05 案例分析
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第二篇
产业篇
四个优势国家、四个优势产业，我们看到“提升竞争力”可以是百年大计，也可以是无心插柳；而今，瞬息万变的国际竞争中，又添加了一股隐形的经济力量——服务业。21世纪的新企业，即将进驻全世界的每一个角落。
05 案例分析
迈克尔·波特
每个国家社会与政治的历史背景、整个社会的价值观，都会影响到产业的竞争优势。
由关键要素构成的国家优势是一套自我强化的系统，它会使国家具有迅速又能持续的环境创新能力。但是环境因素互动的因果关系很复杂，必须从产业发展中，看出竞争优势的关键要素到底有哪些关联、如何才能运作。事实上，钻石体系的运作，必须通过长期密切地检视一国产业的发展过程、如何实现并维持成功，才能真正了解。
本章就要介绍四个国家各居全球领先地位的产业案例，以及它们的历史演变。这些产业都具有国家竞争优势的代表性，但产业结构各不相同，所处的国家环境也不同，发展时间也有早晚之别。 德国的印刷机产业早在19世纪就已经是成功产业的典范；美国的医疗检验设备产业则是在20世纪30～40年代崛起；意大利的瓷砖业在20世纪60年代成为全球盟主；日本的机器人产业发展时间虽然最短，但在竞争力方面已打遍全球无敌手。
这四种产业各有各的特色，形成竞争优势的资源也不同，彼此的发展路线也没有什么关联。但是它们的成就来得毫不侥幸，发展过程也十分类似。它们说明国家的竞争优势，是靠环境中的各个关键要素互相作用而来。
1440年，古登堡在德国首先发明出印刷机，不过直到19世纪，德国企业才在印刷机产业扬眉吐气。1990年时，领先全球的德国印刷机制造商如K&B（Koenig & Bauer，科尼希- 鲍尔公司）、曼- 罗兰（MAN-Roland）、海德堡印刷（Heidelberger Druckmaschinen）以及阿尔伯特- 弗兰肯塔尔（Albert- Frankenthal）已经坐享近百年的霸业。德国的印刷机占了全球产量的35%左右。1985年时，德国的印刷机出口比重达到50%，出口到世界上122个国家。
案例一：德国印刷机
细述百年霸业
20世纪80年代末，印刷技术主要分成三大类：凸版印刷、凹版印刷和平版印刷。1985年，平版印刷约占印刷机产业的80%（见表5-1）。凸版印刷机和平版印刷机可以再分为两大类型：单张式与轮转式。单张式印刷机的机型较小，标准规格，差别在单张喂纸的能力。一台黑白双色单张印刷机的价格通常在8.5万美元左右，而六色、高自动化的单张印刷机约55万美元。 轮转式印刷机直到19世纪末才问世，这一类型的印刷机体积庞大，构造复杂，每组价格高达7 000万美元左右。它们通常用于报纸和杂志的印刷作业，并依照客户指定功能订做，从下订单到出货的时间长达2～3年。
表5-1 1985年间各类印刷机的全球销售额（单位：10亿德国马克）
资料来源：各家公司主管。
对客户而言，采购印刷机是一项大手笔的资本投资，考虑的条件因此包括： 产能、可靠性、售后服务、印刷质量（解析度）、功能复杂度、能否具备客户指定的功能、保养是否便利、是否容易操作、交货时间长短等。其中最重要的是可靠性，因为大多数印刷厂绝不允许拖延时间。像报纸就是靠准时出报才能竞争，因此制造商必须能提供一天24小时、一年365天的维修服务。客户除了注意可靠性外，也因为印刷机的使用年限一般长达20年，所以在引进新机型时，态度也相当谨慎。此外，与其他产品相比，印刷机各机型的生命周期通常是以10年为单位来计算，效能的重要也明显反映在客户的成本结构中。因此，若是其他的变数都没有太大的差异，客户才会认真考虑印刷机的价格问题。全球的印刷机需求虽然有周期性，但是仍处于稳定成长的状态中。
从第二次世界大战后，平版印刷技术大量取代凸版印刷技术。平版印刷机的整体印刷质量较高，速度较快，成本也较低。平版印刷机早在20世纪20年代就开始商业化，不过直到战后才因单张纸印刷机大受欢迎而开始起飞。20世纪60年代末，由于单张纸印刷机市场的淘汰更替已接近完成，轮转式平版印刷机成为新一波的主流。由于报纸印刷带动需求，截至20世纪80年代末，轮转式平版印刷机的市场需求仍然旺盛。
近几十年来，一些有关印刷机的相关技术也在发展中。20世纪80年代初，印刷机多半是双色或四色印刷，多色印刷技术处于方兴未艾的状态。另外，电子控制正开始取代机械操作，电子遥控供墨系统在20世纪70年代问世，而以电脑根据不同的印刷需要、控制上墨程度与质量检测的技术也在1990年发展完成。这些电子技术又带动照相制版等印刷前置技术的创新。
二人公司
古登堡的家乡有悠久的酿酒传统，他设计印刷机的灵感可能来自当地压榨葡萄的技术。 不过，直到19世纪初，古登堡木版印刷机的改变仍不大：纸张由人工输送，每次印一面，每台印刷机需要两位以上的印刷工人操作。
工业革命使印刷机产业的盟主易人，英、美两国成为当时的新盟主。从18世纪开始，英国以铅版或铁版取代传统的木版，它在这方面的设计能力也是当时全球最进步的。现代印刷机的先驱弗雷德里希 · 科尼希（Friedrich Koenig），当时是莱比锡一家仍以古登堡印刷机进行排版印刷的印刷厂学徒。他虽没有学位，但曾在莱比锡大学旁听，进修机械和数学等课程。
学徒期间的科尼希已经找出许多传统印刷机的缺点，并提出许多改善设计的建议，由于乏人问津，因此被迫于1806年迁居英国寻找支持者。当时的英国是全世界工业最先进的国家，印刷工人的工资也比较高，这些条件也提供了英国印刷厂改善印刷机质量和采购新式印刷机的诱因。 另外，英国在提高印刷机产能的蒸汽发动机方面，也有最先进的技术。大约1803～1804年间，肯特郡的布赖恩 · 唐金（Bryan Donkin）发明了第一台自动造纸机，并马上加以推广，使得印刷纸的质量标准化。 这也是科尼希发展高速印刷机不可缺少的辅助条件。因为自动造纸机降低了纸价，提高了报纸发行量，进一步促使印刷厂改良印刷机。对印刷机制造商来说，当时的英国提供了市场需求、相关产业的支持能力和切入机会等优势。
1809年，科尼希和一批伦敦的印刷厂和出版企业签约，由这些人出资支持他发明新式印刷机。这一点也印证了本地客户往往是支持上游产业新秀的重要因素。
在科尼希的研发过程中，他遇到安德里亚 · 鲍尔（Andreas Bauer），鲍尔也是一个移居伦敦的德国光学和精准技工。在他们两人的合作下，1812年印刷技术取得了突破，设计出第一台以滚筒取代平版的轮转式印刷机。英国伦敦的《泰晤士报》马上订购两台。两年后，这一型K&B印刷机每小时可印1 100份报纸。科尼希与鲍尔两人随后又推出以蒸汽发动机带动的双面印刷机，这台印刷机只需要一位印刷工人操作，却可同时进行两面印刷。单是一个学徒的印刷量就超过25个使用传统印刷机的工人。
K&B公司的业务因为新式印刷机的成功而蒸蒸日上，但是他们与同是客户也是出资人的英国人之间的冲突已日渐加深。站在英国资方的立场，他们并不希望K&B把印刷机卖给竞争者（其他出版商），更不希望这款机器卖到国外。经过长时间的争议，1818年，科尼希和鲍尔决定离开英国。
返回祖国，落地生根
K&B公司的新落脚处是德国巴伐利亚一带的小镇欧伯瑟。科尼希等人决定返回德国，不单因为德国是他们的祖国，另一个重要原因是，当时的英国正逢经济不景气，印刷机市场逐渐衰退。 但是为什么选择几乎没有工业可言的欧伯瑟镇，则是由于受到巴伐利亚国王的支持，他当时正准备吸引工业企业到当地投资，因此主动协助K&B买下当地一个荒废的修道院作为工厂，另外还提供初期的财力支持、前10年免征所得税、前10年提供市场保障、必要原料和设备进口免税、公司员工早期不必从军等优惠条件。K&B的经营，联邦政府并不加以干预。
对科尼希而言，欧伯瑟镇的条件是利弊互见。除了政府的诱因外，当地工资也只有英国的三分之一，其他成本也都比较便宜。然而，在当地要取得原料很困难，而且几乎没有技术熟练的工人。当时的德国，比较高级的技工大多属于同业工会，K&B对人工的要求也遭到强大的工会抗拒。经过一段时间的冲突后，科尼希只留下一个英国领班和一个德国铁匠，并将其他工人解聘。他决定改在学徒中寻找工人，并以在职训练的方式自行培养员工。
1819年，K&B完成了它在德国制的印刷机，客户仍然是早期的东家——伦敦《泰晤士报》。 不过，K&B的第二台机器终于卖给了德国人，第二台印刷机在1822年完成，安装于柏林。而以后几年中，K&B的印刷机销售给德国的汉堡、奥格斯堡，丹麦的哥本哈根及一些法国的印刷厂。
K&B除了生产印刷机外，也积极发展相关产业。1827年，它成立了一家造纸厂，因为德国的印刷机产业要能生根，大前提是本地必须要有高质量、规格统一的印刷用纸。因此，它以德国印刷厂的财力支持，从英国人唐金那里买来设备，自己展开造纸的产业。
德国印刷机产业起步的困难虽然与它日后的举世闻名不相称，但是它发展为产业盟主的过程却是相当典型的。19世纪30年代，科尼希遇到了好几个本国竞争对手，还包括一家奥地利竞争者，这些人即使不是K&B的离职员工，也与K&B有密切关系（见图5-1）。产业的扩散效应使得德国中南部成为印刷机产业发展的竞争战场。
曾担任K&B领班的默勒在1836年创立黑默公司（Helbig & Müller）。在K&B工作期间，默勒有很多创新的点子，但却因要求入股分红被拒绝而远走维也纳自行创业。默勒设计的印刷机因为改善了性能，标准化程度更高，大受市场欢迎。在黑默公司担任过两年技师的希格，则在1840年到柏林创办了另一家公司。
另外，1840年在奥格斯堡成立的，目前以多元化经营并在德国印刷机产业中领先的曼氏机械公司（全名为奥格斯堡- 纽伦堡机械公司，是德国生产机械种类最多的公司），创办人虽然与K&B无关，但是这家公司在创办4年后转卖给科尼希的侄子赖兴巴赫和赖兴巴赫的妹夫，这两个人都曾在K&B工作达20年之久。1845年，赖兴巴赫开始推出黑默印刷机的改良型机种，并在1872年率先推出德国第一台轮转式印刷机，从此成为轮转式与单张纸平版印刷机改进创新的重要一员。到1898年，这家公司与纽伦堡一家机械企业合并，才成为完整的曼氏企业。
米勒- 约翰尼斯堡公司的前身则是由曾在黑默公司服务过的机械技师克莱因在1848年所成立。到了1861年，曾在K&B工作10年后又转到赖兴巴赫公司工作过的安德里亚 · 哈姆（Andreas Hamm）与安德里亚 · 阿尔伯特（Andreas Albert）联手成立阿尔伯特- 弗兰肯塔尔公司（位于德国南部巴登- 维尔茨堡区的弗兰肯塔尔市）。
海德堡印刷机公司是哈姆的兄弟在1850年成立的。海德堡公司倾全力发展单张纸印刷机，后来也进入轮转式印刷机的市场竞争。1914年，这家公司因为发展海德堡蒂格尔印刷机而声名大噪，那是第一台全自动送纸、每小时印刷量高达2 600页的单张纸印刷机，而且在高速印刷过程中仍能保持良好的印刷质量。
蒂格尔机型卓越的质量和表现，使得海德堡公司在1926年成为第一家具有印刷机生产线、全球营销和服务网络的公司，并且因此建立难以匹敌的优势。到1985年海德堡公司不再生产蒂格尔印刷机时，一共卖出了16.5万台，其中还有一台陈列在日本神户的神社中。
这些德国印刷机企业在19世纪末已是世界市场的领导者。第一次世界大战后，它们之间首度出现渐进的合并动作。像K&B在1921年买下摩得林高速印刷机公司，并和法施公司（Faber ＆ Schleicher，1871年在奥芬巴赫成立的印刷机公司）签署了合作协定。
大约在同一时间，德雷斯德纳高速印刷机公司并购了莱比锡高速印刷机公司成为普兰塔公司。几年后，法施公司（后来随畅销机种之名更名为罗兰）和普兰塔合作，普兰塔借机完全脱离凸版印刷机并走向单张纸平版印刷机。1926年，它一度想并购罗兰，但没有成功。
到了20世纪30年代，德国印刷机产业已有6家大厂，分别是海德堡、曼氏、罗兰、K&B、阿尔伯特——弗兰肯塔尔、普兰塔，它们坐落在方圆150英里区域内（见图5-2），这些印刷企业保持着它们的领先优势达数十年之久。
图5-1 德国印刷机产业的关系图
图5-2 世界顶尖印刷机制造商所在地
成功的竞争战略
在全球印刷机产业中，海德堡公司是中小型单张纸平版印刷机的领先者，它也是德国利润最高的企业之一。罗兰和位于德国东部的普兰塔都把重心放在单张纸印刷机上，曼氏与K&B则集中精力在大型轮转式报纸印刷机上，阿尔伯特- 弗兰肯塔尔公司则以凹版轮转式印刷机知名于世。
德国印刷机企业的产品竞争战略各有不同。不过在高质量、具稳定性、高性能和准时交货等最主要的条件上，却样样具备。产品售价虽然比其他国家同等级的产品高，不过都有领先进入国际市场和出口导向等特征，使这些企业的全球服务网络兼具深度与广度，并建立难以磨灭的国际信誉。除了两次世界大战期间销售受挫之外，德国印刷机业的国际地位一直很牢固。
这些印刷机企业的研发活动主要是在德国境内进行。主要产品也是由德国人自行研发。20世纪80年代初，K&B与曼氏开始在美国设厂，进行印刷机的装配作业，另外，K&B与日本住友重工也建立了战略联盟关系，目的在于打入困难度极高的日本市场。其他德国企业也有类似的结盟战略。
