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　　第二模块

　　定位视角

　　竞争格局、竞争战略和竞争优势

　　第4章 与众不同的战略定位

　　每当发现自己和大多数人站在一起，你就该停下来反思一下。

　　——美国作家 马克·吐温

　　不要以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！

　　——小米公司创始人 雷军

　　“有战略”不等于“好战略”

　　在规划视角中，“战略规划5步法”只告诉了我们该如何制定战略，却没有告诉我们应该制定什么样的战略，以及符合什么标准的战略才是一个“好战略”。

　　很多企业都有战略，但遗憾的是不少企业有的是一个“坏战略”。我在《战略罗盘》课程上经常听到有的学员说他们有一份长达一百多页的战略规划报告，但是这份报告被锁在领导班子成员的文件柜里。我也看过类似的战略规划报告，首先是外部分析，接着是内部分析，然后是战略目标、战略举措，最后是战略执行保障。

　　很多战略规划报告都是一堆数据、经营目标和行动清单的堆砌，其实只是一份“战略规划八股文”而已，里面几乎找不到战略的影子。这样的战略规划八股文有用吗？不仅没用，有的时候往往是有害的，因为这样的八股文经常会违背战略本质。这种规划输出的经常是“同质化”的战略，而战略的本质是创造“差异化”。

　　很多经理人对战略存在错误理解。比如，一些企业经常把“战略”和“战略性”这两个词弄混了，他们的很多工作被冠以“战略性”的重要意义，比如，战略性人力资源、战略性成本管理等。这些工作对企业经营有着“重要意义”，但不一定属于“战略”范畴。可以肯定地说，高管层使用“战略性”这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。

　　不知不觉，各种职能部门所推出的各种管理工具便逐渐取代了真正的战略，导致他们走入了一个误区：以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰。他们把自己所熟悉的工作视为战略，运营工作正在日益替代战略工作！于是不知不觉中他们的工作掉入了“坏战略”的境地。

　　在很长的一段时间内，苹果公司都深陷“坏战略”困境。整个公司在IBM、戴尔的夹击之下节节败退，产品呈现同质化，毫无特色。整个管理层都沉浸在日常运营中，导致亏损近10亿美元！1996年12月17日，苹果收购NeXT，乔布斯重回苹果！

　　乔布斯回归苹果的“第一把火”就是拍了一部他一生中最喜欢的广告片《非同凡想》。爱因斯坦、马丁·路德·金、毕加索这些人都出现在这则广告片中。现在，让我们一起欣赏一下《非同凡想》的经典广告词。

　　向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们用与众不同的眼光看待事物！他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们，因为他们改变了世界。

　　乔布斯说，“我们只用了30秒和60秒，就重建了苹果曾在90年代丢失了的与众不同的形象”。这则新广告充分反映了乔布斯强大的战略思维：只有想得与众不同，我们才能创造与众不同；真正超越竞争对手的方法不是“做得相同”，而是“做得不同”！

　　1983年，乔布斯曾经对百事可乐CEO约翰说道：“你想一辈子卖汽水，还是想要来改变世界？”这句话打动了约翰。当企业拥有一个“好战略”的时候，就是在做一件“与众不同”的事情，实际上就意味着你和乔布斯一样在“改变世界”。你在这个领域每往前走一步，就意味着整个世界在这个领域也往前走一步，这种境界、这种气场会把整个组织内心最深层的力量激发出来。

　　“做得不同”还是“做得更好”？

　　很多公司经常自豪地宣称他们的战略是“成为行业里最好的公司”，他们的产品或服务是“最好”的！类似这样的战略宣言，你会经常听到，你自己也许也说了不少。这些言谈激情四射，却反映出了一些高管层对战略认知的浅薄。

　　如果你想胜出，很显然你应该争做最好。很多人都认为这是非常正确的道理，事实真是这样吗？

　　这其实涉及到两种不同的战略思维，做得更好（竞争趋优）还是做得不同（竞争求异）？这两种思维决定了我们如何思考竞争，以及如何竞争（见表4-1）。

　　表4-1 两种不同战略思维的对比

　　注：该表思想源于迈克尔·波特所著的《什么是战略》，由京东首席战略官廖建文完善。

　　2016年，苹果零售店诞生15年！2001年5月19日，第一家苹果直营零售店在加州开业。在亚马逊疯狂扩张的年代，很多零售店纷纷关门大吉，大家预言苹果零售店也难逃厄运。

