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　　第十讲 机变：打法的机动灵活

　　环境是战略的最大变量之一。战略在实施的过程中必须根据具体情况，保持随机应变、灵活处置。

　　在动态的环境中，只有保持战略和组织的柔性，才能适应条件和环境的变化。要学会接受不确定性，拥抱不确定性。要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。

　　机变

　　兵无常势，水无常形

　　上一讲讲的是主动权。主动权很重要，但主动权要靠什么呢？靠灵活。要想把主动权拿到手里，你在战略上就一定要灵活应变。

　　所谓的灵活，就是打的过程中，你的战略战术一定要根据形势的变化随时做出调整。

　　关于用兵，孙子有一个非常重要的比喻，就是“兵形像水”。孙子很喜欢用比喻帮我们理解战争。在孙子所有的比喻之中，我最喜欢的就是“水”这个意象。

　　中国人特别喜欢用水来比喻智慧。老子说“上善若水”，孔子说“智者乐水”，孙子说“兵形像水”。

　　水最大的特点是什么？孙子说：“水无常形。”

　　水在杯子里面，就是杯子的形状；水在瓶子里面，就是瓶子的形状。水没有固定的形状。但是你再仔细想一想，水又永远是有形状的：水在杯子里，就是杯子的形状；水在瓶子里，就是瓶子的形状。

　　所以，水是一种可以跟周边的环境结合得最密切的物质。它可以随时适应环境的变化。水性的核心，就是柔性，就是弹性，就是强大的适应能力。

　　孙子从水的这个特性中悟出了一个道理：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”

　　“无常”，就是动态的，就是不确定的。这是战争环境最大的特点。在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的，就必须是敏捷的，就必须是灵动的，这样你才能适应环境的变化。

　　这是战略中非常重要的一条原则——机变。它强调战略的灵动性，强调对环境的适应能力。

　　普鲁士的总参谋长老毛奇在谈到战争时曾经讲过一句非常经典的话：“在遭遇敌人的时候，没有任何计划能够保持一成不变。”双方的军队一旦发生接触，所有的计划都必须变化。战争中唯一不变的，就是变化本身。变化的能力、适应环境的能力，是考验一个将军和一个组织的战略素质的关键要素之一。

　　环境是塑造战略的最大变量。环境是动态的、是不断变化的、是不确定的，你的计划、你的打法、你的行动就必须随机应变，不断做出调整。适应能力是你战略能力不可或缺的组成部分。

　　所以孙子提出了一个重要的命题：“势者，因利而制权也。”战场上所谓的态势，就是要随时捕捉战场中的有利机会，采取灵活机动的打法，从而掌握战争的主动权。

　　战争是活力的对抗，战机瞬息万变，有利的战机根本不可能提前预料和规划，只能靠将军随机应变，临机处置，靠将军在战场中识别机会、创造机会、把握机会和利用机会的能力。

　　用孙子的话说，就是“兵家之胜，不可先传也”。到底怎么去打才能取胜，只能根据战场的态势随机应变，不可能事事都提前规定好。

　　有一次岳飞出征，老将宗泽按照惯例，将一套阵图交给他，让他依此列阵而战。岳飞说了一句千古名言：“阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心。”

　　先列阵，再作战，当然是用兵的常态。但是如何列阵，如何作战，如何巧妙运用兵法的原则，那是要依据实际由将军做出临机判断、灵活处置的。

　　要因敌而变，因时而变，因地而变。如果按照预先准备好的阵图去打仗，守一而不知变，没有不失败的。

　　孙子非常重视机变这条原则。《孙子兵法》中专门有一篇“九变”。“九”，就是多的意思。九变，就是多变，就是灵活应变。

　　孙子甚至说：“故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。”

　　将军如果通晓了各种机变，就算懂得用兵了；将军如果不能通晓各种机变，就算对地形再熟悉，也不能充分发挥地形的作用。治兵也是这样，如果你不通晓各种随机应变的手段，你就是知道“五利”，也没有办法充分发挥你下属的战斗力。

　　自古以来，《孙子兵法》注家都非常看重孙子的这一理念，并对其内涵做了很多的发挥。

　　张预说：“变者，不拘常法。临事适变，从宜而行之之谓也。”机变，就是不要拘泥于常规的法则。要根据事态的发展，进行适当的变通，从而采取最佳的行动，讲的就是这个意思了。贾林说：“将贵适变也。”做将军的，最可贵的是随机应变的能力。张预说：“庸常之将，守一而不知变。”那些平庸的将军，只知固守教条，却不知变通之道。

　　好的将军，很重要的一个特质就是随机应变。像刘伯承被称为“论兵新孙吴”，他在作战指挥中的随机应变，有时候真的是出神入化，让人叹为观止。

　　抗日战争时期，刘伯承曾经指挥八路军在七亘村设伏，打掉了一支日军辎重部队。

　　《孙子兵法》有条原则，叫“战胜不复”。意思是打了胜仗之后，不能再重复使用同样的套路，也就是所谓的空城计不可二用。按照兵法的这条原则，刘伯承显然不应该在同一地点对同一敌人采取同一打法。

　　然而刘伯承却偏偏有意违背这一条原则用兵。他下令再次在七亘村设伏。三天以后，果然又在同一地点歼灭日军100多人。

　　这叫“七亘村重复设伏”。

　　刘伯承为什么这样做？一个原因是，他判断日军往前线运送物资的任务没有完成，前线又急需补充，当地的交通情况不允许日军绕道他处。更主要的是，日军也懂《孙子兵法》的“战胜不复”的原则，认为根据一般的原则，我军伏击成功之后，必然转移他去，不敢再返原地设伏。刘伯承偏偏利用日军这种教条的心理，来了个重复设伏。

　　张预在注解《孙子兵法》时讲：“盖兵之常法，即可明言于人；兵之利势，需因敌而为。”你能提前告诉别人的，只能是用兵的一些基本的、不变的教条。但是用兵过程中战机的捕捉、态势的形成，却必须根据敌情来随机应变。

　　另一位注家杜牧也讲：“夫势者，不可先见，或因敌之害见我之利，或因敌之利见我之害，然后始可制机权而取胜也。”战争中有利的态势，从来是不可能提前预见和规定的。有时候是因为发现了对手的不利因素，从而使我找到了破敌的机会。有时候是因为对手的形势有利，而意识到我所面临的威胁。有了这些，你才可能临机处置，打败对手。