过去一个世纪以来，德国印刷机企业一直是改良印刷机质量和技术的领先者。他们的能力早在这个产业发展时就已经出现，而且持续不懈。例如，20世纪60年代，阿尔伯特- 弗兰肯塔尔公司首先推出全球第一台可以印刷8.5英尺宽纸张的印刷机，这个纪录在1985年被打破时，破纪录的还是阿尔伯特- 弗兰肯塔尔公司，印刷宽度高达9.8英尺 。K&B虽然是全球最大的轮转式报纸印刷机企业 ，但到了80年代初，它也推出每小时15 000张、全球最快速的单张纸平版印刷机，创下新纪录 。
尽管如此，德国市场也是全球印刷机市场中竞争最激烈的战场。在全球印刷机产业最具竞争力的企业中，近半数是德国企业，它们在国内市场的竞争标准远超过客户的需求，它们不只在订单数量上竞争，也在吸引大学毕业生、技术突破上竞争。它们的竞争多半是集中在机器性能而非价格上。这也反映了德国客户的特点。从第二次世界大战以来，德国对外国印刷机所征的进口关税非常低，每个企业都必须不断改善产品，以面对实际存在或可能出现的外国竞争势力。
专业化才有竞争力
德国的印刷机企业能够在产品和制造技术上持续领先，与它们在人力资源和技术方面的专业培养有关。德国印刷机制造商都有专为工人而设的完善训练制度，以及针对新进工程师而设的训练课程。大企业更有专属的职训中心，成立时间达数十年，专门培养印刷机方面的专业人员。例如，K&B的职业学校成立于1870年，阿尔伯特- 弗兰肯塔尔的职业学校成立于1873年，曼氏的职业学校成立于1911年。 这些职业学校也获得了德国政府的认可，并且被纳入了正式的职业技术教育体系。此外，大环境也为印刷机产业提供了丰富的工程人才。德国大学在实习技术方面以严谨著称。机械工程课程更是首屈一指。印刷机企业要吸收机械工程师，可以就近到亚琛、达姆施塔特、布伦瑞克等地的大学寻找。
另外，印刷机企业也和大学直接合作进行研究计划。由一群大厂支持的德国印刷机研究协会于1955年成立。这个协会的主要目标是发展物理、化学、电脑程序等印刷技术的基础科学，并提供印刷机的实验环境，以提升工程师技能。 该协会也协调赞助达姆施塔特技术大学与其他研究机构进行相关研究。
德国印刷机企业的专业水平虽然不断提升，但同时它们也必须面对高成本的压力。 与其他竞争对手的国家比较，德国的薪水和社会福利都相当高，工作时间相对而言就比较短，这些不利于竞争的要素促使德国企业不断改善生产流程、开发先进的技术设备，德国马克的强势与升值又进一步强化了这一趋势。因此，当世界各国都在寻找自动化和提升印刷质量的门路时，德国印刷机产业提供了一个强调符合客户需求的高产量、高质量模式。
高标准的内需市场
德国印刷机产业的创新方向和速度主要来自内需市场的刺激。在市场规模上，德国的印刷机市场大约居全球第六位，远落在美、日、英及其他国家之后。 但是比市场规模更重要的是，德国市场对产品的挑剔程度举世无双。
对印刷机的挑剔主要来自消费者，即报纸、杂志、书籍的读者。德国人向来关注印刷品质量。如果一个德国人读报纸时被油墨弄污了手，他会打电话到报社抗议，这在其他国家很罕见。是德国读者迫使德国的印刷企业采用高质量印刷机的。
德国印刷厂对印刷机质量的要求也很高。由于工资昂贵，印刷企业必须寄望高生产率的设备来减少人工需求。印刷机中有一部分技术会用到有毒材料，因此在技术标准、设备安全和污染控制规定方面也非常严格。这些规定都刺激该国企业在技术上求进步，并期望其他国家也能在法规上跟进。
对产品更挑剔的源头是印刷工人。在德国，印刷工人的职业技术教育历史悠久，从事这一行的人也自信所受到的训练是全球最佳的。早在20世纪20年代 ，德国就有印刷技术专业学校。在那里，印刷工人可以学到单张纸、轮转式、弧面式（弹性凸版）等各式印刷机、包装机，甚至壁纸印刷、孔版印刷等技术。与美国印刷工人只有在职训练相比，德国的印刷技术教育可说是非常完整的，高素质的德国印刷工人对机械或技术创新的接受度也比较高。
德国对印刷机的贸易也有积极的研究，而这些研究又使印刷机产业得以扩散发展。德国的印刷企业也组成了专门的研究机构，全名是德国油墨与制版技术研究协会（FOGRA）。FOGRA的研究重点在标准化和照相制版等领域，同时也积极进行与大学间的合作研究。1985年，斯图加特大学应FOGRA要求，研究照相凸版轮转印刷机的滚筒，目的在于找出最有效率的滚筒设计。
对美国和欧洲国家而言，由于两地报纸和折页机的尺寸并不相同，为了达成交易，不得不先修改机型规格。美国的印刷机企业因为坐拥庞大的本国市场，它的折页机要输往欧洲一直有困难。而且，美国因为消费者对印刷质量的要求较低，又缺乏熟练的工人，印刷机设计以操作简易为主，这使得美国产品一碰到欧洲高标准的规格就一筹莫展。反观德国，印刷机企业要自我调整以适应美国标准就比较容易。德国因为国内市场有限，企业很早就被迫走向海外市场，适应外国客户的不同需求。
德国印刷机业的集群现象
德国的印刷机产业与其他强势产业很早就建立关系。扮演桥梁角色的是与印刷质量关系密切的造纸机产业。福伊特公司与它的子公司德里斯是全球印刷业的领先企业（见表5-2）。另一家再生纸机制造商是祖埃维，它的股东是瑞士人但在德国设厂。 德国造纸业和印刷业能够扬威国际，关键在于机械设计师之间良好的沟通。
表5-2 德国印刷相关产业中的竞争者
* 为瑞士的祖尔策尔公司所拥有。
** 为印刷油墨和相关产品的收入。
德国在造纸业上的强劲竞争优势，也有利于德国印刷机产业的表现。德国造纸企业有费尔德米勒、霍尔茨曼、尼古拉斯纸厂以及赞德等。如果没有造纸企业和造纸机械企业合作，发展出每秒造纸35英尺的速度，今天的全球用纸量不可能快速增加。
德国油墨产业的世界竞争优势，也是印刷机业的重大助力。人造墨水是染料业的衍生物，在合成印墨尚未问世前，印刷机使用的油墨大多由印刷厂自行调制。1880年，拜耳在实验室发明人造靛青，使德国在印墨科技上领先各国。20世纪初，德国化工业的赫斯特和巴斯夫将这项实验室的突破成果变成商品。 今天，巴斯夫旗下的米夏埃尔胡贝尔、哈特曼以及西格威克等都是世界级的印刷油墨供应商。
另一个与印刷机业有重要关系的产业是制版业。20世纪上半世纪世界最主要的制版机是莱诺整行铸排机和莫诺铸排机。它们都发源于美国。莱诺铸排机是19世纪80年代，德裔美国人莫根特勒在美国发明的。到了1885年，美国人兰斯顿发明了单字排铸的莫诺铸排机。尽管这两家领先企业都是美国公司，但它们都在德国成立了强大的子公司，并配合已形成完整集群的德国印刷机产业，在德国研发重要的新产品。更有趣的是，1980年初，莱诺公司将总部搬到德国的埃施伯恩，反映出企业为了追逐最有利的钻石体系而不惜迁移，在产业界，这种现象也越来越普遍。
竞争地位一变再变
瑞士一直是印刷机的出口国，它主要的印刷机制造商如伯尔尼的威发机械厂就是欧洲第三大卷筒纸平版印刷机制造商。威发公司因为距离德国不远，实际上已融入德国印刷机业的集群内。如同德国竞争对手一般，威发印刷机具有高质量和技术创新等产品特征，视德国为主要市场，当它攻下曼氏印刷机公司所在的奥格斯堡市场时，它的骄傲自然不在话下。
在其他的印刷机出口国方面，英、美两国则是处于出口衰退的状态。英国在1975年出口的印刷机还占全球市场的9.2%，但是到1985年，出口就降到全球的5.9%。贝克沛金斯是英国唯一一家重要的印刷机公司，它生产的轮转式平版印刷机主要供应规模不大的英国报业市场。美国曾是世界第二大印刷机出口国，1975年，它所出口的印刷机占全球市场的19.7%，但是到1985年，比例却滑落到3.9%，当年美国进口印刷机还造成3.3亿美元的贸易赤字，也是全球各国中最高的。
美国在20世纪70年代初，还有好几家够规模的单张纸印刷机制造企业。但是到1988年，只剩下制造轮转式印刷机的哈里斯公司 和它的竞争对手戈斯- 罗克韦尔。即使如此，这两家印刷机企业都还是集团下的分支企业。与欧洲的机器比起来，美国制的印刷机操作简单，功能相对比较粗糙，死机频率较高，质量也较差。面对外国对手大举入侵，美国企业并未全面溃败，原因之一是美国市场对纸张尺寸和折页机规格的要求与一般的标准较不一样。
与此同时，日本则是印刷机产业中升起的新星。在印刷机产业的国际竞争舞台上，日本是个后来者；直到20世纪平版印刷机可以印刷日本字后，日本才出现印刷机产业。日本的印刷技术起步慢，原因是日文是由数千个汉字组成。这也是为什么中国早在古登堡之前就发明印刷术，但是现代印刷术却是欧美国家后来居上的原因。
日本因为印字技术不普及，正式文件都需要印刷，本国市场对平版印刷的需求相当高。从20世纪70年代末，日本大量引用平版印刷后，国内需求逐渐与国际需求连接，连带开启日本印刷企业通往国际市场发展的大门。在1985年，日本出口印刷机占全球市场的19.1%，比1975年前的2.9%大幅提高。这段期间，日本在印刷机的进出口贸易方面，也由赤字变成2.96亿美元顺差，仅次于德国，在全球居第二位。
日本印刷机产业的主力是小型单张式平版印刷机。领先企业是小森，竞争者包括三菱、秋山、良明、富士和住友，后者是K&B在日本的合作伙伴。日本印刷机的机电性能较佳，这与日本在电子工业方面的优势有密切关系。
弹性凸版印刷是80年代兴起的最新式印刷技术，它在报纸印刷市场中很受欢迎。又名合成塑胶版印刷的弹性凸版印刷结合了早期的凸版印刷技术、水性苯胺印墨和取代传统铅版的弹性橡胶版等优点，使印墨不会附着于纸张表面，增加了安全性，问世后首先被引用在食品包装物的印刷方面，它的报纸印刷质量虽然不如平版印刷，但是投资和操作成本相对较低。
美国在20世纪70年代末80年代初，开始应用弹性凸版印刷，是使用这类印刷机最主要的国家。1988年，德国也已成为弹性凸版印刷机最重要的供应国，主要供应企业则是K&B。K&B与德国最主要的包装机械企业W&H合作，并由后者供应弹性凸版印刷的基本组件。这也显示出具有强大竞争力的德国包装机械业，在技术创新上对印刷产业体系的贡献。
德国印刷机产业在1988年，尽管面临工资居高不下、马克持续升值的威胁，仍然能保持产业持续成长与国际市场成功的优势。大多数的印刷机企业更有创纪录的利润。印刷机制造商也成为德国利润最高的企业之一。
但是，高利润也预示了德国印刷机产业未来可能的隐忧。从70年代开始，德国印刷机产业的成员因并购而不断减少。K&B在1979年拥有阿尔伯特- 弗兰肯塔尔公司49%的股份，并于1988年成为它的最大股东。这两家公司也同意合作发展生产计划。另外，1979年，曼氏与罗兰已合并为曼氏企业。成熟产业内部含有合并的诱因，但德国印刷机产业的并购已发展到本国竞争对手面目模糊、价格竞争也不存在的程度。相较之下，日本印刷机产业的领头企业小森虽然在1987年试图买下包括哈里斯公司的母公司——美国国际集团——结果失败，但是日本印刷机产业的威胁正在明显升高。
回顾与展望——再创竞争气氛
德国印刷机产业是一个产业竞争优势持续超过160年的重要案例。这个产业的早期历史显示，技术和人力资源的国际流动并不是最近新起的现象。这种流动性强调了一个很重要的事实：国家环境是吸引或吓退世界级产业形成的有效因素。
科尼希可以说是使德国印刷机产业萌芽的种子，他之所以对印刷机产生兴趣，原因不过是他受过训练并且担任过印刷工人。为了寻求发展，他被迫远走英国——当年印刷机产业的钻石体系中最有利的国家，但是当英国的投资者和客户以抑制产业成长来保护本身利润时，这种消极态度又把他驱回祖国。他最初选择欧伯瑟镇为设厂地点，是因为政府的干预与保护作用在产业发展初期发挥了很大作用。当地政府为德国印刷机产业具有竞争优势创造了良好的环境，更重要的是由K&B所引出的一连串变化过程；一大批以K&B为直接或间接目标的竞争对手随之出现、专业化与符合特殊要求的生产活动开始发展并持续扩大。随着德国印刷机市场的成长，高标准和挑剔的德国印刷工人与消费者刺激企业不断创新，企业也有化阻力为助力的能耐。随着德国市场的扩张，这种对印刷机质量的期许和提升生产力的努力也扩散到全世界，加上德国境内其他关联产业（如造纸业、造纸机业、印刷油墨业、排版业等）同步进行创新，终于使得德国的印刷机业实至名归地登上世界盟主的地位。
印刷机产业是一门复杂的产业，它的产品开发、生产和服务，无不需要高度的技术能力和团队组织作战，这也正是德国本身的长处。群集在德国南部的印刷机企业，彼此相互竞争，使得国内市场的竞争不但直接刺激了产品创新，同时也提高了环境中的生产要素与关联产业的优势。
瑞士的印刷机厂威发能够成功，原因是它融入德国印刷机产业集群，成为了其中的一部分。其他国家的印刷机企业无法挑战德国的优势，因为它们缺少钻石体系的基本条件。美国的国内市场对印刷机质量的要求很低，英国的印刷机产业不但缺乏竞争对手，强势的工会又长期禁止企业进行研发创新，连带伤害到市场对产品质量的需求。被迫成为这个产业后来者的日本则有本国需求与国际市场不一致的问题。与它们比起来，德国不但没有前述缺点，反而享有最早建立全球品牌知名度、全球销售服务网络以及忠诚客户等优势。
集群发挥效用
印刷机产业所显示的不只是钻石体系如何运作，还包括产业集群的效应。德国能够在这个领域中享有独一无二的地位，不光是印刷机产业一枝独秀，其他如印刷业、造纸技术、造纸机械、制版系统、印墨业及包装机械业等，各个都有独当一面的国际竞争优势。包装机械业会成为印刷机产业集群的一环，原因是弹性凸版印刷机的问世。这种现象说明，德国印刷机械的产业集群是相互强化、共同成长的。它们之间的联系紧密，在某些方面还建立了正式的合作关系。
