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　　第三讲 全胜：竞争的四个层面

　　战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。

　　《孙子兵法》的一个核心智慧，就是竞争者不但要懂得竞争，更要懂得超越竞争，从更高的层次来理解和把握竞争，在“伐谋”“伐交”上战胜对手，并在“伐兵”的层面上运用更多的战略智慧，从而跳出简单的直接对抗式竞争，追求不战而屈人之兵的“全胜”境界。

　　全胜

　　围棋与象棋的区别

　　上面两讲，我们讲的是组织的管理。从这一讲开始，我们讲战略的9个理念。我们首先讨论《孙子兵法》中最核心的理念——全胜。

　　全胜，顾名思义，就是十全十美的胜利，最完美的胜利。

　　什么是最完美的胜利？显然就是不用打就能赢，不战而屈人之兵。

　　关于取胜，孙子有这样一段经典的论述：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”

　　打仗就是这样：你让对方的国家完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你攻破了对方的国家才取得胜利，这是次一等的境界。你让对方的军队完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你打败了对方的军队才取得胜利，这是次一等的境界。依次类推，一直到卒、伍，都是如此。

　　在这段话中，孙子提出了一对非常重要的概念，这就是“全”和“破”。

　　孙子提出了很多原创性的概念，像奇正、虚实、专分、形势、攻守、迂直等等，也包括全破，这些都是《孙子兵法》中很核心的理念。

　　什么叫“全”“破”呢？全就是圆满，破就是残破。全和破是两种不同的胜利。

　　战争最大的特点是什么？杀敌一千，自损八百。战争是一种暴力的对抗，而暴力的对抗往往会让对抗的双方都付出惨重的代价。

　　汉代的李广利伐大宛厉不厉害？厉害，犯我强汉者，虽远必诛。但第一次伐大宛，汉军士卒剩下的不过十分之一。第二次伐大宛，6万人将近5万人没有回来。

　　近代的英国人打仗厉不厉害？厉害，几乎打遍全球无敌手。但一场布尔战争，让英国人耗费了2.2亿英镑。英国人虽然赢了，国库也几乎打空了。

　　所以西方有著名的“皮洛士式的胜利”的说法，专门指战争中那些花费巨大代价才获得的胜利。皮洛士是古希腊伊庇鲁斯国王，曾经率军入侵意大利，与罗马人作战。在赫那克里亚会战和阿斯库伦会战中，皮洛士两次打败了罗马军队，自己也遭受了重大伤亡，尤其是损失了大量的军官与骨干。所以在会战结束后，当有人向他祝贺胜利时，据说皮洛士叹息着说：“要是再来一次这样的胜利，就没有人可以和我一起回国了。”

　　如果你打败了对手，但是自己已经损失惨重；如果你取得了天下，但是天下已经残破不全，那么这样的胜利、这样的天下，有什么意义呢？

　　企业竞争也是这个道理。如果你打败了所有的竞争对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？

　　我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终整个行业没有一个真正的赢家，从而陷入孙子所说的灾难性的“破”的结果。

　　企业竞争的目的是什么？不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。

　　在孙子看来，“全”和“破”是两种不同的理念，两种不同的思维，两种不同的境界，也是两种不同的结局。

　　军事学的概念总是比较抽象的，不太好理解，打个比喻，就好懂多了。

　　美国有个研究《孙子兵法》的专家叫麦克内利，他曾经用下棋来帮我们理解什么叫“全”和“破”。

　　他说西方人喜欢下棋。下什么棋呢？国际象棋。国际象棋怎么下？吃子。目的是通过不断消灭对方的棋子来取胜。游戏开始的时候，棋盘上布满了棋子。但下完棋、胜负已分的时候，整个棋盘上没有几个子了，只剩下了残破不全的棋局。

　　他说这就叫作“破”。

　　中国的老百姓也下象棋。但中国真正的高手下什么？围棋。围棋怎么下？如果你着眼于吃对方的子，你永远成不了高手。围棋要学会布局、造势。棋手着眼的是不断演变的大局，而不是一时的你死我活。所以围棋往往是你下你的，我下我的，半天都不发生冲突。

　　在围棋中，你不能通过无休止地吃子来打败对手。只知使用相互伤害的手段，永远也赢不了棋。事实上，高手对弈，通常没有几个子会被吃掉，你只需要占领最大面积的地盘就可以了，吃子反而是次要的目标。

　　与象棋相反，围棋在游戏开始的时候，棋盘完全是空的；但游戏结束的时候，整个棋盘却是满的。

　　麦克内利讲，这就是“全”。

　　竞争也是这个道理。我们应该学会围棋的思维，而不是象棋的思维。

　　不要一提竞争，就想到简单的对抗、冲突。高手从事的竞争，从来不是这样的竞争。

　　孙子讲：“百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。”

　　百战百胜，不是高手中的最高手。不用打就能赢，才是高手中的高手。

　　乍一看，孙子的理念，好像跟我们平常人的观念不太一样。百战百胜，多好的将军啊！哪一个管理者不希望自己手下有百战百胜的将军啊！为什么孙子说“百战百胜，非善之善者也”？

　　“百战百胜”的重心在哪里？在“战”。“战”就是对抗，就是冲突。不断地通过对抗、冲突的方式来取胜，一定会给你带来巨大的消耗。

　　战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。

　　管理中也有同样的情况。我们身边经常会看到这样的朋友：口才极好，辩才无碍，好胜之心很强，跟人家辩论的时候，一定要争出个胜负高低。结果呢？

　　你跟客户辩论，赢了辩论，但失掉了生意；你跟领导辩论，赢了辩论，但失去了生存的环境；你跟团队辩论，赢了辩论，但是失去了别人的支持；你跟家人辩论，赢了辩论，但伤害了感情。

　　过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。

　　竞争者当然要关注竞争与对手，但是过于关注对手，你的眼光就会为对手所限制。

　　太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。

　　真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。

　　如果你回顾一下自己或者身边朋友的职业生涯，你就会发现一个很有意思的现象。刚刚入职的时候，或者刚刚开始创业的时候，你经常会看重每一场的胜利，并且为了每一场胜利都是不惜代价，全力以赴。

　　但是时间长了你会发现，并不是每一场胜利都那么重要，也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。

　　有时候非对抗的方式，甚至合作的方式，会让你代价更小，成本更低，赢得更多，结果更加完美。

　　关于胜利，孙子讲过一句非常耐人寻味的话：“故善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正高手取得的胜利，没有智慧的名声，也没有勇武的战功。

　　我的老师吴如嵩先生讲，他有一次跟俄罗斯汉学家克平女士交流，克平女士说她非常喜欢《孙子兵法》的一个理念：佩戴勋章最多的将军，不是最好的将军。吴老当时一愣，《孙子兵法》原文中并没有这句话，但仔细一想，这不就是对“无智名、无勇功”最好的解释吗？

　　所有的勋章都是打出来的。不需要打就能赢，才是将军的最高境界。

　　看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。

　　我们前面提到的皮洛士，毫无疑问是一名优秀的战术家，然而却缺乏政治头脑和战略眼光，因而取得了无数轰轰烈烈的战绩，却无法赢得持久的胜利。

　　可惜的是，历史上并不缺乏皮洛士式的悲剧。

　　无论是一战还是二战，德国军队的战术向来都是大胆而精明，几乎没有任何军队可以在战术方面与德军相比。但是，当1918年和1945年两度尘埃落定时，德国军队证明自己政治无能且战略无方。其战术与作战的优异表现，无法补救政治与战略的错误。德军卓越的战术能力，最终只是让所有交战方都蒙受了更惨重的损失。

　　在战争史上经常有这样的现象：战术层面的一时胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。

　　就像二战中日本轰炸珍珠港一样。从战术上来说，偷袭珍珠港毫无疑问是历史上最成功的突袭之一；然而从战略上来说，却是日本军国主义走向灭亡的开始。

　　基辅会战也是如此。此次会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，65万人被俘。德军缴获3 500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。

　　然而这场会战，却使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间，等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来的严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

　　德军莫斯科战役的失败由此开启，德国在三到五个月内征服苏联的计划由此破产，而德军的“闪击战”时代，也由此宣告结束。德国陷入两线作战，从此成为无法改变的事实。

　　曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东线战役中的一个最大的战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说，基辅战役“偏离了大方向”。