　　他还说：“兵之势，因敌乃见。势不在我，故无常势。如水之形，因地乃有，形不在水，故无常形。水因地之下，则可漂石；兵因敌之应，则可变化如神者也。”战争的态势，只有在同敌人接触之后才能显现出来。势不是我方单独决定的，所以没有固定的态势。就像流水的形状，是因为有了地形才能形成。水的形状不是水能单方面决定的，所以没有固定的形状。水顺着地势滔滔而下，就可以冲起巨大的石头。用兵顺着对手的行动顺势而为，就可以变化如神。

　　总之，用兵取胜的关键，就是根据环境的变化随机应变的智慧。所以曹操说：“兵无常势，盈缩随敌。”“临敌变化，不可先传也。”

　　用兵没有固定的态势，打还是不打，完全要根据对手的情况来随机应变，不可能提前决定。

　　诸葛亮也曾经讲过一段非常精彩的话：“事机作而不能应，非智也；势机动而不能制，非贤也；情机发而不能行，非勇也。善将者，必因机而立胜。”当事情已经发生，有利于自己而不利于对手的时候，你却不能立即反应，这不能算智慧；当形势发生变化，有利于自己而不利于对手的时候，你却不能克敌制胜，这不能算贤能；当整个态势已经很明显对自己有利，你却不能果断行动，这也不能算勇敢。真正的高手，一定要根据变化的情况，灵活地创造出决定性的取胜机会。

　　历代的兵家们之所以都如此强调机变，就是因为“兵形像水”，环境是动态变化的，你必须具有动态把握机会的能力。

　　一旦失去这种应变的能力，你就将无法有效地应对环境的变化。

　　并非事先设计出来的四渡赤水

　　毛泽东指挥的四渡赤水一战，淋漓尽致地体现了什么是孙子所说的“兵形像水”。

　　毛泽东曾经说，四渡赤水是他一生军事指挥生涯中的“得意之笔”。《长征组歌》中也有“毛主席用兵真如神”。我所在的商学院，有一门专门的课程，就是“四渡赤水”。我们的课程就是通过这个战例，来帮助EMBA学员理解究竟什么才是不确定环境下的战略与领导力。

　　四渡赤水，国民党40万大军围追堵截不到3万人的红军。

　　如果你到当年红军经过的赤水河那片地区，你会发现，那里高山峻岭，大江大川，渡口就那么几个。40万国民党大军在那里围追堵截，碰都能碰上，为什么红军能扬长而去？

　　一个关键的因素，就是毛泽东用兵灵活。

　　我们今天来还原这一战役的经过时就会发现，四渡赤水之战并不是事先设计出来的，而是根据形势和环境的演变，不断调整作战计划的结果。

　　1935年1月19日，遵义会议之后，红一方面军从遵义出发，兵分三路，向土城、赤水一带地区进军，准备北上打下赤水县城，渡过赤水河，而后在泸州上游渡过长江，到四川会合张国焘的四方面军，在川西北建立新的根据地。

　　在红军最早的北上作战计划中，显然并没有四渡赤水。

　　红军要入川，给四川军阀造成了极大的压力。四川省主席刘湘决心以攻为守，把红军挡在四川之外。他任命潘文华为“长江南岸剿匪总指挥”，集结了12个旅、36个团的兵力，除4个旅分别防守泸州、宜宾之外，其余的8个旅，兵分三路南下，开始向赤水、土城一带分进合击。这就给北上的红军造成了很大的麻烦。

　　川军的速度非常快。正当红军北上的时候，中路川军两个旅率先进入赤水县城，并随即沿着两条路南下，正好与北上的林彪红一军团的两个师红一师和红二师分别在黄陂洞和复兴场遭遇。红一军团的这两个师先后作战失利，被迫退守葫市、丙安。

　　迅速打下赤水县城、打开北上通道的计划，就没有实现。

　　北上遇阻，东边的川军也尾随了过来。毛泽东与中央经过土城东北部的青杠坡时，发现这个地方是个峡谷地带，适合打伏击，于是决定，以一军团、九军团挡住北边的川军，集中手边的三、五军团，利用有利地形设伏，打掉尾随而来的川军。

　　然后全力以赴，北上配合一军团打开赤水县城，继续执行原定计划。

　　1月28号，土城之战打响。但是没有想到的是，川军越打越多，红军不但没有消灭尾随而来的川军，自己的阵地反而一度被川军突破。红军压上干部团，并紧急命令林彪的红二师跑了4个小时南下加入战斗，才暂时稳住了阵脚。

　　这个时候才发现，原来是情报失误：原以为川军是4个团，没有想到却是2个旅6个团，而且后面还有增援部队。

　　土城战败，红军前后受敌，且土城地势低洼，不宜久留。在这种情况下，中央决定往西渡过赤水河，进入川南，以避开川军的压力。

　　这就是一渡赤水。一渡赤水显然是被动的。

　　土城之战，红军损失3 000多人。毛泽东后来在扎西总结说，失败的原因有三条：一、敌情没有摸准，原以为4个团，实际是6个团，而且还有后续部队；二、轻敌，对刘湘的模范师战斗力估计太低了；三、分散了兵力，不该让一军团北上。

　　这个总结显然是从战役层面做出的。其实从战略的层面来说，当时川军以8个旅向这一带地区分进合击，红军要从这一带北上，是硬往国民党的口袋里面钻，所以红军的失败是必然的，只是红军当时还并不知道这个情况。

　　红军西渡赤水河，是准备执行遵义会议期间制定的第二方案，也就是万一泸州方向渡江不成，就暂时留在川南活动，寻机在宜宾上游渡过金沙江。

　　没有想到，这个计划也不可执行。红军渡过赤水河、进入川南以后，川军留下4个旅防守泸州、宜宾，其余的8个旅迅速压了过来。红一军团打叙永没有打下来，红三军团也遭到了川军截击。

　　红一、红三两大主力先后作战失利，中央这个时候才意识到，川军已经加强了长江沿线的防御，在宜宾上游渡过金沙江的方案也不可能实现。在这种情况下，中央决定迅速南下，避开川军的压力，向四川和云南交界的扎西集中。

　　1935年2月10日，中央在扎西召开了会议。会上毛泽东提出了一个大胆的计划：根据国民党认为红军还会寻求北渡长江的错觉，干脆杀个回马枪，出其不意，回师东进，再渡赤水，向国民党兵力空虚的黔北地区进军，通过进攻来打开局面，夺回主动。

　　会议接受了毛泽东的提议，红军随即兵分两路向东，于2月19日至21日分别在太平渡、二郎滩二渡赤水河，并趁国民党军队一片慌乱之机，连下黔北的桐梓、娄山关、遵义，击溃黔军的8个团，外加中央军的2个师，取得了长征以来最大的一次胜利。