印刷机产业也给了我们一个启发性的观点。当德国钻石体系的各个关键要素充分发挥它们的作用时，成本因素在印刷机产业的角色相对变得微不足道。类似的情形也出现在各国的光学产品、餐具、纺织机、采矿机、广告公司、电影等产业上面。虽然第二次世界大战后的全球化趋势有降低成本的效果，尤其是节省了基础原料的取得成本，但是国家竞争优势要持续超过一世纪，则需要比成本因素更多的条件，以今天的情形而言，成本因素的重要性更是大不如前。德国印刷机产业虽然在80年代出现历史上难得的高利润，但是它失去世界主导地位的红灯也亮起来了。日本的印刷机产业能在短短10年间，从无名小卒一跃成为领先者之一，靠的是消费者对印刷质量的挑剔，而且日本市场偏好的平版印刷机在性能要求上领先于其他国家。日本的印刷企业目前正在有利的钻石体系中竞争。另一方面，弹性凸版印刷机是由美国而非德国发展出来，这又凸显了德国市场的需求已不再代表世界市场需求。
德国印刷机产业更大的危机是，德国本地的竞争正在消退，不再支持创新。当一项产业因货币升值而坐收利润，又取得市场的主导地位时，它就很可能失去戒心，作出错误的判断，这一点在德国印刷机业上看得最清楚。在印刷机产业中，行动越早，优势越大，德国一开始就是靠率先开发轮转式印刷机才建立起它的霸业，但缺少了强劲的国内竞争对手，德国企业可能认为它们仍然持有市场优势，而任凭这种支撑竞争优势的力量快速流失。
案例二：美国的医疗检测仪器29
医疗检测仪器的应用层面很广，像测量心律、脉搏、血压、体温和呼吸频率的仪器等都有。从第二次世界大战后，美国企业在医疗检测设备产业称霸，除了惠普是其中的佼佼者外，另外还有好几家美国公司也都是国际化的竞争者。估计在1988年间，美国在医疗相关器材方面的出口顺差达7 640万美元，但事实上不少美国公司已在海外设有分公司和生产线，所以美国在这个产业的实力远高于进出口数字的表现。
医疗用看护器主要是检查病人在特定期间的生理状态，以便在出现生理异常时，提供紧急用药的参考。这种检测通常是将侦测器放在病人体内或皮肤表面上进行。检测仪器会选择处理检测目标的状况，以图形或数字显示在屏幕上。现代化的医疗检测仪器还附带警告系统，当受检人的情形超出常态或设定的接受值时，警告系统会主动通知医护人员。医疗检测仪器也可以配备记录仪器，将资料印成报表。最先进的检验仪器使用微处理器技术，可以在瞬间计算出病情发展的趋向。先进的医疗检测系统允许弹性的采购和使用，这也使得系统型的检测仪器市场走向价格竞争。
在20世纪80年代中期，全球医疗检测仪器的市场大约有10亿美元。美国就占了1/2，欧洲需求量约占1/3，剩下的市场则散布世界各地，其中又以远东地区的需求量较高。
产业史转折不断
欧洲是当代医疗技术的发源地，19世纪时就发明出检查心脏功能的方法。1905年，荷兰人埃因托芬发明了弦线电流计式心电图机。它虽然庞大笨重，但能以电波将心脏的情形记录在片子上。这个设备是心脏研究领域的一大突破，不过它的笨重与昂贵限制了市场的发展。
英国的剑桥仪器公司继埃因托芬之后，也推出了心电图仪。20世纪20年代初，剑桥仪器公司在美国成立了分公司，而美国的桑伯恩公司也开始生产类似产品在美国销售。这种最早期的设备每套超过1 000美元，研发重点在于如何使仪器便于携带，容易使用。20世纪20年代末，便携式的心电图仪问世。但这个产品仍有50磅（1磅约合0.053 6公斤）重，而来自医疗研究部门的需求仍在快速增长中。
20世纪30年代，真空管和放大器的技术问世。由于放大器具有减少仪器体积的作用，而真空管则能使电波信号的传输更有效，美国逐渐取得这个产业的领先地位。桑伯恩公司在1935年时，向一位美国的发明家买下在仪器上使用真空管和放大器的专利，再雇一位马萨诸塞州理工学院的学生对原始产品进行改良，同一时间，美国好几所大学也在同步进行相关技术的研究。20世纪30年代末，心电图描记器问世，不过这个产品直到50年代才普及。
第二次世界大战使得医疗检测仪器的开发受到更多的注意，战时电子相关产业对电子和雷达波的研究更使这一行业突飞猛进。这种情形使得检测器的技术在美国有了大幅的进步。心电图描记器的技术和相关产品至此算是正式萌芽。桑伯恩公司在第二次世界大战后发展出一种新的测量方法，就是用热针头熔解白纸的外层涂料，并在仪器上呈现资料。这一新技术的显示试纸无须经感光处理；与传统技术相比，这种直接记录的系统还有一个优点是，它是记录在有弧度的表面上。1948年，桑伯恩公司一举推出包含单波段、双波段和四波段的检测记录系统，明显领先还停留在电流计和其他传统记录技术的英国剑桥仪器，也让剑桥仪器从此丧失了在市场上的地位。
第二次世界大战后，美国市场同时出现好几家新公司，它们大多在医院或医学院附近成立。一个最突出的例子是马丁 · 沙伊纳创建的医疗电子公司。沙伊纳的本行是电子工程师，1947年他曾在美国的电子物理实验室（Electrophysical Labs）研究开发利用阴极射线管检测心律的新一代心电图描记器。电子物理实验室是专门制造心电图描记器的企业。当沙伊纳与纽约的贝尔维尤医院的亚伦 · 希梅尔斯坦医师合作发表关于阴极射线管的检测产品报告后，这项检测器带来的利润让沙伊纳有能力独立门户。因此，他于1950年创办了仪器实验室这家企业，5年后才改名为医疗电子公司。
沙伊纳的另一项创新同样也是美国相关产业支持下的产物。这个创新就是应变计式传感器。这个产品最早是由美国斯泰瑟姆仪器公司研发，用来研究飞机金属的材料。20世纪50年代初，沙伊纳就是以这种传感器测量血压，为量压技术带来了重大的改进。
美国市场，空间无限
电子技术对战后医疗业的影响可分为研究设备、医疗检测产品、诊疗仪器和治疗设备等四个领域。美国在这四个方面都扮演着显著的角色，但个别的市场成长速度则快慢不同。20世纪50年代兴起的医学研究器材业是后来20年蓬勃发展的医疗检测仪器市场的先头部队。这四个领域各有各的竞争企业，不过企业跨领域竞争的现象也很普遍。
绝大多数医疗检测仪器是由20世纪50年代的研究热所产生的。这些成果大多由美国企业创造，也反映了同时期美国对医学研究和医疗服务的重视（见图5-3）。当时美国政府的医学研究预算是各国中最高的，这笔预算主要是通过美国国家卫生研究院和各大学进行的。这也促使全美各医学中心率先兴起对先进医疗保健器材的需求。
美国政府支持医学研究对医疗检测仪器业的发展具有多重帮助。由于医疗仪器处理的是疾病或诊疗上的专业知识，过程必须十分精确，医学研究人员通常也会主动参与新产品的研发工作。医药公司在推出新药前，也需要精密复杂的检测设备，以观察新药的临床生理反应。
从50年代中期起，医疗检测仪器市场的需求从研究领域往外扩充到护理方面。除了依照研究人员特殊需求而定制的研究器材外，大量标准化产品的需求也开始出现。美国再一次领先了这一波浪潮，成为需求最大、要求也最苛刻的市场。
首先掀起需求浪潮的是手术室中的检测仪器。这类仪器早期是供麻醉师监控病人情况的。这个市场的供应商中，除了老字号的英国剑桥仪器外，头一批跳进来的几乎都是美国公司，包括美国的医学电子、桑伯恩和科尔宾法恩斯沃斯等公司。医院对手术室器材的要求，除了轻小、容易使用外，还包括防爆、不发出火星等条件，原因是火星会引发麻醉师使用的气体爆炸起火。1957年，医学电子公司率先开发出轻薄防爆的手术室检测仪器。每台售价575美元，不仅比竞争者便宜，而且也比较容易普及，还有新的血压计连带问世。桑伯恩公司在60年代初，也争取到美国国家卫生研究院两个心脏手术室和两个神经外科手术室的设备合约。
图5-3 1960～1983年各国国内生产总值中健康医疗总支出所占百分比
资料来源：经济合作与发展组织（OECD）1960～1983年保健评估资料。
检测仪器的另一个主要用途是追踪病人极端不稳定的状况。在企业的竞争中，为使医护人员能迅速了解紧急问题的所在，能同时显示四五种人体功能的仪器也被开发出来。这类产品的客户最早是以有临床医学研究的医院为主，很快也普及到一般医院。
50年代末，固态电子学的发展加上半导体取代真空管，带动了另一波的产业发展。新的技术使医疗检测仪器体积更小，导热更低。固态电子学技术是在美国研究成功的，60年代的美国医疗检测仪器业自然成为引用这种新技术的先驱者。美国门嫩- 格雷特巴奇公司在1963年成立，后来更名为门嫩医学公司，在当时它是第一家将固态电子学应用在医疗检测仪器的企业。
同一时期，大家对于监控不稳定病人病情的做法越加重视，美国同样在这个新市场中扮演着领导角色。大约在1961年，堪萨斯市的戴医师提出加护病房的概念 。这一概念迅速在医院中落实，并引起更多回响，美国政府也推波助澜，主动支持全国几家医学中心成立加护病房监控中心。60年代，美国医疗检测仪器业莫不投入加护病房监视仪器市场，使设备更精密化，还为病情不稳定的病人增加警报系统配备。可以同时监控8名加护病房病人情况的中央监控系统也在1967年出现。
此后，医疗检测系统的应用更为普遍，一般的病人也有机会享用这些新科技。医生开始以监视器监控一般病人的病情，以避免危急突发状况。例如，监控仪器已发展到能监视心律不齐的情况，检测仪器也能更准确地判断诊疗效果。当初为加护病房而设计的较复杂的病理监视系统迅速普及，客户训练和维修服务也成为医疗检测仪器产业里极重要的部分。在一些重要的医院据点中，制造商的维修人员可以全天候待命。从60年代初开始，这些企业就积极建立销售和服务网络。这个产业对售后服务的重视也成为新进入者的一大障碍。
50年代，医疗检测仪器产业把销售重心放在医师和研究人员的密切关系上面。不过到了60年代，市场焦点则快速集中到与医院的关系上。医院中作采购决策的人通常包括：医师、护理师、行政主管和生物科技工程师，这些人在大多数医院增购电子仪器时，发挥了相当大的作用。
也正因为如此，医疗检测仪器产业在20世纪60年代呈直线成长。美国因为医院和医师习惯以仪器诊断病情，理所当然成为了这个产业的领导市场。一般而言，美国的医生喜欢收集大量信息以供诊断之用，也更敢提出新的医疗方法。这种喜欢尝试新方法的态度，在心脏研究方面尤其明显，也对医疗检测器材产业形成了更苛刻的要求。
对美国医疗检测仪器产业而言，心脏方面的检测很早就成为发展的重心。与其他国家比起来，美国医学界更是重视心脏保健，这也导致了它对相关检测器材的大量需求。而且，美国的医生也敢大胆采用新技术进行手术（例如用在冠状动脉手术上），使用新的检测仪器。
美国医师在20世纪70年代中期发明的Swan-Ganz导管，就是说明美国领导心脏病学先进技术的绝佳例子。这种导管可以同时量出三个心室和心房的血流状态。美国爱德华公司买下这项技术后，从70年代中期到80年代中期，共计卖出将近100万支这种导管。欧洲因为缺少这种导管技术，在这方面的应用至少落后美国5年时间。
大多数国家对精密医疗检测仪器的需求并不如美国。在拥有全民医疗制度的国家，医院为病人用仪器作检查的情形并不像美国那么频繁，因为复杂而精密的检查不但成本高，而且不是绝对必要。在欧洲，用以检测的仪器通常比较简单，功能较少，而且无法诊断比较复杂的症状。欧洲以外的其他国家，虽然有些高级私人医院可能不惜成本采购最先进、最精密的检测仪器，但绝大多数医院在成本限制下，却宁可采购功能简单的设备。
不过，这种情形在部分市场环节中也有例外。胎儿检查就是欧洲国家非常积极开发的领域。在1968年，德国医生康拉德 · 哈马赫尔向惠普科技德国分公司提出发展胎儿检查仪器的构想，这个计划很快就由惠普科技的德国分公司实现了。同一时间，美国耶鲁的医生爱德华 · 哈恩则创办克迈特公司，成为美国主要的胎儿检查仪器制造商。不过，欧洲对胎儿的电子检查仪器接受程度比较高，原因是欧洲婴儿出生率低，人们普遍关注生育问题。
在美国，医院采购检查设备是相当有自主性的。政府介入这个产业的空间仅止于产品测试。由于医院可以自由决定采购对象和采购项目，因此它们形成了一股强大的压力，迫使企业改进产品和服务。医疗保健市场的激烈竞争，也使得医院愿意在设备上积极投资。一般而言，一个领导级的医院必须具备最好的医生和最好的设备两大条件，而顶尖的医生通常又是最好的设备吸引来的。医生彼此之间也会为了争取病人而竞争，又进一步形成对先进检查仪器需求的刺激和推力。
在美国以外的国家，由于政府在国民医疗保健体系中所扮演的角色较重，设备采购多集中处理，引进新产品的速度也比较慢。医疗产业的竞争几乎不存在。
70年代初期，医疗检测仪器的基础技术已经逐渐定型，产品的改善方向转向使用的便利性，因此引进了像微处理器、电脑、遥感探测等新技术，其中又以微处理器技术最重要。微处理器能使检测仪器在收集数字信息的同时，还可以计算出测量值的趋势走向。它甚至不再只是提供原始资料，还能提供经过高层次分析的有用信息。微处理器的运用，使得传统上一直在硬件上下工夫的医疗检测仪器，也能通过软件设计改善产品功能，并导致这个产业的产品发展重心大大转变。
1975年，美国太空实验室公司，首创将微处理器安装在临床监视仪器上的做法。70年代，美国有关医疗检测仪器的微处理器技术一直领先全球，主要助力来自于它的相关产业——半导体和电脑软件业。美国的半导体企业在微处理器领域可称得上是全球霸主，电脑软件业也领先全球。它们都提供了难以评估的帮助。检测仪器使用的微处理器技术也因此大多是由美国企业所创。
