第十一讲 先知：竞争态势的分析
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第十一讲 先知：竞争态势的分析
在孙子的战略思想中，“知”具有重要的地位。孙子认为，“先知”是所有取胜之道的奥秘所在。
情报失误是战争胜利的最大杀手，信息优势在对抗中可以转化为巨大的力量优势。成功的决策必须建立在对竞争态势正确分析的基础上。
先知
“先胜”的背后是“先知”
什么叫“先知”？孙子所讲的“先知”，不是宗教里“未卜先知”的意思，而是提前知道，就是提前了解对手的情况，也就是对竞争态势的提前感知。
在孙子看来，这是所有决策和取胜的前提。
关于先知，孙子讲过一段很著名的话：“故明君贤将，所以动而胜人、成功出于众者，先知也。”那些英明的君主、贤能的将领，为什么一出手就能打败对手，建立的功业超出众人之上呢？
其实没有别的，就在于他事先了解了对手的情况。
孙子这段话，可以说把自古以来“用兵如神”的神话全给揭穿了。你为什么用兵如神？因为你提前掌握了对手的信息。
《长征组歌》中的“四渡赤水”部分，有一句著名的歌词：“毛主席用兵真如神。”红军为什么取得了四渡赤水的胜利？毛泽东为什么用兵如神？
一个因素，是我们上一讲说的毛泽东用兵灵活；还有一个原因，就是先知，就是不断通过截获和破译国民党电报的方式，提前了解了国民党的部署。
中央苏区在第一次和第二次反“围剿”的作战中，缴获了国民党的一批军用电台，并说服了被俘的国民党电台工作人员加入了红军。这其中有一位叫王诤的，新中国成立后成了开国中将，担任总参谋部的副总长，负责全军的情报工作。
王诤原来是国民党十八师中尉报务员，南京军事交通技术学校毕业的高才生，专门学无线电技术。加入红军之后，他很快就为红一方面军组建了无线电队，并出任队长，成了我军通讯兵的创始人。
中共中央在上海时还有个著名的“特科”，特科的第四科是无线电通讯联络科，很多工作人员在莫斯科受过严格的无线电技术包括密码破译的专业训练。顾顺章和向忠发先后叛变之后，中共在上海无法继续待下去，便迁到了中央苏区。特科也随之到了苏区，与原来的电台工作人员合在一起，中共的这支队伍进一步壮大。
1933年，廖承志到苏区的时候，又为红军带来了一本极为宝贵的小册子——《国民党电台密码破译法》。从此以后，红军就可以轻易破译国民党上至南京、下至师团之间的秘密电报。
长征出发的时候，军委二局，大致相当于后来的总参二部，也就是情报部，有几部大功率的电台。中央规定，这几部电台，只收报，不发报，绝对不暴露这几部电台的存在。一部电台24小时盯国民党的一到两支部队，把它所有的电报全部截获。
当时国民党根本不把共产党的通讯和密码破译能力放在眼里，他们之间的电报往来密码非常简单。红军的电台工作人员很多人本来就是从国民党那边过来的，很容易破译。
国民党甚至大意到什么程度呢？明码通电，连密码都不用。明确告诉对方：我明天到什么什么地方，你在哪里接我。
大量的情报源源不断地送到毛泽东手里。毛泽东本来就用兵灵活，这一下子更是如虎添翼，随时掌握着国民党的部署动态。往往是蒋介石的命令下达之后，国民党的军队还没有开始行动，中共中央已经知道了国民党的部署，于是就可以有针对性地利用蒋介石的判断，根据国民党的部署，提前采取行动，从国民党军队尚未合围的缝隙里面钻过去。
红军在极力截获和破译国民党的电报的同时，自己对电台执行的却是最严格的保密纪律：不许两部电台之间相互通话；利用电台密语代替电台名；在电台密码本上再加密码表；重要的军事机密一报一密；由可靠的警卫员来掌握发报机的按键；等等。
红军的保密工作做到了什么程度呢？三渡赤水进入川南然后掉头向东进行第四渡的时候，就连军团长一级的干部，开始的时候都不知道为什么要四渡赤水。
这就保证了红军的军事秘密万无一失，也就形成了红军在暗处、国民党军队在明处的局面。红军对国民党部队的部署及动向了如指掌，因而才大胆地在云、贵、川国民党几大重兵集团之间穿插往返。时任红军总参谋长的刘伯承后来讲过一句话：“我们四渡赤水，就像玻璃杯里面押宝，对方的底牌，看得一清二楚。”玻璃杯里面押宝，就是信息的单向透明。
毛泽东也讲：“我们长征，就像走夜路一样。因为有了这支队伍，我们才有了走出夜路的灯笼。”
长征非常苦，部队经常吃不上饭。但是毛泽东强调，无论如何艰难，也要给这些人买肉吃。24小时工作，非常辛苦，必须保证体力。
这种情况到什么时候才发生变化呢？在云南过金沙江的时候，红军的一名作战参谋不慎掉队，被云南省主席龙云的滇军俘虏。在他的背包里，搜出了蒋介石刚刚发给龙云的作战电文。龙云非常紧张：这个电报我还没来得及看，共产党的作战参谋已经背到背包里去了。赶紧报告蒋介石换密码。
这确实给红军接下来的作战造成了麻烦。过了金沙江以后，好长一段时间破译不了国民党的密码，这直接导致作战行动出现了一些问题。
当然，就是在四渡赤水过程中，红军也不可能每次都及时截获和破译出国民党的电报。毛泽东指挥下的败仗，几乎都与情报的失误有关。
四渡赤水的第一仗是土城之战，红军伤亡3 000多人。毛泽东后来总结原因时说，失败的第一个原因就是“敌情没有摸准”，原以为对手是四个团，结果一打才发现是6个团，而且还有后续部队。
如果情况没摸准，就算毛泽东这样的高手，也会出现指挥失误。
你可能还会问一个问题：在四渡赤水的过程中，国民党的军队为什么始终搞不清楚红军的意图呢？
国民党军队当时搜集红军的情报，主要有两个途径。
一是飞机的空中侦察。当时贵阳清镇有军用机场，国民党的飞机经常对红军的行踪进行空中侦察。但是，由于那个时代的技术限制，空中侦察主要是靠飞行员目测。
红军对付国民党军队的飞机侦察有一套行之有效的办法。本来部队行军是往北走，国民党的飞机一来，马上集体掉头向南走。国民党的飞行员于是就回去报告：共产党军队正在向南去。决策层得到的往往是错误的信息。
还有一个途径，就是作战部队的报告。与红军交手的部队，可以把了解到的红军情况报告给上级。然而国民党的军队中，谎报军情、邀功请赏早已经是家常便饭。红军三渡赤水进入川南之后，为了吸引国民党主力向川南调动，曾经派出一个团，伪装主力，大张旗鼓，向古蔺县城发动进攻，做出打开古蔺县城、北渡长江的姿态。一个团的部队也就是千把人，然而守古蔺的川军却向蒋介石报告：共军1万多人，正在向我进攻。
红军一共不到3万人，1万多人应该就是红军的主力。蒋介石本来就以为红军要北渡长江，这样的报告反而强化了他的错误判断。
结果是，蒋介石在整个四渡赤水的过程中，对于红军到底要去哪儿，始终摸不着头脑，最终也就无法做出有效的决策。
四渡赤水对双方来说，既是决策的较量，更是情报的较量。正确的决策，必须建立在以情报为前提对战场态势准确感知的基础上。
信息是决策的前提，准确的信息是正确决策的前提。信息优势在对抗中可以转化为实际的力量优势，而情报失误从来都是战争胜利的最大杀手。即使你有强大的实力与资源，如果你对战场态势的感知出了问题，同样也会陷入败局。
加里波利的失败与珍珠港的成功
战争充满了不确定性，但是这并不意味着战争中的一切都是不确定的，因而是完全不可知、不可控的。战争本质上是不确定性与确定性的统一体。所以，没有人会百分之百地了解和把握战场的态势。
同时战争中很多因素又是可以确定的，所以，尽力掌握战争中那些可以确定的因素，同时尽力克服战争中的那些不确定性的因素，也就成了驾驭战争的核心能力，成了对抗双方较量的关键领域。
真正的高手，会尽量在不确定的环境中，把握那些可能确定的因素。同时，在承认不可能百分之百了解和掌控战场态势的同时，争取自己对战场态势的了解和掌控超出对手。
你不可能也不需要绝对“先知”，但你可以尽力做到相对“先知”；你不可能也不需要完全“先知”，但你可以尽力做到概略“先知”。
关于这一点，其实毛泽东早就已经讲得非常清楚了。他说，虽然战争现象比任何社会现象都更难捉摸，更少确定性，但是，“不管怎样的战争情况和战争行动，知其大略，知其要点，是可能的”；“只要做到指挥大体上适合情况，即在有决定意义的部分适合情况，那就是胜利的基础了”。
所以毛泽东说：“做这件事需要极大的主观能力，需要克服战争特性中的纷乱、黑暗和不确实性，而从中找出条理、光明和确实性来。”在纷乱中找出条理、在黑暗中找出光明、在不确定性中找到确定性的因素，这是指挥者必须具备的素质。
在作战的层面，我们可以将影响作战结果的因素分成几类：
一是自然因素，包括天气、地形等等。这样的因素你控制不了，但可以在一定程度上掌握。你可以提前通过天气预报了解天气变化的可能。你也可以通过阅读军事地图、分析战争案例以及实地考察，来分析作战地形的利弊，就像麦克阿瑟在仁川登陆之前所做的那样。
二是作战因素，就是由于双方的攻守行动而产生的变量，包括作战的态势、突然出现的机会、作战的损失等等。这些因素不是你事先能够预料和控制的，这也是作战中随机应变的主要领域。但是在作战的过程中，你也不是完全被动的，你可以通过你的作战指挥，包括策略的使用、战术的转换等等，对作战态势的走向施加重大的影响，甚至把胜利变成可以确定的结果。
三是组织因素，包括领导艺术、军队士气、武器装备、训练水平、作战经验等等。这些基本都是你自己能事先掌控的因素。而且，这其中的大部分因素，你还必须在作战之前就应该做好充分的准备，从而为取胜打下基础。用孙子的话，就是“修道而保法，故能为胜负之政”。
所以，在最不确定的环境中，你也有足够的空间去影响战争的结果。你不能把失败的原因都归于环境不利，或者运气不好。
事实上，历史上那些失败的战争，大部分并不是因为那些无法确定的因素而失败的，而是根本就没有尽力去了解那些本来可以把握的因素。
换言之，因为战争中那些确实无法确定的因素而失败的，是可以原谅的。但这样的例子少之又少。战争史上的大部分失败，大多数是因为应该知道、可以知道但事先却没有花时间去了解。这样的例子不胜枚举。
第一次世界大战中有一场著名的战役，就是加里波利战役。澳大利亚电影《加里波利》讲述的就是这场战争。
加里波利战役原本出自一个伟大的战略设想。当时协约国与同盟国在西线的战事已经陷入僵局。为了打破这种局面，英国海军大臣丘吉尔提出了一个大胆的行动计划：进攻土耳其欧洲部分的加里波利半岛，打通连接地中海与黑海的达达尼尔海峡，进占土耳其的伊斯坦布尔。
这真是个可以一举改变整个战争格局的伟大计划。计划如能成功，就可以切断土耳其亚欧两部分的联系，给土耳其以沉重打击，甚至可能迫使土耳其退出战争。接下来协约国可以土耳其为基地，从东南方向向德军发起新的攻势，从而打乱德军的整体部署。
从战略上看，这一行动还可切断中东油田对德国的石油供应，恢复协约国对俄罗斯的海运补给，从而改变双方的力量对比。
