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　　第3章 坏战略防不胜防

　　坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

　　坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。要发现坏战略，就要看它是否具有坏战略的一个或多个特征。坏战略的特征如下。

　　•空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。

　　•不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良。

　　•错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。

　　•糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。

　　美国国家安全战略仅仅是口号吗

　　“坏战略”这个概念是我在2007年提出的，当时我正在华盛顿参加一个关于国家安全战略的短期研讨会。要正确理解这个概念，有必要先了解一下它所描述的无序局面的性质。

　　2007年那个研讨会是由美国战略与预算评估中心（CSBA）组织召开的，共有9名参会人员，其中不乏一些重要人物，比如詹姆斯·R.施莱辛格和弗雷德·C.伊克尔。前者曾担任美国国防部部长、能源部部长以及中央情报局局长，后者时任对外关系理事会理事，曾担任国防部负责政策事务的次长、军备控制与裁军署主任以及两党长期战略整合委员会的主席。美国国家战略的质量一直呈下降趋势，这是不争的事实。当时我们聚在一起，就是要搞明白为什么会出现这种问题，而不是为了研究某一个具体的战略。

　　在第二次世界大战期间及战后，尤其是随着核武器的出现，美国的国家领导人越来越重视国家安全战略问题。但是1989年之后，随着苏联对美国发动大规模攻击的可能性大为降低，美国对国家安全战略进行全面修正就显得十分必要。在后冷战时代，美国需要一个新战略，借以应对关于核扩散、基础设施保护、太空资源利用、能源使用与供给、全球金融市场、信息革命、生物技术进步、北大西洋公约组织的前途、种族冲突和政局不稳的国家以及俄罗斯与中国等方面的问题。

　　2001年9月11日的恐怖袭击事件发生之后，大刀阔斧地重新设计美国安全制度架构和工作程序显得更加重要。普林斯顿大学国家安全项目组进行的一项分析对当时的形势进行了如下简要描述：“虽然布什政府的《国家安全战略（2002年）》确实提出了多项国家目标，但它并不是认真进行战略规划的成果……虽然展望国家的未来以描述美国在‘9·11’恐怖袭击事件之后的宏大目标是有用的，而且实际上也是至关重要的，但是即便描述了‘终点’，也要制定一份全面的路线图，以详细阐述美国将如何实现明确的目标，这是必不可少的。”

　　尽管重新设计安全战略的需要如此迫切，实际行动却寥寥无几。我们首先要问的一个问题就是：“为什么没有采取行动呢？是领导人的问题，还是制度架构的问题，抑或时间间隔太短呢？”我们那次研讨会有个很好的指导性文件，指出人们理解战略、制定战略的能力呈整体下降的趋势，并认为“我们所说的很多战略其实算不上真正的战略，根本原因就是混淆了战略与战略目标”。关于最近几年的美国国家安全战略，该文件认为：“如果你仔细研究2002年和2006年的文件，你所看到的只是各种目标和次级目标，而不是战略。”

　　读了相关的文献之后，我不得不表示赞同。它们只是提出了一大堆宏伟的目标，并重申了民主、经济福利等方面的价值观，但关于如何切实处理好国家的安全局势，却几乎没有提出什么具体内容。

　　这些国家安全战略的核心就是小布什总统“先发制人”这一新的重大原则，即为了应对大规模杀伤性武器的威胁，美国可以在必要的情况下发动“预防性战争”。然而，没有任何迹象表明这一原则已经被转化为具有连贯性的战略。也就是说，这些所谓的战略并没有深入研究在哪些实际情形下可以发动预防性战争来遏止、震慑和干预敌人，也没有思考这个原则可能引发的多重问题以及对手会做出什么反应。比如，2003年，美国在伊拉克大张旗鼓地寻找大规模杀伤性武器，但无果而终。要避免类似的失败，“先发制人”政策就必须以更加精准的情报为支撑。

　　要发动预防性战争，我们有理由期望美军掌握一手的确凿证据，而不能单纯依靠二手情报作为决策依据。培养战前情报收集的能力本应成为重大的战略目标，但实际上美国国家安全战略并没有考虑到这一点。而且从美国干预波斯尼亚和伊拉克的战争来看，当美国决策者为了实现外部支持者的利益而发动军事行动时，根本没有深入思考情报错误或情报夸大带来的问题。最后，“先发制人”政策会刺激敌人使用极端的保密措施、掩盖手段和联络人，并促使他们拿起武器反抗美国，而不是促使他们保持克制。与此同时，预估这些预料之中的模式在其他行动上有多大作用的政策则付之阙如。