美国医疗检测仪器产业的另一股助力是该国医学实务的国际化。当医疗检测产业还处于萌芽时期时，它与全球各地医学研究人员间的密切关系，有助于后来打开美国产品的海外市场。外国客户偏好选择顶尖医师所使用的仪器，通常也是美国产品。美国医学的先进又吸引更多外国人学习美国的制度、方法和产品，进而导致美国医生惯用的产品也成为海外的需求。另外，从60年代开始，尤其到了70年代，美国政府为了协助发展中国家提高医疗水平，保留医学院部分名额以鼓励外国学生到美受训，使越来越多的外国学生接纳了美国的医疗体系及美国的医疗产品。
最后一个形成美国市场对医疗检测仪器需求的原因是，美国医学界诉讼不断增多的文化特色。医生为了在法庭上保护自己，诊断时尽可能使用仪器检测患者。在欧洲由于免除了这类诉讼风险，有些人反倒认为医生能更用心地为病人诊断，才是最好、最有用的诊疗方式。
国际化战略稳扎稳打
从20世纪40年代开始，医疗检测仪器产业的主要竞争者就是美国人。这个新兴产业，除了一些自行创业的小公司外，不少新公司是从关联产业转过来的。以消除心肌震颤的自动减颤器制造商为例，美国光学公司和电子力学公司开始时，先是在生产线上附带制造心电图扫描仪，并逐步往精密的检测描记器发展。企业通常会选择一个特定产品（例如手术室或心脏病相关产品），然后再逐渐扩充领域。
这个产业的国际销售在50年代时还不普遍，往往只是靠偶然的机会促成。一般来说，一个外国的医生可能在实习期间看到一个仪器，或是从另一个医生口中得知某一个产品，进而向美国企业订购。这种情况到了60年代开始改变。一位意大利的医生向医疗电子公司的当地代理商订购一些产品，医疗电子公司在交易完成后，和这家意大利代理商签下了长期合作的合约。在没有大张旗鼓的情形下，这个产业开始踏出海外扩张的第一步。
1961年，元老级的桑伯恩公司与惠普科技合并，为这个产业竖立了里程碑。惠普科技的主力原本放在测量设备，比如示波器等电子产品上。这两家企业的合并使得桑伯恩立即在相关技术，以及国内、国际营销与服务网络上获益。
到了20世纪60年代末，大多数医院开始雇用生物科技人员以应付越来越多的电子仪器方面的需求。这些专业人员喜欢搜罗高质量且记载详尽的产品，并且大多听过惠普科技的名字，因此，这段时期医疗检查仪器市场因惠普的品牌知名度而迅速成长。同样，惠普科技强调产品之间的相容及产品专业化资料的完整，以使客户在维修上比较容易，这些动作都使得惠普科技成为这个产业的盟主。
在快速成长的60年代，不少自行创业的新公司加入了医疗检查仪器产业。这个市场最吸引人的是加护病房监视设备和冠状动脉检查器材两个领域。企业之间因为市场占有率相差不多而竞争非常激烈。新公司如门嫩- 格雷特巴奇是由固态电路领域转进，展开这个产业新一回合的研发。同一时期的其他主要竞争者包括：电子力学、美国光学、通用电气、太空实验室以及医疗电子等公司。其中很多是从其他相关产业转入这一行的。以太空实验室为例，这家公司在50年代末成立，最初目标是为了协助美国国家航空航天局（NASA）监控宇航员在太空中的生理状态。但这家公司很快就意识到，医院才是它们产品的大市场所在。这些企业大多设在马萨诸塞州的波士顿、加州或俄勒冈州的波特兰，原因是当地有主要的医学研究中心及密集的电子产业集群。
在60年代末和70年代初，医疗检测仪器已经高度电脑化或系统化，监视器大多与中央系统或大型电脑联网，以便进行信息处理，惠普科技则在这波浪潮转向中大获其利。
1970年是美国医疗市场的成熟期，也是医疗检测仪器产业向外扩展的起点，企业不再依赖传统口耳相传或在国外设代理商的方式处理海外业务，它们在海外建立营销和服务分公司，或是提高在海外扩展的经费——主要是用在人员训练和业务推广方面。
外敌环视
外国企业进入医疗检测仪器产业始于60年代初。与美国竞争对手相比，它们倾向于发展体积较小、功能比较单纯、适合所在地需要的产品。德国的西门子在1962年将它的X光部门独立为一个医疗检测仪器公司，同属德国的海力格公司则在60年代末进入相关领域。在医疗检测仪器产业的海外市场中，德国因为生物医学研究的悠久传统而占有一席之地。荷兰的飞利浦则在60年代末，以它在电子方面的优势进入了这个产业。丹麦的西蒙森与威尔的医疗检测产品则在北欧保持优势，有一些产品还卖给美国的Narco公司，后者是一家早产儿保温箱的制造商。
70年代中期以前，外国公司的医疗检测仪器在美国市场的表现并不显著，不过，西门子因为在德国市场上的强劲地位，使它逐渐成为这个产业的重要竞争者。1973年，西门子试图以“欧洲风格”的检测产品打入美国市场，但是因为产品性能过于简单、不合市场需求而没有成功。西门子虽然在X光和电脑等产业有相当的优势，不过并不足以动摇美国竞争者的产业钻石体系。
西门子在1978年，再度发动攻击。这一次，西门子首先与马萨诸塞州的安络杰公司（Analogic）建立了合资关系，后者的专长在数据处理上。这项合资行动使得西门子在美国市场上获得了技术和制造上的能力，以及众多的专业人员。 美国市场支持创新，而西门子这一次转进美国市场的战略相当成功。西门子合资成立的公司事实上成为它在医疗检测仪器全球战场的大本营，也是研发和制造的基地。1988年时西门子买下合资公司中安络杰公司的股权。
1970年，日本企业生产的产品大多数是基本型的单波心脏监控器。到了80年代初期，日商日本光电开始朝国际市场进军，目标是在大型显示系统产品中占有一席之地。它试图以遥感探测等创新技术，以及小幅度改变产品设计等方式与当时的产品加以细分。此举虽然小有成绩，但因为没有提供国外市场的售后服务功能而功亏一篑。
日本在无线的遥感探测技术领域上领先于其他国家。主要原因是日本医院希望病床旁边不要有零乱的电线。另外，日本医学界对癌症的重视大于心脏疾病也是原因之一。美国人罹患心脏病的比例较高，而癌症却是日本社会的重大疾病。遥感探测的医疗检测仪器让癌症病人的活动不受限制，因此可以为病人提供更多的活动空间。遥感探测仪器最初由美国的太空实验室公司于60年代末研发推出，不过，日本企业在努力追赶后，已有取而代之成为市场领导者的趋势。
外国医疗检测产品打进日本市场的速度很慢，因为它需要重新经过测试才准进口。日本的药品法不但不承认国外的测试数据，还要求所有外商必须寻求日本代理，才给予产品认证（这项规定在1983年已经废止）。在日本，获得产品认证所需的时间比美国多出两倍。
美国竞争地位的改变
从20世纪70年代开始，医疗检测仪器产业掀起了一波并购风潮，牵涉其中的大多是美国公司。这波并购风潮主要吸引的是一批制药公司，像美国的雅培、贝迪、施贵宝以及瑞士的罗氏等制药公司，纷纷以购买美国既有的医疗检测仪器企业的方式，加入这个市场。
不过，这一波并购行动的结果多半不如预期中那么顺利。医疗检测仪器与电子产业的关系比较密切，甚至大于它和医药产业的关系。虽然这两项产业都与医院有生意往来，但在制造、销售和服务上面的做法大不相同。当医疗检测仪器的产业集群逐渐成形时，制药公司的竞争技巧更不适用。在一些并购案中，医疗检测仪器部门被置于整个企业集团中的次要位置，也导致这些医疗设备企业远远落后于全力投入的竞争者。
图5-4显示，70年代有很多医疗检测仪器企业股权易人。例如，电子力学公司被贝迪买下来，然后又卖给利顿，再被转卖给PPG。医疗电子公司先被霍尼韦尔集团买下，后来又卖给PPG。泰克把它的医疗检测仪器部门卖给太空实验室公司，但后者又被施贵宝买下后再转手给韦斯特马克。在这一易手与合并风潮中，惠普科技是大赢家，它对这个产业始终如一，并且通过相关产业部门掌握交流所得的技术信息。与惠普科技比较，20世纪70年代早期很风光的美国光学与贝迪两家公司，后来都走了下坡路。如图5-5显示，整个80年代，惠普科技占据了美国市场的主导地位，并且也占据了全球市场的盟主地位。
图5-5也显示，80年代中期，医疗检测仪器产业中主要企业的全球市场占有率。许多发达国家中都有医疗检测仪器产业，而最主要的生产基地是美国、德国和日本。企业在海外设厂生产通常取决于当地的需求，如惠普科技等美国公司在欧洲有生产工厂，而欧洲最大企业西门子，则在美国生产它的医疗检测显示器。
图5-4 医疗检测仪器产业中的并购过程
半导体、阴极射线管等重要零部件供应商，主要集中在美国和日本。然而美、日两国的检测仪器企业并未出现逆向整合的情况，原因是这些零部件也可以在全球各地取得。对先进的检测仪器而言，软件是最主要的组件，美国就是因为软件工程师供应无虞，才使美国的医疗检测仪器企业具有决定性的优势。
医疗检测仪器在80年代的改良创新动作，依然是由美国主导，不过这些动作比较缺乏革命性的变化，改善重点放在更简易的操作方法等方面。例如，一家自行创业的新公司迪纳门，开发出一种套在手上的环状间歇性血压计，另一家公司Nellcor则发展出可以在病人指尖测量血氧饱和度的小型测量仪。这些新产品都运用了微处理器技术。其他在显示器上的创新包括增加液晶数字显示，以使显示器的读数更精准，阅读距离也可更远。这些创新都是为了使产品更容易使用。由于各家产品在造型和性能上越来越相似，产品的差异一般取决于外观的美感。
很多创新产品来自坚持如一的企业或小公司。大企业要集中注意力、在规模不大的新产品环节下工夫或选择高风险的创新构想，通常较为困难。一般而言，当企业有一项创新技术时，它常以收取专利费的方式，允许其他企业参与生产，促使产品标准化，使自己的产品能与其他企业的系统相容。
医学界广泛使用电脑的趋势，也是医疗检测仪器产业发展的一大契机。惠普科技领先开发一种检测仪器，可以将检测数据直接输入电脑，随时提供病人的最新状况和有关数据，这将可取代传统病床尾端的病历卡。这个产业往病理信息管理发展的速度并不快，但是等到传统领域高度成熟饱和后，这将是一大出路。
图5-5 80年代中期，医疗检测、设备制造商的全球市场占有比例
资料来源：作者的评估。
* 包括所有利顿和霍尼韦尔的并购。
不过，一个更重要的产业需求正在出现，并且这种现象在美国尤其显著。1980年，发达国家普遍紧缩全民医疗保健开支。在社会医疗保险制度相当普及的欧洲国家，似乎更有理由紧缩政策，执行起来也更容易。第二次世界大战后的欧洲国家在投资发展医疗检测仪器方面比美国保守，这与欧洲医学界严格管制设备采购的制度有关。80年代的景气停滞更加深了这种投资紧缩的现象。日本政府也在80年代初期，重新分配并减少了对医院的财务支持，同样导致了各机构在采购医疗检测仪器时，态度更趋保守。
美国市场的情况也不好，联邦政府在同一时期正试图削减预算，医院则感受到来自保险公司和投资人的双重压力。如全民健康维护组织等形态的医疗保健体系快速崛起，对医院形成了竞争压力。这些压力也影响到医疗检测仪器的采购，强调提高生产率与升级的潜能等条件。
当外国产品与美国产品的相容度越来越高时，低价位的外国产品在美国市场上的普及程度也开始提高。日本光电和其他日本企业采用单机多于组合化的设计，使它们的产品比大多数美国产品便宜了许多。在重视成本的80年代初期，这个产业的成员认为，日本光电的产品稳定性良好，将使它有绝佳机会大举进驻美国市场。然而，日本产品因为缺少足够的市场营销和维修服务能力，在市场的占有率依然有限。 而美国公司感受到降低成本的压力，也正努力发展平价的显示器，以舒缓这种威胁。
另一个更激进的变化是闭环控制概念的问世。一个闭环控制系统可以根据病人的生理迹象，调整用药剂量等治疗作业，减少医生贸然作决定的问题。这套系统在欧洲日趋普及，在美国却因为碰到诊断责任归属的问题而难以推广。不过，面临医疗诉讼的威胁，若是监控系统可以降低医生风险而不介入诊断，将对医疗检测仪器及其他医疗研究领域的研发产生重大的影响。
回顾与展望——支持产业不可少
美国成为医疗检测仪器产业诞生与发展的主要国家，有下列几个理由和关键要素。其中最重要的条件除了市场需求，与生产要素及关联产业的辅助配合也有关。美国因为在医学研究上一向领先，刺激了好几类检测仪器的问世。美国也是早期的电子和电机产业的领先者。这些因素带动了技术的转移，培养了大批的电子工程师，并形成一个有助于新公司成立的环境，而争相进入市场的新公司又创造了新的利润和积极的竞争。美国又有如电脑业、检测和计量器材产业等实力强劲的关联产业，为这个产业带来了新的成长，惠普科技就是一个例子。
不过，美国医疗检测仪器产业能成长为世界的盟主，原因是它的市场能抢先反映对精密先进的产品的需求，又有活跃的内部竞争推波助澜。与其他国家的市场相比，美国市场对产品的接受度比较高。美国许多医院和研究人员享有采购自主权，也没有成本上的顾虑，重要的相关产业又为这个产业的持续创新加了一把劲。比如说，美国在20世纪30～60年代是半导体产业的盟主，直到今天仍然在微处理器上面称霸。另外，美国在电脑业和软件业的主导地位同样意义非凡。
在医疗检测仪器方面，美国企业能够抢先国际化，得力于外国医师在美国接受训练，以及美国医学研究界在国际上的地位。随后当美国市场因激烈的企业竞争而趋于饱和时，这股压力驱使企业致力于出口，接着又以海外设厂方式向国外市场渗透。
和其他医疗相关产业相同的是，美国的大环境为医疗检测仪器产业提供了一个在创新和保持上难以匹敌的优势。和美国企业比起来，西门子是唯一有抗衡条件的外国公司，但一直到它在美国生根发芽后，西门子才能确保它的竞争地位。美国由于具有挑剔的客户、世界一流的上游产业、国内竞争对手以及在生产要素上的投资庞大（尤其是医学知识与专业人才方面），使得美国企业几乎拥有创新这个产业的所有条件。