时任德国海军大臣的梯尔皮茨上将曾惊恐地说：“如果达达尼尔海峡失守，那么我们就在这次世界大战中输定了。”
在英国人看来，实现这一战略设想毫无悬念。大英帝国有世界最强大的海上力量，而土耳其却被称为“西亚病夫”。协约国的军队只要一踏上加里波利半岛，土耳其人就会失去斗志。
然而，事情从一开始似乎就不太妙。1915年2月19日，一支英法联合舰队开到了东地中海，准备强行突入达达尼尔海峡。此时英国人信心满满，想着10分钟后他们就可以到达伊斯坦布尔喝下午茶了。
接下来的故事，却完全不是这样的。英法联合舰队发起了攻势。当舰队准备以舰炮火力逐次摧毁土耳其的海岸炮队和要塞，然后派出登陆兵力上岸占领敌人的炮台时，却发现土军在德国军事顾问冯·桑德斯将军的指导之下，早已加强了岸防体系，19日和25日两天的进攻都无功而返。
3月18日，英法联合舰队卷土重来，再次发起了大规模的攻势，但是由于事先没有侦察，先后有6条主力战舰触到了土耳其人所布的水雷，或沉没，或受到重创，余下的战舰不得不匆匆撤了出去。
海军发起的几次行动全都失败了。协约国这时开始意识到，单靠海军是不够的，必须先以陆军占领加里波利半岛，才有可能打通达达尼尔海峡。
协约国集结起了一支包括英军、法军、澳新军团在内的近8万远征军。英国陆军上将伊恩·汉密尔顿受命指挥这场登陆战役。
汉密尔顿有“诗人将军”之美誉，是位彬彬有礼的绅士，曾参加过布尔战争，作战经验丰富。不过在此之前，他对加里波利和土耳其军队一无所知，甚至连加里波利半岛是否有淡水都搞不清楚。
从英国陆军部那里，他得到的也只是一条简略得不能再简略的指示——指挥一支远征军进攻加里波利，消灭那里的敌人。
借助一本1912年的土耳其陆军操典、一张加里波利地图和在最后一分钟冲进书店买来的伊斯坦布尔旅游指南，汉密尔顿制订出了他的登陆作战计划：在加里波利半岛两边20英里范围内，协约国军队分别从西南端的几块海滩登陆，在海岸站稳脚跟后再向北进攻。
4月25日，协约国军队发起了登陆作战。问题很快就全部暴露出来了：登陆部队各行其是，彼此间缺乏协同；从书店里买来的旅游地图根本就不准确，部队发现自己上岸的地方是错误的；海滩比原先预计的要窄得多，运上去的人员、装备、牲畜、补给全挤在了一起；士兵大多没有受过夜间登陆的训练，部队上岸后，光是找方向就花了很长时间；土耳其人的反击极其猛烈，被迫发起仰攻的协约国士兵又绝望地发现，在加里波利半岛这种多岩石的地形中，根本就没有办法用小铁锹挖掘掩体。
虽然第一天结束时协约国的7万名士兵已大半登陆，但在接下来几个星期里，他们只能被困在海滩上动弹不得。登陆计划变成了一场灾难。
看来7万人不够，那就再增加进攻部队吧。口才极好的丘吉尔成功地说服了政府向加里波利增兵。到了8月初的时候，加里波利的协约国军队已经达到了12个师。
得到增援的汉密尔顿制订了新的作战计划，他派遣了25 000人在北部的苏弗拉湾展开新的登陆。然而不幸的是，登陆行动再次因为计划不周、指挥混乱而陷入失败。
9月份，汉密尔顿被陆军部召回并被解除了指挥权。4个月以后，取胜无望的陆军部最终从加里波利撤出了军队。
加里波利战役是一战历史上规模最大的登陆作战。协约国先后调集了50万人的兵力，在付出了13.1万人死亡、26.2万人受伤的代价后，却因为英国式的漫不经心而一事无成。
与英国人在加里波利惨败形成鲜明对比的，是日本人发起的偷袭珍珠港行动。
你肯定知道偷袭珍珠港事件，然而你并不一定知道的是，日本人偷袭行动的准备工作，早在发起袭击的两年之前就开始了。也就是说，日本人用了两年的时间，对珍珠港进行了反复的细致侦察。
美军舰队进出港口的时间，被做了详细的记录。美国舰队的火力、地面高射炮、陆基战斗机的情况，被日本情报人员进行了仔细的清查与分类。每天的风向、潮位和天气情况，日方都进行了严密的观察与记录。
日本人还注意到，在一周中，星期天早晨这个时间段，美军的警戒是最差的。因为美国军队会在星期六晚上放假，然后大兵们就一头扎进檀香山红灯区这个温柔乡里。
大量的情报源源不断地传到了东京，日本袭击部队完全掌握了行动时可能遇到的情况，并据此有针对性地制订了详细的行动方案，然后日本人又选择了与珍珠港相似的鹿儿岛湾，对攻击部队进行了反复的模拟训练。
与之相反的是，当袭击发生的时候，美军却没有任何的准备。美军的雷达没有发现日军的飞机，没有美军的飞机在夏威夷上空巡逻，没有防鱼雷网对停泊在军港中的舰船加以保护，陆海空三军都没有布置人负责拉警报。
结果是在90分钟的偷袭行动中，美军12艘战列舰被击沉，188架飞机被摧毁，155架被破坏，2 403名美国人丧生于这次偷袭，仅亚利桑那号战列舰爆炸沉没时，就有上千人死亡。
从战役的层面来说，你必须承认，这是日军的一次辉煌胜利。
在此后的6个月时间里，美国海军在太平洋战场上都无足轻重。摆脱了美国太平洋舰队威胁的日本人，由此也就顺利占据了整个东南亚，并把势力一直扩张到了印度洋。
你看出两场战争中日本人和英国人的不同了吗？日本人的胜利，并非侥幸；而英国人的失败，却绝非偶然。
形人而我无形
无论是在战争中还是在竞争中，大多数战略性的错误，都是因为事先没有花时间去了解对手的情况。或者说，你认为你了解对手，其实你并没有。
从“知”的层面来说，导致战争或竞争胜负的原因，有时候很简单：“知”与“不知”，就是胜利与失败的分界线。
孙子说过的这段话你应该很熟悉：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己者，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”了解对手，又了解自己，每次作战都不会失败；不了解对手但了解自己，胜败的可能各半；既不了解对手，也不了解自己，那就每次作战都注定失败。
你可能已经注意到了，孙子在这里说的是“知彼知己，百战不殆”，而不是“知彼知己，百战百胜”，为什么？
战争的环境是不确定的，人的理性又是有限的，因此所有的胜利都只能是概率事件。你不可能通过“知”完全消除和克服战争中所有的不确定性因素。你改变不了战争的概然性。而且在战争中，你即使全力去了解情况，也无法保证自己一定能赢。
如果你实力跟对手差距太大，就算对他了解得再透彻，也打不过他。所以你无法“百战百胜”，最多只能做到“百战不殆”，也就是不出问题。
但是，如果你对情况一无所知，那就注定会输。尤其是对应该了解的情况都漫不经心，你注定会输得很惨。
“知”只是“胜”的必要条件，不是充分条件，所以“知彼知己”也无法保证你“百战百胜”。
同样的道理，“知”虽然不是“胜”的充分条件，但它是“胜”的必要条件，所以“不知彼不知己”，你一定会输。
这就是战争中的一个悖论：尽管战争中的“知”并不容易，但是要想取胜，你又必须把“知”做到极致。至少，你的认知必须超出你的对手。
也就是说，即使在没有百分之百胜算的战场上，你也可以通过“知”来增加你取胜的概率，来降低你决策的风险，来保证你总是在有胜算的时候出手。
你“知”得透彻，“知”得全面，“知”得深入，“知”得准确，你取胜的概率就越大；你“知”得马虎，“知”得片面，“知”得不准，你取胜的概率就小。况且你一无所知呢？
我们前面十讲中所讲的取胜原则，要想得到有效的运用，都必须以“知”为基础：知大势，才能伐谋；知利害，才能伐交；知地形，才能伐兵；知虚实，才能避实击虚。
在实际战争中，“知”本身就是双方对抗的重要领域。在战争中，取胜的一条原则是：一方面要最大限度地了解对手的情况，另一方面则最大限度地让对手不了解自己的情况。所以孙子提出了“形人而我无形”的要求：“故形兵之极，至于无形；无形，则深间不能窥，智者不能谋。”
在对抗中，只要是“有形”的、有形迹可循的，就是可以被认知的，因而是可以被战胜的。用《淮南子·兵略训》的话来说，是“诸有象者，莫不可胜也；诸有形者，莫不可应也。谋见则穷，形见则制”。
成功的决策必须建立在对对抗态势正确分析的基础上。所以在战争中，破坏敌人的知觉能力，是破坏敌人决策能力和行动能力的前提。而破坏敌人的知觉能力，甚至比破坏敌人的行动能力更为有效。
最低层次的战争，是杀死对方的人员；稍高层次的战争，是左右对方的行动；次高层次的战争，是打乱对方的计划；再高层次的战争，是干扰对方的决策；更高层次的战争，是破坏对方的认知。
破坏了对方的认知，你就可以干扰对方的决策，打乱对方的计划，左右对方的行动。由此，你就可以奠定取胜的基础，甚至可以不战而胜。
在今天的战争中，破坏对手“知”的能力较量，已经发展到了信息战的地步。美国军事理论界认为，争夺信息的主宰权可能成为影响未来战争胜负的决定性作战行动。
兰德公司的约翰·阿奎拉和戴维·隆菲尔德把这种在未来战争中争夺信息主宰的战斗称为“操纵战”，并给出了如下定义：“‘操纵战’是按照各种与信息有关的原则采取军事行动或准备采取军事行动。……操纵战的目的是要尽力了解对手的所有信息，同时又不让对手过多了解有关自己的信息。它意味着要让‘信息与认知的平衡’向着有利于自己的方向倾斜，特别是在双方部队实力对比对己方不利的时候。它意味着要充分利用各种信息，以便在战争中投入较少的资金和人力。”
军事学者们认为：“夺取信息主宰不仅可以使自己做出正确判断，同时也能让对手做出错误判断，所以说它是获得军事胜利的关键。”
就像在战争中，信息的单向透明会使信息的拥有者占据相当的优势一样，在竞争中，竞争对手间信息的不对称同样可以给企业带来巨大的竞争优势。
管理学者汤普森和斯迪克兰德在《战略管理：概念与案例》一书中说：“如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息，那么，在其他条件相同的情况下，该公司就拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。”
吴伯凡老师也说过一段很精彩的话：“在一场充满不确定性的比赛中，掌握竞争者更多信息的人，就更容易通过预判对方的动作从而棋高一筹获得胜利。而在完全不能抢占先机时，或是在博弈时处于弱势的地位时，保持自身的不确定性，使对方笼罩在迷雾般的不可预测性之下才是最佳的策略。”
这也就是孙子所说的“形人而我无形”。从这个意义上说，竞争与战争，在很大程度上都是围绕信息展开的对抗。
因此，成功的奥妙其实非常简单：对竞争对手和竞争环境有深刻的理解。精确地分析对手，精确地分析你的竞争环境，把你对竞争对手和竞争环境的把握与分析做到极致，使你对对手的了解远远超出对手对你的了解，你就奠定了在竞争中取胜的基础。
知彼知己，知天知地