　　企业也是这样。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。

　　所以，不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动，给你带来的恰恰可能是更大的战略灾难。雷军说，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。

　　而比战略懒惰更可怕的是，战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队。因此就不是去解决更根本的战略问题，而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。

　　二战后期，面临战略上的困境，希特勒将所有的希望都寄托在新技术与装备的研发以及发起成功的战术性行动上，比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。然而希特勒的命运告诉我们，不解决战略层面的根本问题，把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。

　　上兵伐谋

　　德国曾经有过伟大的战略家和政治家，就是俾斯麦。

　　1866年普奥战争中，普鲁士军队赢得了决定性的萨多瓦会战，通往维也纳的道路已经打开，老毛奇和将军们都迫不及待地要夺取这座大城。

　　然而俾斯麦却说服了国王，下令普军停止进攻，并且在很短的时间内，俾斯麦就与奥地利达成了停战协议。奥地利得到了不失寸土的和平，要割让的土地全来自奥地利的盟友，也就是另外几个日耳曼国家。

　　此举让普鲁士将领们极为愤怒。这样一来，他们就无法在维也纳举行梦寐以求的胜利游行，更无法凭战胜之威，彻底摧毁奥地利这个普鲁士最大的对手。

　　然而俾斯麦非常清楚他在做什么：摧毁奥地利，必然打破欧洲列强的力量平衡，引发其他列强军事干预，而这意味着接下来的局面是普鲁士根本无法控制的。

　　一切正如俾斯麦所料。法国的拿破仑三世早就虎视眈眈，一心要介入日耳曼各国之间的矛盾，以遏制普鲁士，因此正在唯恐天下不乱。但普奥之间达成了协议，拿破仑三世只能空手而返。在接下来的四年里，虽然法国竭力制造难题，却始终找不到多少运作空间。

　　奥地利当然对于自身的战败和丧失了几个世纪以来在日耳曼地区的霸主地位很不开心，但是，一方面普军的战斗力使奥地利确实鼓不起立刻复仇的勇气，另一方面，俾斯麦的宽宏大量又让奥地利相当愿意接受这样一个安排，因为除此之外也没有其他选择。

　　在接下来普法战争中，俾斯麦再次表现出了他过人的战略头脑。他用尽了一切外交手段，目的只有一个，就是在错综复杂的欧洲战略环境中，全力孤立法国，创造出一种最好的战略格局，从而使得老毛奇和普鲁士军队可以没有任何后顾之忧地去与法军作战。

　　所以，在普法战争中，俾斯麦绝对不允许普鲁士军队接近比利时或者英吉利海峡，因为普军一旦接近这两个地方，就必然会引发英国的紧张和干预。他还在军队没完全准备好之前，就强迫老毛奇发起了对巴黎的军事行动，就是担心如果战争不尽快结束，其他强国就可能会介入冲突。

　　俾斯麦的伟大，在于他永远是跳出战争看战争、跳出胜利看胜利。

　　可惜的是，随着德国统一的完成，以及德国国力的上升，德国人变得越来越自信，俾斯麦基于大战略的耐心和自制越来越被认为是过时的东西。人们越来越相信普鲁士在普奥战争和普法战争中的胜利，完全是来自老毛奇的军事天才以及普鲁士军队的作战能力。

　　最终，俾斯麦的功业化为了泡影。

　　法国“老虎总理”克列孟梭曾经说过一句著名的格言：战争太重要了，以至不能把它交给将军们去处理。

　　的确如此。我们也可以模仿克列孟梭的这句话：业绩太重要了，以至不能把它交给负责业绩的高管去处理。

　　所以，孙子说：“不战而屈人之兵，善之善者也。”不用打就能赢，这才是最高的境界。

　　“全胜”的核心，就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。

　　当然你可能会说，我也不想打啊，我也想全胜，可是有时候不得不打，是对手逼着我打。

　　市场竞争也一样。市场就那么大，客户就那么多，我不去争，就会落到对手的手里。我不争能行吗？

　　那怎么办呢？

　　孙子的答案是：争是可以的，但是争是分层面的。“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”

　　上策是挫败对手的战略，其次是挫败对手的外交，再次是打败对手的军队，最下策是进攻对手设防坚固的城池。攻城是迫不得已的选择。

　　真正的高手，要在高层面上竞争，避免进入低层面的竞争。

　　伐谋、伐交、伐兵、攻城，就是竞争的四个层面。

　　竞争的第一个层面是“上兵伐谋”。所谓的“谋”，就是深谋远虑，就是战略性思考，是对未来的把握，包括战略布局的能力。

　　所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，从一开始就在战略层面通过深远的战略运作，参与战略格局的形成，塑造即将开始的竞争格局，引导竞争格局的走向，从而使对手不能跟你对抗，或者不愿跟你对抗。

　　战争表面上看来是双方士兵的厮杀，其实背后较量的是双方的战略决策能力。决策者的战略眼光，是影响组织命运的关键要素。“上兵伐谋”的含义就是：真正的高手，从来都是在战略思考和战略布局的层面去战胜对手的。

　　你肯定知道美国内战，但你知道美国内战为什么打了四年吗？决策者缺乏战略眼光导致的。

　　提到美国内战的将军，你大概马上会想起格兰特将军、罗伯特·李将军、谢尔曼将军、“石墙”杰克逊。如果你对这段历史还有进一步的了解，你大概还会知道张伯伦上校。但是你不一定知道一个人——温菲尔德·斯科特。你更不一定知道，从军事战略上说，斯科特才是北方打败南方的真正英雄。

　　1861年内战开始的时候，斯科特是北军的总司令，那年他已经75岁了。斯科特是一位富有战争经验和战略眼光的老将。他给北方政府制定了一个名为“蟒蛇计划”的战略。

　　在斯科特看来，与北方相比，南方的优势在于它在军事上有充分的准备。而且得益于前不久结束的美国和墨西哥的战争，南方军队士兵素质普遍较高，军官也有丰富的作战指挥经验，可谓良将如云，所以军事上绝对不可小觑。

　　但是南方也有致命的弱点。从经济上来说，当时南方是奴隶制种植园为主的农业经济，工业基础非常薄弱，一直以来都依赖从北方和欧洲进口工业品。因此，如果北方能够封锁南方的港口，就可以从经济上困死南方。

　　从军事上来说，由于南方陆路交通不便，河流便成了当时最主要的交通线。著名的密西西比河正好纵贯南北，把南方分成了两部分。如果北方军队能够控制密西西比河，就可以从战略上割裂南方东西两部分的联系。

　　所以，斯科特的战略设想是经济压力和军事进攻相结合。

　　经济上，封锁南方的所有港口，尤其是9个与内地铁路相连的港口，断绝南方与欧洲国家的贸易，使南方无法获得维持经济和战争所必需的工业品和武器装备。

　　军事上，组成两个强大的军团。东线以一个军团进攻南方的首都里士满，咬住在弗吉尼亚的南方主力部队，把南军主力控制在弗吉尼亚州之内。西线以另一个军团沿着密西西比河向南推进，占领整个密西西比河，切断南方东西部的联系；然后向东进攻，压缩南方的空间，消耗南方的资源，摧毁南方的经济和政治中心，使其无力维持在战场上作战的部队。最后配合东线的军团南北夹击，在弗吉尼亚全歼南军的主力。

　　这是一个很有远见的战略计划。这个计划的核心，是充分发挥北方的资源优势，同时让南方的军事优势无法发挥出来。

　　一旦南方的经济被摧毁，其军队自然也就不战自败。

　　可惜的是，林肯总统那个时候还缺乏斯科特那样的战略素养，不能真正明了和欣赏斯科特的计划。一个战略的价值在不能被理解的时候，再好也是没有用的。

　　加上南方军队在李将军的率领之下，采取以攻为守的策略，直接威胁到北方的首都华盛顿，这更吓坏了林肯，保卫华盛顿的重要性被夸大了。林肯的眼光被完全局限到了首都的安全上，斯科特的计划没有被采纳。