　　这是二渡赤水。

　　二渡赤水，红军取得了遵义大捷，但是，红军的不利形势并没有得到根本改变。遵义之战后，国民党再次调动大军，向遵义、鸭溪一带压了过来，从而又对红军形成了包围之势。红军一度制订了设伏打掉周浑元军队的计划，但是因为行动暴露，周浑元马上缩了回去，红军的计划就没能实现，包围圈反而越来越小。

　　下一步该怎么做？根据当时国民党大军压境的现实，3月13日，中央决定挥师西进，向退守鲁班场的中央军周浑元部直接发起进攻，以求打开局面。

　　3月15日，鲁班场之战打响。红军向周浑元发起了猛烈的进攻，但是周浑元的部队依托阵地，死守不退。红军一直打到黄昏时分，也没有进展。

　　而这个时候，东边前来增援的国民党军队，已经打到了红军的后方，并继续向西攻击前进，再打下去对红军不利。中央于是决定放弃鲁班场之战。好在当时天色已晚，周浑元怕红军打伏击，没敢追，红军得以从容不迫地撤出了战场。

　　鲁班场之战，红军损失1 500多人，这也是一个比较大的损失。所以毛泽东后来说，他也打过败仗，高兴圩之战，还有长征中的土城战役和茅台战役，都是他打的。茅台战役，就是鲁班场之战。

　　鲁班场之战，是为了打掉周浑元，为红军在贵州立住脚打下基础，这个意图显然是落空了。但鲁班场之战产生了一个意想不到的效果，就是进一步吸引了国民党主力的西移。

　　正是在这种情况下，毛泽东形成了一个大胆的设想：利用蒋介石认为红军还会寻机北渡长江的判断，干脆来个顺势而为，从茅台三渡赤水河，进入川南，调动国民党主力进一步往西。等到把国民党主力引到川南，再四渡赤水，杀回贵州，跳出国民党的包围圈。

　　应该说，这是鲁班场之战的一个意外收获。

　　1935年3月16日，红军在茅台三渡赤水河，并派出一个团的兵力伪装主力进攻古蔺，做出打开古蔺县城、北渡长江的样子。

　　蒋介石果然上当，下令各路大军迅速向川南集中，准备利用川南的有利地形，一举歼灭红军。

　　正当国民党各路大军向川南集结的时候，3月21日，红军出其不意，在太平渡、二郎滩四渡赤水河，随即掉头南下，突破乌江，从而将国民党几十万大军甩在了乌江以北地区。

　　红军四渡赤水，蒋介石判断红军又要占领遵义，便于3月26号从重庆飞到贵阳，准备亲自指挥对红军的作战。蒋介石到贵阳，对于南下的红军来说，这简直是送上门来的生意。红军于是立即做出了进攻贵阳的姿态。

　　红军兵临贵阳，而国民党贵阳兵力空虚，蒋介石急忙下令国民党各路大军迅速赶到贵阳救驾。对于国民党军队来说，当然是救驾要紧，于是各路大军纷纷向贵阳而来。

　　没有想到红军打贵阳却是虚晃一枪，没有真正进攻贵阳，而是从贵阳和扎佐之间向东而去，进到清水江西岸，并做出大军即将东渡、到湘西会合贺龙、萧克的二、六军团的姿态。

　　蒋介石一看又上当了，急忙下令已经到达贵阳的国民党军队不要休息，立即向东追击红军。没有想到红军向东又是一个假象。在国民党各路大军浩浩荡荡向东而去的时候，红军突然又急转向南，在贵阳和龙里之间突破国民党军队的防线，随即甩开大步，以一天120里的速度，向国民党兵力空虚的云南急进，直逼昆明。

　　云南的部队都已经出省作战，昆明几乎是一座空城。云南省主席龙云手忙脚乱，赶紧调集各地民团来防守昆明。但这样一来，云南和四川之间的金沙江防线，就出现了一个大漏洞，红军等待已久的突围机会，终于到来。

　　4月29号，中央跟各个军团发出电报：“中央过去决定野战军转入川西创立苏维埃根据地的根本方针，现在已有实现的可能了。”“应利用目前有利的时机，争取迅速渡过金沙江，转入川西，建立起根据地。”

　　当天红军兵分三路，直扑金沙江，并于5月2号在皎平渡偷渡成功，控制了渡口。于是红军主力除一个团之外，全部在皎平渡渡过了金沙江，由此也就摆脱了国民党几十万大军的围追堵截，为与四方面军在川西北会师创造了条件。

　　就连李德也承认：“渡过金沙江，在战略上形成了一种新的比较有利的局势，摆脱了蒋介石的追击部队后，通往北方的道路畅通无阻了。”

　　这就是四渡赤水。

　　草鞋没样，边打边像

　　我为什么花了这么大的篇幅，来讲述四渡赤水的过程？因为这是一个最真实、最鲜活的战略案例。真实的战略决策就是这样做出来的。

　　显然，四渡赤水并不是谁事先设计出来的。一渡赤水的时候并没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。

　　四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是不断地根据环境调整方案的过程，是一个不断地在机动中寻找新机会的过程。

　　这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

　　其实，整个长征的过程，也是这样一个不断调整方案、改变计划的过程。

　　长征一开始的时候，是计划去湘西，会合贺龙、萧克的二、六军团，在湘西重建根据地。所以长征最早叫“西征”。

　　结果湘江一战，蒋介石判断出了红军下一步的行动路线，并提前向湘南调集10万大军，在红军北上必经的城步、靖县一带构筑堡垒，张网以待，等着红军从此经过。

　　李德、博古坚持中央原定的北上湘西重建根据地的计划。但红军经过两个多月的行军，极为疲劳，尤其是湘江之战后只剩下了不足3万人，元气大伤。此时北上与国民党10万大军硬拼，无异于以卵击石。

　　毛泽东向中央提议，放弃原定的北上到湘西重建根据地计划，转兵西进，进入贵州。贵州国民党兵力空虚，贵州的军队又不经打。进入贵州，可以攻占遵义，以遵义地区为核心，建立新的根据地。

　　中央接受了毛泽东的意见，红军随即转兵西进，突破乌江，接下来出其不意，占领了遵义。

　　然而红军到达遵义之后，发现遵义地区并不适合建根据地。遵义地区北面是长江，西面是赤水河，东面和南面是乌江。大江大河，不利于红军大规模机动打运动战。还有，这一地区经济基础较差，老百姓又大部分抽鸦片，无法扩大红军。