孙子非常重视“知”的地位。《孙子兵法》一共不到6 000字，然而书中一共出现了79个“知”，而且都是在非常关键的地方。
几乎所有这些谈到“知”的段落，都可以作为用兵的格言来看。
孙子的“知”，贯穿了从大的战略环境到战场环境、一直到作战环境的各个层面。我们可以随便举几个例子。
孙子说：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”“知”从什么地方下手呢？四大要素：彼，敌情；己，我情；天，天候；地，地形。
企业竞争分析也一样。彼，对手的情况；己，我方的情况；天，行业的大势；地，市场的格局。同样要从四个维度入手分析清楚。
了解对手，又了解自己，你的胜利就不会有大的问题；了解行业的大势，又了解市场的格局，你的胜利就可以完美地保全。
彼、己、天、地，彼此的互动构成了一个复杂的动态系统。每一个要素都会有各种各样的黑天鹅事件发生，对我们所处的竞争环境产生冲击性的影响。
竞争者很难从这个系统中抽离出来，竞争者的行为必然受制于其他要素和由此构成的战略环境。了解这些环境的要素及其变动情况，是竞争者制定战略决策、做出战略选择的前提。
在“五事”一讲中，我们已经讲了“天”“地”对于战略决策的重要性。事实上，在企业竞争中，彼、己、天、地这四大战略环境要素，一定要综合起来看，你才能看到普通人看不到的战略风险与机会，并做出超出普通人眼界的战略判断与选择。
2006年，Yahoo！曾经想收购刚刚成立两年的脸书，并给出了一个极有诱惑力的报价——10亿美元。要知道，当年的脸书还只是一个刚刚走出校园的弱小的社交网站，用户不过八九百万人，年收入只有区区2 000万美元。扎克伯格每天都在担心强大的谷歌会不会推出跟自己相同的产品。10亿美元，对于扎克伯格这位只有22岁的年轻创业者来说，显然应该是天文数字了。
然而扎克伯格却拒绝了Yahoo！的收购。
董事会的其他成员疑惑不解，社会舆论更是各种嘲讽。扎克伯格却非常清楚自己在做什么。他认为，脸书的存在意义，是“让世界更加开放，更加紧密相连”。世界需要开放，人类需要联通，而自己的公司还能为此做更多的事情，也能在这个过程中，获得更多的商业机会，绝非区区10亿美元就能买下。
扎克伯格的坚持是有道理的。今天脸书的用户已经超过了数十亿人，市值也已经达到了6 800亿美元，跻身于全球十大市值公司之列。至于当年准备收购脸书的Yahoo!，却早已破产清算。这样的结局，靠的就是扎克伯格当年对自己、对大势以及对行业中竞争者的深刻理解。
关于“知”，孙子还说过一段名言：“是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者，不知一，非霸王之兵也。”
“伐交”的前提是什么？你得先了解诸侯各自的企图和动向。行军的前提是什么？你得熟悉行军所经地方的地形与风险。充分利用地形之利的前提是什么？你得用真正熟悉情况的本地人。
这些情况，只要有一样不了解，就不能算是王霸之兵。
企业竞争也是如此。
“伐交”就是资源整合。资源整合很重要，但如果你不了解各合作方的真正实力、真实意图以及长远的战略方向，你就没有办法有效地去整合资源，进行长期的战略合作。即使你暂时把它们整合在一起，也无非是同床异梦，到了关键时刻就会分崩离析。
“行军”就是市场行动。你进入一个全新的市场，你会遇到各种各样的风险。如果你不熟悉市场中潜在的风险就贸然投资，很可能会让你全军覆没，血本无归。
就像企业的国际化，进入的是往往是全新的市场。这样的市场，对于新来者往往有着许多捉摸不透的性格。如果你对市场分析不深入就匆匆进入，你进去之后往往会发现：表面是机会，踩下去却是一个又一个的坑。
2011年中兴在巴西的业务一年增长了两三倍，但核算下来却出现了千万美元的亏损，原因就是当地在税收体制、劳动法和央行的要求等方面，对外来企业存在很多陷阱。尤其是巴西的税收体制，可以轻松地让一个看起来有利可图的项目亏钱。
侯为贵事后反思说：“我们在巴西（的这种经历）应该算是一个教训。今年，我们的控制力度就严了许多，不会像以前那样盲目往前冲。”
山林、险阻、沮泽……有形的陷阱，无形的陷阱，你在国内市场根本不用考虑、不会考虑的因素，在国外市场全部出现了。企业往往因此血本无归。
“向导”就是本土员工。为什么跨国企业到中国来以后，在用人上一定要本土化，用中国的商界精英和专业人士？很简单，只有本土员工，才能真正理解本土的市场，才能真正把握市场的机会与风险。
孙子还说：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。”
只有了解了自己相对于对手的实力与局限、优势与劣势，了解了自己所处地形的远近、险易、广狭、死生，你才能根据自己的相对优势，来选择对自己最有利的战场与打法。
不熟悉的行业、不熟悉的市场、不熟悉的对手……情况不清楚，你就一脚踏进去，失败的概率一定很高。
他还说：“故知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里、近者数里乎？”
地，就是空间；日，就是时间。打仗一定要把握好空间与时间这两个要素，也就是在什么地方打，在什么时间打。这样你才能有效地动员、集中和利用你的资源，好钢用在刀刃上。否则，再多的资源，你也不知道在什么地方集中、什么时间集中。这样的资源再多，又有什么用呢？
在伊拉克战场，美军形成了所谓的“信息单向透明”，伊军却几乎变成了瞎子、聋子。所以一方为所欲为，可以千里会战；一方只能被动挨打，左右不能相救。
你的信息一旦被对方切断、误导，你就只能被对方塑造、摆布。上面我们讲到的所谓信息战，就是双方在信息层面的较量。
“料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”判断敌情，考察地形，这是高明的将军必须要做的事情。懂得这些道理就能打胜仗，不懂这些道理就要吃败仗。
“知战与不可以战者胜。”只打那些自己能够打赢的仗，避免打那些不能打胜的仗。能打就坚决打，不能打坚决不打。
在孙子的这些名言中，最广为人知的，当属“知彼知己，百战不殆”。你就是以前没有读过《孙子兵法》，大概也是知道这句话的。
但是这句话很多人会说错。“知彼知己”，很多人会说成“知己知彼”。
我经常用这句话来检验一个人有没有读过《孙子兵法》，或者至少有没有好好读《孙子兵法》。
如果一个人跟你讲“知己知彼”，那你基本上可以得出判断：这个人一定没有好好读《孙子兵法》。
《孙子兵法》中“知彼知己”出现过两次，全是“知彼”在前，“知己”在后。
我们不是有意抠字眼。孙子这样说是有他的道理的。有时候深一层的道理就蕴含在这些细节之中。
首先我们看，在战争的环境中，“彼”和“己”二者，谁最难搞清楚？一定是“彼”，对手的情况。
战争是一种对抗行为。对抗的双方，都会尽量搞清楚对手的实力与意图，同时尽量隐藏自己的实力与意图，因此就会使用各种各样的误导性手段。这就使你很难搞清楚对手真实的情况。
在战争这样一种不确定的环境中，敌情是具有最大不确定性的因素。而自己一方的实力与意图，你当然是相对清楚的。所以，“知彼”一定难于“知己”。
不过，这还不是最关键的。
孙子把“知彼”放到前面的另一个原因，是我们前面反复讲的那个道理，作战是一种博弈活动，双方为了实现自己的目的，都会想办法尽量破坏对手的行动与计划。
所以，你的计划能否成功，往往并不仅仅取决于你自己，相反，在很大程度上取决于对手。
在这样的环境中，必然就会出现一个非常有意思的现象：你想怎么做并不重要，对手认为你会怎么做才是关键。就像四渡赤水一样，毛泽东想从什么地方突围并不重要，蒋介石认为红军会从什么地方突围才是关键；就像足球比赛一样，你会从哪个方向射门并不重要，对手判断你会从哪个方向射门才是关键。
在战争的环境下，了解对手的意图，了解对手的计划，了解对手的特点，从来都是你制订自己作战计划的前提。
所以，好的作战计划，一定是以对手的计划为起点的。
同样，好的市场计划，一定是以对手的计划为起点的。
管理学学者汤普森等人在《战略管理：概念与案例》一书中曾经指出，在竞争中，“力求更加深刻地理解你的竞争对手，比了解你自己甚至会更加重要”。因此，“成功的战略家往往会不辞辛劳地监测公司的竞争对手——渗透它们的战略，观察它们的行动，评价它们的强项和弱项，并尽量预测它们下一步将要采取的行动”。
迈克尔·波特也指出：“制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望，各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应，等等。”
最大限度地了解对手，针对对手进行深入而细致的分析，是取胜的前提。
用孙子的话说：“凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。”凡是要打的敌方军队，要攻的敌方城堡，要杀的敌方官员，必须先弄清那些守城的将官、左右的亲信、传达通报的谒者、守门的警卫、宫中近侍人员的姓名，让我的间谍一定要侦察清楚。
对对手的了解，要做到如此精细的地步。
无所不用其间
对对手的了解很重要，但问题是，要靠什么手段来获得这样的“知”呢？
孙子说：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”要想事先了解敌情，不可祈求鬼神，不可类比推测，不可用日月星辰的度数去验证，一定要从人、从知道敌情的人身上去了解。
这里指的就是“用间”。
在情报的搜集上，孙子非常强调间谍的作用，因而他专门以“用间”一整篇的文字，来论述间谍的使用。美国华盛顿有个间谍博物馆，其中有一个展厅就是以孙子的“用间”为主题。美国人评价说，这是人类历史上间谍理论的开山之作。
孙子把间谍分为五种：因间、内间、反间、死间、生间。因间，就是利用敌国的乡人做间谍；内间，就是利用敌国的官员做间谍；反间，就是利用敌人的间谍充当我方的间谍；死间，就是故意制造假情报，让潜入敌方的我方间谍得知并传给敌间，使敌人上当受骗，一旦败露，就可能会被处死；生间，就是能活着回来报告情况的间谍。
孙子认为，高明的用间者可以做到“五间俱起，莫知其道”。也就是同时采用多种用间的方法，让对手防不胜防。而且在他看来，“能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也”。如果能用智慧高超的人充当间谍，就能建立绝世的功业。这是用兵的关键，全军都要靠它来决定军事行动。