　　北军与南军的主力，就在北方的首都华盛顿和南方的首都里士满之间这一百多公里的地域上拉锯作战，你打过来，我打过去，先后进行了五次会战。因为缺乏清晰的战略，这些会战没有一次是决定性的。

　　战略就像下棋一样，一颗棋子只有在全局中你才会明白它的价值，或者说，把它的价值最大化。没有经过战略思考的棋子，注定只能是一堆散乱无序的废子。

　　当林肯逐渐意识到斯科特计划的价值并准备采纳的时候，他发现他的手下缺乏能够理解这一计划的将领。斯科特因为年事已高，内战开始第二年就退休了。后面的几位北军总司令，麦克莱伦生性谨慎，行动消极；哈勒克心胸狭窄，目光短浅。这些人的战略观念都很浅薄。

　　1863年，北方军队曾经发动了三次大规模的攻势：约瑟夫·胡克将军攻击南方首都里士满，尤里西斯·格兰特攻击密西西比河上的维克斯堡，威廉·罗斯克兰斯将军攻击田纳西州的东南部。

　　但是，这三项进军的背后，没有一个统一的战略指导。维克斯堡和里士满的攻势是4月底5月初发起的，田纳西的攻势则在6月下旬才开始。由于行动之间缺乏协调，最终只有格兰特占领了维克斯堡。

　　即使这个唯一的胜利，也差点被总司令哈勒克毁掉。维克斯堡战役胜利后，哈勒克不懂得如何利用这个胜利，反而下令解散了格兰特军团，并将被解散的部队分散用在了一系列徒劳无功的战术目标上。

　　不过，林肯总统这时候终于认清了格兰特这位将军的价值。格兰特是著名的酒鬼将军，但是他所取得的一系列战略意义的胜利，使林肯意识到，在北方军队中，只有格兰特具有运筹帷幄、决胜千里的战略能力。

　　1864年3月，格兰特出任北军总司令。对格兰特的任命，成了美国内战的一个转折点，北方军队没有统一的战略指导的时代终于过去了。

　　格兰特拟订了一个结束战争的计划。这个计划的核心是开辟两条战线：在东线，由他本人用不断的攻击把李将军的部队羁留在弗吉尼亚境内；在西线，由谢尔曼将军攻占南方的门户亚特兰大，打进南方的腹地，向东再向北对李将军的后方作釜底抽薪式的打击。海军负责对南方实施“窒息式封锁”，以完全切断南方的对外联系。

　　这就是三年前斯科特计划的核心。

　　接下来的事情就简单多了。在东线，格兰特率领北军，将李将军率领的南军主力死死牵制在里士满附近不能动弹。在西线，谢尔曼率领部队攻入南方的经济中心，并发起著名的“向海洋进军”的作战方案，一路破坏南方的战争资源和抵抗意志。南方的经济几乎被全部摧毁。

　　到1865年4月，南方已经山穷水尽，濒临崩溃。补给已经完全断绝的李将军，被迫率领他的残部向格兰特投降。格兰特就任总司令一年之后，美国内战就以北方的胜利而结束。

　　据说李将军投降后，格兰特下令向李的部队提供了28 000份口粮以供解散军队。李将军连连说道：“太多了，太多了！”因为此时他的手下，只剩下了9 000名饥寒交迫的士兵。

　　斯科特很幸运，他看到了他的计划被林肯和格兰特采纳，而且活着看到了内战结束。但是他也很不幸，有近三年的时间，他只能看着战争演变成漫无目标的杀戮，却无能为力。

　　战争结束后人们才发现，没有早点儿采纳他的计划，结果浪费了多少资源，错过了多少机会。

　　人们往往会被战场上那些辉煌的胜利所吸引，胜利越多的将军就会佩戴越多的勋章，可是人们往往会忘记问这样一个问题：

　　如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？

　　学会战略性思考

　　这几年，我近距离观察阿里巴巴比较多。阿里巴巴这个企业很有意思。《孙子兵法》在管理要素上首先强调的是“道”，阿里首先强调的是使命、愿景、价值观。《孙子兵法》在战略上首先强调的是“上兵伐谋”，阿里在竞争中最大的优势，可能就是战略上的远见。

　　马云经常说的一句话是：阿里今天所做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。

　　当年马云他们做淘宝的时候，没有一家企业知道他们在做什么。但是淘宝一旦布局成功，就没有一家企业是他们的对手。

　　云计算也是这样。你可能会知道，在今天的云计算领域，阿里云的排名，是世界第三，亚太第一。

　　阿里云为什么会有这样的地位？按理来讲，百度在云计算方面应该具有更强的先天优势。

　　原因就是远见。

　　2010年，在深圳互联网大会上，主持人吴鹰问台上的李彦宏和马化腾，怎么看待云计算。李彦宏回答这是新瓶装旧酒，是忽悠。马化腾回答现在还不是时候。台下的马云接过话筒来说：这就是我们要做的事情，一定要做。

　　云计算的投入是相当大的，连续几年的时间里，一年都是十几个亿，这给阿里造成了巨大的资金压力，但是又看不到任何希望。

　　负责云计算的王坚博士一度被认为是骗子。阿里每年的战略大会，都会讨论要不要取消云计算业务。云计算团队那个时候每天面临的，都是随时可能会被解散的现实。

　　在最艰难的时候，马云来到云计算团队，跟他们说：云计算我一定要做，而且要再投100个亿。整个团队的士气，一下子就起来了。

　　2012年，感觉云计算前途无望的百度，一度解散了自己的云计算团队。这个团队被阿里完整地接收。云计算领域的竞争格局，其实从那一刻，就已经确定了下来。

　　组织最大的迷失就是战略的迷失，而战略从本质上来说就是关于未来的决策。

　　加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。

　　第一阶段的竞争是构想另一种产业结构和新商机，目标是在“思维和想象力”上战胜竞争对手。第二阶段的竞争是积极朝于我有利的方向塑造未来的产业结构，目的是迂回并超过竞争对手。

　　哈默尔和普拉哈拉德指出，大多数管理者还有商学院的战略学教授念念不忘的，是竞争的第三阶段，即以市场为基础的竞争。然而在这一阶段，胜利的桂冠属于谁，其实早就一目了然了。竞争的结局决定于第一、第二阶段。第三个阶段的竞争，也就是市场的竞争，不过是第一阶段和第二阶段的展开而已。

　　所以，上兵伐谋的核心，就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要超越战场，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。

　　你肯定知道微软，但你未必知道西雅图电脑产品公司。其实微软当年起家，靠的就是西雅图电脑产品公司的产品。

　　20世纪80年代初，IBM（国际商业机器公司）推出第一款个人电脑，要选取一个操作系统。

　　当时的微软，还只是一个没有多少人知道的小公司。公司刚刚花了几万美元，从西雅图电脑产品公司买了一个操作系统，改名为MS-DOS系统。

　　但是比尔·盖茨和保罗·艾伦非常敏锐地意识到，谁的操作系统被IBM选中，谁就可能成为未来的行业标准。

　　当其他两个竞争对手出价450美元和175美元的时候，微软为IBM开出了一个非常具有诱惑力的条件：仅售60美元，低价且一次性付清，便可以在IBM的任何个人电脑上随意使用。

　　微软的条件极具诱惑力，于是IBM放弃了其他两个系统，一心一意地使用微软的操作系统。

　　其他的电脑生产商为了跟IBM的电脑兼容，也纷纷在自己的产品上预装微软的操作系统。我们都知道有个概念叫“网络效应”。使用微软操作系统的厂商越多，就会有更多的厂商选择微软的操作系统。由此电脑行业的发展，带动的就是微软的发展。

　　与此同时，微软又宣布自己的操作系统是开放的。其他的软件开发企业可以免费利用这个操作系统开发自己的应用软件。于是软件企业纷纷利用微软的操作系统开发自己的软件。

　　这些软件企业，也就是微软公司潜在的竞争对手，并没有意识到一个现实：它们把自己的软件系统建立在微软的操作系统之上，同时也就把自己的命运交到了微软手中。

　　微软的这些竞争者，在研发软件产品时，必须至少符合微软公司制订的一系列行业认证，因此极少有选择权，只能利用每一个可能的机会。

　　有一个概念叫“路径依赖”。组织后面的选择一般要以前面的选择为基础，在前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变，就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。