不过，足以挑战美国这种产业优势的情况也不是没有。例如，美国企业因为并购风潮一波未平一波又起，而发展停滞，如同德国的印刷机产业，多次合并导致活力十足的竞争群消失，创新能力受到腐蚀。另外，美国市场因为缺少对遥感探测和闭环控制系统的需求，因此这些领域的技术已经落后，成本压力也使得美国市场和其他国家的市场日趋相似。日本企业则因为拥有强大的电机产业体系、生产标准化单机的技巧，对美国医疗检测仪器产业形成与日俱增的威胁。不过，如果美国在医疗保健的开支能继续维持一枝独秀、美国市场能维持现在的重要地位，美国企业在先进显示仪器事业的领先地位应该不太可能在很短的时间内发生变化。
案例三：意大利的瓷砖产业37
到1987年，意大利的瓷砖制造业每年的产值达100亿美元，是瓷砖业名副其实的生产和出口王国。意大利瓷砖业的产量占金球总数的30%，全球出口量的60%。1987年，意大利瓷砖业的贸易顺差是18 640亿里拉（大约14亿美元）。从1980年开始显著成长的意大利瓷砖业海外分公司，在1987年的出口额达1亿美元。
意大利瓷砖业主要集中在萨索洛镇。 在当地，数百家注册公司都与瓷砖业有关。这个地区同时也是全球制釉、珐琅饰品和瓷砖设备业的重镇。
意大利瓷砖主要以美观和质量闻名于世。不过它的生产技术并不亚于设计能力。第二次世界大战以来，全球瓷砖制造技术的主要突破大多来自意大利企业，其中包括可以节省相当多成本的“一次烧成”技术。
一片瓷砖的出炉
瓷砖是具有装饰功能的建筑材料，同类产品中有60%～65%是地砖，30%～35%是壁砖。地砖的设计比较简单，壁砖则强调美观和质量。根据用途，瓷砖的主要竞争对象包括：木材、合成树脂、大理石、地毯与其他建材。到1987年，共有3种主要生产瓷砖的方式；首先是“二次烧法”——调配后的黏土经过特殊的设备压平，进入1 000摄氏度的窑中烘烤，烧硬。这种维持原色的砖材经过上釉后，再送进窑中烘烤，使釉呈晶莹的流体状附着在砖材表面。
在“单次烧法”中，釉料是直接涂在砖状的黏土上面，然后送入窑中烘烤，使黏土成砖而釉料呈流体状。这种技术所生产的瓷砖因为美感较差，主要是用来生产地砖。
“三次烧法”则是一种高级的工艺技术，它是将二次烘烤后的瓷砖再着上特殊的釉料，画上彩绘，乃至于加入特殊的金属箔片。三次加工法的产品属于高级品，所生产的瓷砖具有高度装饰价值，价格也非常昂贵。
从小规模起家
萨索洛的瓷砖业当初是由相关产业诱发的。从13世纪起，萨索洛就有陶器和瓦器的制造业。19世纪，当地出现了第一批瓷砖产品，主要应用在路标、门牌上和地下墓室中。直到第二次世界大战结束时，当地的瓷砖企业仍然屈指可数。
战后，意大利对瓷砖产品的需求却大量增加。因为战后的重建计划需要大量建材，而意大利本地对瓷砖的需求尤其强劲。一个原因是具有抗热能力的瓷砖适合当地的地中海式气候；另一个原因是意大利传统上偏好石材而不喜欢合成树脂材料或地毯。瓷砖是最接近当地品位的建材，此外，意大利本身缺乏木材，木地板价格昂贵，这又使得瓷砖具有价格上的优势。最后，意大利的建筑坚实，适合粘贴瓷砖，而木造房屋则承受不起瓷砖的重量。
和意大利其他地区相比，萨索洛一地的经济达到小康水平，当地居民是以生活差强人意的农民以及在邻近机械厂工作、待遇尚可的工人为主。这段时期，不少瓷砖厂的老板只要筹集了小额资金并找来一批有经验的工人，就开始建工厂。一个流传至今的笑话是，凑足4个人可以打桥牌，只有3个人的话就只好开家瓷砖厂，这用来形容当地创业的气氛十分贴切。在当地银行业的支持下，新成立的烧窑厂如雨后春笋般出现在这个地区。公司一旦运作，企业还可以用企业内部的基金作为财务支持。1955年时，当地共有14家瓷砖厂，到了1962年，瓷砖厂已增至102家。萨索洛以外的地区，出于缺乏产业信息的流通，瓷砖企业要出头并不容易，而1964年，意大利瓷砖行业协会在萨索洛成立，全意大利的瓷砖企业都向它登记，成为它的会员。
离萨索洛镇不远的艾米利亚- 罗马涅区和摩德纳是法拉利汽车等传统精密工业所在地。它们为萨索洛发展瓷砖产业提供了充沛而且经验丰富的工人。
当意大利的国内市场需求出现并增长时，许多工程师与闻风而来的人都涌进萨索洛找工作。 以1986年的意大利瓷砖行业协会理事长为例，他早年是法拉利工厂的技师。1959年瓷砖业开始蓬勃发展时，他开了一家针对瓷砖企业需要的机械厂，不久之后，他买下一家瓷砖厂，转而生产瓷砖。
克服进口依赖
意大利瓷砖业发展之初，黏土和生产技术完全依赖外国。20世纪50年代，瓷砖的材料是高岭土，但萨索洛本地并没有这种材料，企业因此必须由英国进口。和萨索洛镇本地出产的红土比较，进口高岭土的价格比较贵，但是容易烧制。
在20世纪50～60年代，意大利瓷砖业的设备大多数也是进口的。窑炉是由德国、美国和法国进口，砖板的平压机则是由德国进口，即使最简单的上釉机也必须依赖进口。这些设备最初是用在食品工业，经过改装后才用到瓷砖生产上。瓷砖业本身是一项综合了设计、生产和流程管理等方面技术的产业。每种瓷土的物理性质和化学性质都不同，要减少损失并提高产品质量，基本条件是要有纯熟的经验，掌握陶土在流程中的变化。随着生产经验的累积，意大利企业发展出它们的独门绝活，而员工在各公司间流动加上企业比邻而居的地缘因素，又使得相关信息在当地得以快速地流传。
突破困境，集群扩大
根据经验，意大利瓷砖企业学会使用进口设备，以当地的天然气烘烤当地的红土（一般窑炉是以重油为燃料）。萨索洛镇瓷砖厂的技师一旦有所成就，往往就会离开东家，自己成立瓷砖机械厂。在20世纪60年代中期，意大利瓷砖业已经不再从国外进口设备。1970年，意大利自制的窑炉和平压机不但在质量上是世界一流，而且开始出口。有趣的是，过去萨索洛的企业进口烧高岭土的窑来生产红土瓷砖，如今外国企业则向萨索洛镇采购烧红土的窑以生产它们的高岭土瓷砖。
由于设备制造商和瓷砖生产商几乎是比邻而居，它们之间也有着异常紧密的关系。80年代中期，意大利大约有200家瓷砖企业。其中60%是在萨索洛地区，这个地方也成为了意大利瓷砖设备企业竞争最激烈的战场。 在当地，瓷砖企业采购设备的价格通常比外商要低，它们往往也比外商提早一年取得最新设备。 由于供应商云集于此，萨索洛的瓷砖企业在设备维修和服务上也更快捷便利。在它们之间流通的商业情报更是使双方都受了益。意大利的瓷砖设备业者与生产商同步作业，以寻求设备的改进创新。
随着萨索洛地区瓷砖业不断成长和集中化，这个产业的工程师、生产专家、维修工人，服务技师、设计人员等专业族群也都在不断成长。在当地，新公司很容易就能找到它所需要的专业人才，而制造商要解决生产和设计方面的问题时，就地征询的专家更是多不可数。
意大利瓷砖业在萨索洛形成的地理集中性，连带促成了如模具、釉料、包装材料、运输等供应商和服务业在当地的发展。小型专业化的咨询顾问公司也应运而生，提供瓷砖企业在工厂设计、物料管理、财务、广告和营销方面的服务。由于客户群的地理集中现象，服务业在这里可说是发挥得淋漓尽致。整个60年代，意大利的建筑业持续繁荣，北部地区的经济尤其景气。国内市场需求使得瓷砖业也持续快速成长。在60年代中期，意大利是世界各国中最大的瓷砖市场。 到了1976年，意大利市场占全球消耗量的23%。居次位的德国（10%），以及法国（8%）、西班牙（7%）都不能与之相比。 到1987年，意大利市场依然是全球最大的市场（见表5-3及表5-4）。
表5-3 1987年世界各国瓷砖消耗量（消耗量以百分比计）
资料来源：依据意大利瓷砖行业协会提供的数据。
* 为估计值。
表5-4 1987年人均瓷砖消耗量（平方米 / 人）
资料来源：依据意大利瓷砖行业协会提供的数据。
意大利在对瓷砖的人均需求量上，同样高于世界其他国家。在1976年时，意大利平均每人使用2.68平方米的瓷砖，其次是西班牙的1.26平方米、德国的1.06平方米和法国的1.03平方米。到1987年，意大利平均每人使用3.33平方米的消耗量，依然居全球第一。
意大利瓷砖市场也是全球最高级的精细市场之一。专家认为，瓷砖质量最佳的是意大利，其次是西班牙、法国、德国。 意大利的消费者会率先使用新设计的瓷砖。意大利市场需求品位的提高过程是双向强化的。一方面，强大而挑剔的市场对制造方法和设计的改善形成了压力，制造商又形成推动市场消费和要求的良性循环。和意大利情况相反的例子是英国，在当地，瓷砖企业每年生产的瓷砖在造型和形式上几乎一成不变，市场需求也相对停滞不前。
意大利市场对瓷砖产品精细化的需求特征，也延伸到它的下游经销商。在产业的发展过程中，瓷砖是被当成砖块般由建筑材料商买进卖出的。到了需求强劲的60年代，意大利出现了瓷砖的专门展示场。因为意大利的建筑翻修业务大多是由建材零售商包办，因此也顺带包办了相当比例的瓷砖销售。意大利对旧屋新建的规定甚严，使得大多数意大利人要改善他们的住家质量时，必须在翻修或改建上面下工夫。在1985年，意大利建筑业（尤其是翻修或小包商工程方面）约80%是掌握在7 600家专业建材零售商手中。建筑公司能掌握的建材市场不过11%，而直销商所占的部分更只有9%。意大利的瓷砖零售商通常同时展售好几种品牌的瓷砖，它们对产品的忠诚度也不高。 根据估计，大约49%的零售商会同时代理至少10种品牌的瓷砖，29%的零售商代理6～10种品牌的瓷砖，19%的企业代理3～5种品牌的瓷砖，代理品牌等于或低于两种的企业只有3%。
由于瓷砖企业不容易在消费者心中建立起自己的品牌形象，因此常常受制于零售商。在意大利，一般消费者选购瓷砖的条件包括：美感（25%）、造型技术（24%）、价格（21%）、品牌（16%）、设计师（14%），而只有极少数消费者会记得制造商的名称。 意大利的瓷砖展场同时也展示卫浴设备和其他相关建材，使这些相关产业在国际上也充满竞争力。
意大利瓷砖企业为了能在展架上保有一席之地而激烈竞争。由于消费者是以展架上的产品为选购对象，瓷砖企业因此必须努力跟上新造型的风潮或支付大笔促销经费给展销企业。制造商更被迫不断寻找新构想以吸引展商陈列它们的产品。为了拉拢展商、建立消费者品牌忠诚度，意大利企业甚至首开先例，请知名设计师设计瓷砖。在意大利瓷砖业中，制造商和零售商间的互动关系是很罕见的，但也使瓷砖朝专业化与更完美的状态发展。德国和法国随后也走上瓷砖展场的方式，但是其展商都不如意大利的同业强势，原因是这些展商只习惯与某几个生产商维持良好的合作关系。
小镇的瓷砖大战
意大利瓷砖业的竞争可以用肉搏战来形容。萨索洛地区的企业密度极高，因此竞争是一种动态的，未曾稍有停息，企业挖空心思，目的只是在技术、设计和营销等方面超过同业一点点。任何有关产品和流程的创新一发展就会被传开来，其他企业通常在两天内就能掌握创新的信息，几个月内就有仿制的产品推出。因此试图以技术上领先的企业必须不断追赶改善的脚步。同样，在美感设计上，著名的企业每隔一段时间就得更新产品，以保持领先地位。企业的危机感如此强烈，部分原因是意大利对专利和著作权的执行不严格。在德国，瓷砖企业集中度不高，企业机密也能长期保持，企业创新压力因此相对减弱。
意大利瓷砖业的竞争也掺杂了个人的面子与荣誉。企业间比邻而居，公司完全自营，大多数又是家族企业。企业主因此不但要为个人事业负责任，也要为自己的家乡争口气，他们在此地成长，彼此熟识，更是这个镇上的领导人物。
前面提过，意大利瓷砖行业协会的会员大多在萨索洛一地，这个协会也逐渐开始对会员提供如大宗采购、国际市场调查以及法律事务和财务咨询等方面的一般服务。它也出面调解产业与政府或工会之间的问题。瓷砖产业集群不断成长使得协会有能力创造一些生产要素。1976年，博洛尼亚大学、地区代理商以及不同的瓷砖组织联合组成了“博洛尼亚中央瓷砖协会”，这个协会的职能包括：研究瓷土原料、生产流程、成品的化学性质与机械性质分析等。
优势的升级压力
在20世纪70年代早期，意大利瓷砖企业在同业竞争和下游零售商的压力下，努力降低人工和天然气的成本。意大利企业相信，它们所生产的每平方米的瓷砖，人工成本比重是全世界最高的。企业估计每赚2 000里拉，其中人工的薪水、奖金和社会保险开销就占去一半。 意大利必须从阿尔及利亚和苏联进口天然气，这也使它在成本上不如美国竞争对手（因为在美国，天然气价格远低于国际市场价格）。在基本的生产要素上，意大利企业和其他欧洲同业之间并没有特别突出之处。1973年的世界能源危机对意大利企业的打击尤其严重。
一个瓷砖企业的标准成本结构大致上包含下面几项：瓷土成本占售价的35%～40%，燃料成本（主要是天然气）占10%～15%，人工成本占20%～30%，以及设备折旧约占15%左右。瓷砖制造业是个资本密集型产业，每一块钱的营业额中，投资成本比例就占了65%。
明显的能源和人工成本压力也导致意大利瓷砖业出现了第二个重大的产业突破。该地瓷砖业发明了将瓷土硬化——输送、上釉等步骤在窑内一次完成的“一次烧”流程。美国在50年代末即曾以高岭土进行一次烧的尝试，意大利则在60年代初开始进行这项实验。1969年，萨索洛地区已有5家企业使用一次烧法制造红土瓷砖，不过，产品在美感和技术质量上仍然比较差。
持续的竞争终于导致马拉齐公司在1972～1973年间改善窑炉设计，取得快速一次烧法的突破。第二次世界大战后，英国首先采用隧道式烧窑，美国、德国和法国随后跟进。 隧道式烧窑是一个砖造建筑，大约45～100米长，瓷砖由耐高温的底盘载运，自动通过整个隧道完成烧制作业。隧道式烧窑随后被体积更大的霍夫曼式烧窑取代。霍夫曼式烧窑是烤炉造型，炉内分成好几个区间，每个区间都有盖子可以开启置放或取出瓷砖。萨索洛镇的瓷砖企业在50年代中期是采用隧道式烧窑，自60年代中期开始采用霍夫曼式烧窑。