战争的历史在很大程度上就是一部用间的历史，所以孙子说：“微哉微哉，无所不用间也！”
商业竞争中，间谍行为是非法的，但间谍的存在却是无法否认的事实。“力拓案”就让中国人尝到了商业情报泄密带来的苦果。
在力拓与中国钢铁业的谈判中，力拓掌握了中国主要钢铁企业详细的采购计划、原料库存、生产安排等数据，甚至连有的大型钢企每月的钢铁产量、销售情况都非常明晰。明晰到了什么程度？力拓甚至比有些中国钢铁企业的老总都更了解他们的公司。
中国是世界最大的铁矿消费国。然而在中国意识到出了商业间谍这一现实之前，中国钢铁业的铁矿石价格谈判，每一年都全军覆没。
据美国媒体的报道，名列《财富》全球1 000强的大公司，平均每年发生2.45次商业间谍事件，损失总数高达450亿美元。
实际上，在西方商业史上，商业间谍行为屡见不鲜。2001年4月，宝洁公司公开承认，该公司员工曾雇用由越战期间的情报人员所开设的公司进行商业间谍活动，取得了自己的竞争对手联合利华有关护发产品的机密。
在这个名为“大牧场”的刺探计划中，宝洁所雇用的间谍谎称是清洁工人，顺利进入联合利华芝加哥分公司新产品办公处，用收集办公室垃圾的方式，得到了80份关于洗发和护发产品的文件。
这一行动持续了6个月之久，直到联合利华发现它们办公室的垃圾并没有被送到垃圾处理厂，而是被秘密送到了一个私人住处。
事情败露之后，宝洁公司不得不承认此举违反了商业守则，赔偿给了联合利华1 000万美元现金，开除了三个涉案的员工。宝洁公司的主席约翰·佩珀还亲自飞到位于伦敦的联合利华公司总部，归还了相关的文件，并保证不会使用其中的内容。
其实，根据法庭的文件显示，早在1943年，宝洁公司就对当时名为利华兄弟公司的联合利华使用过间谍手段。
宝洁公司收买了利华兄弟公司的一名员工，偷出了该公司准备推出的新产品“天鹅牌”肥皂。经过样品分析，宝洁公司用新配方改进了自己的“和平鸽”牌肥皂。
事情败露后，宝洁公司被利华兄弟公司以盗窃专利的罪名告上法庭，最后双方庭外和解，宝洁为此支付了赔偿金。
无独有偶，雅芳公司也曾经让公司的职员在自己的竞争对手玫琳凯公司总部外面的垃圾箱里，进行“淘金”式的情报搜集。为了搜集情报，雅芳公司甚至还设置了一个录像机，来记录所有从玫琳凯公司所在地搬运的垃圾。由此，玫琳凯公司的战略计划被雅芳了解得一清二楚。
当玫琳凯公司发觉雅芳公司的这一行动之后，向法院提起了诉讼，雅芳公司则声称它的所作所为丝毫没有违反法律。最后法院竟然判雅芳公司胜诉，因为法官认为，弃于公共财产之上的垃圾是每一个人都可以拿的。
间谍对于垃圾箱似乎总是异乎寻常地感兴趣。2000年，甲骨文公司的创始人兼首席执行官拉里·埃里森公开表示，甲骨文公司确实存在着针对竞争对手微软长达一年的“间谍行为”。他说，甲骨文公司曾派出私人侦探，去翻过竞争技术协会的垃圾桶，以搜索微软向该协会行贿的证据。
个性突出的埃里森强硬地说：“我们绝对是做了收集情报的工作，而且我对搜索行为毫无抱歉的感觉。”
实际上，甲骨文公司本身也是竞争对手实施间谍行为的目标。2007年3月，甲骨文公司起诉了竞争对手SAP公司，指出后者曾非法破译了甲骨文公司的密码，从而强行下载了数千份甲骨文的客户资料以及数百份编程文件。
SAP公司虽然承认下载过甲骨文的文件，但坚持认为这是正常的商业行为。
美国通用汽车公司和竞争对手德国大众公司也曾经有过一场诉讼。曾在通用担任高级主管的何塞·洛佩兹被德国大众汽车公司挖走。离开通用时，洛佩兹带走了12箱的“私人文件”和多名高级助手。
2002年5月，通用汽车公司起诉洛佩兹和德国大众。法庭调查发现，洛佩兹带到大众的“私人文件”中，包括了通用的新车型计划和供货价格，甚至还有一份新车型生产线的详细方案。这些都是通用公司的高级机密。
在法庭上，检察官指出，洛佩兹带走的这些资料对大众公司有着极为重要的情报价值，大众公司完全可以利用这些文件，有针对性地采取行动，打乱通用的整个战略计划。
这一案件最后达成了庭外和解，大众公司同意解雇洛佩兹，并向通用公司赔偿1亿美元。洛佩兹也被判决向慈善机构捐献25万美元，作为不是惩罚的惩罚。
在间谍的问题上，战争与竞争毕竟不同。战争是你死我活的争斗，战争中的间谍行为可以无所不用其极，然而在企业竞争中，情报的搜集必须遵守特定的商业准则和伦理道德。
实际上，在大多数国家，商业间谍行为都是既违反法律也违背基本的商业伦理的。商业情报专家曾经警告过竞争者：“违背伦理道德和法律搜集竞争情报是失败的商业行为，其所产生的负面影响和公共关系的恶化远远多于公司获得的利润。”
因此，竞争者一方面要加强警惕，防止对手的商业间谍给自己带来伤害；另一方面，在竞争情报收集的手段上，必须依法行事，公平竞争。
其实，在国家和战争领域，收集情报也并不必然意味着必须采用间谍行动。美国中央情报局局长艾伦·杜勒斯在《情报术》一书中说：“搜集国外情报可以通过许多途径来完成，并非所有途径都是秘密的。”
事实上，在美国中央情报局的预算中，只有一小部分是提供给秘密活动的。在今天这样的信息社会中，尤其是在商业世界中，企业所需要的大部分情报都可以通过收集并分析公开的信息就可以获得。
有间谍，就有反间谍；有情报搜集，就有对对手的情报搜集加以利用。谍战最精彩的一面，往往就是“反间”的使用。
孙子认为，“反间”是“五间俱起”的关键，“五间之事，主必知之，知之必在于反间，故反间不可不厚也”。
在商战史上，聪明的管理者往往利用对手的情报渠道，巧妙地将错误的信息传达给对手，起到误导对手的效果。
20世纪80年代末，江森自控公司（Johnson Control）开发出来了新型的楼宇智能控制系统LOBA，并开始进行试验。在试验的过程中，江森公司得知，竞争对手霍尼韦尔公司（Honeywell）为了阻击自己的新产品，也准备开发它的控制系统。
为了误导霍尼韦尔公司，江森有意对现有的系统只进行了一个非常保守的升级。
在通过各种渠道了解了江森的产品情况后，霍尼韦尔做出江森的新产品并没有威胁的判断，因而决定放弃反击计划。
一年之后，江森公司在将LOBA重新命名为Metasys后，正式推向了市场。霍尼韦尔公司完全没有防备，眼睁睁地看着在一年多的时间里，江森公司从容不迫地巩固了它在新产品市场上的主导地位。
进入对手的头脑和内心
信息的搜集只是“先知”的第一步，能否根据搜集的情报做出准确的判断，采取正确的行动，关键还要看决策者的素质。
孙子说：“非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。”不是圣贤睿智之人不能使用间谍，不是仁慈慷慨之人不能运用间谍，不是谋虑精细之人不能分辨证实间谍所提供情报的真伪。
回过头来看，战争史上很多的决策失误，其实并不是由于完全不了解对手的情况，而是由于不能从所掌握的情况中得出正确的判断。
珍珠港事件之前，美方其实已经掌握了日军进行战争准备的大量情报，并正确地判断出日军即将于12月7日对美开战。但是，美方却错判了日军的首轮打击方向，结果还是蒙受了珍珠港事件的惨重损失。
早在1941年1月27日，美国驻日本大使就曾向华盛顿报告说：“日本正在准备突袭太平洋舰队的主要基地珍珠港。”此后近一年的时间里，美国情报机构几乎完全掌握了日本外交电报的内容，在这些电报中有许多与袭击珍珠港有关的迹象。可以说，在珍珠港事件爆发前，美方已经掌握了许多反映日军可能袭击珍珠港的重要情报。
然而，掌握了这些重要情报的美国政府和军政首脑机关，却没有从中做出正确的情报决策。
对于战争中的决策者来说，更可怕的是，你以为你知道，其实你并不知道。
20世纪60年代中期，麦克纳马拉成为美国国防部长。麦克纳马拉是哈佛商学院的MBA，曾任福特汽车公司董事长，极擅长定量计算与分析，并极其痴迷于数字式量化管理。
就任美国国防部长后，麦克纳马拉和他那些同样是哈佛商学院毕业的“神童”们，开始用商学院学到的并且在企业中行之有效的数字管理，来改造国防部，进行战争指导。
越南战争因此成了一场数字指导下的战争。战争进展的评估，完全变成了看板上的数据与表格：击毙了多少敌人、缴获了多少武器、俘虏了多少人员、平定了多少村落、飞机起飞了多少架次、运送了多少物资、投下了多少炸弹。
你要是在企业工作，对这一幕，有没有很熟悉的感觉？
关键是，大量的数据使得麦克纳马拉自信地认为，战场的一切都在自己的掌握之中。
他还亲自跑去越南给前线的部队打气，并自信地宣布：“各种定量分析的结果都表明，我们在赢得这场战争。”
后来任美军参联会主席的鲍威尔，当时正以中尉的身份在越南做军事顾问。鲍威尔说，他听了麦克纳马拉的演讲，但他本人在越南山谷里见到的一切，没有一件事能表明美国正在取胜，或者能够取胜。
美国人后来检讨说，美军是以令人难以置信的无知走进越战的。
在大量的数据背后，美国人对自己出兵这个国家的语言、文化、传统以及历史，以及与自己正在作战的这个民族的特性，完完全全地不了解。
你以为你有了信息就能知道真相，但有了信息并不意味着你就掌握了真相。你以为你有了数字就可以制定战略，但数字本身从来不是战略。
在《创新者的任务》一书中，“颠覆式创新”理念的提出者克莱顿·克里斯坦森曾经讲过一个“奶昔之迷”的故事。
一家快餐连锁店为了提高奶昔的销量，想尽了各种办法。他们做了详尽的顾客调查，仔细描绘了典型的奶昔消费者的各种特征，还根据收集到的顾客意见，对奶昔的口感和销售策略反复进行了改进。然而，奶昔的销量却没有任何变化。
所有的人都很崩溃。营销团队最后决定抛开这些数据，去思考一个最原始的问题：顾客来买奶昔的真实动机究竟是什么。
他们很快就发现，奶昔的销售每天有两个高峰期：一个是早上9点之前，顾客匆匆忙忙进来买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；另一个是在傍晚下班之后，不少家长会带着孩子来买奶昔。
在这两个时间段里，购买奶昔的可能是同一个人，但他们在不同时间段购买的真实动机却完全是不一样的。
早上购买奶昔的顾客还并不太饿，但他们要开很长时间的车去上班，估计到公司就会饿，所以他们想的是在开车的时候喝点什么，一方面给无聊的通勤时间增加一点儿乐趣，另一方面也可以抵挡早上的饥饿，而奶昔显然是最佳的选择。
而傍晚下班的顾客，是为了给孩子购买一点儿零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也会买奶昔。
了解了顾客的真实动机，营销团队终于找到了真正有效的销售策略：早上的奶昔应该分量更足、更浓稠，这样可以让开车上班的人在路上慢慢享用，还能耐饿；而傍晚，则应该推出专门的儿童杯，分量减半，强调健康，还不影响晚上孩子的正餐。