　　我在阅读美国国家安全战略的另一部分内容时，发现上面说美国将会“同他国一道缓和地区冲突”。这是一种肤浅得令人惊讶的政治口号。请思考一下，除了切实应对地区冲突之外，难道美国还有其他选择吗？美国似乎不可能单枪匹马地在全球各地缓和地区冲突，同样也不可能忽视地区冲突。喊一喊这个口号不会给任何人提供有用的指导。更糟糕的是，空喊口号只会凸显当前的做法越来越不奏效的事实，并引起人们的反感。北约向阿富汗承诺的军事援助和发展援助大部分都没有落实，联合国似乎没有能力解决苏丹、乌干达以及尼泊尔的问题，而且似乎加剧了以色列和巴勒斯坦的冲突。

　　人们可能会认为这个口号的言外之意是“我们将会绕开联合国，同任何能够缓和地区冲突的国家合作”。但是，泛泛地表达一下同有关方面进行合作的意愿根本算不上“战略”。战略必须解释清楚，在人类活动中存在了数百年的地区冲突为什么突然间就成了重大的安全问题，美国应该动用哪些手段和影响力来说服其他国家一道参与这些斗争。此外，由于有些国家背离了人权尊严、自由贸易、民主和自由等国家安全战略的目标，而美国在缓和地区冲突的问题上又需要同它们合作，那么对于什么情况下可以合作、什么情况下不可以，战略必须给出明确的标准。

　　下面再举一个以口号替代战略的例子。美国国家安全战略的一个关键目标是：“防止敌人使用大规模杀伤性武器威胁我们、我们的盟国以及我们的朋友。”这只是一个战略目标，而2006年的美国国家安全战略对其这样解释：“我们的目标是让敌人相信无法通过大规模杀伤性武器实现他们的目标，因此制止或阻止他们使用或拥有大规模杀伤性武器。”

　　这份战略的制定者脑子里想的到底是什么，真的让人琢磨不透。究竟凭什么让敌人相信大规模杀伤性武器实现不了他们的目标呢？美国自身的“冷战”战略就是以大规模杀伤性武器的威胁为基础的，这很有力地表明这样的威胁是很奏效的。比如，如果萨达姆拥有核武器，并愿意将其用于对付1991年驻扎在沙特阿拉伯的多国部队或2003年驻扎在科威特的多国部队，很显然，他的国家就不会被入侵。他威胁杀死联军士兵的情报是可靠的，而反过来，多国部队威胁要大量杀死伊拉克平民的情报则不那么可靠。根据俄罗斯情报官员的报告，萨达姆早在1991年的时候就明白这一逻辑，而且很后悔没有进一步推进其秘密核计划。由于美国的《国家安全战略（2006年）》没有解释如何采取具体措施削弱核威胁的效力，这种“目标”充其量只是一厢情愿的想法。

　　人们可能会想当然地认为这是因为美国的国家安全战略是公开的，所以存在种种缺陷，而真正的战略是不会公开的。对于这种解释，我实在不敢苟同。其他能够接触保密信息的分析人士也惊呼，美国国家安全战略缺乏实质性与连贯性。此外，在战略与预算评估中心组织的那个研讨会上，参会人员都是熟知内情的内部人士，他们都是国家最高级别政策的制定者，而且他们中间也一致认为，最近制定的国家安全战略充斥着大量模糊不清的目标，一味地强调给现有的安全机构提供新的资助，但是没有提出能够带来实质性变化的政策或计划。

　　在那次研讨会上，我的角色是从商业战略的视角来考察这些问题。我觉得，参会者们都以为我会说：“人们在制定商业战略时的态度越来越认真，水平也越来越高。”

　　借助文档和演示文稿，我告诉参会者，很多企业的确拥有强大而有效的战略。但在以顾问和研究者的身份同企业打交道的个人经历中，我发现我所说的“坏战略”越来越普遍。

　　我解释说，坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

　　那次研讨会结束之后的几年里，我有机会同多位企业高管讨论坏战略的概念。在此过程中，我将坏战略的主要特征概括为本章伊始罗列的那四个方面，即空话、不能直面挑战、错把目标当战略以及糟糕的战略目标。

　　故作高深的战略

　　故作高深的战略，其实质就是空话，即用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。空话伪装成了专业知识、思想和分析。下面我们简单地举一个例子，来说明在制定战略过程中常见的空话。零售银行的内部战略备忘录中有这样一句话：“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”“中介作用”的意思就是它吸纳储户的存款，然后再将存款贷给其他人。“以客户为中心”的意思就是该银行在市场竞争中向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。然而，“以客户为中心的中介作用”这个短语纯粹是空话。去掉这种空洞的掩饰词语，你就会发现这家银行的所谓战略其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一家银行”。