　　当乔布斯提议开办零售店这一战略设想时，董事会成员没人同意，大家反对的理由也很充分：捷威计算机在开办200家郊区零售店后就走向了衰落。但是，乔布斯的观点与众不同：苹果和捷威的命运将会不一样，苹果零售店不是要开在房租便宜的郊区，而是要开在房租极高的闹市区。在最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了大部分董事会成员。

　　早在1999年，乔布斯就开始秘密面试苹果零售店的管理人员。据罗恩·约翰逊回忆，乔布斯没有问我们如何建立一家比竞争对手更好的零售店。相反，他问道：“我们如何彻底改造零售店的模式？不要只想如何做得更好，我们要做到与众不同。”

　　大部分零售店的传统想法是：郊区租金便宜，消费者购买电脑这种不常买的大件时，愿意开车去较远的地方，享受更实惠的价格。乔布斯的“非同凡想”是：苹果要开在最繁华街区的购物中心里，我们不能让顾客开10英里的车去看我们的产品，而是要在10步之内就能看到。

　　在一次战略研讨会上，一位苹果高管发言说：“我们创建一个如同四季酒店一样的零售店，酒店的服务人员并不销售任何产品，他们只负责服务和提供帮助。”对此，乔布斯非常认可。苹果零售店的销售人员因此被传授了一种与众不同的销售价值观：不是销售，而是帮助顾客解决问题。苹果也改变了传统零售店的销售佣金模式，员工没有销售任务，没有销售佣金，公司不以此来奖惩员工。

　　苹果零售店崛起的案例告诉我们：与其相同，不如不同。竞争趋优会走向模仿，竞争求异才能走向创新。当我们“做到不同”的时候我们才能“做到更好”，才能真正超越竞争对手！

　　追求做得更好时，我们的关注点是竞争对手，看我们的竞争对手怎么做，我们就怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是却无法超越，也让我们慢慢失去了对消费者的关注。把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果只能是“同质化”。

　　正如谷歌创始人拉里所言：“如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的游戏规则颠覆整个游戏。”

　　回到第1章所讲的“战略第一性原理”：战略的起点是客户，并不是竞争对手！因此，“好战略”不是逼近对手，而是为目标客户创造独特的价值，传递与众不同的产品或服务，这样我们就能够以战略重新定义整个行业。

　　《财富》杂志在2009年这样评价乔布斯：“企业家若能重塑任何一个行业，可以堪称其毕生成就，例如亨利·福特改革汽车生产工序等。然而能够同时改变四大现有行业的，乔布斯则是史无前例的第一人。”的确如此，乔布斯以“非同凡想、与众不同”的战略观高歌猛进，成功地重新定义了四大行业：个人电脑、音乐、电影和手机。不久之后，大家就发现了《财富》杂志的评价有所偏颇，因为乔布斯其实重新定义了五大行业，最后一个就是“零售业”。

　　模仿是战略的大敌：联想战略大漂移

　　2017年4月11日，联想发布了新战略，简称“三波战略”：一是保持个人电脑业务的领导地位和盈利能力，二是将移动和数据中心业务建设成新的增长和利润引擎，三是投资新型智能设备和“设备+云”模式。

　　一些媒体的朋友找我，让我评论一下联想的新战略，我就把2004年写的关于联想战略大漂移的文章发给他们，我的观点依旧是：联想不只失去了5年，联想其实失去了15年，从2002年开始，联想的战略基因就已经注定，联想如果不改变战略基因，什么战略都是无效战略！联想的战略基因是什么呢？我作为一名旁观者的总结是：模仿、漂移和短期主义。

　　在IT（信息技术）行业，IBM制定了“硬件+服务”“全面解决方案”的战略，并收购了普华永道咨询公司，获取了全面成功。“硬件+服务”成为IT业内的战略最佳实践。联想随即启动了“学习IBM好榜样”的活动，开始了模仿IBM战略的进程。基于此，2002年联想收购了国内领先的IT咨询公司——汉普，成立了联想中望网络集成服务公司，推动联想由IT硬件商向IT服务商转型。CEO杨元庆坚定地指出：“联想确信无疑要搞IT服务业，不搞才有风险，搞得不彻底才有风险。”

　　但是，联想战略转型历时3年，业绩不佳，2004年7月，联想开始剥离刚刚进入的IT服务业，收缩并专注于个人电脑业务，并在2005年5月收购了IBM的个人电脑业务。联想的新战略是致力于成为全球最大的个人电脑专业制造公司。但遗憾的是，联想在模仿IBM的战略失败后，又开始掉头模仿戴尔的战略。