　　针对这种情况，在遵义会议上，刘伯承和聂荣臻两个四川人向中央提议：放弃遵义，北渡长江，到四川去，会合张国焘、徐向前的四方面军，在川西北建立根据地。

　　中央接受了刘伯承和聂荣臻的建议，这才有了土城战役，有了四渡赤水，有了抢渡金沙江，有了强渡大渡河，有了飞夺泸定桥，有了翻过夹金山，有了一、四方面军在川西北的会师。

　　结果到了川西北以后，发现这个地方也不适合建根据地。川西北就是今天的阿坝地区，地处高原，而且是藏区，人烟稀少，粮食有限，无法养活会师之后的10万红军。

　　在这种情况下，围绕下一步该南下还是北上的问题，张国焘与中央最终发生了决裂，毛泽东和中央被迫率领一、三军团单独北上。

　　但是北上要去哪里落脚，依然不知道。

　　一直走到了甘肃的哈达铺，在国民党邮局存放的报纸上，发现了陕北有刘志丹红军在活动的报道，这才最终明确到陕北去。

　　所以长征并不是一开始就计划到陕北去。长征是一个不断改变计划、调整方案的过程。这也是一个真实的战略形成过程。

　　今天我们回头来看，从战略的角度来说，长征的过程，其实是变与不变的统一。

　　长征中有不变的因素，这就是寻找新的落脚点重建根据地。这一战略意图是不变的。

　　但是什么地方才是我的落脚点？什么地方才是新的根据地？必须根据具体的情况来不断调整。

　　有句话叫“草鞋没样，边打边像”。

　　战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。

　　战争的特点是什么？战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。

　　战争必须有计划。没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，不可能是常态。

　　这是战争中最大的悖论。

　　所以好的战略计划，就必须具备两方面的要素。

　　一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。四渡赤水的战略意图，是要北渡长江；长征的战略意图，是要重建根据地。有了这样的战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

　　另一方面，在你的行动方案中，一定要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断地调整。你必须随时准备迎接意外。

　　就像四渡赤水，如何达成北渡长江的战略，要因敌、因地、因时而动。就像长征，究竟在什么地方重建根据地，要根据具体的条件来定。

　　在这样一种环境中，你的战略、你的计划，就不可能是事先一次性的决策，更不可能是仅靠逻辑推导、凭空想象而做出的决策。不要奢望一次性制订出一个深思熟虑的计划，然后就可以完美地执行到底。

　　你一开始所能够明确的，最多只能是你总体的战略意图和大致的战略方向；你所能提出的，最多只能是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，八成是需要修正的，甚至可能全部放弃。

　　因此，在这样一种动态的、不确定的环境中，你更需要依靠对变化环境的感知和对未来走势的前瞻，而不是仅仅依靠此前的战略计划来取胜。

　　明茨伯格曾经警告说，千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，却会让组织失去观察周围世界的眼光。

　　在相对稳定的环境中，大部分战略要素都是可以控制的，可以预知的，因而是可以计划的，而且一旦战略计划做出来之后，在相当长的时间里都可以不变。所以战略计划确定以后，决策者所要做的，只需要尽可能保证结果与计划相符即可。

　　在这种环境下，战略的流程是非常清晰的：在基于对战略环境所做的战略分析的基础上，决策者做出战略决策，明确战略计划。接下来，就进入战略执行和战略控制环节，保证战略的实施与落地，保证下属的行动不要偏离了你原来的计划。

　　回顾一下第五次反“围剿”以及长征初期，你会发现，李德的指挥最鲜明的特点，就是特别强调战略过程中的计划与控制。

　　李德一旦确定作战计划，就会以命令的形式，下达给部队去执行。而李德接下来的事情就是检查、督促和纠正，也就是控制，来防止下属在执行命令的过程中出现偏离。

　　他要求部队要像一台精密的机器一样，有条不紊、严丝合缝、分毫不差地按照他的计划，执行他的命令，从而实现他的战略意图。彭德怀回忆说，李德甚至连一挺机枪应该部署在阵地的什么地方都不允许修改。

　　即使是湘江之战之后，蒋介石已经看出了红军下一步的行军方向，并且已经派出重兵，在红军必经的路上提前设下了四道堡垒线，李德还是坚持到湘西会合二、六军团的原定计划。他的理由是：中央的计划，不能随便改。

　　这就是李德的悲剧：他所做的是企图让动态的环境适应自己的计划，而不是让自己的计划适应动态的环境。

　　僵化的战略思维，真的像明茨伯格所说的那样，使过早敲定而又拒绝修改的战略计划，变成了遮住李德眼睛的马罩。李德式的指挥，因此就变成了一场彻头彻尾的灾难。

　　真正的机会，从来不是你能事先计划出来的。机会往往是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

　　从认知的角度来说，战略的明晰过程，又注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是对未知的机会保持开放性。

　　詹姆斯·奎因曾经讲过一段非常精彩的话：“战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。这样才能在选择时最有效地利用资源。因此好的战略一定要鼓励主动性和积极性、创造性把握机遇的能力。”

　　还是以长征为例。在长征这样充满不确定性的环境中，对于红军来说，有时候生死就在一线之间。哪怕些微的机会也可能就会让你突围成功，哪怕些微的威胁就足以让你全军覆没。

　　所以，你能做的，就不再单纯依靠此前制订的计划，相反，你要依靠的是对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉、对机会迅速响应的能力。

　　一方面，你一定要始终把握好总体的战略意图。你的总体战略意图一定要深思熟虑，而且要始终不变。这样你就可以始终把握总体的战略大方向，不会在不断的调整中不知不觉地脱离原有的战略方向，从而出现战略调整的另一个极端，也就是所谓的“战略漂移”。

　　调整与改变不是跟着感觉走。一味跟着感觉走，只会变成流寇。

　　另一方面，你还要保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性，在不断地试错与学习中去寻找和创造突围的机会。

　　在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。机会一旦出现，你就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。

　　小敌之坚，大敌之擒也

　　在动态的、不确定的环境中，战略决策最忌讳的是什么呢？一根筋，思维过于僵化。

　　孙子在谈到用兵时说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

　　用兵的法则是，十倍于对手的优势，把它包围起来，加以全歼；五倍于对手的优势，就可以用奇正结合的方式向对手发起攻势，来打败它；一倍于对手的优势，就要设法分散敌人；势均力敌，很容易打成僵局，就要运用机动灵活的战术来战胜它；兵力不如对方多，就要通过巧妙的方式摆脱它的纠缠。实力确实相差悬殊，就一定要避免决战；实力不如人家，你却一根筋，硬拼死打，正好会被强大的对手所擒杀。