克里斯坦森说，在我们这样一个大数据时代，企业往往认为自己对用户的行为已经很熟悉了，其实并非如此。很多公司会迷信大数据，认为靠大数据就可以理解用户的行为，事实上用户的身高、性别、年龄，与他们购买某种产品可能并没有关系。只有分辨出真正有用的信息，你才能把握住真实的消费者行为。
的确，在今天这样一个大数据时代，决策者面临的往往不是信息不够，而是信息泛滥，以致无法区别到底哪些是有用的信息、哪些是无用的信息。
海湾战争中，在美军发起“沙漠风暴”行动的头30个小时，仅美军第一陆战队远征部队的指挥机构，就收到了130万份电子文件。这些海量的信息根本就没有办法进行处理。
美军在一次演习中，一个指挥官花了很多时间试图去找到一些关键的数据，最后却发现早在几个小时前他就已经收到了这些数据，只不过这些数据早已淹没在大量的文件中，根本没有办法找到。
日本情报专家实松让写过一部书叫《情报战》。他在书中说：“情报再好，它本身也是起不了作用的，充其量不过是‘乞丐的金饭碗’，或者只能供情报工作者本人‘自我陶醉’。”
今天的计算机技术可以解决数据层次的情报问题，但不能解决理解和判断层次的情报问题。
如果你缺乏理解与判断能力，即使你看到了战场上的一切，也并不意味着你就理解了战场上的一切，更不用说做出准确的决策。就像你拥有了顾客和竞争对手的所有数据，但这并不意味着你真正理解了你的顾客和对手一样。
因此，仅仅掌握比对手更多的情报并不等于拥有情报优势，只有做出正确的情报决策，才能体现出对情报信息的正确认识，并充分发挥出所拥有的情报信息的潜在价值。
换句话说，只有将充分的情报信息与正确的情报决策结合在一起，才能真正达成相对于对手的情报优势。
实际上，信息并不具有同等的作用和价值。在实际的决策中，真正对做出决策起作用的，往往是少数几条最关键的信息，而大量的其他信息只起辅助性的作用。
除此之外，还有更多的信息根本就没有任何用处，徒然延长了决策者处理信息的时间，实际上妨碍了决策者及时做出正确的决策。
所以麦克阿瑟认为：“一个指挥官最重要的作用是要从他所得到的情报中把5%的重要情况与95%的不重要情况区别开来。”
所以，“知”本身不是目的。高明的“知”，是要通过复杂的表象，直指对手行动的本质。用孙子的话说，是“校之以计，而索其情”。
同样的信息，对某些人可能就是普通的信息，但是真正的高手却可以透过人人都能见到的信息，看到表象背后的东西。
第二次世界大战时期，在苏联的一个军港，停泊着苏联海军正在休整的战舰，其中一条军舰的舰长是斯罗夫中校。一次中校在军港散步时，海面上的一群海鸟突然引起了他的注意。刚刚还是四处飞翔的海鸟，不知为何一下子聚拢在了一起，贴着海面，朝着港口的方向飞了过去。
斯罗夫中校拔腿就往回跑，他冲到最近的哨位，给码头作战值班室打电话，说有德国潜艇正在试图潜入港内发动袭击。
战斗警报拉响了，军港中所有的舰艇都应声驶离军港，在海面上保持战斗机动。苏军还出动了四艘猎潜艇进行搜索，结果很快发现并击沉了来袭的德国潜艇。
为什么从一群海鸟身上，斯罗夫中校就判断出德国潜艇来袭？
二战期间，德军发起针对盟军的潜艇战，除了用潜艇袭击商船，还经常用潜艇偷袭盟军的港口，给盟军造成很大的损失。
斯罗夫中校是一个富有海战经验的舰长。他知道，在海面上，海鸟飞来飞去是为了寻找鱼群。海鸟集中的地方，就是鱼群所在的地方。海鸟飞行的方向，就是鱼群游动的方向。海鸟突然向一个方向飞，说明这个方向的海面上突然出现了大量的鱼群。
海面上突然出现大量鱼群，只能有一个解释，就是水下有潜艇进入。潜艇的推进器侵扰了水下游动的鱼，鱼浮上了水面，引来海鸟争食。
所以海鸟争食的方向，就是潜艇前进的方向。
抗日战争时期的八路军战场上，也有一个类似的案例。
1942年夏季反扫荡时，八路军129师的一位侦察员捡来了一张日军扔的废纸，纸上写了一个数字“29”，还画了一个圆圈，圆圈中还有几个地名。
数字、圆圈、地名，在普通人眼里实在没有什么特别的关系。然而刘伯承马上意识到：日军将在29日，对圆圈中的这些地点进行合围。他立即命令圆圈内的八路军部队还有一个被服厂，立即撤离。
29日这一天，日军果然对这个地区进行了合围扫荡。然而八路军早已撤离，日军扑了一个空。
所以，信息固然重要，信息的解读能力更加关键；能否看到固然重要，理解看到的东西更加关键。
同样的现象，不同的人可以解读出完全不同的含义；同样的信息，在不同的人手中却有完全不同的价值。高手之所以是高手，就在于他们能够在各种复杂、混乱甚至自相冲突的信息中，上来就抓住决定对手行为最本质的东西，识别出决定全局走向的最根本的问题。
解放战争后期，国民党剩下的最主要的重兵集团就是白崇禧集团。如何歼灭白崇禧部，也就成了取得大陆战场最终胜利的关键。
1949年7月16日，毛泽东给林彪等人发了一封电报，专门就歼灭白崇禧集团的作战方针做了指导。毛泽东在电报中分析了白崇禧的特点：“本钱小，极机灵。”这个特点决定了白崇禧的行动极为狡猾诡诈，而且不到万不得已，他是不会和解放军作战的。
根据这样的特点，我们对付白崇禧，不要采取近距离迂回方法，而要采取远距离迂回方式。也就是完全不理会白崇禧部的临时部署，不跟他近身缠斗，而是远远地超过他，以大迂回的方式占领他的后方，迫使他最后不得不和解放军作战。
四野正是根据这一方针，一举全歼了白崇禧集团。
你看出麦克纳马拉和毛泽东在“知”的方面有什么不同吗？
在战争中，要想做到知彼，仅仅知道对手有什么装备、有多少兵力、有多少物资是远远不够的。
好的“知”，一定要像毛泽东那样进入对手的大脑和内心，这样才能抓住核心，抓住要害，抓住本质，而不是眉毛胡子一把抓。
一言以蔽之，把握了他的心理与思维，你就可以把握住他的真实意图与下一步的策略和行动计划，从而提前做出准确而有效的反应，而不受他释放的各种信号、制造的各种假象所迷惑。对方的一切行动，也就都不会出乎你的意外。
这样的“知”才是深刻的“知”，准确的“知”，抓住本质的“知”；而不是表面的“知”，片面的“知”，流于表象的“知”。
在战争领域，人们很容易被表面的现象所迷惑，忘记了对对手的本质进行深入分析；同样，在商业世界，太多的竞争者也并没有真正深入地分析自己的竞争对手。
迈克尔·波特说，太多的竞争者，往往只是列出了对手的优势和劣势，却根本没有真正理解这样做的动机和他们竞争对手的行为，从而无法把握住对手对自己的行动的可能反应。这样的竞争分析是无助于竞争取胜的。
在波特看来，深入地分析竞争对手需要对下列问题做出回答：在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手做出不顾一切的情绪化反应？
要回答这些问题，竞争者就必须对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力进行深入的分析。
四者之中，波特更重视对对手的目标和假设的分析。如果说现行战略和能力反映的是竞争对手正在做什么和能够做什么，那么未来目标和假设反映的则是对手要想做什么、为什么想这样做，它们是驱动竞争对手行为的基本动因，因而是更为重要的因素。
以竞争对手的目标为例，波特认为这是预测和解释竞争对手所采取的行动的关键因素：“考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前财务状况是否满意，从而预测这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动做出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。”
波特认为，对竞争对手目标的了解，有助于解释竞争对手所采取的行动的严肃性；竞争对手为达到它的一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝对不是偶然的事件。
因此，对于管理者来说，竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能会威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈竞争的战略行动。
波特举例说，企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来说有深厚感情的业务阵地），一定会导致爆炸性的后果。
同样，如果你进攻竞争对手期望有稳定销售的业务，一定会引发对手的激烈反抗，对手甚至可能会不惜以整个利润为代价反击。显然，对于管理者来说，进攻这样的市场和业务是非常不明智的。
除了目标分析，竞争对手分析的第二个关键性因素，是辨识出竞争对手的假设。
竞争对手的假设可以分为两类：竞争对手对自己的假设，竞争对手对产业和产业中其他公司的假设。
竞争对手对本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果竞争对手自视为低成本的生产者，它就可能以自己的降价行动来惩罚一个降价者。
波特指出，竞争对手关于本公司的假设，可能是正确的，也可能是不正确的；如果对手对自己的假设是不正确的，就往往可以给有意发起进攻的公司提供一个非常有利的战略契机。
例如，假如一个竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此的话，那么刺激性的降价就可能是抢占市场的好方法，因为这个竞争对手很可能会拒绝做出相应的降价，它相信不降价的行动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才会认识到自己的假设其实是错误的。
波特对目标和假设的重要性的分析可谓独具慧眼。竞争分析要想表现出过人的洞察力，真正达到孙子所说的“校之以计，而索其情”的境地，就必须像毛泽东分析白崇禧那样，深入到对手的思想、思维、心理和价值观。
只有这样，才能真正把握住竞争对手的行动模式，才能预知对手的下一步反应，从而使自己在竞争中把握“胜负之情”，取得主动地位。
我们为什么很难看清真相
利德尔·哈特有一部不太为人所知的著作，书名叫《山的那一边》。这个书名来自著名的威灵顿公爵，就是因为在滑铁卢之战中打败了拿破仑而青史留名的那位英国元帅。
威灵顿公爵有一位挚友叫约翰·威尔逊·克罗科尔，担任过英国第一任海军部长。有一次威灵顿公爵和克罗科尔一起旅行。旅途漫长而无聊，两人就以猜测山的那一边究竟是什么地形来消磨时光，而威灵顿公爵屡猜屡中。
克罗科尔非常惊讶。威灵顿公爵回答说：“你知道为什么吗？为了猜测山那边的情况，我付出了一生的精力。”