　　而微软从来不会一步到位完善自己的操作系统，相反，它可以根据自己的需要，随时对操作系统进行完善和升级。

　　微软的操作系统一升级，其他的软件开发者就必须跟着升级。微软由此就可以随时通过升级，来控制行业发展的节奏，来打乱潜在竞争者的部署。

　　潜在的竞争者就只能疲于应付，根本不可能积累起挑战微软的实力，当然也就不可能对微软构成根本的威胁。微软因此成为行业的垄断者。

　　而这一切，都来自微软当年的那个深谋远虑。

　　同样一个产品，在西雅图电脑产品公司手里就是一个单纯的产品，而到了微软手里，却变成了一种战略性的资源。

　　微软的高明在于，它利用自己的战略远见，将这一资源打造成了一个战略平台，完成了战略布局。

　　这个布局一旦完成，所有的竞争对手便没有能力与微软竞争，甚至只能与微软合作。微软也就真正做到了“不战而屈人之兵”。

　　竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。

　　高明的竞争者，总是把取胜的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局而取胜，而不是一时或一地的得失。

　　就像我们前面所说的，竞争就像下棋一样。一个棋子，如果没有整体的战略，很可能就是一个废子。

　　棋力到了一定程度之后，为什么有些人就是没法成为一流的高手？

　　就是因为大局观薄弱，特别容易陷入局部的争夺，却无法掌控整个棋盘。

　　你可能会取得局部的胜利，但是你并不知道如何利用这些胜利。

　　其实人生也是如此。人与人之间最大的差别还不是背景、天赋、机遇，而在于有没有清晰的目标，以及围绕这个目标而展开的战略性思考。

　　人很容易在复杂的环境中迷失方向，组织也是如此。

　　长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远的意义，使你的努力有一致性和连续性。

　　长远的战略，才会让你懂得自己每一步都在做什么，懂得每一个具体目标的实现是如何促进了总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。

　　长远的战略，才能让你跳出一时一地的胜负得失，使你一步步发展出自己的独特能力与优势，从而从更高的维度来把握好你和组织的方向与命运。

　　其次伐交

　　“交”就是外交，“伐交”就是战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。

　　你有很好的战略远见，甚至可能已经有了清晰的战略，但你的资源总是有限的，要想实现你的战略，仅靠一己之力往往远远不够。要学会整合资源，通过资源的组合，弥补自身资源的不足，改变力量的平衡，形成有利于自己的力量格局和竞争环境，进而限制对手的选择余地。

　　这就是高手竞争的第二个层面：伐交。

　　提起“伐交”，我就会想起一个词：纵横捭阖。战国时代是一个纵横捭阖的时代。纵和横，其实是两种不同的战略格局，所谓的“纵成则楚王，横成则秦帝”。

　　“纵”，就是合纵。楚国在南方，如果楚国能够联合关东六国，形成以自己为核心的南北向的反秦联盟，就可以有效地遏制住秦军东进的步伐，就可以称王，使自己成为整个战略格局的主导者。

　　“横”，就是连横。秦国在西方，如果秦国能够拆散六国的合纵，建立起以自己为核心的东西向的战略联盟，就可以实现对六国各个击破，从而一统天下。

　　最终，秦的“连横”战胜了六国的“合纵”。在这个例子中，我们可以清楚地看到，“伐交”是如何影响一个国家的战略命运的。

　　秦的统一并不是单纯依靠战场上的胜利。相反，“伐交”的成功，为秦军在战争中取得胜利提供了最有力的保障。

　　在今天的商业世界中，“伐交”的能力，同样是企业的一个关键性战略能力。在《竞争的衰亡》一书中，詹姆斯·摩尔提出，我们所认识的常规意义上的竞争，比如以产品或市场为基础的一对一的竞争，已经没有太大的分析价值。但是，竞争比往常更加激烈，而竞争的焦点已经转移到企业在整个商业生态环境中领导地位的竞争。

　　好的企业从来不单打独斗。好的企业总是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。强者与强者的联合尤其会改变行业的竞争态势，主导行业的竞争格局，引导行业的发展方向。

　　英特尔和微软有长达30年的合作，这一合作奠定了任何行业对手都无法超越的Wintel标准，在相当长的时间里，IT（信息技术）产业中几乎所有的竞争者都不得不在这一标准面前俯首称臣，否则就只能出局。

　　日本富士通公司在欧洲与西门子和STC（英国最大的电脑制造商）结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟，这给它带来了生产规模的扩大，以及进入西方市场的通道。

　　三菱与托恩（英国）、特利福肯（德国）和汤姆逊（法国）组建合资企业，从而使它迅速地成倍增加了实力，在与飞利浦公司争夺欧洲VCR（盒式磁带录像机）业务领导地位的竞争中取得了优势地位。

　　从竞争的角度来说，“伐交”还有一个作用，就是可以帮助企业借力打力。在竞争中，企业并不一定非要与自己的对手开战，而是可以通过与其他企业结盟，来打击和限制共同的对手。

　　腾讯与阿里都是互联网巨头，但腾讯的主场是社交，阿里的主场是电商，本来应该是井水不犯河水。然而，非常有意思的现象是，双方都在通过战略性的布局，来发动所谓的“代理人战争”。腾讯在电商领域投资京东、布局拼多多，阿里在社交领域投资陌陌、控股微博。

　　两家企业都很清楚，中国互联网接下来的20年如何演进，很可能就取决于两家企业的博弈与竞争。两家企业的目的，都是通过战略性的布局，来牵制主要对手、减轻自身的压力，推动竞争格局的发展向有利于自己的方向演进。

　　这些行业巨头的投资，关注的从来都是长远的战略布局，而不仅仅是眼前的财务价值。

　　阿里巴巴曾经参与美团B轮和C轮投资。美团和大众点评合并后，阿里在新美大的股份达到10%。然而到了D轮的时候，腾讯开始强力介入，并主导了美团和大众点评的合并。阿里由早期的战略投资，变成了纯财务投资。

　　阿里和美团的关系彻底决裂后，阿里开始以8折来出售新美大的股份以打击美团，同时通过全资控股美团的对手饿了么，进军美团所在的本地生活市场，进而遏制美团进军支付市场，防止对自己的蚂蚁金服构成威胁。

　　不过，阿里此举最多只能算亡羊补牢。当我们看到今天腾讯支持下的京东、美团、拼多多在电商领域对阿里形成的围攻之势时，对于阿里在“伐交”层面失去美团所造成的战略性影响，也就会有了更深的体会。

　　利用对手的对手来牵制对手，是有战略眼光的“伐交”者所惯用的套路。

　　在工程机械和矿山设备领域，美国的卡特彼勒和日本的小松制作所是一对冤家。当小松制作所在全球市场提出“围攻卡特彼勒”的口号时，卡特彼勒采取的对策是与三菱重工合作，进军日本市场，对付它们共同的对手小松。

　　对于竞争惨烈的行业来说，高明的伐交，是突出相互残杀的重围的重要手段。

　　你可能还对几年前的网约车大战有些印象。那是一场烧钱大战。在价格大战最激烈的时期，滴滴、快的、优步这三家公司，基本都是在以每月几亿元的力度补贴用户。行业的竞争已经到了杀红眼的地步。

　　曾经有人算过这样一笔账，如果以这样的补贴力度，滴滴与快的每一单的亏损就要达到19元。如果再算上大量的市场推广费用，一单的亏损就高达30元，一天的亏损可能就要达到上千万元。

　　滴滴的柳青采取了另一种思路。她通过与投资方高层良好的社会关系，最终化干戈为玉帛，促成了滴滴与快的合并。

　　程维后来说，他们完成了一件互联网历史上从未有人做到的最成功的合并，因为互联网历史上还没有竞争到这种程度的对手完成了合并的先例。

　　滴滴与快的的合并，结束了网约车战场的“三国演义”。合并之后，滴滴在市场中强有力的对手只剩优步。

　　随后，柳青又凭借着自己多年的国际化经验以及高超的公关能力，先是找到苹果公司为滴滴投资了10亿美元，接下来又以此为筹码，与优步谈判，促成了优步在中国区的业务与滴滴的合并。