　　这完全是根据对手的情况、根据双方的实力对比，来决定打不打、如何打，避免计划与行动的僵化。

　　孙子说：“知可以战与不可以战者胜。”“合于利而动，不合于利而止。”

　　先搞明白能不能打、该不该打，这是所有战略决策的前提。能打就打，不能打就等待机会或创造机会再打，非常灵活。总之就是一条：保证在最有利的情况下打。

　　共产党和国民党抗衡，共产党为什么最终取胜？一方面共产党有清晰的组织理念，有突出的政治优势；另一方面，就是战略战术机动灵活。

　　我们前面讲过，国民党军队擅长打的是正规战、阵地战，共产党军队采取的是游击战、运动战。

　　什么叫“游击战”？“游”而后“击”。什么叫“运动战”，“运动”之后再“战”。把“走”和“打”结合在一起，“走”是为“打”创造条件，“打”是建立在“走”的基础之上。

　　其实这套打法，是毛泽东在井冈山上跟所谓的“土匪”学到的。

　　一开始共产党也不会打仗。南昌起义以后，要南下到广东发动第二次北伐。结果到了广东境内后，起义军跟广东的军队在一个山谷中遭遇。聂荣臻后来回忆说，双方你打过来，我打过去，一个劲儿在那里消耗。没有人想到要机动，要迂回，因为没有人教过。

　　双方的军官大多数都是黄埔军校毕业的，教官大多都是日本士官学校毕业、保定军校出身、德国留学回来，学的都是正规军的打法，都是阵地战的打法。

　　秋收起义后，毛泽东带着部队上了井冈山。秋收起义的部队跟南昌起义的相比，战斗力要差很多。秋收起义的部队主要是农军，而南昌起义的部队是正规军。

　　井冈山自古以来是个闹土匪的地方。土匪很多，官军经常来剿。有些土匪就被剿掉了，但是有一支土匪的头目叫朱聋子，一直活得很自在。

　　有人就问朱聋子，为什么你能活下来？朱聋子说，其实啊，你不用会打仗，只要会打圈。官军来了，你别跟他硬顶，你也顶不过他。井冈山这么大，你钻到山里去打圈圈。官军跟你进去，过几天他粮食吃完、水喝完，他就得撤。他撤了你再出来，不就行了吗？

　　毛泽东一听，说这个打法好。但我们是共产党，我们要解放全中国。所以我们不能光打圈。改一改，既要会打仗，还要会打圈。

　　这就把“走”和“打”结合在了一起，也就有了游击战和运动战。

　　共产党的军队打仗，从土地革命时期，到抗战时期，到解放战争时期，都是这样打的。

　　在四渡赤水的过程中，毛泽东曾经给各个军团发过一封电报：“必须经常地转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利条件下求得作战的胜利。”

　　打得赢就打，打不赢就走。打得赢的话要坚决地打，打不赢怎么办？坚决地走。所有的仗，都要在有利的条件下去打。走本身不是目的，走是为了打，是为了创造最有利的情况然后去打。

　　高度的随机应变，高度的灵活机动，高度的流动性和高度的响应能力。

　　更主要的是，这种打法，可以让你的对手陷入更大的不确定性之中。

　　战争永远是不确定的，对于战争的双方都是这样。关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加你取胜的概率。

　　尤其是对于弱者来说，如果一切都是确定的，那么战争就成了拼资源、拼实力、拼消耗，那你注定是要失败的。在确定性的环境中，弱者很少有颠覆对手的机会。

　　在不确定性的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性带来的机会，通过机动灵活的行动，虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，从而造成对手更大、更多的错误，同时不断地给对手施加压力、制造混乱，让对手的整个作战体系陷入崩溃，为打败对手创造条件。

　　用孙子的话说，是“前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收。卒离而不集，兵合而不齐”。军队前面和后面不能相互策应，主力和分队无法相互依靠，官兵之间不能相互救援，上级下级无法进行协调。士卒散乱而难以集结，军队虽合却无法齐一。

　　一句话，让对手陷入极大的混乱之中。

　　四渡赤水中红军的机动，从自己的角度来说是寻找机会的过程。从对手的角度来说，则是制造混乱、最终让对手在手忙脚乱之中防御体系出现大的漏洞的过程。红军抢渡金沙江的机会，就是这样涌现出来的。

　　当然，这样的机动，对于部队来说，也并不是轻轻松松就能做到的事情。从土城战败后的一渡赤水，到抢渡金沙江后的突围成功，红军作战方向的变更，先后达到了十多次。对于部队来说，这意味着什么？

　　不断地走，不断地变。刚往左走，又往右跑。

　　这可能会让执行变成一件令人痛苦的事情。上面的命令不断地变来变去，下面的人，体力上会很疲劳，头脑中会很不解，心理上会很沮丧。你甚至可能会怀疑领导到底知不知道要去哪儿。

　　林彪当时就提出过质疑：为什么非要走弓背路，为什么不能走弓弦路？为什么不能二渡赤水，非要四渡赤水？他甚至一度得出结论说，朱、毛指挥不行了。

　　27岁的军团长，还是略显年轻了一些。今天我们回头看，一会儿东一会儿西的红军战士当然辛苦，然而更苦的，却是跟在后面追的国民党兵。用国民党军队自己的话来说：“共军拐个弯，我们跑断腿。”

　　红军突然改变方向，由于行动的惯性和信息的滞后性，跟在后面跑的国民党追兵就必须绕一个更大的弯子，才能重新踏上追击之路。

　　多跑无数的冤枉路，士兵因而会越来越疲劳，士气越来越低落，行动越来越混乱，最终被红军拖到了极限而崩溃。

　　在战争中，不确定性未必是你的敌人，相反，它很可能恰恰是你的朋友。不确定性会给你带来更多的可能性。

　　真正的高手，从来都不排斥不确定性。相反，高手会接纳不确定性、拥抱不确定性、顺应不确定性、利用不确定性，甚至有意给对手制造出更大的不确定性，由此可以把不确定性所带来的收益发挥到极致。

　　这样的不确定性，就成了你打败对手，或者拉开和对手距离的最好机会。

　　不过，要想做到这一条，你就不能依靠常规的、线性的战略思维。相反，你的战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，而不能陷入偏执与片面。

　　在真正的战争中，形势永远易变而不稳定，它就像水一样，会持续不断地流淌演变。攻守易势，祸福相依。

　　正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一个潜在的风险。

　　这就需要你的思维高度灵活。所以毛泽东说：“为了进攻而防御，为了前进而后退，为了向正面而向侧面，为了走直路而走弯路，是许多事物在发展过程中所不可避免的现象，何况军事运动。”