　　联想之所以深陷经营困境，根本原因是在战略上摇摆不定，联想并没有自己的长期战略。如果说有，则不是模仿IBM就是模仿戴尔，或者是仅仅停留在运营层面。遗憾的是，联想并没有认识到这一点，导致失去了15年（2002—2017年），这15年来联想的战略在不断模仿中摇摆、漂移。

　　为什么战略模仿在中国这么盛行？以至于有很多CEO非常推崇“模仿也是创新”这样的流行语。我想有三大原因。

　　首先是文化原因。包括中国在内的许多亚洲企业，从职业经理人到企业老板都害怕犯错。如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你，但是如果做了“与众不同”的事，且不幸错了，你就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险尝试去做对的事。

　　另一个原因就是，大家都怕失去，或者大家想得到的都太多！其实，战略的最基本步骤就是设限。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。有舍才有得，这是一种战略智慧，只有知道要放弃什么，才说明你有战略！

　　最后一个原因是“把运营视为战略”。我们并不是说运营不重要，运营很重要，但它不是战略。把运营视为战略极易导致战略“短视症”，因为运营是看今天的，战略是看未来的。最好的战略经常会带来几年的亏损，特别是在转型期的革新领域。战略需要牺牲当前，好的当前运营数据经常带来错误的战略决策！联想战略大漂移的部分原因就在这里！

　　战略定位之战：在哪竞争？

　　在规划视角中，战略是要回答“到哪去”和“如何去”这两大问题；在定位视角中，战略则需要回答“在哪竞争”和“如何取胜”的问题。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=战+略。“战”就是决定“在哪竞争”，“略”就是决定“如何取胜”。思考清楚这两个问题就可以找到在哪实现差异化，以及如何实现差异化的答案。

　　《韦氏词典》对战略的定义是：针对敌人确立最具优势的有利位置。“有利位置”实在是太重要了，“在哪竞争”的选择最能体现军事家和企业家的战略智慧！

　　在辽沈战役中，毛泽东指示林彪要先打锦州，因为一旦解放军占领锦州，就截断了国民党军队东北和华北之间的联系。后来，锦州之战大获全胜，沈阳、长春也接连告捷，全国解放的时间从5年缩短到两年多。

　　由此我反复思考，作为一名统帅，摆在企业面前的战场很多，你有没有勇气和智慧去做战略上的抉择、取舍和聚焦，找到你的“锦州”，然后进行饱和攻击！

　　2017年，创造了战略传奇的长城汽车发布了它的“2020战略”：到2020年，哈弗计划突破200万辆的年销量，成为全球最大的专业SUV品牌；将投入300亿元用于新能源、智能化项目，力求在智能互联、自动驾驶上形成领先优势。

　　这一切都源于10年前长城汽车所做的一次战略定位：在哪竞争，如何抉择、取舍和聚焦？2007年，长城汽车决定不再做小型通用汽车，果断退出轿车MPV市场，聚焦到SUV战场。长城汽车董事长魏建坦言：多一个新产品并不是那么难，而去掉一个产品却非常复杂，所以非常难以抉择。

　　战略的精髓就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。在战略定位的指引下，长城哈弗SUV从零起步，做到了年销过百万辆，连续10年保持中国SUV销量冠军。

　　爱德华·琼斯公司素有华尔街的“沃尔玛”之称，是全美金融服务业里规模最大、盈利最高的零售经纪商。该公司并没有依据收入高低、工作职业等维度来细分战场，它根据“对待风险的心理偏好”，选择了“在哪竞争”：那些保守的投资者。

　　长城汽车是从品类入手重新定义战场，爱德华·琼斯基金则从客户需求入手，选择了“在哪竞争”，而猎豹这家移动互联网时代的小众公司，则从区域市场入手，创造了移动互联网时代的战略奇迹。与以往中国互联网公司“Copy to China”（复制到中国）不同，该公司创始人傅盛的思路是“Copy to Global”（复制到全球）：避开中国市场，进军国际市场，避开与奇虎360和腾讯在安全、APP（应用软件）分发等领域的残酷厮杀。战略取舍让猎豹获得了卓越的业绩：该公司主打产品“清理大师”在全球许多国家的安卓应用商店清理工具榜上位居第一。

　　战略定位之略：如何取胜？

　　鲁迅老先生曾给我们留下一句名言：“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”这句话用在战略上却是不对的，战略应该是这样，“这个世界本来有路，人走多了，就无路了”。

