是，大量的研究结果表明，在很多事情上，无论是在眨眼之间还是给一个月的时间，大多数人都无法做出很好的判断。涉及事件发生概率、自己的相对竞争力以及因果关系的判断尤其令人担忧。在评估某个事件是否会发生时，即使是经验丰富的专业人士也会显露出一些可以预见的倾向。比如，人们往往更加重视生动的例子，而不太重视更加广泛的统计学证据。在分析自然数据时，人们往往只能看到随意性的分布模型，往往只能看到原因而不是相互联系，往往会忽略同固有理论相悖的一些信息。

　　我转向那位提到《眨眼之间》的学员，问道：“你希望美国总统在眨眼之间做出开战的决策吗？如果一位首席执行官没有仔细思考成本与收益问题，而是在眨眼之间就做出并购决策，你觉得合适吗？”这是一些反问性质的问题，他点点头说他赞成某些问题太重要、太复杂，不能遵照瞬间的直觉。

　　我接着说：“因此，在制定战略的过程中，这种快速决策的做法可能给我们带来麻烦。顾名思义，战略都会涉及非常困难而又非常重要的事情。因为它们非常重要，所以除了依靠直觉做出判断之外，还应该更加深入地思考。为什么像你们这样有经验的高管在战略问题上也会这么速战速决呢？”

　　过了一会儿，一位学员说道：“因为时间不够。”

　　我表示赞同：“确实经常存在这种情况。”但我继续环视办公室。

　　另外一位学员恍然大悟：“这是主观判断。像这种事情没有标准答案，关于什么方案最可行，纯粹取决于个人的判断，不确定的因素太多了……”

　　这个观察非常深刻。我们都知道标准的决策分析方法：先列出备用选项，计算出各个选项的成本或价值，然后选择最佳的方案。但在TiVo案例中，情况太复杂，结构性问题太多，因此最有经验的高管往往能在最短的时间内感觉到某些问题不能用标准的决策分析法去处理。他们知道处理战略问题最终还是要做出一个好的判断，于是他们就凭借直觉做出了主观判断。

　　我对这个学员说道：“对，这只是一个判断问题。我们最后提的建议只是我们在原有认识的基础上做出的最好判断。然而，为什么不再次判断一下并提出替代性的观点呢？提出替代性观点之后，为什么不仔细对比一下各种观点的优劣呢？为什么非要选择眨眼之间出现的灵感呢？”

　　我没有继续探究这个问题的答案。我站起来，开始在会议室里踱步。我告诉他们，这个问题我已经观察并思考了很多年，我谈了一下我的看法。

　　面对这样复杂的局面，大多数人都会感到不舒服。你越是认真地对待，就会越发觉得这是一个严峻的挑战，需要连贯性的应对方案。反过来，认识到这一点会让你感觉更不舒服。结构性问题太多，不确定性因素太多，需要考虑的事情太多，还有很多我们不知道的因素，因此没有明显的应对之策，也就无法评估行动方案和结果之间的关系。你甚至连真正的问题是什么都不确定。就像一个游泳的人跳入波涛汹涌的大海中一样，很难找清自己的方向。在存在外界压力、不得不尽快找出脱困之策时，第一个念头总是让人感到欣喜。谢天谢地，终于有所依靠了！找到方向感时，我们的感觉就会好很多。

　　可问题是，如果眼光再放长远一点，或许就能找到一个更好的办法。但是由于放弃一个现成的判断是痛苦而令人不安的，所以大多数人都乐于接受最早出现的灵感。为了寻找新的灵感，人们不得不放弃找到方向感之后的舒适，再次跳入波涛汹涌的大海，寻找新的方向。此外，人们还担心到头来两手空空。最后，对自己的想法提出质疑也不符合人的本性，甚至是非常痛苦的一件事。

　　因此，当我们有了一个想法时，往往会投入大部分精力为这个想法辩解，而不是提出质疑。这是任性，即使是经验丰富的高管也不例外。简单地说，我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们往往意识不到这种逃避。

　　我决心让他们明白我的意思，便对他们说：“但你们不必去做这种下意识逃避的奴隶。你们可以选择如何处理一个问题，可以掌控自己的思维。”我想让他们明白，这才是整个问题的核心。一个人只要掌握了这种技巧，比所谓的战略理念、工具、模型或分析框架都有效得多。这是对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力。