　　有时候你为了进两步，就必须先退一步。就像四渡赤水一样，要想北渡长江，你不可能直来直去，你必须来回绕圈子。

　　用孙子的话，叫“以迂为直”。

　　有时候，迂回和绕远，恰恰是你达成目标最快的路线。

　　利德尔·哈特也曾经说过一句话：“战略学告诉我们，最重要的一条是，既要经常保持固定的目标，又要在追求这个目标时适应环境，并随时改变路线。”

　　战略的总目标一定要坚持。就像红军长征一样，战略大势决定了红军长征总的目标、总意图一定是建立新的根据地。但是达成这个目标的过程，必须根据环境，随时改变自己的路线。

　　这就像长江和黄河一样。中国的地势西高东低，这个大势决定了长江和黄河一定要东流入海。组织大的战略方向，也一定是战略大势所决定的。但是在东流入海的过程中，长江和黄河必须根据具体的地形改变自己的流向。有时候向东，有时候向西，有时候向南，有时候向北，有时候向前，有时候向后。所以就有了黄河十八弯。

　　否则就不可能东流入海。

　　兵形像水：打造水一样的组织

　　组织也是如此。要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。

　　游击队最大的组织特点是什么？机动灵活。船小好调头。游击队中往往没有一个多余的人，所有人都是战斗员。游击队的组织往往是扁平化的，极为高效。游击队的指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。

　　长征的时候，红军从组织上来说，最大的特点就是敏捷。尤其是扎西整编以后，3万人的红军，除一军团，其余的各个军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。整编后多余的机关工作人员，也全部下放到团里，充实一线作战部队。

　　所以红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团。用我们今天的说法，就是扁平化。而且中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，所谓的“头过身就过”，机变能力极强。

　　更重要的是，在这个组织中，上下的沟通极为高效，一线的信息可以迅速传到中央那里，而一线指挥员的建议，也可以迅速成为中央决策的参考和依据，甚至可以在关键的时候改变中央的决策，使得中央的决策更加符合实际。

　　红军第四次渡过赤水之后，3月24日晚上，中央给各个军团下达了25日红军的作战部署，是迅速通过遵义和仁怀一线的国民党防御，向西南寻求新的机动，到达黔西和大定地区。

　　3月25日，三军团军团长彭德怀和政治委员杨尚昆给中央致电：目前向西南寻求机动，首先要突破周浑元、王家烈、孙渡几个纵队，对红军来说完成这样的任务很困难。而根据侦察到的情况，乌江上的茶山关、桃子台一线，如有准备，两岸可以架设浮桥。所以红军转向东南的乌江流域比较有利。

　　彭、杨的建议立即为中央所接受，于是才有了四渡赤水之后的南渡乌江。

　　红军从贵州转战进入云南之后，4月25日，中央给各军团发出紧急指示，决定在沾益、曲靖、白水发起同国民党军队的决战，打掉追击的滇军，为红军在曲靖、沾益这些相对富裕的地区进行休整创造条件。

　　4月25日和26日，一军团的林彪和聂荣臻接连给中央发了两封电报，指出敌人兵力绝对优于我军，即使打掉它一两个师，也没有办法转变形势。因此红军应该立即变更原定战略，迅速脱离不利地形，渡过金沙江向川西北前进，准备与四方面军会师。

　　与此同时，三军团的彭德怀也给中央发来电报，建议中央重新考虑红军的作战方向。

　　中央再次接受了军团长们的建议，放弃了在云南作战的原计划，改为迅速北渡金沙江，转至川西。由此而有了四渡赤水的决定性胜利。

　　让听得见炮声的人进入决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。

　　组织因此也就可以高效地将一线报上来的真实变动迅速纳入自己的决策之中，并做出最优的选择，从而最大程度地保证了对动态环境的适应能力。

　　回过头来看国民党军队的组织。在云贵川追击红军的国民党40万大军，从指挥体制上至少分成了六级：

　　蒋介石是委员长，龙云是一路军总司令，薛岳是前敌总指挥，周浑元、吴奇伟、孙渡、王家烈是4个纵队司令，纵队下面是师或者旅，师或旅下面才是团……

　　完全是一个官僚化、刚性化的组织。战机稍纵即逝。前线的情况一级一级上报到蒋介石那里，蒋介石做出决策，然后一级一级地下传到一线部队，战场的情况早就发生了变化。

　　所以，国民党的部署也就永远要落后于形势一步甚至几步。

　　并不是所有的组织都能做到随机应变。

　　在动态和不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，向来是组织的大忌。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。

　　回到商业世界中你会发现，刚性化的小企业固然是死定了，而大企业最大的悲剧在于，组织最终往往难以逃脱官僚化的宿命。

　　管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。

　　再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。所以在今天，大企业所面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，还能保持游击队那种敏捷与活力。

　　所以任正非警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。

　　在动态的环境中，无论是大的组织还是小的企业，灵活机动本身就必须是组织必备的内生能力。

　　用孙子的话说，你的军队要能做到这样：“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”快的时候像狂风一样迅疾，慢的时候像树林一样从容。攻的时候像烈火一样不可阻挡，守的时候像山岳一样无法撼动。不想让你知道情况的时候就像阴天一样，你根本无法知道它的底细；一旦发起行动，迅雷不及掩耳，对手就会措手不及，根本无还手之力。

　　所以，好的组织有什么特点？不是刚性化的、官僚化的，而是能快能慢，能攻能守，能低调还能爆发。一切取决于环境。

　　用德鲁克的话来说，在动荡的环境中，一个组织“必须要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会”。

　　这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划、改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力。

　　这也就是孙子所说的水一样的组织。这样的组织，才能有效地应对各种不确定性的挑战。

　　你需要找到那些不变的东西

　　当然，你可能也会想到一个问题：随机应变，不断调整，变来变去，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了？

　　不是的。行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。

　　长征是一个不断改变计划的过程，但是长征有一点没有变，就是寻找落脚点、重建根据地。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，这就是北渡长江到四川去。

　　战术层面所有的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样的变化就有了不变的轴线。

　　也只有在战术层面根据环境进行灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。

　　当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以不同的战略阶段就会有不同的战略意图。

　　就像第五次反“围剿”时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是抗日，同时巩固和发展壮大根据地。

　　在组织阶段性的战略意图的背后，还有一个更重要的不变的因素，这就是组织的使命与愿景。

　　回头看四渡赤水，我们会发现，在不断地转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，红军上下始终坚决执行命令。