利德尔·哈特说，“山的那一边”，在军事上，就是指分析和判断对手情况的能力。这种能力，往往只有久经沙场的老手和高手才具备。
拿破仑在总结自己的战争经验时也说：“猜测敌军意图，揣度他对你的看法，隐藏自己的意图和目标，用佯动迷惑对方，用诡计欺骗对方，详细制订计划，在最有利的条件下与敌军作战，无论过去、现在还是未来，都始终是战争艺术的核心。”
所以若米尼曾经讲过一段非常精彩的话：“假使要我考选将才的话，对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他列入第一名，而对于深通战略理论的人，却还要摆在次一等。因为这种理论讲起来固然头头是道，而实际应用起来却非常困难。”
但是不幸的是，正如若米尼所言，尽管几乎所有的将军都知道“知彼知己”的原则，真实的战争史却再次验证了“知易行难”这句格言是多么正确。
知道一个道理很容易，真正做到却总是很难，就是拿破仑这样的天才也不例外。
滑铁卢之战那天用早餐的时候，拿破仑信心满满。他兴高采烈地对身边的参谋人员说：“我们获胜的机会至少是90%，而失败的可能性不到10%。”
在拿破仑的眼里，威灵顿的杂牌军队不堪一击，一拳就可以将其打翻在地。滑铁卢之战，不仅使拿破仑输掉了战役，而且输掉了整个帝国。
当希特勒入侵苏联时，他得到了德军几乎所有高级将领的支持，包括号称最具有战略头脑的曼施坦因。而事实上，巴巴罗萨计划依据的全是一些不切实际的假设。在那一天，德国在二战中的悲剧命运就已经注定。
但这并不是德国在二战中唯一的一次误判。珍珠港事件后，当希特勒宣布德国向美国宣战时，国会大厦响起的是雷鸣般的掌声。没有人知道，希特勒正在将德意志民族引入多么大的灾难。
这样的错误实在太多了。二战之前，法军的作战计划是以四个认知为基础的：（1）马其诺防线是不可能被突破的；（2）阿登山区足以限制大兵团的运动，尤其是对于装甲部队而言；（3）比利时是中立国，必须等到德国侵犯了其中立之后，法军才能进入比利时境内；（4）德国人还是会采取1914年的施利芬计划，也就是以比利时为主要方向发动入侵。
他们对最后这一点尤其确定，因为比利时中央平原最适宜装甲兵的活动。所以法国所制订的战争计划的要点，就是如何去阻止这个比利时中央平原落入德军之手。
最后的结果，你当然早就知道了。
国民党发起内战时，也曾经做过战略评估。在对双方的军队规模、装备水平、经济基础等方面进行比较之后，陈诚给出的判断是国民党军占据绝对优势，三到六个月即可解决内战问题，而何应钦的评估结论是需要两到三年。
蒋介石选择了陈诚的判断。三年之后，战败的国民党被赶到了台湾。
甚至麦克阿瑟也不能幸免。仁川登陆之后，著名的美国专栏作家约瑟夫·艾尔索普来到麦克阿瑟身边，向他发出中国可能参战的警告。
麦克阿瑟对此嗤之以鼻：“艾尔索普，实际上如果你还准备待在这儿的话，我觉得你在浪费自己宝贵的时间。”
麦克阿瑟为此付出了惨重的代价。
我们再将目光在历史长河中放长一点，你会发现这样的记录还会有一大串：拿破仑1812年入侵俄罗斯，美国1965年直接介入越南战争，苏联1972年入侵阿富汗，萨达姆1990年入侵科威特……
人类不断地在错误的时间、错误的地点，以错误的方式和错误的对手打那些错误的战争。
失败的结局往往是因为错误的决策，而错误的决策又往往是因为错误地认知和判断了形势。
为什么这么多的战略认知会错得这么离谱？
当然，这跟战争本身有关系。战争的特点就是复杂、易变、模糊、充满了不确定性。用克劳塞维茨的话来说，军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。
在这样的环境下，“知”本身确实并不容易，永远会有你预想不到的事情发生。
伯罗奔尼撒战争是希腊历史上最著名的一场内战，战争的双方分别以雅典和斯巴达为首。而这场战争的起点，是底比斯偷袭普拉蒂亚。
底比斯是斯巴达的盟友，而普拉蒂亚属于雅典阵营。普拉蒂亚与底比斯相距不到8英里，地理位置极为重要，两个城邦是多年的宿敌。底比斯一直想控制普拉蒂亚，普拉蒂亚内部的寡头派，也早就与底比斯人进行了勾结，希望借底比斯人之手，推翻自己城邦中占主导地位的民主派。
公元前431年，底比斯精心制订了入侵普拉蒂亚的计划。计划看起来完全是建立在知彼知己的基础上的：
普拉蒂亚只是个小城邦，公民不到1 000人，可以轻松得手；
普拉蒂亚城里有寡头派甘心做底比斯人的内应；
普拉蒂亚的靠山雅典此时正陷入和斯巴达的对峙，自顾不暇，没有余力派兵救援普拉蒂亚；
为了保险起见，底比斯决定采取晚上偷袭的方法。
该了解清楚的都了解清楚了，能想到的问题也都考虑到了，一切准备妥当。
于是公元前431年3月，一个乌云压城的夜晚，一支300多人组成的底比斯先头攻击部队，偷偷潜入了普拉蒂亚的领地。
最初，一切似乎都天衣无缝。这支先头部队在入夜时分到达帕拉提的城门。城内的内应制服了守卫，打开了城门，占领了措手不及的普拉蒂亚。底比斯主力部队也正在飞速向这里赶来进行增援。看来大局已定。
然而，一个意外发生了。暴雨突然降临，阿索波斯河水位暴涨，河岸都被淹没了。正在赶来的主力部队火炬被大雨浇灭了，在一片黑暗中，在山区的小路迷失了方向。
而这时，已经从惊慌中平息下来的普拉蒂亚人突然发现，其实进入城内的敌人并不太多。
勇气立即恢复了，他们凿穿房屋之间的墙壁，聚集在一起，并迅速开始了有组织的反击。
这下子轮到底比斯人陷入恐慌了，他们原来预期的是，至少在主力到来之前，他们都可以轻松控制局势，然而事实上普拉蒂亚人并不轻易认输。
普拉蒂亚重装步兵在街道上向底比斯人发起进攻，妇女和奴隶则爬上屋顶，一边喊叫一边向入侵者投掷石块和瓦片。
在黑暗而陌生的城市里，底比斯人如无头的苍蝇，只顾四散逃命。熟悉地形的普拉蒂亚人不断追击、砍杀。一些底比斯入侵者被俘虏然后处死，剩下的底比斯人也被迫投降。
当底比斯的援军终于赶到时，他们看到自己的先头部队已经全部被歼，而城门也已经牢牢地关闭了。
这就是我们前面讲过的战争中“知”的一个特点：你以为你知道，其实你并不知道。
毫无疑问，这确实增加了我们在战略认知上出错的可能性。
不过，这并不是问题的全部。复盘我们上面所说的各个案例，我们就会发现，在这些错误认知的背后，是决策者都过高地估计了自己，过低地估计了对手。
过度自信，从来都是人性的组成部分。
心理学有一个专业名词，叫“优于平均效应”：每个人都会觉得自己的能力和表现要超出人类的平均水平。
有学者做过这样一个研究：研究者向1 000名工程师发了问卷调查，请他们就自己和同行的业务水平做一个评估。你猜结果是什么？超过33%的工程师认为，自己的水平处于行业的前5%。
这显然不科学。
无独有偶，还有一个同样的研究项目，这次是面向一群大学教授的。94%的教授认为自己的水平，在自己所在的专业领域，可以进入前50%。
企业家也好不到哪儿去。多项研究表明，企业投资项目的成功概率只有33%。然而调查结果显示，有1/3的企业家认为自己的成功概率将是100%。再加上其他的数据，平均算下来，认为自己的成功概率会在70%以上的企业家，占到了80%。
将军们呢？恕我孤陋寡闻，我还没有看到关于军人的研究数据。但是我可以告诉你这样一个史实：第一次世界大战爆发的时候，几乎所有的参战方都认为自己将是赢家，几乎所有的参战国都是兴高采烈地进入战争的。
或许我们每个人都是如此。你可能知道这样一个段子：如果你让组织里每个人都说一说自己对组织成功所做贡献的占比，加起来你会得到300%。
其实这也算不上是段子。桥水的创始人达利欧说，在桥水，这一数字是301%。
心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。
但当我们评价别人时，却恰恰相反。
对于战争或者竞争中的决策者来说，这种过高估计自己优势的心理倾向，会带来一个严重的问题，就是会让决策者的认知充满了错觉，甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻，因而无法对所处的态势形成真实的感知。
无知不可怕，可怕的是我们自以为知道。
不过，让你看不到真相的，可不仅仅是过于乐观。研究表明，人类的认知还有一个弱点，这就是我们总是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界，而不是以其本来面目来看待它。
人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西，或者希望看到、愿意看到的东西。这就会让我们对很多信号视而不见。
伦敦大学学院神经学家塔利·沙罗特等人发表在2019年英国《自然·神经学》的研究成果表明，人的大脑具有阻止我们看到反对意见的力量。当某个信息不符合我们的世界观时，大脑会视而不见，充耳不闻。
沙罗特举例说：当人们在互联网上搜索时，如果初步结果提供的是自己不想要的信息，他们就会停止搜索。参与实验的伦敦城市大学研究人员安德烈亚斯·卡珀也说，他们的研究发现，当人们意见不同时，大脑就不能记录反方意见。
这种认知的局限和上面我们所说的过于乐观结合一起，就会形成所谓的认知偏见，蒙蔽了决策者的眼睛。
尤其是那些过去曾经很成功的决策者，一帆风顺的经历会让他们越发自信，甚至志得意满。这样的决策者，认知上的偏见往往会更加严重，并最终形成致命的战略盲点。
在战争中，为什么会有那么多的人对真实的情报视而不见？原因就在于决策者过于相信自己原来的认知与判断。尤其是当这种自信发展到狂妄的地步的时候，决策者就不可能相信那些跟自己原来的判断不相符合的东西。
在孟良崮战役中，张灵甫其实有很多机会可以逃过覆亡的命运，大量的情报都在显示华东野战军已经准备对他下手。但是，张灵甫始终认为共产党军队根本不具备吃掉整编七十四师的能力，因而对于华东野战军已经准备围歼他的情报，一概斥为虚妄。
当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候，最好的情报也没有价值。
雪上加霜的是，不愿意相信与自己的认知不符合的情报的那些决策者，还往往会发展到这样的地步：不仅闭上了自己的眼睛，还会堵住别人的嘴巴。
因为不喜欢坏消息，所以连带不喜欢带来坏消息的人。
听过“花剌子模的信使”的故事吗？据说中亚古国花剌子模有个奇怪的风俗：凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升；而那些给君王带来坏消息的人，则会被送去喂老虎。
