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　　第11章 保证有效的增长

　　健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

　　1989年，约翰·康奈利因健康状况不佳，退出了皇冠公司的一线管理岗位，任命他的长期“得意门生”威廉·埃弗里为新任首席执行官。一年之后，康奈利去世，享年85岁。

　　接掌皇冠公司之后，埃弗里立即开始了以并购促进企业增长的计划。4年之后在接受采访时，他回忆说：“1989年我成为总裁的时候，不得不烧起一把火，推动公司再次实现快速发展。公司的增长速度在20世纪80年代已经慢了下来。”而在埃弗里烧起的那一把火中，一些并购交易方面的专业人士起到了推波助澜的作用。他组建的新团队以并购专家阿兰·拉瑟福为首，阿兰是从皇冠公司驻布鲁塞尔办事处调来总部的，担任财务总监。第二个人是克雷格·卡勒，他原先供职于所罗门兄弟公司，后来加入皇冠公司，担任财务主管。第三个人是托尔斯滕·克赖德尔，他从雷曼兄弟公司过来为皇冠公司做规划和分析。

　　1990—1991年，埃弗里通过并购大陆制罐公司和多家外国公司将皇冠公司的规模扩大了一倍。1992—1993年，皇冠公司斥资6.15亿美元收购了康仕达公司，这是一家在软饮料行业和瓶装水行业占据主流地位的塑料容器生产商；斥资1.8亿美元收购了范多恩公司，这家公司的生产业务涵盖塑料容器、金属容器和复合材料容器；斥资6200万美元，收购Tri-Valley Growers，这是一家传统的食品罐生产商。

　　1995年，皇冠公司着手收购嘉德宝公司（Carnaud-Metal Box S.A.）的工作，收购过程持续了18个月之久。嘉德宝公司是历史悠久的英国金属盒子制造公司和法国卡尔诺公司经过艰苦谈判之后合并组建的，其生产业务主要是传统的金属食品罐，是欧洲最大的塑料容器和金属容器制造商，在英法两国都占据主流地位。

　　在评论这些并购举措的目的时，埃弗里表示：“我们希望扩大公司规模，更好地利用我们的资源。如果我们在包装行业中金属板块和塑料板块成为全球领军企业，就能在世界范围内为继续实现国际化增长奠定基础。”之前，很少有企业高管明确表示会把企业增长作为进一步增长的平台。

　　截至1997年，埃弗里的团队已经完成了20个并购项目，皇冠公司成为世界最大的容器生产商。埃弗里曾经预言随着公司规模的扩大、议价能力的提高，生产原料供应商的报价将会更低，而且皇冠公司在成本控制方面的传统经验将有助于削减嘉德宝公司过多的日常开支和产能。没有人提到一个令人尴尬的事实，即皇冠公司的传统竞争力不是成本控制，而是生产灵活和生产周期短。

　　1998年，问题就开始显现了。当皇冠公司强势进军塑料容器市场时，这个市场的增长速度是非常快的。在软饮料市场以及番茄酱、沙拉调料等食品市场，传统上都是使用玻璃容器和金属容器，新型的PET吹塑容器对这些传统容器造成了强烈冲击。但是，这种增长的驱动因素并不是容器需求的增长，而是新型塑料容器逐渐替代了传统的金属容器和玻璃容器。替代品的增长空间有明显的上限，一旦产品换代过程结束，替代品的增长很可能出现戛然而止的情况。皇冠公司成为世界最大的容器生产商之际，其PET业务就出现了这种情况，因为就当时而言，不仅金属容器向塑料容器换代的过程基本结束了，而且由于两夸脱的塑料汽水瓶容量较大，PET容器的单位销售额实际上开始有所下滑。

　　雪上加霜的是，尽管管理层和分析人士曾经预期，金属罐产业经过整合之后价格会上涨，但实际上价格不涨反跌，利润大幅缩水。之所以会出现这种现象，主要有以下几个因素。没有任何一个竞争对手愿意关闭其在欧洲的工厂，因为一旦关闭，多种劳工问题就会接踵而来，因此迫不及待地要提高自己的市场份额。此外，价格较低的PET容器对传统的金属容器构成了严重挑战，金属容器原本微薄的利润消失殆尽。所有这些——增幅放缓、行业产能过剩、价格竞争从塑料容器蔓延到金属容器——都是基本的产业分析，借助迈克尔·波特提出的著名的“五力模型”可以很容易分析出来。

　　1996—2001年，皇冠公司的股价从每股55美元“灾难性”地跌到了每股5美元（见图11-1）。2001年中，埃弗里退休，继任者是约翰·康韦，此人长期供职于皇冠公司，曾经接受过经济学和法律方面的教育。康韦就任后，通过并购实现快速扩张的时代结束了，他肩上的使命就是想方设法使规模庞大的皇冠公司再次赢利。尽管埃弗里的准则是一味地搞扩张性增长，康韦却把工作重心放到了成本、质量和技术上。2001—2006年底，该公司的销售额和利润基本上没有增长，偿还了约10亿美元的债务，普通股的股价从每股5美元逐渐涨到了每股20美元，与17年前开始实行扩张计划时的股价相比，仅多出约5美元。