　　自此，经过了这场难度极高的并购，滴滴公司在市场上再也没有势均力敌的对手，一举成了业界的独角兽。

　　对于许多企业来说，“伐交”还有一个目的，就是可以将潜在的竞争对手纳入自己的麾下，从而减轻未来对抗的威胁，并有助于防止合作伙伴的资源为竞争对手所用。

　　飞利浦公司与松下公司签署协议，要求对方支持其开发数字卡带，这样一来可借助松下公司的全球销售专长，二来可以阻止其与索尼公司开发数字卡带替代品的可能。

　　在家用电器之战中，日本公司自告奋勇为西方竞争者研制像VCRs、摄像机和小型CD机等下一代产品。西方公司因此而大幅削减研发经费，放弃自己的研发努力，结果是它们很少能在后来的新产品竞争中重新成为日本公司的对手。

　　“伐交”并不是强者的专利，实际上，越是弱者，越应该充分利用“伐交”的手段，来跳出恶性竞争的困境。

　　一个成功的例子是框架传媒。框架传媒是一家以电梯平面媒体广告为主营业务的小公司。电梯平面媒体广告业务门槛很低，因而市场很快就兴起了很多这样的小公司，行业竞争只有靠降低价格来争夺客户和生存空间。恶性的竞争使得整个行业的规模和利润率都无法得到有效提高，包括框架传媒在内的所有企业都深受其害。

　　在这种情况下，框架传媒制订了一个战略计划，就是收购、兼并主要竞争对手，使公司市场占有率达到80%，从而具有市场定价的话语权，以消除恶性竞争，把行业做大、做强，使行业走上健康发展之路。

　　经过短短8个月的谈判，框架传媒完成了对11家竞争对手的并购整合，迅速成为行业中的垄断者，整个行业的价值也得到了极大的提升。

　　2005年10月，框架传媒将自己卖给了3个月前在纳斯达克上市的分众传媒。到2007年初，框架传媒所占市值已高达6.5亿美元，创造了一个从小公司发展成为行业领袖的商业奇迹。

　　网景和索尼为什么失败

　　如果忽视了“伐交”，即使企业在技术、产品和服务上具有超常的实力，往往也会陷入不利的困境。

　　一个典型的例子，就是网景（Netscape）败给微软。

　　1994年，新成立的网景公司开发出了自己的浏览器Navigator。这款浏览器比市面上现有的浏览器速度要快10倍，所以发布之后立即受到疯狂追捧。公司也因此在成立16个月后便在纽约成功上市。

　　网景的上市又创造了一个奇迹。上市之前投资银行估计网景每股能卖14美元，然而开盘之后，网景的股价却一路飙升，最高时达到75美元。

　　整个市场目瞪口呆。《华尔街日报》做出了这样的评价：“美国通用动力花了43年才使市值达到27亿美元，而网景只花了1分钟。”

　　网景在浏览器领域的崛起，给微软构成了极大的威胁。网景成为华尔街追捧的新宠，被一些专家誉为“互联网领域的第二个微软”。

　　而这个时候，那个真正的微软却在互联网领域进展缓慢。这引起了华尔街极大的不满，很多投资者开始转投网景。微软的股价应声而落。

　　微软意识到了威胁，开始将网景列为头号对手。比尔·盖茨下令全力开发微软自己的浏览器，并于1995年底发布了Internet Explorer浏览器，也就是后来几乎人人皆知的IE。

　　打败网景的关键，是说服互联网服务提供商使用自己的浏览器。然而微软的IE浏览器，在性能上与网景的Navigator还没有办法相提并论。

　　为此，微软制定了两个策略，一是把IE浏览器与自己的操作系统捆绑在一起，二是与网景浏览器收费下载不同，IE浏览器免费发放。微软的目的是以吸引更多的互联网服务提供商将网景的浏览器换成自己的IE，从而将网景赶出浏览器市场。

　　当时美国的互联网服务提供商中，影响最大的是美国在线。然而让微软很尴尬的是，美国在线与微软的MSN部门正在进行着激烈的竞争，微软与美国在线是死对头。敌人的敌人是我的朋友。美国在线当然认为自己的天然盟友应该是网景。在微软内部，MSN部门也强烈反对微软与美国在线接触。

　　与美国在线结盟，看来是不可能的任务。

　　比尔·盖茨再次展现了他超出常人的战略眼光。他做出了决定：集中所有的力量干掉网景，其他对手一律暂时放到一边。为此，他亲自打电话，邀请美国在线的CEO史蒂夫·凯斯见面，讨论美国在线使用IE浏览器的事宜。

　　凯斯却不为所动：你有没有搞错啊老兄，我们是竞争对手，我跟你合作不是与虎谋皮吗？大敌当前，网景才是我的合作对象。况且，网景也没有理由不与我合作。美国在线有数百万的用户，一旦网景与美国在线结盟，这数百万用户一下子就转换成了网景的用户。这样的好事儿谁不愿意做？

　　凯斯没有接比尔·盖茨抛出的绣球，反而亲自跑到网景CEO吉姆·巴克斯德尔的家中。两人共进晚餐，商讨深度战略合作、共同对付微软的事宜。

　　网景的强项是浏览器，美国在线的强项是内容和广告开发。所以凯斯主动提出：美国在线的主浏览器可以换成网景的产品。同时，网景的网页每天有几千万的浏览量，却只放了网景公司自己的新闻，这样的资源闲置太可惜了。网景可以将内容编排和广告开发的业务交给美国在线，这样网景也可以专心做自己擅长的浏览器技术开发。

　　双方强强联合，优势互补，同仇敌忾，一致对外，便可以有效地遏制住共同对手微软的扩张，并为双方的发展塑造极好的竞争格局。

　　对于网景来说，这应该说是送上门的合作机会。

　　然而，悲催的一幕出现了。两周之后，网景CEO巴克斯德尔回复凯斯：网景欢迎美国在线使用网景浏览器，但要收取数百万美元的使用费，而且费用按照用户量来收取。至于其他的条件，对不起，免谈。

　　网景为什么如此自信？他们有自己的判断：美国在线与微软的MSN是死对头，美国在线怎么可能选择微软的IE浏览器呢？网景的浏览器占据了75%的市场份额，美国在线不用网景可能吗？

　　网景的这个回复，后来被证明愚不可及。比尔·盖茨趁机又向美国在线抛出了一个大红包：美国在线可以免费使用微软的浏览器，而且微软还可以根据美国在线的需求，来修改自己的浏览器。

　　美国在线开始动心了。接下来盖茨又提出了一个更加诱人的建议：在微软的主流操作系统版本中，加一个文件夹，这个文件夹中有一个注册美国在线服务的图标。

　　这是美国在线无论如何也难以拒绝的。微软的IE，由此成为美国在线的主浏览器。网景目瞪口呆。

　　接下来的故事就简单了。胜利的天平开始向微软倾斜。网络效应再次显出了威力。越来越多的用户开始选用微软的IE浏览器。加上IE浏览器的性能不断提高，网景的合作伙伴也纷纷离去。原来计划将网景与自己的Lotus Notes捆绑在一起的IBM也改变了主意，倒向了微软。

　　网景兵败如山倒，甚至连CEO巴克斯德尔都开始抛售自己持有的公司股票。而这又引起了股价的进一步下跌。绝望的网景向美国司法部提起了诉讼，说微软捆绑销售IE浏览器涉嫌垄断。然而这已经于事无补，网景并没有撑到审判结果出来的那一天。

　　1998年11月，网景被美国在线收购，曾经被认为是第二个微软的网景，彻底走进了历史。

　　微软绞杀网景，靠的就是高明的伐交。而网景之所以失败，也是败在伐交层面令人惊讶的愚蠢上。

　　无独有偶，在日本VCR市场上，也有一个企业落入同样的命运，这就是索尼败给了JVC。

　　VCR就是家用录像机。当时索尼推出的是β格式，JVC推出的是VHS格式。从技术上来说，β格式要远远超出VHS格式。

　　索尼是一家以技术见长的企业，也是一家孤芳自赏的企业，工程师的思维特别明显。索尼看不起其他企业的技术，更不愿意与其他企业分享自己的技术。JVC利用索尼的这个特点，说服了三洋、三菱、东芝等同行，纷纷采取了VHS格式。