在这样的组织中，慢慢就会形成这样的机制与文化：那些看到真相的人不再会说出真相。决策者越来越听不到真实的声音，组织对真实世界的认知与反应能力也就会越来越迟钝。
曾经有历史学家评论说，如果说希特勒能够听取与他的判断不同的忠告，比如布劳希契在敦刻尔克问题上、加兰在不列颠之战期间、曼施坦因在斯大林格勒战役时、隆美尔在阿拉曼战役之前、古德里安在库尔斯克会战之前，以及许多将领在任何其他场合提出的积极建议，德国在战争中将处于更加有利的地位。
事实是，那些试图向他提出逆耳忠言的高级将领——哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格——一个个都被他先后革了职。
一个不愿意听到真话的领导，必然会有无数个不愿意说出真相的下属。
越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。而希特勒的自欺欺人，最终将德国引入无可挽回的败局。
所有那些屏蔽掉刺耳声音的组织，最终一定都会付出极为惨重的代价。
遗憾的是，这样的一幕，在任何时代、在任何类型的组织，也包括商业组织中，我们都能不断地看到。
曾经的手机巨头诺基亚却在手机业务上失败了，原因究竟是什么？表面上看来，是战略和技术上的失误，其深层的原因，却是源于组织的自欺。
欧洲工商管理学院（INSEAD）的研究者在对诺基亚公司76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的访谈之后得出了结论：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。
一位诺基亚的中层经理讲，当他做一个图表时，他的上司告诉他，要把小数点向右移动，这样才不会被骂。然后，他的上司就拿着这个改动后图表，向高层做了汇报。
这位经理说，有些时候，每个人都知道出了问题，但是我们会想，“为什么要向高管们报告这些呢？它不会使事情变好”。
一层一层的隐瞒，一层一层的过滤，信息未能上达，坏消息都被屏蔽，真正的问题被掩盖。为了KPI（关键绩效指标）人们开始作假，中层向高层报喜不报忧。高层被蒙在鼓里，缚入信息的茧房。核心的决策层几乎丧失了基本的现实感，不清楚外面的世界正在发生什么，当然也就无法做出正确的决策。
一直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：“我们没有做错什么。”
你看，高估自己优势的人性导致的错觉，认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化——这三项之中有了一项，就可以让你无法看清真相。
三项加起来，恭喜你，再好的组织也足以被毁掉。
关于“知”的三条忠告
让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限与人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清你自己，以及你所在的世界。
要想真正做到“知”，你需要注意三条：一是要保持清醒的危机意识和风险意识；二是要保持对真实世界的感知能力；三是要把你的认知看成是一个学习的过程。
要想做到“知”，第一条就是要保持清醒的危机意识和风险意识。
利德尔·哈特曾经警告将军们：“在战争中，最重要的一点是，不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们说：“实验证明，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。”
过于谨慎和胆小当然成不了事，但更多的领导沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。
几乎所有的领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。
战争最大的特点是，所有的决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”
要么生，要么死；要么存，要么亡。非常残酷，也非常直接，没有什么中间地带。所以你对风险一定要高度清醒、高度冷静、高度理智，不能有半点儿马虎和大意。
在战争领域，一个错误的决策，就足以导致灾难性的后果。在关键的节点，做出不同的战略选择，会推动着战争向着不同的方向发展，甚至导致战争出现完全不同的结局。
很少有人会在商业世界中面临战争那样生与死的问题，但是在商业社会中，失败同样无所不在。商场与战场比起来，对于失败者来说，结果都同样残酷无情。
所以战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕，足够的估计。
志得意满从来是决策的大忌，危机意识才能使你保持清醒的头脑。孙子说：“夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”不深思熟虑却轻视对手的人，一定会被对手所擒杀。
所以他警告说：“明君慎之，良将警之。此安国全军之道也。”明智的君主和优秀的将帅，一定会保持慎重警惧之心来对待战争，这样才是安国全军之道。
曾国藩曾经讲过自己打仗的亲身经验：“每介疑胜疑败之际，战兢恐惧，上下怵惕者，其后常得大胜；或当志得意满之候，各路云集，狃于屡胜，将卒矜慢，其后常有意外之失。”
所以曾国藩一生用兵，时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己，保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒，不敢骄，不敢怠，不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识，从而保证了他在决策上不出现的问题。
我们前面讲过吴起，吴起一生没有打过败仗，真正做到了孙子所说的“百战不殆”。有人问吴起为什么可以不打败仗？吴起讲了五个字：“虽克如始战。”
虽然打了胜仗，但你永远要像在打第一仗一样。
你从来没有打过仗，会是什么样的心态？小心谨慎，战战兢兢，全力以赴，唯恐出现问题。结果打赢了。
赢了你就会自信，自信就会自负，自负就会狂妄，狂妄就会大意，大意就无法认清真相，因此导致失败。
失败往往会在将军自我感觉最好的时候突然降临。
“虽克如始战”，就是你的内心一定要始终保持小心谨慎的危机意识，这样你才能始终保持清醒的头脑，认清这个世界的真相，从而始终做出明智的选择。
孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握你的行动背后可能存在的问题与风险，你就没有办法真正把握你的行动可能给你带来的机会与利益。
贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果，是人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些为你所忽略的东西。
只有清楚哪些因素会让你做不成事，你才能真正享有你该享有的收益。
所以孙子强调，在认知的时候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己有足够的风险意识。保持清醒，安不忘危，对困难和不利的因素有足够的估计，在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观，这是高手在战略思维上的共同特质。
所以，好的战略认知，一定是首先发现组织存在的关键问题，认清组织所面临的主要挑战，并在此基础上提出有效的应对预案。
国共合作抗日的短暂蜜月期，八路军一些高级将领曾经一度对与国民党军队配合作战非常乐观，毛泽东专门提醒将领们，打仗的时候，一定“要顾到友军不可靠时的处置”。皖南事变期间，他还专门给周恩来发报说：“我们应估计到最困难最危险最黑暗的可能性，并把这种情况当作一切布置的出发点，而不是把乐观情况作出发点。”
林彪指挥作战，也强调一定要“先把最坏的情况想透”。他说：“要把各方面的问题想够、想透。每次战役、战斗的组织，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答了，再没有问题没有回答的了，这样打起仗来才不会犯大错误，万一犯了错误，也比较容易纠正。”
投资界有一句名言：永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候，对困难的估计宁可要充分一些。
只有做好最坏的准备，你才能争取到最好的可能。
所以，好的认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，你都可以从容而积极地应对。
要想做到“知”，第二条是必须保持对真实世界的感知能力。
美军前参联会主席科林·鲍威尔有一条著名的原则：“战地指挥官总是对的，后方指挥所总是错的，除非有证据证明情况相反。”
无论是在军队还是在企业，往往有这样的现象，领导的层次越高，离真实的世界就越远，就越难听到或看到真实的情况。
在这种情况下，管理者要想掌握真实信息，做出正确的判断，深入一线、与现实保持血脉相通的联系这一条，就尤其重要。
对于战争中的将军们来说，战场是最好的情报来源，优秀的将军必须深入一线，因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。
你不能完全依赖别人提供的信息，什么都代替不了指挥员自己的现场感觉。
我们前面讲过斯罗夫和刘伯承的传奇性直觉。这种直觉能力的背后是什么？是他们久经沙场的战争经验，是他们在此基础上对现场事物的那种清晰体感，以及由此产生的对对手行动的深刻理解与洞察。因此他们只需要一点点信息就可以激活自己的思维，仅凭直觉就可做出正确的判断，做到了洞若观火。
在竞争世界里，保持对市场的真实感觉，对于决策者同样至关重要。
汤普森说：“要做到成功地预测竞争对手的下一步行动，你必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维方式有一个良好的感觉，对其当前的战略选择有一个良好的感觉。”
这种感觉同样不可能单纯依靠下级的汇报就能形成。明茨伯格曾经很尖锐地说：“信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设”。