　　包括林彪，在四渡赤水的过程中，虽然有疑问，但执行中央的命令从来没有打过折扣。为什么？

　　因为一个最深层的东西从来没有变，那就是共产党军队的政治目标和追求，以及他们对于这个目标一定能实现的信念与信心。也就是我们第一讲一开始就讲的“道”。

　　当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标、都是为了完成一个伟大的事业的时候，不断的调整也就变成了完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成了完全可以忍受的东西。

　　这也就是孙子所说的“与之生，与之死，而不畏危”，也就是毛泽东说的“前途是光明的，道路是曲折的”。

　　有了对光明前途的信念，你就完全可以忍受眼前道路的曲折，你就完全可以忍受眼前所有的意外和不确定，包括一时的低潮与失败，甚者是至暗的时刻。

　　这也是为什么在同样一场战争中，在同样的战争环境下，红军可以以惊人的意志完成四渡赤水，并通过四渡赤水摆脱了追敌。而绝对优势的国民党的军队，却怨声载道，士气低落，意志消沉，行动消极，双方在执行力上表现出了如此大的差距。

　　环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是你对未来的强大信念。你所能够依靠的，只能是坚定的使命、愿景和价值观。

　　在不确定的环境中，确定性的使命与愿景所体现出来的力量，比任何时候都更加深刻、更加清晰。

　　马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自你强大的信念。当你有了清晰的使命和愿景的时候，你就会有足够的眼力和定力穿透不确定性迷雾。

　　在不确定的商业环境中，企业会面临着各种各样的动荡与变化、诱惑与挑战，企业也必须不断地随机应变。在这样不断变化的过程中，做什么、怎么做，各种各样的选择往往会让组织迷失方向。

　　阿里巴巴始终坚持的取舍标准就是一条——让天下没有难做的生意。只要有助于实现这个使命，挑战再大也要做，就像云计算；只要与这个使命无关，机会再好也不做，就像自己做电商。

　　这也就是阿里为什么要在强调拥抱变化的同时，反复强调一定要回到其不变的使命、愿景和价值观。只有这样，在不确定性的环境中，你才会有明确的指针，从而在不断灵活应变的过程中，保证大的方向不会走偏，保证组织的调整不会失控，最终保证你的战略不会漂移。

　　亚马逊的贝佐斯曾经说：“我自己常被问一个问题：在接下来的10年，会有什么样的变化？但我很少被问到，在接下来的10年里，有什么是不变的？”

　　在他看来，零售业的业态在不断地变化，但永远不变的是，客户想要更低的价格、更快捷的配送、更多样的选择。你只要牢牢把握住这一点，你就看到了事物的本质，你就有了动荡环境的指针，你就不会在喧嚣中迷失自己。

　　谷歌也是如此。从互联网搜索，到谷歌邮箱，到谷歌地图，到谷歌地球，到谷歌学术，到安卓系统，到谷歌自动驾驶……谷歌在不断地推出一系列让人眼花缭乱的新产品。

　　但是我们仔细分析就会发现，所有这一些，都是为了一个共同的使命，就是为了“整合全球范围的信息，使人人皆可访问并可受益”。只要这一条不变，谷歌的“万变”就有了那个不离的“宗”。

　　更主要的是，当组织中的所有成员都把关注的重心放到使命而不仅仅是达成使命的阶段性手段时，阶段性的手段随时可以调整，这一点就会成为上下普遍接受的共识。

　　这样的组织会给手段的随机应变以更大的自由度，组织成员的行动也就会有更大的活力和主动性。

　　就像四渡赤水一样，当所有的人都把关注的重心放到组织所要实现的终极目标的时候，所有围绕路线调整而产生的暂时性的冲突与疑惑，也就很快可以得到解决，新的共识也就很快可以达成。

　　让我们不妨再放大一下视野，看一下一个组织战略的决策全过程：

　　组织往往是在对大势判断的基础上，找到了自己清晰的使命。

　　因为有了强烈的使命感，就能比别人看得更远，你就会知道你所要的终局是什么，所以你也就有了愿景。

　　有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明确了你大致的战略方向。

　　明确了大的战略方向，你的组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。

　　有了阶段性的战略意图之后，你就可以根据本阶段的战略环境，制订你的计划，采取你的行动。

　　环境是不确定的、变动的，你的行动必须随机应变，你的计划也就必须随时调整，你的随机应变与计划调整是为了更好地实现你的阶段性战略意图，走向你要去的大的战略方向，而你的方向的终点就是你在远见中所见的终局。所有这一切，都是为了实现你清晰的使命。

　　这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。

　　从使命到行动，形成了一个完美的闭环。你的变化与调整也就因此不再是无目的、无方向的随波逐流，而是使命和战略意图指导下的灵活应变，你就能真正做到变与不变的统一。你的灵活应变，也就会为组织上下所接受，并且变成组织文化的组成部分。

　　所以，组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好，但实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。

　　坚定的使命与灵活的路线二者结合，是所有好的组织的共同特点。

　　因利制权：学会与不确定性共舞

　　战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。

　　克劳塞维茨说过一段非常经典的话：“战争是充满偶然性的领域，人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地，因为没有一种活动像战争这样从各方面和偶然性经常接触。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。”

　　如果认为有了战略计划，事态就会按照你的计划发展下去，那就大错特错。

　　意外和不确定性是战争的有机组成部分，你不可能通过你的计划就清除了所有的不确定性。没有一场仗会从头到尾完全按照你的设想去打。一定会有太多的事情让你措手不及，你必须学会面对各种各样的意外事件。

　　所以，不要僵硬地坚持最早确定的路线。不要把最早的战略计划看成是神圣不可挑战的东西。

　　老毛奇曾经讲：“只有门外汉才相信，在一次战局中，一个事先决定的、考虑到所有细节、直到战局结束的思想，能够自始至终地加以贯彻。”

　　毛泽东认为，所有的军事行动都有预期的意图，但军事行动的结果不可能总按预期实现。敌情、我情及作战环境都在不断地变化和发展，所以，你的战略计划、战役计划和战斗计划部分地改变几乎是不可避免的。

　　他说：“由于战争只有程度颇低和时间颇暂的确实性，战争的计划性就很难完全和固定，它随战争的运动（或流动，或推移）而运动，且依战争范围的大小而有程度的不同。”

　　战争中有一个非常突出的现象：从战略到战役，再到战术，越微观，计划的改变就会越频繁。用毛泽东的话来说，战术计划“常须一日数变”。战役计划“大体能终战役之局，但在该战役内，部分的改变是常有的，全部的改变也间或有之”。战略计划“有更大的固定的程度，但也只在一定的战略阶段内适用，战争向着新的阶段推移，战略计划便须改变”。