　　我们前面提到过“网络效应”的概念。采用一种格式的企业越多，就会有更多的企业采取这种格式。

　　索尼突然发现，虽然它有世界上最好的技术，但是它的产品只是在一些要求极高的专业领域才能一显身手。大部分的市场，都被JVC主导的VHS格式占领。索尼的产品越来越无人问津。

　　索尼兵败VCR。

　　索尼的失败，不是技术，不是产品，而是伐交。

　　竞争样式是有层次之分的，有高层次的竞争，有低层次的竞争；有战术层次的竞争，有战略层次的竞争；有无形层次的竞争，有有形层次的竞争。

　　“伐谋”“伐交”就是将低层次的、物质层面上的血淋淋的直接对抗、厮杀，提升到高层次的、无形的层面，将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。

　　今天商业世界流行的一些概念，包括所谓的平台，所谓的生态，所谓的共生，大多数都可以归入“伐交”这一范畴。

　　我们似乎正处于一个平台化的时代。大的企业在搭建平台，小的企业在加入平台。

　　平台的搭建者和生态的塑造者，往往都是行业基础设施的提供者，也是平台与生态的最大受益者，如阿里、腾讯。

　　华为也是如此。很多人了解华为，是从土狼文化开始的。华为这个企业早年的确狼性十足，但是仅仅靠狼性是成就不了一家伟大的企业的。

　　随着华为从追随者变成产业的领导者，华为越来越重视商业生态的建设。在华为看来，将来的竞争已经从企业之间的竞争，变成了产业链之间的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，才是华为的生存之本。

　　所以华为提出，要强化与产业优质资源的战略合作，要重视商业生态的建设。只有这样才能提高自身的竞争力，才能在未来的竞争中获胜。而这就需要战略性的思维。

　　用华为的话来说：“商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。”

　　所以，上兵伐谋，其次伐交。高手取胜，是通过战略来取胜，而不仅仅是通过作战行动来取胜；是通过智慧的较量来取胜，而不单纯是通过力量的对抗来取胜。

　　也就是“不战而屈人之兵”。

　　其次伐兵

　　有了好的理念，有了好的布局，但是产品毕竟还是要进入市场，还是要跟对手进行市场的争夺。这就进入了对抗的第三个层面，用孙子的话说：“其次伐兵。”

　　什么是“伐兵”？“伐兵”不是简单的硬碰硬，不是简单的实力对抗和资源消耗。它强调的是要打就要巧妙地去打，要用智慧去打，要动脑子去打，要发挥自身优势去打，要用最小的成本，去取得最大的收益。

　　战争既是力量的对抗，更是智慧的较量。历史上许多著名的战役之所以取胜，不是依靠强大的实力，而是依靠战场的选择、战机的把握、战术的灵活以及行动的突然性等等。

　　亚历山大二世在高加米拉之战中以不到对手一半的兵力，大胜波斯国王大流士三世，是因为根据对手的意图，成功地采取了全新的战术。

　　迦太基统帅汉尼拔在坎尼之战中以4万人全歼8万罗马军团，是因为大胆地采取了诱敌深入、迂回包围的策略。

　　腓特烈大帝在鲁特会战中结合了运动、集中、奇袭和打击，一举击破了奥地利军队，奠定了自己一代名将的地位。

　　毛泽东是一个非常会打仗的人。有人问毛泽东，仗究竟该怎么打。毛泽东说，打仗其实非常简单，就是8个字：你打你的，我打我的。

　　你在你具有优势的战场跟我打，在对你有利的时间跟我打，按你具有优势的打法跟我打，我偏偏不让你这样做。我一定要把你拉到我有优势的战场、在对我有利的时间、采取对我有利的打法跟你打。

　　毛泽东还说，如果这两句话还不够，就再加两句话：打得赢就打，打不赢就走。

　　打得赢的话要坚决地打，打不赢的话要坚决地走；只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗；只在对自己有利的领域跟对方打，拒绝在不利于自己的领域跟对方打；只在对自己有利的时间打，拒绝在对自己不利的时间打；只采取那些对自己有利的打法打，拒绝采取不利于自己的打法打。

　　你打你的，我打我的。打得赢就打，打不赢就走。这几句话，把自古以来用兵之法的核心，讲得淋漓尽致。几乎所有漂亮的仗，都是这样打出来的。

　　孟良崮战役中，张良甫的整编七十四师，是国民党的五大主力之一，机械化部队，全部的美式装备，军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场，具有很强的战斗力。

　　这样的部队，在平原地区纵横无敌。孟良崮战役之前，华东野战军跟整编七十四师几次交手，但是占的上风不多。很重要的原因是战场在苏北和鲁南这样的平原地区。

　　粟裕把战场选在了孟良崮。孟良崮地处沂蒙山区，机械化部队寸步难行，整编七十四师重装备的优势完全发挥不出来，而华东野战军以步兵为主，山地战、运动战的优势完全发挥了出来。激战三天三夜后，整编七十四师被打掉了。

　　跟孟良崮战役同时期的还有一场战役，就是西北的三战三捷。

　　三战三捷是彭德怀指挥的。当时胡宗南25万大军进攻陕北，彭德怀只有25 000人。不仅兵员数量悬殊，而且武器装备差距巨大，共产党军队的武器装备跟国民党军队没法比。

　　共产党处于绝对的劣势。这样的仗怎么打？

　　彭德怀怎么打呢？他凭借陕北黄土高原地形的沟沟坎坎，依靠老百姓对共产党的支持，利用胡宗南急于寻找共产党军队主力决战的心理，以小部分部队伪装主力，在山沟里吸引国民党的部队兜圈子，打起了当时所谓的“蘑菇战”、武装大游行。

　　国民党的部队被拖了一个多月，精疲力竭，用他们自己的话说就是“肥的拖瘦，瘦的拖死”。国民党的军队优势完全发挥不出来，处处被动挨打。

　　共产党却集中优势兵力，抓住机会，一次就打国民党的一个师，甚至一个旅。打完了以后就迅速转移，再找机会打下一仗。最后三战三捷，稳定了西北战局。

　　孙子说：“敌虽众，可使无斗。”高明的伐兵，可以使对手的优势完全没有办法发挥出来。

　　战争的艺术，在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。

　　吴子曾经说：“用众者务易，用少者务隘。”

　　兵力众多的军队，往往要选择在平坦的地形，逼对手进行正面决战，这样自己的规模优势才能充分发挥出来，同时使对手的弱点暴露无遗。

　　兵力较少的军队，往往会选择复杂的地形，同对手打游击战，这样才可以发挥自己机动灵活的优势，同时使对手规模作战的优势发挥不出来。

　　中央红军第五次反“围剿”的失败，原因之一就在于李德放弃了红军擅长的运动战的打法，跟国民党打阵地战，以堡垒对堡垒，结果正中国民党下怀，使国民党的优势得到了充分发挥。

　　《孙子兵法》的主体部分，阐述的就是如何有效地“伐兵”。《孙子兵法》提出的所有作战原则，包括示形动敌、出奇制胜、避实击虚、任势造势、我专敌分、杂于利害、致人而不致于人等等，都是“伐兵”之法。

　　用孙子的话说，“伐兵”的核心在于“胜于易胜”“胜已败者”。

　　如果说“伐谋”“伐交”强调的是最好不用打就能赢，那么“伐兵”强调要打就要巧妙地打，用智慧去打。

　　如果你能够在一定的物质基础上，创造性地发挥主观能动性，选择对自己最有利而对对手最不利的空间、时间、方式与对手决战，你就可以最大限度地发挥自己的优势，最大限度地让对手的优势得不到发挥。

　　你就可以用最小的代价取得最大的胜利。

　　同样，在商业竞争领域，竞争者必须选取能够充分发挥自己优势而对手的优势发挥不出来的细分市场与商业模式，来与对手竞争。

　　用迈克尔·波特的话来说，竞争战略选择的基点，在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手发挥其优势。