　　“战+略”是一个开放式矩阵，你可以围绕这两个坐标轴自己来定义具体的内容。战略定位意味着竞争的“战场”要和竞争对手不一样，或者战场一样，只是取胜的手段不同。

　　“如何取胜”主要有两大选择。

　　·一是低价格，即你的产品或服务比竞争对手便宜很多。你能以更低的成本提供类似的产品，或者虽然你的价格便宜，但依然能够获得较高的盈利。采用这一竞争策略的有小米手机、亚马逊生鲜、汉庭酒店等。

　　·二是高价值，即你的价格比竞争对手高很多，但是客户依然愿意购买你的产品或服务。因为你为客户提供了更多的附加价值，如品牌身份象征或者超级服务体验。采用这一竞争策略的有苹果手机、全食有机超市和四季酒店等。

　　战略中最严重的错误是与竞争对手在同一个维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，找到一个独特而有价值的位置，就可以创造出不同的比赛，可以产生不同的赢家。

　　2016年7月，孙正义宣布以243亿英镑收购ARM（英国微处理器行业的一家知名企业）。几年前，如果有人将ARM和英特尔相提并论，一定会被同行耻笑：英特尔是一家年销售额过300亿美金的公司，每年研发投入超过50亿美元，拥有10万员工；而ARM仅是一家“著名的小公司”，诞生在距离剑桥大学10英里的乡间，其年销售额不到10亿美金，在全球拥有不到2000名员工。

　　如今，ARM公司每年在全球售出的中央处理器约是英特尔的40倍，应用在95%的智能手机上。从苹果到三星，全世界每卖出一部智能手机，里面就有5~6颗芯片使用了ARM专利，平均每部手机要向ARM缴纳约0.5美元的专利费。

　　在移动智能时代，ARM以充满智慧的“战+略”矩阵完胜英特尔。

　　·战：“在哪竞争”。ARM定位在移动手机战场，而英特尔的优势战场是个人电脑，ARM有效错位，进入了一个英特尔刚开始就忽视的市场。

　　·略：“如何取胜”。ARM以低价格、低能耗对抗英特尔的高价格、高能耗。这一竞争优势非常匹配智能手机、平板和游戏机等便携终端。ARM服务器的最大优势是，能源节省可达89%，占用空间可缩小94%，总成本可降低63%。

　　反观同期的AMD（美国超微半导体公司），其战场和英特尔高度重合，同是为个人电脑市场提供中央处理器，竞争手段也是一致的，AMD挑战英特尔的方式就是生产性能更好的处理器，以此来抢占英特尔的份额。竞争的结果就是，英特尔的市场份额一直是AMD的数倍，让AMD没有任何喘息的机会。

　　有时候，“如何取胜”并不是太复杂，仅仅需要在某些方面实现“差异化”即可。我们来看看三星手机如何紧随iPhone，成为排名第二的强势品牌。2010年，iPhone 4用的是4英寸的屏幕；2011年，三星推出了Note 1，屏幕是5.3英寸，比iPhone 4大了33%；2012年，三星Note 2的屏幕是5.5英寸，两年后苹果才推出了屏幕和Note 2一样大的iPhone 6Plus。淘宝在中国战败易贝（线上拍卖及购物网站)，其核心制胜手段就是在2004年推出了“支付宝”，解决了交易之间的“信任”问题，避免了卖家和买家之间的结算风险。

　　最好的定位是首位

　　战略就是选择，就是取舍！其背后的根本逻辑是因为“顾客在选择，在取舍”！顾客在琳琅满目的商业世界，不是在购买，而是在选择，她/他在你和竞争对手之间做取舍！

　　企业存在的意义就是创造顾客！那么，如何给顾客一个选择我们而不选择别人的理由呢？营销大师特劳特把这种现象称为“选择的暴力”：如果你不实现差异化，你就会被淹没在这些竞争的海洋中，被顾客抛弃。企业要做的，就是如何赢得顾客的选择。

　　在《战略罗盘》课程上，我有时会让学员做这样的练习：拿出一张A4纸，写一张购物清单，把你所知道的感冒药品牌全部写下来。这个练习很有意思，你会发现，大部分学员都写不满7个品牌，往往只能写到5个左右。