　　空话起源于学术界，而且最近一段时间在信息技术产业内大行其道。比如，欧盟最近有一份报告对“云计算”提出了如下定义：一种涉及多个利益相关方的、在多粒度热点提供某种特定的质量水平的计量服务、具有弹性的资源运行环境。其实，关于“云计算”，我们可以用不那么复杂的方式来解释。当你用谷歌搜索引擎进行搜索或者向支持互联网的服务器发送数据时，根本不知道或不介意使用的是哪一台计算机、哪一个服务器或者哪一种软件系统——机器和网络如“云”一般多，搞清楚这个工作是如何完成的以及如何收费，只是外部服务供应商的事情。

　　比如，安达信会计师事务所（现已倒闭）于2000年夏季发布过一份报告，我认为那简直是空话连篇。当时安然公司还是华尔街的宠儿，安达信是安然的审计公司，正忙于打着熟悉安然公司商业战略的名头招徕新客户。这份报告是由安达信的一个下属单位提出的，不是由该事务所真正的咨询机构安达信咨询公司提出的，报告为《有权势者的战略》（Strategies of the Movers and Shakers）。

　　报告者明确表示关键的“有权势者”是安然公司，而安然公司最近宣布要开辟带宽交易市场。用报告者的话说：“9年前，当安然最初宣布它的带宽交易战略时，其市值飙升了90亿美元。今天，市场对其带宽交易业务的估值为300亿美元。”

　　随着美国对天然气和电力管制的逐步放松，这两类商品的市场价格也出现了波动。然而，公用事业公司希望生产要素的价格保持稳定。安然公司在天然气和电力业务上的战略就是获取实物资产，从事“基差交易”。所谓“基差交易”，是指按照期货价格固定基差，同买方签订天然气或电力买卖合约，然后利用自身资源和期货合约兑现买卖合约。这一方式不仅可以满足自身的需要，也可以避免将来由于价格变动产生合约成本的风险。它利用同投资者和其他交易员签订一大批合约来抵御天气、价格等方面的风险。安然公司在天然气和电力市场上都是主导性的企业，因此能够迅速掌握关于供给、需求等方面的信息，从而在交易活动中处于优势地位。

　　当时，每个人都应该思考这样一个问题：“安然公司真的能将这种交易方式复制到带宽交易上吗？”毕竟，带宽交易中没有现货价格可用，交付的货物也没有固定的质量标准，而且带宽也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡。安然公司不想做一个中间人，而是希望所有交易员直接同它进行交易，但是它在纽约的网络节点与几乎所有人的节点都存在一些距离。与天然气和电力不同的是，带宽的单位成本为零。这就意味着，只要容量超过了实际需求，这种市场上的现货价格就几乎为零。此外，截至2000年夏季，已经安装的光纤容量早已大大超过了实际需求，这一点是显而易见的。最后，在天然气和电力领域，安然公司的交易对象是可以交付的实物资产，而不是容量。但带宽是一种容量，不是可以交付的实物资产。安然公司在这方面没有优势，在线电影和其他带宽密集型的物品几乎算不上实物商品。

　　那份报告却指出，所有商品市场的“演变”模式都是一样的，因此商业战略具有普遍适用性。图3-1摘录自那份报告中的一张演示文稿，对这种理论进行了概括总结。图3-1中描述了市场从实物到知识空间再到其他市场的演变过程，似乎表明证券衍生品市场是“获取高额价值”的一种形式。

　　图3-1 在今天的带宽市场上，连通性是关键

　　图3-1以及相应的口头报告无助于解决建立带宽市场过程中的真正挑战，是纯粹的空话。表面来看，报告似乎分析得很有道理，并对大量的信息进行了概括。但细查之下，就会发现这个报告只是似是而非的陈述、复杂的图表以及大量术语的简单堆砌。

　　市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。是的，你需要基价来制定期货与期权合约，但是基价不一定是一种商品或者一个价格。比如，交易员可以根据芝加哥期权交易所波动率指数订立期货交易合约。安然公司的天然气和电力在交易时以实物资产的所有权为基础，但这可能只是一种暂时的现象。长期以来，石油产业和农业的期货合约和期权一直都是在生产者没有深度参与的情况下开展的。

　　等待有人回答的时候，我感到很失望。这份报告的核心内容就是上面那张空洞的图形以及一大串所谓的市场开辟者的新“战略”。报告中提到的“战略”包括建立一个电子交易平台、成为一家场外交易的经纪公司，以及成为一个咨询供应商，只是一些名词而已，就像屠夫、面包师、烛台制造商等名词一样，都算不上战略。如果你认为“信息供应商”这个词描述的是一种商业战略，那你就是这种空话的主要兜售对象了。

　　14个月之后，安然公司明显要垮掉了。由于债台高筑，利润空间下降，安然公司在英国和巴西的几个大项目都以失败告终，带宽交易中的损失也十分惨重，外界开始质疑安然公司能否履行合约。谁都不想和一个随时可能倒闭的公司订立期货合约，这就注定了安然公司要倒闭的结局。2001年12月，当安然公司倒闭的时候，其做假账的证据越来越多地浮出水面。受这个丑闻牵连，安然的审计公司安达信也倒闭了（这家公司负责咨询业务的分支安达信咨询公司改名为埃森哲咨询公司）。一个有序的带宽交易市场当然也没有建立起来。