　　做出判断的一些技巧

　　无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的。这种经验具体体现在能够看清楚各种情况之间的相互联系、各种情况引发的结果，以及可以采取哪些可行的措施。医生为头疼、发烧的患者开阿司匹林而不必知道这种药的药理学原理，古罗马做人寿保险生意的人也不必知道概率论，这些都是基于具体经验的，因此你平时在工作中必须注重运用模型、类比等手段。当然，在一些情况下，尽管我们的知识足够丰富，也需要一些有关因果关系的理论。

　　在战略工作中，知识是必不可少的，但仅有知识是不够的。很多人的知识或经验非常丰富，但制定战略的能力有待提高。要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说养成三个习惯。第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。

　　接下来是一些技巧，我发现这些技巧非常有助于我们摆脱思维惯性、确保战略的连贯性，并能提高我们做判断、评估判断的能力。当然，还有一些技巧也有助于指导战略思维。我描述这些技巧的时候，你会发现之前已经运用过或者碰到过其中一些。为了不让你对这些技巧的印象变得模糊，把它们列出来或许是很有必要的。

　　战略的核心要素

　　核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。战略核心构成了一个战略的基本骨架。要使战略产生实际效果，就必须在分析形势的基础上指明一个方向。没有形势分析，就无法判断自己选择的指导方针是否符合实际情况，更不用提判断别人提出的指导方针了。战略还必须将这种整体性的指导方针落实到连贯协调的行动中。行动方案要有所侧重，有一些关键的着力点（战略核心的理念及其组成要素已在第5章中进行了深入的探讨）。

　　当人们初步认识到如何应对一个充满挑战的形势时，这种认识还算不上一个全面、完善的战略。这种眨眼之间出现的念头可能只实现了战略核心中的某一个要素。这种认识可能只局限于采取什么样的行动，而没有分析形势，也没有选择指导方针，比如前面提到的有些参加讨论的人只提出在TiVo的机器上安装更小的磁盘驱动器。或者这种认识只是对形势进行了分析，比如有些参加讨论的人只看到TiVo受到消费者欢迎，却成了整个行业的眼中钉、肉中刺。

　　局部性的认识没有什么错误，因为我们无法真正控制灵感产生的过程，当灵感出现的时候，我们应该感到高兴。战略核心的作用就是提醒我们，战略不只是一个局部性的认识。战略具有内在连贯性，从形势分析到整体性的指导方针再到具体的行动，形成了协调统一的整体。战略核心的概念提醒我们要扩大思考范围，三个要素都要考虑到。

　　很多人在制定战略时倾向于先确定具体的行动，但我认为不能从一开始就先确定行动方案，而应该先分析一下问题所在。我个人倾向于先对形势进行一番分析，然后再着手研究指导方针和具体行动。在为客户提供咨询服务时，客户总是先让我对某一个行动方案进行评价，或者让我就采取什么行动提出建议。在提出建议之前，我总是会先退一步，把情况分析清楚后再提建议。

　　先分析问题，再解决问题

　　在制定战略时，很多人都没有事先对形势进行很细致的分析。因此，有必要掌握一些思维工具来指导我们了解、分析事实。这个过程并不高深，只要认识到这一过程的可行性和必要性就足够了。

　　在一般情况下，人们往往从行动的角度来思考战略，认为战略就是一个组织要做的事情。但战略还应体现出克服某些困难的途径，确定这些困难和障碍会让你对现有的战略和可能的战略有一个更加清楚的认识。更重要的是，你还会认识到一些因素的变化可能对战略产生深刻影响。为了正确地理解这种变化，你需要把注意力从怎么做转移到为什么这么做上面，从选定的指导方针转移到这些抉择旨在解决的问题上面。

　　如果将“分析问题，解决问题”的方法应用到TiVo案例上，就意味着先确定它正在试图克服的障碍是什么。它试图让观众自由选择观看电视的时间，并尽可能跳过商业广告。这个问题的其他解决方案还有录像机、电视点播服务和DVD租售服务，尤其是完全没有商业广告的电视剧。

　　如果认为问题是由内容聚合器控制机顶盒引起的，那我们看问题的视角就会发生一些变化。康卡斯特（Comcast）、时代华纳（Time Warner）、直播电视（DirecTV）和艾科思达（EchoStar）等公司将机顶盒与其电视服务捆绑在一起。这些机顶盒至少能够让用户获取常规和收费的频道以及电视点播等交互业务。它们可能还包括数字视频录像机具有的高科技特性，只是价格通常比较高。为了使TiVo的机顶盒对普通的消费者也经济适用，它必须能够获取常规和收费的频道，还要能让用户从有线或卫星线路上下载节目信息。它只有同有线电视公司或卫星服务运营商订立合同才能实现这一点。这些公司能够将机顶盒租金与服务合同捆绑起来，而且有线电视公司的垄断地位使它们榨取了TiVo的大部分利润。