　　这就是哈佛大学教授乔治·米勒的著名观点：人的记忆广度大约为7个组块。消费者的心智空间都是有限的，关于某一品类的产品，其心智空间的最大容量也就是7个品牌。目前，在中国销售的感冒药品牌有1000多个，但是我们的心智空间最多只能够容纳7个，这种矛盾怎么处理？你只能努力，把你的品牌带入前7位，最优的选择就是能够做到第1位。

　　在感冒药的练习中，我发现，不管什么样的学员做这个练习，有一个感冒药品牌总能被列入前3位，这就是“白加黑”。“白加黑”以黑白药分开，白天服白片，晚上服黑片为特色，准确地给了自己定位，在国内尚属首创，也在人们心智中牢固地占据了第一的位置。

　　在一定程度上，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。基于此，我把战略定位分为两种：第一种是基于“市场空间”的战略定位；第二种是基于“心智空间”的品牌定位。占据了顾客的心智空间，才会有增长的市场空间！“好战略”需要将这两种定位完美地契合在一起。

　　最好的定位是首位，占据消费者心智空间的第一位置极其重要。如果市场中只有一个理想的“首位”，或者你洞察了一种尚没有人占领的“首位”，那么你唯一要做的事情，就是要抢占先机，赶在他人之前占据这个位置。这就是领先的决定性，一旦领先将永远领先。

　　西南航空为什么能持续盈利？因为它占据了低成本航空认知的首位。王老吉为什么快速崛起？因为它占据了凉茶领域的首位。中国最长的江河是？是长江。第二长呢？黄河。第三呢？第四呢？第五呢？一定不是张口就来。因此，占据第一是很重要的，受众对任何以“第一”为标签的事物都具有较高的识别度和记忆度，而这个处于第一位置的事物也将收获战略溢价。

　　挑战者和领先者之间的对抗秘诀

　　在很多领域往往只有两个强大品牌，一个是领导品牌，一个是“第二品牌”。第二品牌要能够紧跟第一品牌，靠的绝不是“做到相同”，而是“做到不同”。正如迈克尔·波特所言，挑战者必须找到不同于领先者的竞争新方式，才有可能挑战成功。

　　成功的第二品牌需要站在第一品牌的对立面，避开竞争对手在顾客心智空间中的强势位置。挑战者最佳的进攻战略，就是针对领先者强势中蕴含的弱点，实施精准的饱和攻击。

　　百事可乐就是利用可口可乐强势（可乐的发明者，口味更“正宗”）中的弱点（父辈、祖辈在喝），界定出“新一代年轻人的可乐”的定位。云南白药创可贴通过“有药好得更快”的差异化定位，重炮打击第一品牌邦迪的战略性缺点（无药），反客为主成了领导品牌。

　　2010年5月，腾讯微博上线，比新浪微博迟了整整8个月。为了说服各路意见领袖（大V）转投腾讯微博，腾讯上上下下使出了各种招数，性格内向的马化腾也硬着头皮到处拉人。但是腾讯微博对抗新浪微博并未取得胜利，因为“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！

　　腾讯创始人马化腾在参加2016清华管理全球论坛时和清华经管学院院长钱颖一进行了一场对话，马化腾在这场对话中反思了当时腾讯微博的战略，他讲到“同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。

　　到2011年11月，腾讯微信的日增用户数达到了20万峰值，马化腾下令暂停即将在京沪两个城市投放的2000万元腾讯微博广告，他知道，“微博之间的战争已经结束了”。打败新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。

　　同理，打败微信的也一定不是另一个微信，2013年10月，马云在整个阿里体系力推“来往”，在内部邮件中号召“以愚公之精神去挑战微信”。同年8月，网易丁磊更是与中国电信强强联手推出“易信”，丁磊宣称“易信的语音通话质量比微信高3~4倍”！但是很遗憾，来往和易信都没有能够成功挑战微信。

　　第一、第二阵营之外的公司还有希望吗？当然有，那就是开创新品类！美国酸奶领先品牌乔巴尼（Chobani）没有推出比竞争对手更浓稠、更美味、蛋白质含量更高的酸奶，相反，它极力推出了一种新式酸奶——希腊酸奶！更为精彩的案例就是王老吉，它在高手如云的饮料市场开创了“凉茶”这一新品类，并占据首位。

　　新品类的极致就是“新物种”。比如，滴滴出行针对传统的出租车行业而言就是一个新物种，蚂蚁金服针对于传统的银行行业而言也是一个新物种，特斯拉对于传统的轿车行业而言也是一个新物种！关于新物种，我们将在下一章讨论。 全球战略思想研究合集（套装共8册）