　　真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。

　　不能直面挑战的坏战略

　　战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。

　　国际收割机公司（International Harvester）曾经是美国第四大企业，这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发做出了重大贡献。1977年，国际收割机公司的董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这家业绩疲软的公司焕发生机。

　　在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前，该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划，合益集团（Hay Associates）为其制定了现代管理职位描述和激励机制，麦卡尔德本人则带来了一个财务和战略管理团队。1979年7月，他们制定了一份洋洋洒洒的《公司战略规划》，但这是典型的坏战略。

　　国际收割机公司的《公司战略规划》包括5个独立的战略规划，每个业务部门负责制定一个，包括农业设备业务（30亿美元）、卡车制造业务（40亿美元）、工业设备业务（10亿美元）、燃气轮机业务（3亿美元）和零部件业务（10亿美元）。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。图3-2是从该公司的规划中复制过来的，图中的内容是过去的利润以及预期利润。图中的曲线恰似完美的“曲棍球棒”。按照这个图的预期，该公司经过低谷之后，立即就会复苏过来，之后便呈现出稳定增长的态势。

　　图3-2 国际收割机公司的销售额、资产以及税前利润（1977—1984年）

　　这份战略规划并不缺少特色和细节。比如，在农业设备领域，该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络，并降低制造成本。根据该规划，国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司（John Deere）、福特、弗格森（Massey Ferguson）以及凯斯（J.I.Case）等竞争对手的压力，其市场份额会从16%提高到20%。

　　但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划，就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如，在国际收割机公司的工厂里，工作章程明确规定，允许资深员工按照自己的意愿调动岗位，而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位，导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外，国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中，该公司可谓榜上有名，1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中，一个无政府主义者在集会上投掷炸弹，导致多名警察和工人死亡。

　　如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

　　麦卡尔德确实在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用，提高了账面利润。但是，之后他却迫使该公司的员工进行了长达6个月的罢工，后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有得到什么重大让步，而且罢工结束之后，公司开始迅速走向崩溃。1979—1985年，公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85000人，只留下15000名员工。公司剥离了多个领域的业务，农业设备业务与天纳克公司（Tenneco）下属的凯斯实现了融合。卡车制造业务改名为纳威司达（Navistar）并存活了下来，今天，纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。

　　如今，国际收割机公司1979年制定的战略规划已经过时了。我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板首先让你填写“愿景”，接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表，然后是“战略目标”列表（我们将会在第4章进一步探讨这种模板式的战略）。

　　虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号，但和国际收割机公司的战略规划一样，它们没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题，只能归入坏战略类别。研究一下这些战略，或者倾听一下制定战略的经理人的观点，你几乎看不到战略思维的存在。相反，你能听到的只是空洞无物的高谈阔论，以及增加开支、改善境遇的计划。

　　***

　　美国国防部高级研究计划局（DARPA）致力于实现突破性的技术革新，以维护国家安全。它的战略与国际收割机公司的战略截然相反，因为它清楚地认识到了面临挑战的实质。关于其战略要解决的基本问题，国防部高级研究计划局做出了如下表述：

　　对于任何军事研究组织而言，一个无法回避的基本问题就是将军事问题同技术机遇相结合，包括新技术带来的可资借鉴的新理念。这种挑战中的某些方面处理起来是极为困难的，因为：（1）一些军事问题没有轻而易举的或者明显的技术解决方案；（2）一些正在显现的技术可能会对军事产生深远的影响，而这些影响还不明朗。国防部高级研究计划局将资金集中投入到这个棘手的领域，虽然失败的风险较大，但是这些技术挑战一旦得到解决，就会对美国国家安全带来极大的好处。

　　为了应对这种挑战，国防部高级研究计划局集中精力研究那些军事部门认为风险太大或者严重脱离当前使命的项目。它所思所想的是指挥官们未来的需要，而不是他们今天会提出的要求，但它将工作范围局限于天才式人物提出的优秀想法。国防部高级研究计划局取得的成就包括：弹道导弹防御、隐形技术、全球定位系统、语音识别技术、互联网、陆空两栖无人机以及纳米技术等。

　　国防部高级研究计划局的战略不只是一个总体方向，还包括一些具体的政策，用以指导其日常行动。比如，它的项目经理的任期一般是4—6年，以此限制机构过于臃肿，并吸纳新的人才。新的项目经理也愿意挑战其前任的思想和工作。此外，国防部高级研究计划局在行政管理费用和实体设备上的投入也非常有限，以防止既得利益团体阻碍研究工作朝着既定的方向发展。这些政策赖以制定的基础就是对创新道路上的障碍进行了实事求是的评估，它们明显不同于“留住最优秀的人才”“保持创新文化”等空洞的目标。