　　通过捆绑来限制竞争、实现垄断是一种古老的做法，IBM公司、区域性的电话公司和微软公司都曾经这么做过。只要处于垄断地位的有线电视公司具有捆绑的能力，外部的公司就很难增加电视体验的价值。从这一视角来分析，TiVo不必太重视市场营销这个环节，而应该注重通过法律手段改变产业结构。在这个过程中，它将会有很多规模更大的重要盟友。

　　创造性毁灭

　　在制定战略时，要想避免急于求成，从理论上来讲是很简单的，你只需要寻找一下别的想法和战略就行了。但大多数情况下，当被要求提出更多的备选方案时，人们往往只是在最初看法的基础上增加一两个浅显的方案。无论是有意识还是无意识的，他们似乎都不愿意同时提出几个有效的战略。相反，大多数人都是在原有看法的基础上修修补补，敷衍着增加一个方案，或者干脆提一些具有普遍适用性而没有针对性的行动方案。

　　要制定新的备选方案，我们应该先重新思考一下具体事实，还要避免现有备选方案的弱点。制定新的、质量更高的备选方案要先“摧毁”现有的备选方案，使其缺点和内在矛盾全部暴露出来，我称之为“创造性”。

　　摧毁自己的想法是一件很困难、很痛苦的事，因为要把自己的想法撕碎需要极大的勇气和毅力。具体到我自己，我是依靠外界帮助来做到的。我求助于一个虚拟的专家组，这个专家组存在于我的大脑之中，我随身携带。我非常重视这些专家的判断，通过与他们进行内在的精神对话来批评自己的想法，并激发新的灵感。我在向他人阐述自己的想法之前都会努力这么做。

　　采用虚拟专家组的技巧之所以能奏效，就是因为我们善于认识并理解人性。仔细思索熟悉情况的专家对于问题的反应能为你提供更多的批评和建议，效果比抽象的理论或分析框架还要好。

　　我自己的虚拟专家组包括我认识的或一起工作过的优秀高管、曾经教导并培训过我的人、与我共事多年的同事，以及在作品或传记中清晰阐述个人思想的一些人。当我面对一个问题的时候，或者当我产生了第一个想法的时候，就会求助于这个专家组，问他们：“这个方法有什么问题吗？在这种情况下你会怎么做？”

　　布鲁斯·斯科特教授在1971年担任我的论文答辩委员会主席，他就是我的虚拟专家组成员之一。在我的假想中，我可以看到他侧身坐在椅子上，让我解释一下为什么采用这个方案、这个方案会带来什么结果，以及是否还有更好的方案。小阿尔弗雷德·钱德勒教授也是我的虚拟专家组的成员，虽然他在2007年去世了，但他一直活在我的脑海里。钱德勒教授反对急功近利、目光狭隘的战略，注重研究宏大的历史背景以及规模经济和范围经济在构建持久赢利企业过程中的重要性。

　　如果要寻求在科技战略方面的建议，比如在TiVo案例中，我可能会求助虚拟专家组的戴维·蒂斯和史蒂夫·乔布斯。戴维·蒂斯是我的老朋友和同事，是战略学、经济学、法学和商业领域的大师级人物。我从没有和他聊过TiVo案例，但在我的假想中，他总是双眉紧蹙：“他们没有垄断数字视频录像机，因此其他公司肯定会提供类似的软件和硬件。有线电视公司和卫星公司的实力较强，控制着关键的互补性资产。他们或许不应该花大气力打造新设备，而是应该利用其软件搞许可经营。他们努力通过广告业务挣钱，但如果这块业务真的有利可图，那么有线电视公司和卫星公司肯定会过来分一杯羹的。”

　　史蒂夫·乔布斯是苹果公司的共同创办人，也是NeXT的创建者，在皮克斯动画公司被迪士尼公司收购之前担任过皮克斯的首席执行官，是世界上最著名的硅谷企业家。自从知道麦金塔计算机开发工作以来，乔布斯最基本的经营原则已经成了传奇，可以简要概括为：（1）设想一个“酷毙了”的产品；（2）集结世界上最优秀的工程师和设计人员，组成小型的开发团队；（3）使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用，将创新融入用户界面中；（4）通过有创意的广告告诉世界这个产品是多么酷，多么新潮。