到了70年代初，马拉齐与意大利设备制造商SITI合作发明了一种滚转机，它不需要隧道式烧窑的滑动底盘，仍能将瓷砖由入口送到出口。滚转机技术是从玻璃工业流程修改而来，它能大量降低能源消耗，并充分发挥一次烧技术的特色。快速的一次烧法可减少天然气成本并提高生产率。在1975年，原本使用225位工人进行二次烧的产品，改用一次烧法只需要90人就能完成。 生产流程时间也从16～20小时降到50～55分钟。
快速的一次烧法最初应用在装饰价值较低的地砖生产上。到了70年代末，生产流程的改善使一次烧法也能制造装饰用瓷砖。在80年代中期，这种生产流程甚至可以用到壁砖的生产上。
在意大利瓷砖业中，由于企业唯恐失去竞争力，一次烧法很快就流传开来。1976年时，大约有13%的瓷砖产品是使用一次烧法制成的。1982年，一次烧法的瓷砖制造比例已占全部产品的39%，1987年时更达到59%。
意大利的设备企业也发现，体积较小、重量较轻的一次烧炉比旧式的二次烧设备更容易出口。80年代初，意大利的设备企业出口数量首度超过内销。到了1988年，设备企业的营业额中，有75%～80%是出口所得。
名牌设计师来助阵
在1958～1961年间，意大利瓷砖业的国内市场销售量，从2 150万平方米增加到4 410万平方米，成长率超过200%。不过从1963～1964年间，国内市场成长趋缓，然而瓷砖企业舍弃一般减产做法，改为全力发展出口，这也使得意大利出口的瓷砖从1958年时的只占总产量1.7%的微不足道，骤增到1964年的16%（见表5-5）。这段时期意大利瓷砖业的推销员带着产品样本，一个国家接一个国家地对潜在客户进行推销（对象中大多数是建材商），企业也在海外雇用代理商和经销商。
意大利瓷砖市场在1970年饱和。停滞的国内市场迫使企业更勤快地扩展海外市场。创新技术虽然有助于提升生产率，但也容易造成产能过剩，有必要更加努力地扩展海外市场。因此，瓷砖出口占总产量的比例从1971年的21.7%，增加到1979年的54%。
企业能顺利大举出口，与关联产业的协助有关。瓷砖企业通常会在国内外专业建筑杂志上刊登广告。意大利的室内设计和装潢杂志本身就拥有大量海外建筑师、设计师和消费者的订户。杂志本身的优势连带着强化了意大利瓷砖的形象。
意大利的家具业也是国际驰名的产业，它们的知名度同样提高了意大利瓷砖的声誉。另外，意大利的大理石、建材、卫浴设备、灯饰、室内用品等产品即使不是全球第一，也算是世界一流，这些产业的形象都有助于瓷砖业的出口。
拓展出口最关键的力量是，意大利企业在20世纪80年代中期，成功地打入美国等开放型市场，同时也保持住它们在其他欧洲国家的市场竞争地位。要打进美国市场，意大利企业必须克服高达19%的运输成本。有些企业为了克服这个障碍，直接在美国投资设厂。例如，马拉齐美国公司于1982年在得克萨斯州成立，到1987年，它已经是美国瓷砖业第四大生产商。瓷砖企业也获得ICE（一个类似外贸协会的政府组织）在出口上的协助。不过，ICE的帮助无论在规模上和营业额上都有限，真正发挥海外促销所需财力和组织力量的还是产业本身。
1980年，意大利瓷砖行业协会以纽约为据点，成立了对美销售的辅助机构；1984年，它再以杜塞尔多夫为据点成立对德促销的机构；1987年夏在巴黎成立对法国的促销据点。它举办的商展地点从意大利的博洛尼亚巡回到佛罗里达的迈阿密，同时大量应用精美的广告促销意大利瓷砖。意大利瓷砖行业协会在1980～1987年间，对美国促销的费用大约是800万美元，集体促销的主要目标是建立意大利瓷砖质量卓越、造型优美的整体形象。这种集体努力扩展海外市场的做法在意大利产业中也是独一无二的。
意大利也是重要瓷砖贸易展的所在地。这个每年在博洛尼亚举行的展会是全球瓷砖业最重要的活动，吸引了大量的外国客户和制造商。以1988年为例，该展会吸引了几乎意大利的所有瓷砖企业，以及大约90家外商参加展示。
穷则思变探索新路
在20世纪70年代中后期，由于瓷砖企业和设备商合作，意大利瓷砖业获得了另一次重大突破。它们在进料流程上首度以一贯作业取代传统的单窑作业。以当时意大利的平均人工成本低于美国和德国来看，这种尝试似乎不合常理。事实上，美国和德国在各行各业的薪资差异很大，同样是进料作业，美国和德国也允许轮班制。反观意大利，从70年代初开始，政府就严格限制企业要求员工加班或上大夜班，因此雇主被迫只能要求工人每天工作8小时，上大夜班需要另外加薪。由于烧窑一启动就必须24小时工作，冷却后再启动的成本极为可观，这种限制会严重削弱瓷砖业的竞争力。
大环境的不利因素对意大利瓷砖企业而言，是明显而强烈的威胁，这迫使它们向生产流程自动化努力，并使意大利成为第一个采用自动化生产流程的国家。在美国和德国，瓷砖业因为没有类似的压力，自动化生产方面的努力非常有限。
意大利瓷砖业另一个领先的创举是，1976年，皮耶姆首先推出由设计师设计的瓷砖产品。这个创新得力于意大利的设计服务产业。意大利的设计服务业全球数一数二，每年的出口值超过100亿美元。70年代初，马拉齐首先将建筑师和设计师组成团队来设计瓷砖，不过由于设计构想过于抽象而没有引起市场注意。在1976年时，皮耶姆和意大利设计师华伦天奴签约。他设计了一系列的装潢用瓷砖，打着华伦天奴设计的招牌，这种战略成功了。其他企业因此纷纷向米索尼、费雷、克里吉亚、范思哲等意大利设计师寻求协助。在1987年，打着设计师名号的瓷砖已占这个产业总产量的10%。
表5-5 1960～1987年意大利瓷砖产业的生产量和出口表现等数据
资料来源：根据意大利瓷砖行业协会提供的数据。
* 表示无法取得比较数据。
意大利瓷砖企业的另一个创举是三次烧法。这是传统工艺美术——手捏陶——的改良。当瓷砖从单一烧窑或传统的二次烧窑出炉后，会上釉，接着烧第三次（通常使用较小的窑炉）。这个创新与意大利首先开发一次烧法有关。当一次烧法问世时，产品外观无论色彩或图案都不理想，因此刺激了技师再次加工的想法。三次烧法通常是由企业转包给小型专业化的窑炉企业。这一类产品在企业的产品系列中属于代表性的精品。在80年代中期，萨索洛大约有60家小厂专门进行三次加工的业务。
生产过剩的20世纪80年代
1987年，意大利瓷砖业年产值40 100亿里拉（约32亿美元），其中47%是出口值。另外，产品当中58.6%是一次烧法制成的，28%是二次烧法制成的，其他13.4%则是利用其他各种方法制成的。该年度意大利共有356家瓷砖企业。这个数字与1976年巅峰时期比较，数量略减。意大利的瓷砖产业本身非常零散，以1986年为例，最大的瓷砖厂占总产值仅5.3%，前26大企业合起来也只占总产值的37.2%。
意大利瓷砖企业共可分为三类。 第一类像马拉齐、艾里斯、西撒西迪萨和弗洛岗石，它们对技术进行大量投资，以改进生产力和提升产品质量或美感。这类企业通常与设备商的关系良好，并携手开发新设备或改善旧机型。在意大利瓷砖业中，这类企业的规模较大并且是以出口为导向。
第二类企业数量不多，包括皮耶姆和亚特斯康克等企业，生产的是强调形象和设计的精致型瓷砖，通常会大笔投资在广告营销和展示陈列上。
第三类企业是由一大批小企业组成，主要在价格上竞争，生存之道是快速模仿改善成功的技术、新的设计造型，尤其是高价位产品的造型。
由于设备不断改进造成生产过剩，80年代初期的意大利瓷砖业处于严重的价格竞争中。绝大多数以萨索洛镇为基地的瓷砖企业是私人企业，老板本身就是投资人，再加上与地方的关系密切，这些企业即使在产业的困难时期也不放弃追求成功的目标。萨索洛的企业在投资最新型的窑炉上从不迟疑，并拼命发展出口市场。对它们而言，不战而降是无法想象的。
近年来，工资补偿基金对意大利瓷砖产业助益颇多。这种基金是意大利政府为给遭雇主解雇的失业者设立的。意大利本身并没有失业保险计划，但每个失业的人都可以向工资补偿基金申请补助并且都会以专案处理。在1984年3月，意大利前五十大瓷砖企业解雇了大约3 500名员工（该产业近1/10的员工数），这些员工因为有工资补偿基金的资助而没有起什么风波。 有些美国企业声称这个补助计划是个不公平的补贴，因为它使得意大利企业能够在关厂、减少员工的同时，依然维持一定的人工成本及设备使用能力。 意大利企业则反驳，这个计划和美国的失业津贴没有什么两样。
西班牙紧追其后
意大利瓷砖业因为持续创新，直到20世纪80年代依然保持着优势，甚至还能继续开拓市场。西班牙则是世界第二大瓷砖出口国。1986年，它的出口量占国际市场的11%。到1987年时，西班牙共有170家企业，产品有37%出口。西班牙能有如此表现，原因包括：它的瓷砖业历史悠久，而气候条件适宜和当地人喜好以壁砖装饰的习惯，导致西班牙人大量使用瓷砖，再加上进口瓷砖的税率也较高，所以本土瓷砖业才有市场可以拓展。到了1992年，由于西班牙加入欧洲共同体，关税壁垒已经完全打破。
在消费量上，西班牙是世界第三大瓷砖市场，而产值则居世界第二。观察家评估，西班牙人对瓷砖的品位和挑剔程度仅次于意大利人。在该国，瓷砖零售商超过1万家，不过与其他国家不同的是，西班牙的上游制造商中有些也直接投资建专卖店。从80年代中期起，西班牙瓷砖还开始在电视和杂志上打广告以刺激内需市场。
在1980年之前，西班牙瓷砖业的主要发展障碍是，天然气燃料来源不稳定，所以它们不能采用以天然气为燃料的一次烧技术。当西班牙取得天然气能源后，企业开始大量投资最新的技术，并从意大利购买最先进的设备。在1987年时，大约半数的西班牙瓷砖是用一次烧法生产的。
和意大利的红土相比，西班牙的红土含碳成分较低，烧制所需的时间较短，产品缺点也较少。土质好使得西班牙有利于生产大尺寸的瓷砖。另外西班牙企业也在一种一次烧法并同步脱水的生产技术上领先。
约90%的西班牙瓷砖是在西班牙北部巴伦西亚附近的卡斯特兰平原生产的。这个产业的前十大企业生产近40%的产品，其中还有上市公司。不过，即使是前十大企业之间，也会如一般小厂般进行非常激烈的竞争。西班牙在瓷砖业具有明显的内需条件、有利的生产要素等好几项钻石体系的条件。不过它缺少关联产业的互动，而企业之间的竞争程度也不及意大利。因此，西班牙瓷砖业尚未对意大利瓷砖业构成明显的威胁。
德国是世界第三大瓷砖出口国。1986年，德国瓷砖的出口量占国际市场的10.4%。德国瓷砖的利基集中在一些特殊产品上面，企业一般生产性能佳、价位高的瓷砖，具有抗刮、耐磨、耐寒等性质，特别适合北欧一带使用。与一般瓷砖业发展的平板式瓷砖相比，德国企业在生产表面有凸起的瓷砖方面实力也很强。此外，德国也是世界第四大瓷砖市场。瓷砖生产主要集中在前十大企业，使用设备则来自德国本身或由意大利进口。
巴西的瓷砖产业如果走出南美洲，在国际市场上的影响并不显著。1986年，该国出口的瓷砖仅占世界市场的1.8%。巴西企业主要是进口意大利的设备进行生产，它的产品在质量和价位上都不高。
意大利大量出口瓷砖生产设备，是否会反过来因为扶助外国竞争对手而打击本国的瓷砖产业？这个问题在1988年成为意大利人关心的重点。在80年代中期，新起的竞争对手如泰国和韩国都是使用意大利的生产设备，尽管如此，目前还没有一个国家能够在技术或产品种类的完整性上超越意大利。
回顾与展望——有活力的产业团队
萨索洛的瓷砖产业是由好几个条件促成的。当地原本就有与瓷砖相关的产业，促成了这个产业的萌芽。第二次世界大战后建筑业的繁荣，以及意大利人对瓷砖建材的偏好，也刺激了竞争者投入这个产业，再加上当地也具备如资本、人力资源等生产要素，终于形成企业纷纷投入的局面。
由于国内市场的激烈竞争，萨索洛地区的企业便改进进口设备以降低生产成本，适应本地红土材料需求，继而孕育出本土的机械设备并成为全球盟主。同时，这个地区与瓷砖业相关的上下游产业也在成长，并为瓷砖业提供需要的服务，而行业协会也发挥了作用，完善这个产业的基础条件。企业和供应商的地理集中现象，导致企业主之间密集激烈的竞争、快速而进步的信息流通，以及创建了一个基本的研究环境。
意大利本身特殊的情况导致它成为世界上最大，也是最挑剔的瓷砖市场。强势而且对瓷砖内行的零售商是促使企业创新的压力。展示场所和意大利活力十足的家具、摆设品、厨房用具等产业，又促使瓷砖业进一步自我创新。
密集的竞争逼得这个产业必须持续进行重大的创新。第一个创新的“一次烧法”、第一条自动生产流程只是无数新点子中的两个。瓷砖业在生产流程上的创新明显是针对本身的不利因素而进行的。在竞争压力下，意大利企业很早就开始努力解决本身的困难，所采取的途径正是创新。
意大利市场经过60年代的蓬勃发展后，70年代进入饱和期并开始往下滑坡，瓷砖企业随即将目光转向出口市场。整个70年代就是它们成为全球生产和出口盟主的时期。到了80年代初，意大利过剩的生产能力使得意大利企业更积极地出口。它们在海外增加意大利瓷砖高质量的宣传行动，再配合意大利的设计服务、媒体、摆设品等相关产业的优势，使它们既能在产品上有创新，又能取得国际市场上的竞争优势。
当年促成意大利瓷砖业成长的很多优势如今已不存在。瓷砖业的传统已经不是一个资本密集、技术密集的现代产业中可以持续依靠的优势。红土资源虽然可以从本地取得，但也可以从全球各地进口。意大利的天然气大多是进口，而意大利独门的机器设备也已经通过设备制造企业、专业顾问或专业期刊扩散到世界各国。