　　国防部高级研究计划局令人惊讶的战略具有一切好战略共有的形态与结构。它对面对的挑战进行了仔细的定义，预料到了现实世界中必须克服的障碍，没有流于空洞无物的大话、空话，并制定了具体的政策，最后围绕着如何克服这些现实困难而进行资源配置和行为选择。

　　错把目标当战略

　　查德·洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后，他主动向我作了自我介绍，请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

　　洛根的办公室位于市中心的商业大厦里，以提供定制图形服务为主，客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是运动健将，后来转行从事图形艺术销售工作。他是这家公司创始人的侄子，两年前，那位创始人去世了，他就理所当然地接管了这家公司。

　　这家公司的办公室朴实无华，首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作，会议桌擦拭得油光可鉴，能够映出这些得意之作的影子。

　　该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成：媒体部面向杂志和报纸；企业部面向企业，以制作小册子和产品目录为主；数码部主要面向网络客户。

　　洛根解释说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

　　我向洛根提出了一个问题：“在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？”他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示。

　　•我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

　　•我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

　　•我们的年收入将至少保持20%的增长率。

　　•我们将维持至少20%的利润率。

　　•我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

　　•我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

　　•我们将大力支持我们赖以生存的大环境。

　　洛根表示：“我们用了大约三周的时间广泛征求各方的意见，终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为公司能够给员工带来荣誉感和归属感，员工也愿意为公司发展尽心尽力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

　　我说：“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标，你们准备做些什么呢？”

　　洛根顿时陷入了沉默，用食指轻轻地敲着这份文件，然后回答说：“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到，成功需要力量和技巧，但最重要的是必胜的意志，即成功的动力。本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足，我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。我们的战略规划诚然具有挑战性，但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来，不断努力，不达目的绝不罢休。”

　　当我问洛根“要实现这个目标，你们准备做些什么”的时候，我其实是在寻找杠杆支点，找到了这个点，我们就有理由相信这家沉静的公司的增长速度和利润率能够获得大幅提升。一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。是的，你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。我再次问：“查德，如果一个企业的业绩能够实现你规划的那种飞跃，那么该企业通常有一个关键的支点，或者它所在的行业出现了变化而创造了很多新的机遇。你能明确地讲一下贵公司的杠杆支点在哪里吗？”

　　洛根眉头一皱，双唇微闭，似乎是因为我无法理解他的意思而感到失望和沮丧。他从公文包中取出一份文件，用手指指着一段突出显示的文字说道：“这是杰克·韦尔奇说的。”上面写着：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成事实。”

　　“这就是我们准备做的。”洛根说。

　　我不认为洛根的规划是一个有用的行动方案。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，比如把回应客户诉求的时间缩短一半，或者在《财富》世界500强企业中找到一份工作等。但是，此时此刻同洛根争辩是无济于事的，因为如果你想让你的客户听从你的意见，必须先让对方同意和你对话，而当时洛根沉迷于自己的宏伟蓝图描绘的大好前景之中，根本听不进去不同的声音。于是，我说道：“好吧，我明白你的意思了，给我一些时间让我研究一下这些数据。”

　　其实，我并不需要研究这些数据，只是需要一些时间想想通过哪种方式来帮助洛根。虽然他的愿望是美好的，但是在我看来，他的战略规划只是提出了一些结果，并没有制定具体的行动方案。在他的意识中，他笃信勇气、毅力、干劲和意志。他的“不达目的誓不罢休”让我想起了第一次世界大战中，在1915—1917年出现的种种惨烈的场景，尤其是发生在帕斯尚尔的那场战役。

　　***

　　1914年，第一次世界大战爆发。情绪激昂的人们成群结队地涌上街头，激愤的年轻人在游行时疯狂地挥舞着自己的帽子，以此证明自己的参战热情。在那个时代，尤其是在法国，人们普遍信奉的人生哲学是成功的关键在于意志力、精神、斗志、热忱以及动力。在长达3年的战争岁月里，将军们为了收复一英里毫无用处的土地，而将大批积极参战、斗志昂扬的年轻人送上了战场，构筑坚固的防御工事，结果导致阵亡将士的数量从数万飙升到数十万。

　　1917年，在法国弗兰德斯省帕斯尚尔村附近，英军将领道格拉斯·黑格计划对德军发起攻击，以期突破德军重兵把守的防线，开辟一条直通大海的陆路通道，进而将德军分割成两部分。发起攻势之前曾经有人提醒他，如果要炮轰铁板一块的德军阵地，海防大堤也难逃一劫，一旦决堤，海水将会淹没低于海平面的大片农田。但是黑格固执己见，坚持炮轰德军阵地。结果海防大堤崩溃，良田沃土顿时变成洪水泛滥的泥潭，人陷进去可以淹没到膝盖乃至小腹部位，坦克、马匹和伤员陷入其中而动弹不得。