　　图11-1 皇冠公司股价变动情况（1988—2006年）

　　如前所述，埃弗里刚刚接掌皇冠公司时曾抱怨说“公司的增长已经慢了下来”。实际情况的确如此。埃弗里接掌皇冠公司首席执行官之前的10年间（1980—1989年），公司每年的收入增长速度只有3.1%。然而，它为股东创造的年平均收益率高达18.5%，而标普500指数同期平均水平为8.6%。康奈利退下来之后的17年间（1990—2006年），皇冠公司在并购扩张之路上越走越远，成为世界上占据主流地位的容器制造商。但是，该公司普通股的股东年收益率只有2.4%，标普500指数同期水平是9%。图11-2表明伴随着皇冠公司销售收入快速增长，其资本收益率，即企业利润与平均资本的比率，却大幅下滑。而这个比率在埃弗里刚刚接掌的时候高达15.3%，但接掌之后几乎跌到不足10%，收购嘉德宝公司之后更是跌到不足5%。

　　图11-2 皇冠公司资本收益率大幅下滑（1988—2006年）

　　在康奈利的领导下，皇冠公司长期保持卓越业绩的秘诀就在于精心设计的战略。其战略以产品和买家为焦点，内部的各个要素相互协调，有助于削弱客户的议价能力。埃弗里接掌皇冠公司时，发现新的PET瓶在软饮料容器市场上的份额越来越大。塑料的产品转换成本比金属容器的转换成本低很多，因此皇冠公司的传统优势就被削弱了。那么，皇冠公司要怎么做呢？

　　埃弗里选择通过并购促进企业增长，而且在PET产业迅速增长的吸引下，将PET企业作为重点并购对象。问题是，他忘了公司的传统竞争优势。当被问及是否失去了聚焦化时，时任财务总监的卡勒毫不担心，他对聚焦化的理解仅仅是限制产品种类：“限制的潮流就是做事要有重点，我们已经做到了。我们这个行业的总额高达3000亿美元，而我们只涉足金属容器和塑料容器这两块，这两块的总额只有1500亿—2000亿美元。”他没有理解聚焦更深层的含义，即让资源和行动集中并协调起来，共同创造竞争优势。相反，他和首席执行官埃弗里全然被扩张的前景吸引住了。

　　仓促地进入PET行业的问题在于，对于任何一种初级产品而言，比如水泥、铝、PET材料容器等，其增长都是总需求增加导致的。需求的增加提高了利润，吸引企业加大投资，导致该产业的产能增加。但是，企业在增长过程中获得的大多数利润都是假象，因为管理层看到企业在增长，又把利润投入到新工厂的兴建中。要是产业增幅放缓，这部分投资还能获利，一切倒还好。但在初级产品行业，如果需求增幅放缓，没有竞争优势的企业就无法赢利。如同某种形式的经济黑洞一般，增长的初级产品产业从普通的竞争者那里吸进的资金比之前吐出的还要多。

　　增长本身会创造价值的观点在商业理论中如此根深蒂固，以至于几乎所有人都认同“增长是好事”的论点。首席执行官埃弗里在描述其问题（公司的增长速度在20世纪80年代已经慢了下来）和目标（我们希望扩大公司规模，就能在世界范围内为继续实现国际化增长奠定基础）的时候，充其量只是重复了一下“增长”这个充满魔咒色彩的词汇。

　　***

　　通过并购来推动公司增长存在一个问题，即当你并购一家公司的时候，尤其是并购上市公司时，付出的代价太大。除了需要支付这家公司在普通市场上的价值之外，通常还需要额外支付大约25%的费用。如果你的朋友中有投资银行家和愿意给你贷款的人，那你大可以通过并购实现你想要的增长速度。但是，除非你付出的代价能低于并购对象的实际价值，除非你有特别的优势，能够让并购对象为你创造更多的价值，否则这种扩张不会创造任何价值。

　　公司领导者之所以渴望增长，有很多原因。他们可能错误地认为企业的行政成本将会随着规模的扩大而降低。领导者搞并购的背后，一个常见而蹩脚的理由是可以把关键的执行官边缘化，而不必让他们离职。规模较大的公司的领导者往往薪酬更多。而且，在一家分散管理的公司中，搞并购比阅读部门的业绩报表有趣多了。除了这些原因，在企业经营中举足轻重的建言献策者们，包括投资银行家、顾问、并购法律事务以及任何一个能够在并购交易中拿到佣金的人，都希望企业大搞并购，利用自己从中发挥的有益作用而大赚一笔。

　　1998年，我受雇于意大利电信集团，担任特别顾问。该公司当时是世界第五大固网运营商，也是欧洲最大的、创新能力最强的移动通信运营商。从1994年开始，该公司采取多重举措开始私有化进程，到1997年公开发售股票为止，私有化进程宣告完成。