　　克雷平·涅维奇也说，战略最难的部分，是辨识、开发和利用自身相对于对手所具有的优势。

　　辨识和利用战略上的不对称优势，找出自身的优势和对手的弱点，然后加以利用。将自身这种不对称的优势尽可能地发挥在对手脆弱的领域，以使对手为这场竞争付出代价。

　　明智的竞争者，会吃透对方的特点，找到并利用对方的弱点，从而有针对性地制定有效的取胜策略。

　　一个典型的例子，就是阿里在中国市场打败eBay。

　　了解西方经典竞争战略理论的朋友都知道，西方的竞争战略，基本是以力量和资源为核心来展开的。波特的五力模型也好，资源学派的理论体系也好，都是如此。

　　本质上，这是一种强者哲学。用一句话来概括，就是强者为王，你强，我一定要比你更强。

　　这就使得西方的战略思维经常会强调力量与资源的优势，相信用强大的资源与实力就可以攻城略地，横扫一切对手。

　　eBay带着雄厚的资本进入中国，并且财大气粗地跟中国所有的主流门户网站都签了排他性广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有本土竞争者。在西方的商业世界里，这显然是一种经典而又屡试不爽的打法，所以eBay来到中国一定是带着必胜的信念。

　　不幸的是，这次eBay进入的是中国。更不幸的是，eBay这次遇到的偏偏是喜欢武侠小说和太极拳的马云。从《孙子兵法》到太极拳，中国人所奉行的主流战略思维，从来不是强者哲学，而是以柔克刚、以弱胜强，以少胜多。

　　与西方的战略思维相比，这其实是一种颠覆式的智慧。用马云的话来说，就是倒立着看世界。换一个角度看世界，你会看到一个完全不同的世界。如果西方对于竞争的理解就是实力的对决，那么中国人理解的竞争，则是智慧的对抗。

　　这就有了马云那个经典的打法：免费。

　　eBay采用的向来是收费的模式，在eBay看来服务收费是天经地义的。美国如此，中国当然也该如此。

　　马云却打破了常规，出人意料地采取了免费的模式。

　　在规模与实力层面，弱小的淘宝根本不是强大的eBay的对手。但是免费的策略，却足以颠覆行业的逻辑，使得淘宝与eBay之争，从eBay希望的规模与实力之争，变成了淘宝发起的商业模式之争。

　　这就是经典的“伐兵”：你打你的，我打我的。

　　身为弱者，我不会在你具有优势的战场与你正面对抗，进行实力与资源的消耗。如果那样的话我就死定了。

　　我要把你引到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势根本就发挥不出来，让我的优势充分发挥出来，这样就可以为我打败你创造条件。

　　最后的结果我们都知道：在阿里生猛的免费模式攻击之下，强大的eBay溃不成军，最终黯然退出中国市场。而阿里，今天已经成为电子商务领域的绝对王者。

　　我们简单总结一下：所谓的“其次伐兵”，就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。

　　这样就可以规避硬碰硬的直接冲突，可以把双方之间血淋淋的力量对抗，转化为决策者之间智慧层面的较量，并通过运用智慧取胜。

　　无论是战场还是商场，都是如此。

　　攻城之法，为不得已

　　第四个层面，是攻城，就是硬攻对方设防坚固的城堡。

　　孙子说：“其下攻城。攻城之法，为不得已。”

　　孙子那个时代攻城，只有两个办法。

　　一个是硬攻。借助攻城车、攻城槌、云梯等，人不断地往上爬。城上不断地射箭、扔石头。孙子说“杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也”。士兵伤亡达到了三分之一，城还是打不下来，这就是攻城带来的灾难。

　　还有一个就是长围久困。我把你围起来，把你耗死。粮食吃完了，水喝完了，箭放完了，你不得不投降。

　　但我们都知道，战争一旦打起来，没有哪一方会轻易服输。所以春秋时期有个典故，叫“易子而食”，被围的城，粮食都吃完了，不忍心吃自己的孩子，互相换孩子吃，就这样也不投降。

　　孙子说：“攻城之法，为不得已。”攻城是没有智慧的打法，是一种成本最高的打法，靠的就是实力的比拼和资源的消耗，只有在迫不得已的情况下才会采取的打法。明智的将军一定要尽量避免陷入攻城的境地。

　　即使是火器时代，正面攻城同样会让进攻者付出惨重的代价。

　　不知道你有没有听说过著名的“皮克特冲锋”的故事。

　　1863年7月3日，美国南北战争史上著名的葛底斯堡战役已经进行到了第三天。

　　在第一天的作战中，罗伯特·李将军所率领的南军由于军长尤厄尔将军的犹豫，没能趁势攻下关键的城南高地，从而使北军利用夜晚从容加强了防御工事。在第二天的作战中，南军对北军防线左右两翼发起的进攻也都未能得手。

　　在这种情况下，李将军决心以刚刚赶到战场的生力军乔治·皮克特师外加两个师，共15 000人左右，由南军副司令詹姆斯·朗斯特里特将军统一指挥，集中兵力向北军阵地中央的公墓岭山脊发起正面进攻，以求在此强行突破北军的防线，夺取战役的胜利。

　　朗斯特里特将军从一开始就反对这个计划。

　　北军已经占据有利地形构建了工事，地形对南军极其不利。进攻发起后，在长达0.75英里的路上，南军将不得不在几乎完全暴露的情况下承受北军的炮击；此后南军将进入一片开阔地，士兵将成为隐蔽在工事之后的北军步枪齐射的活靶子；再往前走，等待南军的将是更密集、更致命的霰弹杀伤。在这种情况下，进攻部队面临的毫无疑问将是一场血腥的屠杀。

　　朗斯特里特对李将军说：“长官，我从军那么多年，是从基层一级级干上来的，也指挥过各种规模的部队，从一个排到一个军，我至少知道什么是士兵们力所能及的。我认为15 000名士兵根本不可能攻破那道防线。”

　　然而李将军拒绝接受朗斯特里特的意见。

　　7月3日下午2点，3个师的南军跨出了工事，向北军阵地发起进攻。正如朗斯特里特所料，这场被后人称为“皮克特冲锋”的进攻，很快就变成了一场灾难。

　　不到一个小时，担任攻击任务的南军士兵伤亡人数就达到了6 500多人，另有近4 000人被俘。担任主攻的皮克特师的伤亡率达到67%，3名旅长两死一伤，11名来自弗吉尼亚的团长6人阵亡、5人受伤，40名校级军官中26人伤亡。

　　只有100多名南军士兵攻到了北军防守的石墙之后，但随即就全部被歼。

　　令人震惊的伤亡率甚至连李将军都深受震撼。部队败退时，李将军策马在官兵间穿梭，口中不停地说：“这都是我的错。弟兄们，这都是我的错。”

　　7月4日，伤亡惨重的南军黯然撤出了战场。南军从此失去了战场主动权，再也没有能力向北方进军。葛底斯堡战役由此也就成为美国南北战争史上的转折点。

　　几乎所有的军事理论都将“不要轻易进攻设防的要塞”作为重要的原则。军事家们反对攻城，因为它是一种消耗性的进攻样式，甚至会使你的胜利完全失去意义。

　　攻城看起来是最勇敢的打法，但往往也是最简单乃至最愚蠢的打法，尤其是在防守的一方已经占尽了防御优势的情况下。

　　然而不幸的是，在商战的历史上，却总是充满了代价昂贵的“攻城”案例。

　　什么是商战中的攻城？就是在对方已经具备了强大的优势，建立了强大的壁垒，具有了牢固的市场地位，不管是成本、规模、技术、专利，还是品牌、渠道、声望、客户忠诚度。挑战者以为简单地依靠资源的消耗，或者更强烈的投资欲望，采取不惜代价、狂轰滥炸的方式，就可以强行打开市场，击败对手，这就是商战中的“攻城”。

　　一个经典的攻城案例，是施乐向IBM发起的进攻。

　　施乐曾经是高端复印机行业的绝对垄断者，“施乐”甚至成了复印的代名词，就像你去“百度”一下一样。直到今天，施乐依然有复印的含义。

　　高端复印机业务具有丰厚的利润，但是施乐认为，IBM所处的大型计算机领域具有更丰厚的利润。凭借多年积累起来的雄厚财力，施乐公司对IBM的地盘发动了猛烈的攻击。IBM怎么可能轻易让步呢？它只有不断地发起猛烈的反击。