在层层的信息反馈中，领导总是最后一个知道真相的人。打破这种信息的牢笼，你就必须走到一线。所以，就像在战争中，一线的战场是最好的情报来源一样，在竞争中，最好的情报来源一定是一线的市场。
真正优秀的管理者，必须像优秀的将军一样，直接深入一线，与市场一起共同呼吸，把握住市场的脉搏与起伏。
明茨伯格说：“有成效的战略家不是把自己从日常细节当中分离出来，而是将自己沉浸于日常细节当中，并能够从中得到战略启示。”
这样你才能不仅仅是用眼睛去观察、用耳朵去倾听，更重要的是还用心灵去感受，从而敏锐地感知和捕捉到那些即将发生变动的最细微、最模糊的信号。
所以，虽然有了最先进的信息技术，但沃尔玛公司的最高执行官还是会用相当多的时间到街上去走访他们的商店，审视竞争的情况。沃尔玛的高层管理者非常清楚，对真实情况的了解产生于直接地看、听、摸，这种真实的体感是无法通过任何其他途径取得的。
索尼的首席执行官出井伸之也喜欢在周末的时候徘徊于东京的各个电器商店，与售货员和顾客谈论自己的竞争对手的产品。
马云也有一个习惯，就是会不断地到各个办公室转来转去，用他的话说，就是“闻味儿”。
《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯称这种管理方法为“走动式管理”。通过这样的“走动式管理”，管理者就可以像优秀的将军一样，敏锐地把握住市场的潜在变动和对手的深层意图，从而始终保持对真实情况的感知能力。
明茨伯格说，“仅仅坐在办公室里臆想战略，而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略是非常危险的事情”。
对于所有的决策者来说，这都是极好的忠告。
一个决策者，一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感，最好的办法，要么赶紧走出去，沉下去，要么赶紧辞职走人。否则，他注定会离真相越来越远，接下来带给组织的，一定会是灾难。
要想做到“知”，第三条就是把你的认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。
战争的特点是什么？相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话了：充满了不确定性。
1986年，对克劳塞维茨思想情有独钟的美军，提出了一个描述当代战争环境的经典概念，这个概念今天也已经被商界普遍接受。这就是所谓的VUCA，中文有人翻译成“乌卡”。
第一个字母V，代表的是volatility，也就是易变性。事情变得非常快，变化又在催生新的变化，高度的动荡和不断的迭代成了我们这个时代的基本特征。
第二个字母U，代表的是uncertainty，也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备，没有意外才是真正的意外，你无法把握和掌控所有的可能性。
第三个字母C，代表的是complexity，也就是复杂性。各种力量在相互影响，充满了矛盾和错综复杂的缠结。
第四个字母A，代表的是ambiguity，也就是模糊性。相互影响的方式和关系还不明确。因果关系混杂在一起，边界越来越模糊不清，泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。
环境是动态的、不确定的、复杂的，而人的理性与认知能力总是有限的。在充满变数的不确定环境之中，人们对于大势的理解不可能一步到位。正如我们前面所说，没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。
但是我们可以在行动中不断地获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。
在这种情况下，人的认知和行动就不可能是完全割裂的。相反，很大程度上是一体的。认知的同时行动，行动的过程中产生新的认知。人的认知过程因此注定会成为一个反复和持续的过程。
你必须持续不断地调整你的认知，你的认知需要不断地修正。当我们这样做的时候，我们对认知就会有了一个更动态的看法。
在这种动态的认知过程中，你当然需要一个大势方面的初步判断，但是你自己要清楚，你这个判断只能是模糊的，也有可能是错误的，你可能要预计几种不同的发展方向。
但是没关系，你总需要一个认知的起点和框架，把你的认知看成是一个反馈与迭代的过程。你根据这个起点和框架去试探，去修正，根据环境的反馈不断调整你的预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，直到真正的方向开始逐渐显现，你就可以一步步地收敛你的方向，然后在你所收敛的大方向去搜集更多的信息，去细化你认知的颗粒度，从而做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。
要把认知看成是一个持续进行的过程，而不是一次性完成包打天下。这个观点其实并不新鲜，毛泽东很早以前就讲得非常清楚了。他说，在战争中，为了获得正确的认识，往往要经过由“实践到认识”，由“认识到实践”，再由“实践到认识”这样的反复循环。
所以他说，认识战争情况的过程，不但存在在军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。计划作战是战争认识的第一个过程，实施作战是战争认识的第二个过程。第二个过程与第一个过程同样重要。
计划作战是认识的第一个过程，就是作战计划建立之前对战争情况的认识过程。在制订军事计划时，首先要使用一切可能的和必要的侦察手段，对敌我双方各方面的情况进行必要而周密的侦察和了解。
你要对所得到的材料要进行“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，从中得出判断，定下决心，做出部署。
计划确立并付诸实行之后，你的认识开始转入第二个过程。毛泽东强调，“从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程”。在第二个过程中，第一个过程的认识是否符合实际情况，需要重新加以检查：“如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合新的情况。”在毛泽东看来，战争中的各种矛盾有一个展开和暴露的过程，而且是不断变化的。因而对战争中各种矛盾的认知，就不可能一次完成，而是必须通过战争的实践，使你的认知不断深化，并使你的认知过程贯穿于战争的始终，这样才能使你的主观认知与判断最大限度地逼近客观实际。
在这个过程中，每个人都可能会犯错，每个人都可能会出现认知与判断的失误。即使是毛泽东这样的高手也不例外。1941年下半年，毛泽东曾一度判断苏联1942年可以打败德国、中国1943年可以打败日本。1946年，毛泽东也一度乐观地认为，国共之间有可能会避免内战。
错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的，是尽量少犯错误，尤其是少犯根本性的错误。更重要的是，万一犯了错，你可以马上改正，并从错误中吸取教训。
就像四渡赤水一样，正是在鲁班场之战失败的基础上，毛泽东才形成了通过三渡和四渡相结合，来调动敌人、摆脱追敌这样一个一气呵成的方案。
打得赢就打，打不赢就走。错了，就放弃过去的设想，调整新的方向。
任正非曾经讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”
而要做到这一条的前提是，你的认知必须要始终保持开放和无我的心态。
苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”老子说：“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观其复。”桥水的创始人瑞·达利欧也说：“相对于你需要知道的东西而言，你真正知道的东西或许是有限的，承认这一点是明智的。”
放下认知上的“我执”。不要把自己的判断变成不可冒犯的神圣的东西，你要清醒地认识到你肯定会受制于人类固有的认知偏见的事实。把你的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。
你要把自己的认知与判断看成是开放性的过程，并根据不断变动的环境，经常对自己的认知结论加以自我审视，同时也要允许别人挑战和质疑你的认知。所有的挑战和质疑，都是帮你修正自己认知的好机会。
能证明你的判断是对的，固然可喜；证明其实你是错的，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。
带领诺基亚“咸鱼翻身”的新任董事长李思拓，在他的新著《偏执乐观》中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”
当然，这并不是说每一个质疑都一定正确，每一条意见你都非得认可，这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确。如果你是决策者，你必须对认知的结论做出决策并承担责任。
但是，每个人的观点都值得你去尊重和倾听，并不是只有你自己才有认知这个世界的权利。兼听则明。封闭才是认知的最大敌人。
通用电气前董事长杰克·韦尔奇以拥有一颗“超强大脑”而著称，但是韦尔奇讲，一定要“让每个人、每个头脑都参与到公司事务中来”，他甚至说：“讨论和研究可以连续几个小时地进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。”
曾国藩也说：“凡天下事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。”决断的时候你一定要自己来拿主意，但前提是，谋划的时候你一定要多听听他人的意见。
所以，在认知的过程中，你应该关心什么是对的，而不是谁是对的，更不应该认定只有你才是对的。形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知的过程，进而变成组织学习和成长的过程。
在这样一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知，就会越来越接近真相。 全球战略思想研究合集（套装共8册）