　　乔布斯善于提出批判性看法。他骄傲而睿智，总能一针见血地指出问题的核心所在。1997年，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院MBA课程把苹果公司列为案例。我和其他几位教师都曾与乔布斯见过面，并共同讨论过苹果公司的未来发展动向。乔布斯说：“我知道斯坦福，但不太熟悉安德森管理学院。”

　　我的同事、系主任杰克·麦克多诺回应说：“我们倾向于认为我们是企业家学校。”

　　乔布斯说：“有趣，我认识的硅谷企业家中有多少是你们培养出来的？”

　　杰克扮了个怪相，然后实事求是地说：“确实不多。”

　　乔布斯斩钉截铁地说：“哦，这么说来，你们已经失败了。”从那天起，他就成了我的虚拟专家组的一员。

　　那么，乔布斯会怎样看待TiVo的情况呢？要知道，一个人对某个事件的看法并不是一个单纯的概念架构或理论，而是体现了其个性。我想，乔布斯肯定不喜欢TiVo的业务，因为该公司掌握的资源并不足以给客户提供真正酷的体验。即便你集结全世界最优秀的设计团队设计出了更好的TiVo，它的很多功能也取决于有线电视公司和卫星公司的交互情况。如果能与康卡斯特或直播电视实现纵向合并，那还有可能开发一些有趣的产品，不仅有电影，还包括随选音乐，不仅有一个机顶盒，还包括一体化的无线互联网接入系统。正如他推出的iPod和iPhone一样，乔布斯希望把机器、用户体验以及产品配送完美地融合在一起。

　　通过假想戴维·蒂斯和乔布斯的建议，我意识到好战略通常宁愿聚焦化，也不愿意妥协，宁愿集中应对形势中的某一个方面，也不会竭力满足所有人的所有需求。乔布斯可能提议TiVo与更大的平台实现合并，以提供一些比当前的数字视频录像机更先进的产品。戴维·蒂斯则可能认为，他们目前所做的很多事情都是相互冲突的，导致自身与其他平台陷入激烈的竞争。

　　从他人那里取经不只是倾听他们、观察他们或者读他们写的东西。当你组建自己的虚拟专家组的时候应该更进一步，努力根据他们的性格理解他们的思想。这种做法之所以奏效，是因为我们人类具有一些内在的思想，使我们能够相互理解，这种思想在识别、回忆人的个性方面更加专业。

　　在实践中检验判断

　　海员必须判断风向风力，滑雪比赛选手必须判断雪层，而在商业、政治和军事领域，大多数情况下需要判断的对象都是人，尤其是需要预先判断出其行动和反应。要判断他人，需要先了解你自己、你的能力和你的倾向，此外还需要了解其他人。更加复杂的任务是判断小团队如何应对某个信息或挑战，很多经理、辩护律师和团队领导者都需要做出这样的判断。最后，有时候还需要对一大批人和市场做出判断，营销和广告专家、公司管理层和政治领导人都需要做出这种判断。

　　好判断难以定义，更难获取。好判断的某些部分肯定具有协调性，对其他人也做出了一定的了解。但我相信实践可以让我们的判断得到完善，为了保证实践的有效性，你应该先把你的判断记录下来。

　　预先记录自己的判断是很有必要的。为了理解这一点，我们设想一个MBA学员正在为准备一个讨论会而研究商业案例。在阅读、思考这个案例的时候，她会想到很多问题。她会努力想出很多方法来处理这个案例涉及的情况，她会倾向于某些方法，但她没有记录下自己的判断。然后，在一次长达一小时的案例讨论中，可能她想到的问题都会被别人提到，她考虑过的行动方案也可能会被别人提出。当大家对这些问题和行动方案进行研究、评估时，她心想：“我已经想到这些了。”当讨论会结束时缩小合理的解释和有用的行动方案的范围，她心里可能还会想：“是的，这些我都考虑过了。”

　　这个学员原本可以把自己的判断记录下来，以供后来评估，但她错失了这个机遇。记录自己的判断是为了更好地分析哪些问题是关键的、哪些不是，然后在此基础上决定将要采取什么行动方案。通过记录自己的判断，尤其是对形势的分析，你就更有可能发现自己的想法与他人评估的差异之处，因此就更有可能从别人那里学习到一些知识。

　　同样的原理也适用于你参加的任何会议。你预料会议上会出现哪些问题呢？哪些人会提出哪些观点？事先悄悄地记录下你对有关问题的判断，那你每天都有机会学习、完善并调整你的判断。 全球战略思想研究合集（套装共8册）