　　几个回合下来，施乐白白地耗费了几十亿美元，无功而返。

　　就在施乐全力猛攻IBM的时候，佳能公司凭借中小型复印机从施乐的后方，乘虚而入，占领了施乐的市场，并最终取代施乐，成为复印机领域的老大。

　　这还没完。就在施乐发动对IBM的进攻的时候，施乐内部的一个研究团队，已经研究出了成熟的个人计算机图形技术。

　　然而由于施乐将主要资源集中于进攻大型计算机市场，个人计算机图形技术得不到公司资源的支持。这个研究团队集体出走，加入了苹果。

　　这就是攻城带来的灾难：要攻的市场没有攻下来，白白耗费了大量的资源，反而丧失了原有的市场。

　　更重要的是，还失去了绝好的未来发展机会。

　　麦克阿瑟说过这样一句话：“我不会通过牺牲人来获得我可以通过战略获得的东西。”

　　明智的将军总是设法用智慧取胜，而不会一味地通过资源的消耗取胜。

　　资源永远是有限的。立足于通过消耗资源来压倒对手的胜利，本质上是没有战略可言的竞争，是一种破坏性而不是创造性的打法，只能是竞争的最低形态。

　　竞争战略的金字塔

　　伐谋、伐交、伐兵、攻城，构成了竞争战略的四个层面。下面图3-1，我把它叫作“竞争战略的金字塔”。

　　真正的高手，在高的层面去争，避免陷入低的层面去争。

　　回顾一下一个人的创业或职业发展历史，你会发现一个很有意思的现象。

　　当一个人刚刚开始创业的时候，或者刚刚进入职场的时候，为了生存，为了立足，有时候不得不去“攻城”：一个客户一个客户地去开发，一个单子一个单子地去拿，一项业务一项业务地去做，非常艰难。

　　慢慢地你有了自己的团队，对市场有了自己的理解，就开始考虑一个问题了：哪些市场我应该进，哪些市场我应该放弃？哪些客户是我的客户，哪些客户我根本不应该去下功夫？我有什么样的优势和劣势？竞争对手对我有哪些威胁，又有哪些弱点可以为我所用？我应该采取什么样的打法，不应该采取什么样的打法？

　　这个时候你已经开始有了初步的战略思考意识了，已经开始进入“伐兵”的层面了。

　　图3-1 竞争战略的金字塔

　　但是，光靠你自己和你的团队，资源总是有限的。要想取得更大的成就，你就必须进入第三个层面，就是“伐交”，就是要学会整合资源，要整合各种各样的资源为你所用。

　　最高层次的能力是什么？伐谋。也就是战略的远见，战略的眼光，战略的布局。到这个时候，你的领导力才真正达到了战略的层面，才是真正成熟的战略领导力。

　　所以，图3-1从下往上看，也就是从攻城，到伐兵，到伐交，到伐谋，其实就是一个人和一个组织在领导力和战略思维上不断提升的过程。

　　这个图我们也可以从上往下看。最上的一层是伐谋。伐谋就是清晰的战略远见与战略理念。

　　有了清晰的战略理念，你就可以往下进入伐交这个层面了。这个时候你的资源整合，就是在战略理念指导下的整合。

　　没有清晰的战略理念，你怎么会知道要布什么局？你怎么知道去整合什么样的资源？

　　有了清晰的战略理念，你就知道要布一个什么样的局，如何去布这个局。你就知道要整合什么样的资源，怎么去整合资源。你的“伐交”，也就已经是在“伐谋”指导下的“伐交”了。

　　等到你整合好资源、布好局之后，你再进入“伐兵”这个层面，你会发现你已经塑造了一种有利于你的战略格局。这就为你在战场上取胜创造了最有利的条件。

　　再往下走，进入“攻城”这个层面，你会发现，这个时候攻城，不再是一味地消耗，而是在战略指导下的攻城了。有了清晰的战略以后，你就会清楚地知道，有些城不需要攻，有些城必须攻。这时候你就不再见城就攻，而是有选择地、战略性地攻城。

　　必须攻的城，是因为它关系到战略的全局，服务于战略的需要，是兵家必争之地，本身就具有战略的意义。就像红军在长征中，必须打下娄山关，必须攻克腊子口，必须飞夺泸定桥。因为这关系到你的组织的生死存亡，是为了战略上的需要而进行的攻坚作战。

　　这样的攻城，本身就具有全局的战略影响。攻下这样的城，就打开了战略局面。因此，这样的城，也就必须全力打开，即使要为此付出很大的代价，也在所不惜。

　　在企业竞争中，为了全局和长远的需要，局部的攻城有时候同样也是需要的，而且有时候是必须的。

　　2000年，华为的技术天才、集团副总裁李一男出走，创办港湾网络公司。在风险资本的支持下，港湾发展极为迅猛，在2003年销售额已经突破10亿大关，对华为构成极大威胁。

　　华为果断决定，对港湾发起价格战和法律战，进行残酷的阻击。华为自身为此付出了很大的代价，甚至出现了巨大的亏损。

　　但是华为的攻势，遏制了港湾销售上升的势头。港湾在2005年销售额达到15亿元之后即无力上攀，随即掉头下滑。最终在投资人的压力下，港湾核心业务被整体出售给华为。对港湾的战争以华为的胜利而告终。

　　对港湾的战争结束之后，华为的相关业务多个季度出现50%以上的爆发性增长。而这一大好局面的出现，与任正非的果断“攻城”是有很大关系的。

　　在关键的节点、关键的领域、关键的阶段，你总是会遇到不得不打的时候。这个时候就是要果断地打，坚决地打，不惜成本地打，因为这样的仗，关系到战略的全局和最终的命运，所以必须要打，而且一定要打赢。

　　用任正非的话说，“除了胜利，我们已无路可走”。

　　在真实的竞争中，对抗往往是全方位的。组织经常面临的是在四个层面上同时与竞争对手展开较量。

　　因而，优秀的组织，不能忽视任何一个层面的能力，既要有深谋远虑的运筹能力、纵横捭阖的资源整合能力、风举雷动的机动能力，也要有在关键时刻的攻坚能力。

　　再好的战略也需要战术上的落地。战术上强大的攻坚能力，是实现你的战略意图必不可缺的手段。

　　但是，所有攻城一定要在战略指导下，而不是蛮干，不是无谓的消耗，不是逞勇斗狠，更不是“将不胜其忿”下的一触即跳和意气之争。这样的攻城只能是灾难性的。

　　孙子警告说，“攻城之法，为不得已”。攻城只能局限在一定的范围之内，是在战略的指导下并为整体的战略服务的，攻城本身不能成为战略。

　　如果你持续陷入被迫攻城的困境，就必须认真地反思，是不是自己的战略本身出现了问题。

　　图3-1的斜线以上，强调的是靠什么取胜？

　　靠智慧，靠战略。

　　斜线以下，靠什么取胜？

　　靠实力，靠资源。

　　所以，孙子翻来覆去讲的，就是要提升自己竞争的层面与维度，要用智慧去打，要巧妙地去打：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不顿而利可全。”

　　真正的用兵高手，屈敌之兵不是靠直接交战，夺人之城不是靠一味硬攻，毁人之国不是靠旷日持久，一定要用“全胜”的智慧去争于天下。这样自己的实力不致受到损耗，胜利却可以圆满地获得。

　　孙子是一个将军，《孙子兵法》是一部兵书，但是孙子追求的是“非战”“非攻”“非久”，也就是非直接的对抗。一定要把直接的对抗转化为非直接的对抗，甚至要把对抗转化成合作，这样才能取得“全胜”的理想结局。

　　孙子研究的是战争，但是他跳出了战争的局限。他关注的是如何去超越战争，超越那种简单的、直接的、暴力式的对抗。

　　竞争也是如此。竞争的高手，不但要懂得竞争，更要懂得跳出竞争、超越竞争，懂得如何去超越简单的、恶性的竞争，从更高的层次上去理解和把握竞争，从而不断地提升自己竞争的维度。

　　上兵伐谋。只有将自己的思考层次不断地升维，才能更加有效地实现对对手的降维打击。 全球战略思想研究合集（套装共8册）