萨索洛瓷砖业持续的竞争优势并非来自一成不变的光荣历史，而是产业内部的活力和变革。由于本地企业之间的激烈竞争，下游企业的强势和主导力，以及本国消费者重品位的挑剔需求，企业面临着持续创新的压力。私有企业以及对家乡的感情与责任感则又形成企业持续投资、不轻言放弃的产业忠诚度。
意大利瓷砖企业的专业知识能够迅速发展，靠的是它们在生产经验和持续实验上的累积。这个产业集群中已高度发展的上下游关联产业和整体结构也有助于瓷砖企业的竞争。关联产业在世界上的一流地位又使瓷砖业获得进一步强化。最后，地理集中性主导了这个产业的进程。在萨索洛，连空气中都充满了瓷砖业的竞争味道。
萨索洛的瓷砖业代表着一套国家竞争优势的各个关键要素彼此强化的系统。在萨索洛这个全世界最大，也最精细的瓷砖市场中，各个关键要素之间复杂的互动形成了此一地区瓷砖企业得天独厚、外国竞争者难有的优势。外国企业的竞争对象事实上不是哪一家企业，而是一大群企业，甚至是一整套的环境文化。这个系统本身的自然优势几乎是无法复制的，因此也是萨索洛企业最有持续力的优势。
案例四：日本的工业机器人72
日本在1987年时，是全球最大的工业机器人生产国和出口国，大约有300家日本企业生产出3 000亿日元（约合23亿美元）73 的工业用机器人。在80年代中期，日本制造的机器人也占全球市场的50%以上。到80年代末，日本在出口机器人方面仍然傲视全球，产量也还在继续增长中。每年生产的机器人中有20%是出口（产值约690亿日元）。其他有机器人产业的国家包括美国、德国、瑞典和意大利等，不过在产品的深度和广度上，没有一国赶得上日本的水平。
从不抱怨的劳动力
工业用机器人主要应用在工厂中的生产流程和物流中。根据控制的方式，共可分成下列6种类型：
• 人工控制型机器人——整个动作过程需要人员操作的机器人，人员的动作直接反映为机器人的机械行为。
• 预设型机器人——这类型机器人的所有动作都被事先设定，而且不能更改。
• 不连续型机器人——这类机器人的工作指令可以快速更改，强调工作的弹性。
• 教导型机器人——这类机器人根据操作人员的指令，进行学习和执行动作。
• 数控型机器人——以电脑数值控制器操作的机器人，它的性能很像综合机床。
• 智慧型机器人——这类机器人使用人工智能软件，具有自行修正本身动作的功能。
绝大多数的工业用机器人是根据用途而设计的，它们的用途包括：弧型加工、焊接、喷漆、电子零部件的电路板插件动作等。其他种类的机器人，如运送物料、装配或加工型机器人，功能通常比较简单。以电脑程式控制的机器人是根据程式的功能执行各种动作。另外，由机器人组成的自动化生产线，所有规格都必须标准化。
工厂引进机器人的理由包括：提高生产率、提升产品质量、保持稳定的生产状态、执行危险性工作。但是工厂要充分获得机器人所带来的好处，本身也需要很大的改变。许多传统的工厂设计与流程都必须修正，以配合机器人的作业。由于工厂很少为了直接降低生产成本的目的而引进机器人，所以大多数国家在引进机器人的步调上都很缓慢。
设计一个工业用机器人，需要机械、电子、软件系统等各方面的专业知识结合。机电整合过程中，软件系统的开发是一个很重要的部分，同时也是指挥现代化自动工厂各类型机器同步工作最主要的成本因素。
工业机器人的生产过程与一般精密机械相同。它的组件经过铸造后，进行装配，并安装马达和驱动系统以控制动作，然后再装上控制器进行测试，以确定它符合专业化的需求。
他山之石
工业用机器人的发源地是美国，当时的美国是生产技术的世界盟主，也是工资最高的国家。因此乔治 · 德沃尔在1954年申请到第一个有关机器人的专利权时，美国联合控制公司在4年后就研究出第一台数控型机器人。1962年时，美国企业如优尼梅生、AMF推出第一批工业用机器人，它们是今天各类型机器人的原型机。不过，工业机器人直到60年代末，才被当成产品来竞争。
日本的第一个机器人是1967年由美国进口的。1年后，日本也开始发展自己的机器人产业，川崎重工和优尼梅生签约，以付专利费的方式生产美国人设计的机器人。川崎重工投入这个领域的原因是，它具备使用及生产的双重角色。这家企业的业务涉及造船、整厂输出，飞机、机床、摩托车、发动机等各种机械零件和设备的制造。1969年，川崎重工推出第一台在日本制造的优尼梅生型机器人。与此同时，神户钢铁公司也以付专利费的方式向美国学习机器人的设计与生产方式。
机器人走入工厂后，效果并不如预期。工人给它们取了一个绰号——“昂贵的笨蛋”——而且大多数被请出生产线，摆在工厂角落蒙尘。 但是，日本人改良了他们从美国引进的机器人。像川崎重工把优尼梅生的机器人作了局部的修改，重新设计，并提高了它的质量。60年代末，一个进口机器人的平均工作时间不到300小时，但在1974年，川崎重工改良后的机器人，平均工作时间已提高到800小时。次年，更增加为1 000小时，超越当年优尼梅生机器人所能达到的900小时。神户钢铁则对所引进的机器人进行速度和重量等方面的改进，并将改良后的机器人用于工厂搬运系统。
川崎重工和优尼梅生签约后，其他日本电子和机械企业也开始自行发展机器人的技术。他们当中比较重要的像石川岛播磨重工、日立以及东芝精机，全都是日本机电产业多元化经营的领先企业。
1971年，距离日本自行发展机器人不过3年时间，这些企业举行了一个非正式的会议，决定在次年成立日本工业机器人协会，以为整个产业的发展奠下基础。日本工业机器人协会很快就扮演起推动研发、推广产业、与政府沟通等多重角色。
全天守候机器人
在日本，工业机器人早期主要应用在汽车和五金产业中，日产汽车公司就是早期工业机器人的使用企业。它与川崎重工合作，为对方提供有关的软件信息，协助设计汽车生产线上的机器人，并在20世纪70年代初成为日本第一家大量安装机器人的汽车厂。机器人最初时的上线遭遇了重重的困难，以至于川崎重工的工程师几乎是全天候地守在日产的生产线上，随时抢修机器人漏油、短路或零件故障等问题。最后，问题终于一一解决，日产工人也开始接纳操作机器人的工作，并能作些简单的维修。 日本的汽车产业向来处于高度竞争状态，其他企业因此马上跟进，以免生产技术落在日产之后。
造成日本的汽车和电子产业率先引进机器人的另一个原因是，这些产业快速成长，但是劳动力短缺问题严重。在1965年，日本调查得知产业界的劳动力缺口高达180万人，这种缺工现象一直持续到80年代。另外，工厂的设备生产能力也受到工作形态转变的影响。当收入条件转好时，日本工人对小夜班和大夜班的工作意愿很低。而工业用机器人是解决上述两个问题的重要方式。
1973年，第一次世界能源危机导致日本的经济衰退，也造成原本就相互竞争的企业更是不惜成本，只求能解决生产能力过剩问题。紧接而来的通货膨胀又造成工资大幅地提升。这些打击在提醒企业成本上的压力。因此日本企业在终身雇佣制维持不变的原则下，谨慎引进新人，以免经济差时人事成本成为包袱。工业机器人则适时达到节约能源和提高生产力的双重效果。
在企业引进机器人方面，日本的工会采取支持而非排斥的态度，这和美国或欧洲的情形不同。日本的工会通常是以公司为单位，因为有终身雇佣制作保障，不会把机器人视为抢饭碗的对手，与机器人共事的意愿也较高。此外，在70年代末和80年代初，机器人在日本产业中快速成长的期间，产业界劳动力不足也是事实，解雇员工的可能性也减少。反观美国和欧洲，由于机器人走上生产线的计划遭到工会的全力抗拒，汽车等产业无法进一步成长。
日本的管理层也比他们的国外竞争对手更重视机器人。在日本，管理层中有很大比例是工程师出身，他们对新技术的兴趣高于美国的管理层。日本的管理层也比较没有短期获利的压力，而能进行长期性的生产决策。一般而言，采用工业用机器人很难在短期间内看到它对生产成本的影响，而日本企业关心的则是机器人在改善质量上的长远效果。
还有一个引进机器人的次要因素是，当时的日本产业正逐渐走向全球制造业王国的地位。这个过程包括：高层次的自动化生产、改进工作流程、强调质量等动作，也就是重新定义传统的生产形态。斤斤计较的日本企业因此成为极为挑剔的机器人使用者，并为这个正在成长中的产业带来持续创新的动力。
日本工业用机器人的加速成长和大量使用，使日本成为世界上最早、最大、要求也最高的机器人市场，这正是这些因素的综合效果。70年代初，日本使用的工业用机器人超过全球总数的60%，已经是世界最大的工业机器人使用国。同年，日本所生产的工业用机器人高达7 200台（产值为141亿日元）。到1978年，机器人生产量增加为10 100台（273亿日元）。1980年，机器人生产量增加到19 900台（784亿日元）。1982年时，机器人生产量再增加为24 800台（1 884亿日元）。1985年，日本的工业用机器人产量已达48 500台（产值超过3 000亿日元）。产量不断增加的同时，机器人性能也不断提升。以1984年时美国和日本使用机器人的情况来看，日本使用的工业用机器人占了全球总数的66%，远远超过北美洲所拥有的14.9%。当时各主要工业国家引进机器人的情形，可参考表5-6。
表5-6 各国使用工业机器人的情形
资料来源：日本工业机器人协会，1985年7月。
注：此项数据不包括人为操控机械与固定连续控制机械。
1. 机器人行业协会研究报告 2. 机器人行业协会研究报告（1983） 3. 国家研究委员会（1981） 4. 德国生产技术与自动化协会 5. 法国机器人行业协会 6. 意大利工业机器人协会 7. 芬兰机器人协会 8. 比利时自动化控制技术协会机器人研究 9. 瑞典工业部电脑和电子委员会（1979） 10. 英国机器人协会（1982） 11. 维也纳科技大学（1983年3月） 12. 英国机器人协会 13. 丹麦工业机器人协会 14 . MVL（挪威）
在购买机器人的日本企业中，除了大企业外，也有不少中小型企业，原因是日本汽车和机械等产业的中心卫星体系和转包网络，有助于日本工业用机器人的推广。转包制度强调的是弹性、经济和质量改善，这些都是机器人的长处所在。此外，小公司因为工作环境和发展不如大企业，劳动力短缺对他们的冲击更大。因此它们必须依靠自动化才能继续成长。产业专家估计，在1986年，日本有20%的工业用机器人是卖到中小型公司，这个数字还在持续增长中。 与意大利的机器人产业比较，日本机器人产业特别注意到这个环节的发展。
1980年，日本产业中引用工业机器人最多的是电子业（占总数36%），其次是汽车业（29%）、塑胶业（10%）、机床和机械业（7%）以及金属工业（5%）。这种分布形态到1985年时都没有改变，该年度家用电子产业和汽车业的机器人市场，占全日本机器人销售量的49%。同年，日本政府也制定了数项推广使用机器人的政策。这些政策分别是：
• 成立日本机器人租赁公司，以租赁制度协助中小企业普遍使用机器人。
• 通过中小企业金融公司和国民金融公司提供特别贷款，协助中小企业引进机器人，提高人工安全。
• 针对包含电脑设备在内的高级工业机器人等自动化设备，实行特别优惠的折旧办法。• 由地方政府拟定机器人租赁办法，协助中小公司更新设备。
1984年，日本政府再推出两项机器人推广政策：
• 由日本开发银行拨款给日本机器人租赁公司，使企业租赁弹性制造系统，能够享受特惠利率。• 小型企业投资先进设备（尤其是机电设备）可以在报税时申请扣除。
这些政策虽然激励了中小企业引进机器人，但是所产生的效果有限。相关办法中，机器人租赁的对象并不限于日本制机器人，进口机器人也能享受优惠。企业所负担的成本大约只是机器人出贷价格的1%。另外，折旧办法可以回溯到1978～1979年，在这两年业者引进机器人的话，设备折旧率可以高达25%，依此递减。如果企业在1982～1983年度引进机器人，第一年的设备折旧率是10%。但一般人们认为，这些办法对机器人在产业界中的成长效果有限，机器人产业的成长，主要还是来自供给面的竞争。
夜半的无人工厂盛行
在20世纪70年代中期，一批新企业加入机器人产业，并引起另一波成长风潮。这一波的成员大多是机器人使用企业以及机器人产业的上游和关联产业。富士通旗下的发那科公司（FANUC）是全球数控机床的生产盟主（产量占全球市场一半左右），也是伺服马达的领导企业。在1974年时，它加入生产机器人的行列，最初的目的是想满足该公司的自动化需求。
从数字上看，发那科公司是全日本机器人产量最高的企业。它的产品主要是供应日本汽车产业，其次才是本身使用。它在富士山下的机器人厂是全球自动化程度最高的工厂之一，白天，这个工厂大约有100位员工，但是入夜后整厂只有一个警卫，所有工作都交给机器人执行。在发那科的自我评估中，这个工厂如果以传统设备和技术进行生产，投入的资金和人力都将是现有的10倍以上。
1971年开始生产机器人的松下电器，本身是以消费电子产品知名的松下集团旗下的一个厂。松下企业集团在1967年就开发出它第一台电器产品自动插件机，并供内部生产线使用。到了1975年，松下把机电部门独立出来，发展更精密的机电产品，并于1980年推出焊接机器人，两年后再推出装配用机器人。