　　在不确定的、动态的环境中，你对形势的理解不可能一步到位，所以你的战略也就不可能是一个一次性的决策。

　　战略在最早的时候，更多地表现为战略意图、战略假设、战略方向这样一些关键的战略要素，当然还有初步的行动计划。这些都只是大略，是要点，是轮廓，是框架。你一定要给战略的演进留下足够的容错空间。所有那些具体的细节，只能在演进的过程中一步步明晰起来。

　　因此，战略的形成过程，就是一个在你大致的战略框架指导之下的不断探索、不断尝试、不断明确的过程，而探索和尝试的过程必然是不断试错和修正的过程。

　　商业世界也是如此。创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。

　　不只是创业，即使是成熟的企业也是如此。美国《商业周刊》的一篇文章也说，“由计划人员制定的、想象中非常完美的战略，只有很少数得到了成功的贯彻”。

　　本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。

　　没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。

　　就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。

　　本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。

　　戏剧性的一幕出现了：轻型摩托车在美国大受欢迎。

　　喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。

　　结果到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。

　　明茨伯格曾经警告过战略决策者：“在各种因素不确定期间，危险并不是来自缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自战略过早地被敲定。即使在不确定成分很小的情况下，仍然要注意明确表达的战略存在的危险。明确的战略可能使组织只重视前进的方向，忘记了观察周围。因此，在需要进行战略变化时，明确的战略又妨碍了战略的变化。换句话说就是，战略家能够把握现在，但不一定能永远把握将来。战略越是表达得明确，越容易在组织的习惯和战略家的头脑中根深蒂固。事实上，战略的明确表述将封闭战略，产生一种抵触变化的力量。”

　　我们都希望有确定的战略，但是战略环境的不确定性决定了在战略决策的过程中，你一定不要过早地去追求确定性。相反，要给不确定性留下足够的空间，并充分地利用不确定性可能会给你带来的机会。

　　所以，你最好把你早期的战略看成是一个概率事件。在事先进行分析的基础上，在一个相对限定的大的方向上，不断地去试错和校正。

　　大的意图你要确定，大的方向你要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，你很难一次看清楚。你只能根据你的战略意图和你对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析你的尝试带来的反馈，不断修正你的假设；然后再根据你对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整你的路线，不断校正你的方向。

　　你的战略演化过程，由此也就成了一个学习的过程。

　　用华为的话来说，是“先开一枪，再放一炮”。先从小的事情上切入，一旦锁定机会，即加大投入，乃至全力以赴。

　　孙子也曾提出过“策之”“作之”“形之”“角之”这四种具体的试探方式。他说：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”通过分析判断，来了解对手作战计划的得失；通过挑动对手，来了解对手作战行动的规律；通过佯动示形，来了解对手作战地形的利弊；通过战斗侦察，来了解对手作战部署的虚实。

　　在这样的战略决策过程中，重要的不再是你最初做出了什么样的判断，制订了什么样的计划。任何初始的判断和计划都可能是错误的。你很难上来就有清晰的方向和明确路线。你肯定要不断地调整和改变计划。一次决策是否正确并不重要，重要的是错了能够得到校正，不出错是不可能的。

　　那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。

　　网飞当年刚刚推出视频流媒体服务时，是把流媒体作为赠品捆绑在DVD租赁业务上的。用户每月只需花9.99美元，就可以每月租赁一部DVD，并无限量观赏流媒体。这个方案很受用户欢迎。

　　不过，网飞CEO里德·哈斯廷斯非常敏锐地意识到，DVD业务马上就会到达顶点并开始下滑，流媒体业务才是未来的发展方向。网飞因此开始大刀阔斧地将流媒体业务与DVD业务进行了拆分，并将重心全力转移到了流媒体上。

　　为了配合公司的业务转型，网飞在价格策略上也进行了调整。DVD用户不再享受免费观看流媒体的服务，若要像过去那样既订DVD还看流媒体，价格加起来是16美元。

　　这意味着什么呢？原本用户只要订DVD就可以看流媒体，现在则要另付一笔钱出来。也就是说，价格一下子上涨了60%。

　　网飞犯了一个明显的错误。商业世界的人都知道，涨价的一条基本军规是：价格上涨时，老用户最好不要变，因为人天生有厌恶损失的心理。

　　所以涨价时一个稳健的策略，就是老人老办法，新人新办法。老用户人数没有多少，安抚住那些老用户，你就可以稳住业务的基础。新政策对新人就好了。网飞却无视了这一条。

　　消息一出，忠实的老用户果然顿时就被激怒了。网飞的网页上留下了3万多条怨气冲天的评论，仅仅一个季度就有80万老用户退订，网飞的股价从305美元狂跌到了65美元。

　　哈斯廷斯被《福布斯》评为2011年最糟糕的CEO，公司内部也有人说哈斯廷斯已经毁了网飞，还经常有人问哈斯廷斯考虑何时辞职。

　　哈斯廷斯没有逃避，而是把负面评价贴到了公司网页最显眼的位置，以此来激励员工。他本人也从这次错误中汲取了教训，网飞此后再也没有采取这样激进的价格策略。

　　所以，你要鼓励试错，要容忍混乱，要接受犯错，甚至要接受失败。

　　任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段非常精辟的话，他说：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”

　　在不确定的环境中，战略一般会经历尝试期、形成期、发展期这样几个阶段。在尝试期，你的战略一定要有一种开放的结构，这样能够最大限度地利用未来出现的一切可能的机会。

　　一旦发现大概某个方向是对的，你就要开始逐步收敛到这个方向上去。一旦你确定了战略方向，就要果断地加大投入，乃至集中你全部的资源，全力以赴，通过强有力的执行，取得战略性的突破，迎来最终的柳暗花明。

　　但是环境永远是动态的，永远是不确定的。即使在你已经形成了相对明确的战略的时候，你还是要警惕大环境中各种各样的不可预测的变化。用明茨伯格的话说，就是不要忘了观察周围。

　　因此，你的战略思维依然要开放，依然要积极地去探索和扫描未来各种新的可能性。即使在你的行动已经收敛、你的资源已经聚焦的情况下，你也不要事先排除任何其他的变化方向。相反，你要拥抱不确定性，拥抱无序和混乱，你要打开你的每一个毛孔，时刻保持对变化的敏锐感知力。

　　兵无常势，水无常形。在这样一种不确定的战略环境中，最大的战略能力，就是你感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力。

　　这就要求竞争者要把不确定性作为常态，并且还要主动地去参与塑造未来和创造未来。在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。

　　所谓的“因利制权”，核心就是要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。

　　让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。 全球战略思想研究合集（套装共8册）