　　当时，欧洲传统的固网运营商面临严重的战略问题。很多运营商就和处于垄断地位的国家航空公司一样，依然通过垄断地位赚取巨额的毛利润，但未来很有可能会出现激烈的竞争和技术变革。政府放松管制后，允许外国企业进入本土市场，而且互联网方兴未艾。意大利电信集团这样的企业依靠从前的投资赚取了大量的现金，因此，一个至关重要的问题就是将这些现金投向何处。增加固网的数量似乎是不明智的。在城市周围修建光纤环网似乎前景不错，但已经有三家外国企业计划在米兰等区域性中心城市从事这个项目，同它们的竞争只会减少当前的业务收入。互联网发展迅速，但收入很少，因为互联网发展是以很低的价格为基础的，这个价格远远低于语音通信价格和传统的数据通信价格。

　　意大利电信的总裁兼首席执行官吉安马里奥·罗西尼奥罗一直在考虑同英国大东电报公司结成联盟。这是一家创办于19世纪的通信公司，是大英帝国海底电报电缆的供应商。大东电报公司于1947年实现国有化，1981年又在英国首相玛格丽特·撒切尔夫人的推动下重新私有化。大东电报公司的首席执行官理查德·布朗是美国人。大东电报公司将布朗招聘进来，希望他能打破内部政治僵局，这种局面导致公司的各个部门像独立的诸侯国一样各自为政。布朗一直在寻找一个重要盟友，首先是同英国电信公司结盟，后来是美国电话电报公司，然后是美国斯普林特通信公司。它为频繁更换盟友的行为所找的论据是电信正在全球化，而且全球性品牌是很有价值的。

　　布朗同罗西尼奥罗开始讨论联盟时，首先就是讨论在法国、加勒比等地方交叉持股的事情。到了夏末，他们在非正式讨论中，甚至谈到了两家公司合并、由布朗出任总裁的事项。

　　罗西尼奥罗之所以成为意大利电信集团的头号人物，正是由于阿涅利家族的提携，这个家族是少数“核心”股东的领导者，影响力很大。然而，1998年10月初，一些董事会成员，包括阿涅利家族的代理人，已经对他有所失望了。他们尤其担心同大东电报公司合并的事情。在这种背景下，我被要求同摩根士丹利添惠的总经理约瑟夫·西尔弗（化名）会谈，他是并购交易中主要的投资银行家。董事会的一位成员告诉我：“华尔街对这个产业有全球性视野。”我的任务是看看摩根士丹利对这宗并购案有什么高见。

　　我和约瑟夫·西尔弗在米兰一个装修很简朴的会议室中见面了。在讨论中，我开门见山地问他，在他看来，提议中的并购案有什么依据。

　　“规模经济。”他回答说。

　　“但这些公司位于不同的地方，把加勒比的运营商同意大利或巴西的运营商联合起来，怎么会产生规模经济效应呢？”我问。

　　“意大利电信集团需要把数据从南美传输到欧洲，而大东电报公司的电缆能够帮助其传输数据。”他说。

　　这个回答让我吃了一惊。在MBA课程的期中考试中，用这种答案回答问题是不会及格的。你没有必要为了给玫瑰园施肥而拥有自己的牧场，也没有必要为了传输数据而搞一场涉及金额高达500亿美元的兼并，签一个合同就足够了。

　　于是，我说：“在我看来，我们只需要签署一份合同。现在我们坐在这儿就可以签，利用大东电报公司的某些光缆帮助意大利电信集团传输数据。我们不需要大规模的并购。”

　　他说：“哦，教授，问题不仅仅是数据传输。并购的根本逻辑其实是‘抱团经济’。”

　　“我不明白这个术语。”我说。

　　“我所说的‘抱团经济’是指合并之后就会更大了，合并后组成的公司就会有更多的现金流。”

　　我再一次为他的论据感到惊讶。任何两家公司合并后，现金流都会集中起来，这只是简单的加法而已，但这并不足以说明某个具体的并购案的合理性。

　　我说：“意大利电信集团的现金流已经很充足了。实际上，它的股价不高的主要原因是分析人士和投资人士怀疑它能否利用好这些现金。比如，意大利电信公司为了在南美获得一个重要的许可而出价过高，比第二名高出了10亿美元还多。大东电报公司也是这种情况，现金多得不知道如何明智地投资。我看不出这些现金流合并之后会产生什么‘抱团经济’。”

　　约瑟夫·西尔弗合上了公文包，显然对进一步讨论不感兴趣了。他像看小孩子一样看着我，觉得我不明白他那些大道理。他说：“现金流多了，你就能做更大的生意。”然后，他离开了会议室。

　　当我一再追问这桩并购案的合理性时，西尔弗也只是说这样可以为做更大的生意提供平台。当然，摩根士丹利已经准备好收取大笔佣金了，因为这个并购案及随后的各项交易涉及金额高达数十亿美元。我们那次见面的两天之后，董事会否决了提议中的并购，并在一个群情激奋的会议上接受了罗西尼奥罗的辞呈。

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　　健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。 全球战略思想研究合集（套装共8册）