　　在一年之前的索姆河战役中，英军损失兵力高达10万之众，令黑格将军震惊不已。有鉴于此，他承诺如果这次对德攻势进展受挫，就会取消进攻计划，但是由于其坚定的意志力和“最后一次冲锋”的思想在作祟，这场攻势一直持续了3个月之久。在最后10天的攻击中，加拿大军队前仆后继，挣扎着穿过泥潭，迎着德军的炮火直接发起强攻，最终夺下了一个小山头，却付出了16000人死伤的代价。在为期3个月的帕斯尚尔战役中，协约国向前推进了5英里，但付出了70000余名将士阵亡、250000人受伤的代价。对于这场战役，温斯顿·丘吉尔给出了这样的评价：“勇力与生命之靡费甚重，亘古至今，无以至此。”

　　在索姆河战役和帕斯尚尔战役中，英国及其联邦国家的一代热血青年在黑格的率领下踏上了死亡之路。与之相似的是，在索姆河战役中，法国的热血青年在约瑟夫·霞飞的带领下踏上了死亡之路；在凡尔登战役中，德国的热血青年在埃里克·冯·法金汉的带领下踏上了死亡之路。

　　在巡回演说中，美国的励志演说家比欧洲的要多，美国普遍的做法就是激发一个人的动力。比如，美国人罗斯·佩罗曾说过：“大多数人都是在快要成功的时刻选择了放弃，他们都是在距离终点只有一步之遥时退却了。他们在比赛的最后一刻，在再前进一步就能胜利的时刻放弃了。”

　　听到这句话，很多美国人可能会表示赞同。相比之下，很多欧洲人听到的却是帕斯尚尔战场上空回荡的“最后一次冲锋”的喊声。在那场战役中，惨遭屠戮的军队并不缺乏作战的动力，而是缺少有效的战略领导。动力是生命与成功的必然要素，而且领导者也有理由要求进行“最后一次冲锋”，但是领导者的工作不应该局限于此。领导者的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。

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　　第一次见面结束没几天，我同查德·洛根再次进行了会谈。我告诉他我会阐述自己的观点，然后让他自己决定是否与我一道从事战略制定的工作。我说了下面一番话。

　　我认为你们的志向还是很宏伟的，但你们没有战略。我认为，就目前而言，同贵公司的经理们为实现“20/20规划”而制定战略并没有多大用处。

　　我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏，消除了这些因素，将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作，你们可能需要成立一个工作小组，花上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那么贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。

　　我无法提前告诉你这样的机遇有多大，或者这样的机遇在哪里，无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务，或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是，你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能短，这样才能为进一步发展打好基础。如果我处在你的位置，就会这么做。

　　如果你在当前的道路上继续走下去，会继续夸大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论，我不推荐贵公司走这条路，因为商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。我的判断是，仅仅依靠工作动力本身，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

　　查德·洛根对我表示感谢，却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望”的活动，核心问题是：“你认为这家公司能变得多大？”上午，他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”。到了下午，这位顾问怂恿他们说：“想一下比现在大一倍是什么样子。”洛根很高兴，而我也很高兴能另谋他就。

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　　查德·洛根的“关键战略”与真正的战略根本搭不上边儿，充其量只是业绩目标而已，而很多企业的“战略规划”都面临同样的问题。

　　企业领导者都知道他们的企业需要有自己的战略，但很多人对战略规划的整个过程感到沮丧和失望。出现这种情绪的原因是大多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预算称为“战略规划”的话，只会让人们误以为这就是一个具有连贯性的战略。

　　进行规划并没有什么不对，而且规划是管理工作的一部分。以一个迅速增长的零售连锁店为例，它需要一个规划来指导资产收购、公司建设、人员培训等方面的工作。这是一个资源配置规划应该做的事情，它能够确保各种资源在具有现实需要时及时配置到位，并有助于管理人员发现规划之外的偶然因素。与之相似，一家跨国工程公司需要一个规划来指导、协调人力资源活动，指导在各个地区增设或扩大办事处，并指导融资政策。

　　如果你愿意，也可以将这些每年都会进行的规划活动称为“战略规划”，但它们并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段，因此不是高级管理人员希望得到的结果。要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。

　　糟糕的战略目标

　　如果你是一个中层管理人员，那么你的工作目标就是由你的老板制定的。如果你在一家开明的公司里工作，那么你的工作目标可能是你和老板通过协商共同制定的。无论是哪种情况，人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是，最高领导者如果采纳这种思维方式，将是一个错误。