70年代后期的新企业中，安川电机公司最有代表性。安川是生产数控系统（CNC）以及马达等重型机电产品的企业。1977年，这家公司设立了它的第一条机器人生产线，主要是生产弧型焊接机器人，后来也生产供搬运、印刷和装配用的机器人。1986年，这家公司开始生产自动装配站，并且利用这套技术将零部件组装成该公司最普遍的L10焊接机器人。成功后，该公司的策略是将自动装配站列为内部使用技术，以累积更多经验，同时成立一个供客户参考的展示场。在80年代中期，安川宣称它是日本市场上最大的机器人供应商。
川崎重工最早是以支付专利费的方式模仿美国的机器人，后来也逐渐形成了它自己的技术能力。1982年时，川崎重工开始销售Puma系列的焊接机器人。1985年，它与美国的专家科技公司技术合作，发展直接驱动式机器人。它所生产的机器人以用途分，包含点焊、弧焊、切削、输送、搬运、封装、喷漆等多种类型。
1980年，日本的机器人企业至少超过130家，它们大致分成4种类型。第一类是电子电机企业，其中如日立、东芝、NEC、三菱电机、安川和富士电机等。第二类是机械企业，包括发那科、丰田工机、小松机械和东芝精机等。第三类是运输业企业，其中如川崎重工、三菱重工、石川岛播磨重工和三井造船工程等。第四类是钢铁企业，包括神户钢铁与大同制钢等。
根据《机械电子产业暂行法》（1971～1978年）以及《机械情报产业暂行法》，机器人制造企业享有向日本开发银行以低息贷款的资格，不过，很少有企业重视这项优惠条件，原因之一是所谓低息并不比正常利率低多少，而且企业本身的规模都不小，筹措资金的渠道很多。
另外，日本的机器人企业，通常根据它们传统上所专长的竞争项目，采取不同的垂直整合策略。像川崎重工有国防工业的传统，在液压机械方面能力很强，因此生产主力放在液压机械方面，并向外界采购马达、齿轮和小零件。松下电器则生产马达，对外采购齿轮和液压机械部分。发那科则自行生产马达和控制器。
这些日本企业背后也有强劲的关联产业支持。日本是当前全球工业机器人垂直整合技术最完善的领导国，这些技术涉及数控系统、机床、马达、光学感测器、电子零部件及其他电子设备。原因是许多相关产业都已经踏入机器人产业参与竞争。
许多日本机器人企业同时也在机械和电子领域进行着多元化经营。因此，它们不但发展各种工业机器人的专业制造技术，还将技术应用到自己的机器人生产线上。应用技术的不断累积，正是日本机器人产业成功的一大要件。
日本机器人企业在电机和电脑方面的基础，也比它们的国外竞争对手强。美国的机器人企业大多是自行创业，使用者兼制造商或机械设备企业。欧洲的企业主要来自汽车厂，少数例外是ABB集团、Olivetti和西门子。比较起来，日本电子企业基本上要比纯机械企业更能处理精密机电和数控方面的技术。日本机器人从1975年开始出口，起初被当做劣等品。到了1981年，出口占产值的比重还是只有5%左右，因为当时大量的内需市场相对冲淡了企业对海外市场的兴趣。到了1985年，日本机器人出口已占产值的20%，正是日本汽车业和汽车零件业称雄的时刻。
机器人通常是由企业直接卖给客户，营销过程本身就是高度技术导向的，并需要对客户的生产流程相当熟悉。因此，教育潜在客户是不可缺少的营销措施。采购机器人的决策一般由管理层负责。企业也要协助客户正确认识机器人的能力和优势，并介绍其他相关的自动化设备。日本机器人在出口市场的进展缓慢，部分因素是这个产品需要高度的服务能力，必须为客户提供维修、服务和培训等支持。若工业机器人只是客户采购自动化设备中的一项，整个买卖谈判的复杂程度也连带着提高。
许多日本机器人企业愿意与外国公司合作，目的就是培养对国外市场的营销、服务等能力，或借此取得特定的技术。
一个著名的例子就是1982年成立的通用 / 发那科公司。通用汽车负责这家合资公司的有关软件、营销和市场的部分，发那科则提供机器人与相关的硬件设备，新产品的开发则由双方共同进行。
1986年，大约有20%的发那科机器人是专为通用汽车生产的。此一合资公司在美国的市场占有率高达27%，是全美最大的机器人企业。发那科在1986年，再次与通用电气合作，目标放在发展自动化工厂系统上。
这两项合作计划都反映了一个事实，美国企业承认本身的产品无法和发那科竞争。除了发那科与通用的合作模式之外，日本企业和美国企业的合作模式大多是制定销售协定，也就是由美国公司促销日本的产品。 其他日本机器人企业也还没有在美设厂的行动，所有对美销售的机器人都是出口。
80年代中期，日本机器入产业在美国市场的成绩比在欧洲的表现好。对日本企业而言，它们的销售重点是国内市场，其次是美国市场，欧洲市场只是第三位，而欧洲市场对日本机器人的排斥力也比美国市场要大。
20世纪80年代国内激战
80年代初期，日本机器人企业仍在不断增加。1983年大约有204家，1985年增为279家，到1986年已将近300家。其中大约有100家所生产的机器人是供本身使用。不过，企业之间的竞争还是非常激烈，产业界人士就认为，日本市场是竞争的最佳写照。以残酷的价格竞争为例，1986年时，一台小型装配用机器人大约是三四百万日元，这个价格只有数年前的一半。
由于竞争激烈，日本机器人企业在推出新产品和创新的速度上日渐缩短。一个产品推出后马上会被模仿或被更新的产品取代。例如，美国的专家科技公司在1984年推出全世界第一台商业化的直接驱动式机器人，不到1年，山叶、松下、发那科等7家日本企业也推出直接驱动式机器人。再过1年，安川、精工电子、精工- 爱普生等数家企业，更推出清洁住家用的机器人。
日本企业投资机器人的意愿不但强烈，而且会持续投资，金额还相当高。对日本企业而言，机器人虽然不是旗下各种产业中最大的一环，却是一个主要的成长产业。它们投注在机器人上的研发经费甚至相当于整个机器人部门的营业额。它们大量投资的原因之一是，日本企业集团流行内部采购，机器人部门最先进的产品大多是卖给母公司或集团内部的其他子公司，借以提高整体的技术和生产力。企业真正对外销售的机器人，往往是已经在内部生产线上成功的产品。因此，要评估机器人部门的获利程度究竟有多高是很困难的事。一般来说，它的获利能力比姊妹部门稍低。
集中资源火力的投资也为日本机器人企业创造了一些生产要素。在日本，大约有180家大学设有机器人实验室，日本政府也积极赞助有关机器人方面的研究。1983年，通产省拟出一个8年计划，研究可以使用在太空、水下和核能电厂等特殊环境工作的机器人。这个计划投入的经费高达200亿日元（相当于每年2 000万美元的预算）。
半官方的科学技术局（AIST）电子技术研究所也展开了一项为期7年、高达300亿日元（相当于每年3 400万美元预算）的智能型机器人研究计划。日本顶尖的机器人、电脑和机床制造商都参与了这项计划，并负担半数的研究经费。
日本政府的赞助虽然可观，但如果和企业本身的投资相比，还是略逊一筹。事实上，日本政府在机器人产业的影响力还不如对机床产业的资助程度。
关键的1988年
截至1980年，日本在机器人产业的领先地位已很牢固。其他国家的企业能在部分产品上成功，主要与国情和偏好有关。美国在1986年时约有70家机器人企业，前十大业者垄断了81%的美国市场。该年度，美国从国外进口近1.6亿美元的机器人和相关零部件，占市场总值的1/4。出口的产值则约3 370万美元，主要对象是欧洲客户。 大多数美国企业偏好发展多功能精密而昂贵的机器人。这个趋势与日本机器人大多简单、功能单纯的特征正好相反。
美国机器人产品的走向反映出该国在太空、国防产业上的应用需求，也反映出了软件设计业的强劲能力。1986年，大多数的美国机器人企业处于衰退状态，它们当中不少转而代理日本进口的机器人。
瑞典工业的机器人领导企业是ASEA（艾瑟亚公司，已并入ABB集团）和以焊接机器人出名的ESAB。ASEA的机器人产量占瑞典市场的70%以上，并在美国、西班牙、法国和日本都设有装配厂。ASEA是全球机器人产业的重要企业，也是少数能打入日本机器人市场的外商；另一家是美国辛辛那提米拉克龙。瑞典机器人产业能在全球扮演重要角色，得力于该国有先见之明，提早推广，以及产业界本身对机器人的需求。ASEA的产品主要是针对汽车和汽车相关产业用途的机器人，沃尔沃和萨博就是该国市场最重要的两大客户。
德国主要的机器人企业包括： Kuka、大众、博世、赖斯、克鲁斯、多尔、莫泰、永恒力等。德国市场中的主要外商包括ASEA、辛辛那提米拉克龙、优尼梅生和挪威的塔勒法。截至1985年底，德国共有8 800台机器人，其中近45%是进口产品。而这些进口产品中，23%是欧洲国家制造，12%是美国制造，另外10%是日本制造。这个市场的最大客户是德国汽车产业，它占了机器人市场销售量的40%。 日本产品在这个市场不受欢迎的原因之一是，日商还没有展开积极的销售行动。此外，像大众、博世等机器人的使用者本身也是机器人的生产商。
在80年代中期，意大利的机器人企业超过50家。以1985年为例，意大利机器人产业的产值约1 110亿里拉，其中出口占了40%（438亿里拉）。意大利的机器人和自动化工厂技术主要集中在都灵和皮亚琴察两个地区。主要领导企业包括：该年度市场占有率达27.3%的科默、DEA（14.2%），以及普利马工业（占10%）。
科默原本是菲亚特的一个部门，70年代末期，它和其他相关部门一起由菲亚特内部独立出来，成为专门经营机床和自动化工厂设备的子公司。由于意大利保护劳动力，菲亚特因此成为全球自动化程度最高的汽车企业。DEA是1963年，由两位菲亚特离职的工程师创立的。它最初的产品是一系列汽车装配线上的自动测量器材，随后也生产装配用机器人。普利马工业则是一群工程师在1977年成立的，其中有部分员工是从DEA离职出来的。
1987年，日本部分机器人市场已经饱和。当时的产业专家估计，日本各汽车厂近90%的装配线已经自动化。而日本电子产品企业必须减少日元升值压力并提高生产率，以便和韩国、中国台湾等地的竞争者抗衡，因为这些地区应用机器人装配电子零件的情形也相当常见。日本市场快速饱和的另一个原因是产业的激烈竞争。当一家企业引进机器人、提高自动化效率时，其他企业也会主动跟进。日本市场的饱和也使制造机器人的企业把目光移向海外，寻找更多的市场机会。截至1990年，日本机器人企业的出口虽然仍在成长，但最主要的竞争市场还是日本国内。
日本机器人企业应对市场饱和的另一个对策是，找出原本忽略的地方增加更新、更先进的机器人用途。不少人预测，日本机器人市场的新一波成长必须等到更多产业引进机器人或现有使用者发现机器人的新用途时，才会出现。
机器人的程序语言大多是以英文编写，对英语并非母语的国家而言，有其发展上的天然障碍，所以日本机器人企业在软件方面的表现，也一直落在美国和欧洲竞争者之后。不过，日本企业已不断提升它们软件工程方面的能力。这不但有助于它们发展机器人，更会带动整体生产设备的更新。此外，日本机器人产业的另一波攻势是找出机器人活动的新空间，它可能在水下工作，可能用在建筑业，也可能是高危险性任务的执行者。机器人的应用潜力可以说永无止境。
回顾与展望——政府干预恰如其分
美国是机器人产业的开拓者，早期机器人的主要发明都是美国企业的成绩。从20世纪60年代开始，日本却成为这个产业的真正主导者。美国与日本的位置交替，鲜活地呈现出徒具研究创新能力却缺乏钻石体系的条件搭配，结果并不能转换成产业竞争优势，实有其理由。
美国机器人企业最早投入这个产业，但许多知名的企业其实是新成立的公司。这反映出美国具有刺激新产业的环境，但大部分的竞争优势到此便即告结束。日本的情况则不然，它的市场需求抢先出现，并享有全球知名度，是高质量的代表。另外，日本人工短缺、工资上扬、日元升值等不利因素，持续扩大了机器人的国内市场需求。在市场需求的作用下，日本机器人企业针对最广泛的一般用途，发展形式简单的机型，美国企业却把发展方向引至功能复杂的机器人，以及较冷门、差异较大的产业领域中。
日本的机器人企业来自各种产业，有些从下游客户转进，有些是上游供应商或关联企业，也有小型的创业公司。但是绝大多数的企业本身也是机器人的使用者，这使得它们因为内部使用上的精益求精，发展出更多的制造技术。
日本机器人产业走到世界领先地位，背后还有各个重要上游产业的支撑。其他国家没有一个像日本般具有完整的机器人产业集群。这个产业集群中，机器人制造商与上游供应商、使用客户间紧密联系，很多时候它们的关系是一体的各个面向，彼此的密切配合也加速了产业的创新。
由于国内市场竞争激烈，日本企业在降低成本、改善产品和开发新市场等动作也被迫加速。在竞争企业众多的情形下，企业不但要改善现有产品，还要不断推出新产品，这种主动的形势也有助于改善强化机器入产业内部和大环境的条件。
国内市场需求旺盛，使得日本机器人企业直到最近才把出口看成是发展目标之一。不过到后来，该国内需市场逐渐饱和，使日本企业出口也越来越频繁。近年来的日元升值，造成日本企业更加努力生产，而日本机器人企业也已留心开发机器人应用的新领域。和日本的表现比较，美国机器人企业还停留在产业发展的第一阶段，注意力只集中在发展先进技术上，至于产业本身对大环境的主导能力则还未体现。
日本政府对机器人产业的发展，影响力相当有限。这也是绝大多数日本成功产业的翻版。对于创新导向的竞争优势，政府应该扮演间接而非直接的角色。以机器人产业为例，日本政府的政策集中在改善国内市场需求状况和刺激生产条件两方面，角色扮演很恰当。
到今天为止，因为大环境充满创新的动力，日本的机器人企业简直看不到任何足以威胁其领先地位的对手。 全球战略思想研究合集（套装共8册）