　　总经理、首席执行官、总裁或者其他高层管理人员享有更多的权力和更大的行动自由。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并为各部门制定好次级目标。实际上，对于任何一个战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。

　　为了区分转变前后的不同，我们用“总体目标”一词来指总体性的价值观和愿望，用“中间目标”一词来指特定的运营目标。这样一来，美国的“总体目标”可以说是实现自由、正义、和平、安全和幸福，具体的“中间目标”则是打败塔利班，重建日趋没落的基础设施。正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。

　　例如，陈氏兄弟（Chen Brothers）是一家快速增长的区域性特产经销商，其总体目标包括增加利润、打造良好的工作环境以及成为有机食品的主要经销商。这些目标都是很好的，但是这些目标虽然可以被视为限制性条件，却没有一个目标算得上战略或具体行动（也就是说，这些宽泛的目标就像足球规则一样，因为这些规则把很多活动排除在外，而没有具体说明球队应该做什么）。

　　陈氏兄弟最初的目标是面向当地愿意为某些在大型连锁店里买不到的土特产支付溢价的零售商。企业的最高决策者已经把本企业的客户和潜在客户划分为三个层次，并针对每个层次制定了具体的战略目标：对于高级客户，要实现货架空间的主导地位；对于中级客户，要提供与其他经销商相似或更好的产品；对于第三层次的客户，要不断提高市场占有率。

　　最近，全食食品公司（Whole Foods）的快速发展给构成陈氏兄弟目标市场的特产店带来了越来越大的压力。因此，陈氏兄弟的管理层制定了一个新的战略，将当地小型食品加工厂联合起来，使用一个共同的品牌，通过全食食品公司进行销售。这种战略的转变对于陈氏兄弟的总体目标没有什么冲击，但显然意味着当前战略目标的根本重建。在新的战略中，陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标，而是建立了一个完整的团队，将生产、营销、广告、配送和融资等环节融为一体。整个团队共同努力，让陈氏兄弟最具特色的新产品通过全食食品公司的销售在全美范围内家喻户晓。一旦这个目标实现了，那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现。

　　陈氏兄弟没有坠入“战略就是宏大愿景或者一套财务目标”的认知陷阱。相反，其管理人员灵活地设计了一个集中于一两个重要目标的“前进之路”。一旦战略目标实现，公司就会出现新的机遇，就可以设定更加宏伟的目标。

　　大杂烩式的目标

　　好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。糟糕的战略目标的一种表现形式就是各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩一般。

　　长长的任务清单通常被错误地称为“战略”或“目标”，但其实算不上战略，只是列出了要做而未做的事情。这样的任务清单往往是规划会议上制定出来的。在这种会议上，各个利益相关方都根据自身利益和愿望提出要求。参会人员并不是集中力量解决少数重要的事项，而是将一整天收集到的所有建议一股脑儿地放进“战略规划”中。然后，等到发现目标多如大杂烩时，就会冠以“长期”一词，这样一来，就不用在当天做这些事情了。

　　一个生动的例子就是，前不久，我有机会同太平洋西北地区的一个小城市的市长共同探讨有关战略的问题。他的规划委员会提出的战略规划包括47个“战略”和178个行动事项，其中第122号行动事项是“制定战略规划”。还有一个例子是洛杉矶联合学区针对“重中之重的学校”（接下来将会讨论到）的战略规划，包括7个“战略”、26个“战术”以及234个“行动步骤”，真是名副其实的大杂烩。这种情况普遍存在于城市、学区、非营利性机构以及一些企业的战略之中。

　　不切实际的目标

　　糟糕的战略目标的第二个表现形式是不切实际。好战略能够应对重要的挑战，此外，还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁。因此，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大（请参考第7章关于近似目标的讨论）。相比之下，不切实际的目标往往是简单陈述一下对事态的美好预期，或者简单地说明一下当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程，则一般不会涉及。

　　领导者可能成功地确定了关键性的挑战，并且提出了总体方案来应对这一挑战。但是如果后来制定的战略目标不切实际，那么就不可能取得多大的成就。好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。如果领导者设定的战略目标实现起来与克服挑战的难度相当，那么这个战略的价值就会大打折扣。

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　　2006年，曾是美国海军上将的戴维·布鲁尔被任命为洛杉矶联合学区的学监。这是美国面积最大的学区，布鲁尔面临的一个严峻任务就是力挽狂澜，提高这个学区的成绩。

　　在加利福尼亚州，评估学校办学情况的依据是学校在全州的集中测试成绩，即学术表现指数（API）。洛杉矶共有991所学校，很多学校在测试中的表现都不错。然而，有309所学校没有达到美国教育部《不让一个孩子落后》法案规定的目标。布鲁尔认真研究了学区的现状，不久就确定工作中的最大挑战在于该区考试成绩最低的34所学校，包括17所初中和17所高中。他将这34所学校定为工作中的“重中之重”，计划首先着重提高这34所学校的成绩，然后再接再厉，在以往成就的基础上提高其他学校的成绩。

　　值得称道的是，布鲁尔制定的战略具有明显的聚焦化特征，因为这34所学校在API考核中的表现一直都是最差的。通过这场攻坚战，就可以顺带解决很多历史性问题，消除过去那种监管体制层级过多、工会控制过于死板以及管理权过于集中等弊端。其实，将这一挑战作为战略重点是很合理的，因为集中力量处理好这个关键问题之后，就会取得一定的成就。

　　然而，应该指出的一点是，目前对于“成绩”的定义是不合理的。用API成绩来评估学校办学情况容易忽视其他方面的很多问题，比如洛杉矶联合学区高得惊人的辍学率，而非洲裔和西班牙裔的学生辍学率尤其高。这两类学生构成了洛杉矶学生的主体，他们所占的比例分别是13%和70%。这个学区的非洲裔高中生的辍学率高达33%，而西班牙裔高中生的辍学率是28%。按照现行的评价标准，要提高学校在API考核中的成绩，就要将那些成绩最差的学生劝退，这是一个多么可怕的情况啊！

　　如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略。

　　例如，布鲁尔的7个关键战略之一就是“建立起由具有共同的信仰和价值观，并对所有成年人和学生抱有期望的人组成的学校和学区领导团队，为不断改善办学质量提供支持，确保高水平的教学”。要实现这一点，可以培养“行政领导和其他领导的能力……在日常工作中，改革型领导需要制定高度专一的计划来培养、提高并运用关键能力”。

　　这个战略或者说这个目标在几个方面都是“坏”的。

　　首先，它没有诊断出领导管理不力以及对学生期望不高的原因。认真考察一下这个问题就不难发现，这些被视为重中之重的学校在过去数十年间一直表现不佳。在当前的管理体制下，每个学生每年所需的费用是25000美元。即便如此，也不能保证一个八年级的学生具有读写和算术能力，这个体制确实很失败。虽然大多数教师和校长都能尽职尽责，但是能力不够的也大有人在。此外，权力集中程度很高的官僚体制数十年来一直试图改革当前这个体制，但并没有成功。

　　其次，“改革型领导”的提法不切实际，原因有三：第一，战略规划中已经明文指出，很多管理者和领导者能力有限，连日常工作中的问题都穷于应付；第二，即便是在最好的环境下，人们也都不知道如何打造改革型领导；第三，官僚体制和工会体制过于庞大，而且无事不管，导致这些学校备受掣肘。如果没有上级的批准，所谓的改革型领导甚至无权更改办公用纸的颜色。即便一些校长算不上称职的改革型领导，要撤换他们的可能性也几乎为零。而战略规划提出的各种解决办法，比如关于领导层协调、休假、内部培训等方面的提议，也都不足以扭转可悲的现实，反映出这个自私自利的体制造成的巨大浪费。

　　一个十分有趣的提法是，领导团队要有共同的信仰和价值观。在当前的美国教育界，这种提法很常见。强迫所有人接受同一种信仰和价值观并不一定能带来好成绩，虽然这种状态不切实际，但与当前强调改革的政治主调是一致的，因此一直被视为通过改革谋求转变的道路。

　　布鲁尔的另外一个“战略”是在每个学校建立一个由学识广博、获得充分授权的家长与教师、社区合作伙伴组成的团体，共同为实现高质量的教学与学习提供支持。“战略”还特别提出设立一个社团联络处，负责组织每月一次的例会和一年两次的家长会，并负责实施家长志愿者项目。

　　如果这个团体能够深入参与学校管理，也许会带来很多可喜的改观。实际上，这只是一个不切实际的目标，几乎算不上战略。这34所学校中，表现不佳的学生具有的问题在幼儿园时期就出现了，并随着年龄增大而日趋严重，主要原因就是这些学校所在的社区贫穷、混乱。在洛杉矶联合学区，很多学生都是非法移民或非法移民的子女。他们的名字和住址都是虚假的，学生家长可能不愿意报名参加学校的各种项目。很多学生的母亲都是少女妈妈，她们自己没有接受过完整的教育，也不读书，每天忙于应付报酬很低的工作，在工作地和住处之间来回奔波，几乎没有什么空闲和精力管教孩子。这些才是真正的挑战所在，好战略应该认识到这一点。

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　　研究了美国国家安全战略、安达信的报告、国际收割机公司、查德·洛根以及洛杉矶联合学区的案例之后，我们会明白坏战略是无意义、肤浅的，具有内在冲突，不能确定或解决真正的问题。当你被迫听到或读到坏战略的时候，会感到无聊、不愉快。在下一章，我们将讨论为什么存在这么多坏战略。 全球战略思想研究合集（套装共8册）