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　　第一篇

　　理论篇

　　菱形的钻石体系以四大关键要素为支撑点，彼此环环相扣，组成动态的竞争模式；在这场不得不打、不能不赢的竞争力圣战中，波特的这套理论将为政府与企业描绘出实际可行的升级进程。

　　02 迈向优势国家之路

　　迈克尔·波特

　　没有哪一个国家能在每个产业中所向无敌，或是只出口不进口。

　　每个国家的人力资源都有一定的限制，最理想的状况是把资源应用到最有生产力的领域。

　　企业是国际市场竞争角逐的主角。因此，必须先了解企业如何创造、保持它的竞争优势，才能明白国家在竞争过程中的地位。同时，现代化的国际竞争正重新定义着国家的角色。企业不只在一国之内发展，还各自有一套全球竞争战略，进驻多个国家。企业的全球战略和它的竞争优势可以说是关系十分密切。

　　竞争是不分国界的，因此，这一章将从最基本的企业竞争战略开始讨论，特别是企业如何在全球竞争中强化竞争战略，因为从这些战略的原则中，我们将可以看出哪些国家特征与竞争有关。

　　从竞争战略谈起

　　一般而言，分析竞争的基本单位是“产业”，因为产业（包括工业、服务业）是由一群企业以产品生产或服务 直接进行竞争的。像传真机、聚乙烯、长途运输卡车以及塑胶成型机械等产业，彼此应用的资源通常很类似，也可能有相当的关联，甚至在客户、技术、营销渠道上也都有近似之处。不过，在实际竞争中，它们必须拥有独到的竞争优势。真正的商场上，产业领域的界定只是凭借程度上的差异。

　　很多关于产业竞争或国际贸易的讨论，常把“产业”定义得十分笼统，例如银行业、化工业或机械业等。但这些粗糙的产业分类对商战实务并没有意义，因为不同产业的资源或竞争优势本来就有很大的差异。以机械业为例，它至少包含几十种明确的相关产业，像织布机、印刷机等，每一种都有它独到的成功因素。产业本身就是决定竞争优势是否见效的竞技场。企业凭着竞争战略尝试在所属产业中建立竞争地位，维持经营。然而，并没有一套放诸四海而皆准的竞争战略，我们只能针对特定产业与个别企业的技术和资产，拟定追求成功的经营战略。

　　大体上，企业选择竞争战略的考察标准有二。第一项是企业所属的产业结构。不同产业在竞争上的差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会，比如制药和化妆品产业的平均获利极高，但是服饰业和钢铁业就完全相反。第二项考察标准是企业在某一产业中的定位。一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其他环节更赚钱。

　　若将这两种标准分开来评估，都还不足以左右企业选择竞争战略。以获利高的产业为例，企业若选择了不正确的竞争定位，可能还是无法有效获利。此外，产业结构和竞争定位是不断变动的。产业的吸引力可能随时间而消长，成为阻碍新进企业的障碍或促使产业结构发生改变。竞争地位反映着竞争者之间一场永无停止的争斗。

　　虽然产业能决定企业的方向，但在另一方面也可以说，企业能塑造所处产业的吸引力和竞争力。成功的企业不仅回应它所处的环境，也尝试以本身的好恶来影响环境。当产业结构改变或出现新的竞争优势条件时，往往也造成竞争地位的变动。日本的电视机产业能在国际市场独占鳌头，是因为它能推出精密、便携式电视机品种，不同于市场上的既有产品，并以半导体技术取代真空显像管。因此，如果一个国家的企业能抢占有利位置，适时察觉、回应产业的种种变化，就有机会取代其他国家的竞争者。

　　产业结构五大作用力

　　要建立起竞争战略，就要先认识产业结构和它的演变过程。从国内市场到国际市场，任何产业竞争都包含下列5种竞争因素：（1）新加入者的威胁；（2）替代产品或替代服务的威胁；（3）供应商的谈判力量；（4）客户的谈判力量；（5）与现有竞争对手竞争（见图2-1）。

　　图2-1 决定产业竞争的5种竞争力量

　　这5种竞争因素的影响力大小会随产业不同而有所不同，但都多少对产业的长期获利能力有决定性的影响。因为像饮料、大型电脑、资料库、出版服务、制药和化妆品等产业必须同时注意这5种竞争因素，企业的投资回报率也相当可观。橡胶、铝、合金制品、半导体和迷你电脑等产业，通常只关注一种或一种以上的竞争因素，因此很少能维持长期的高获利。这5种竞争因素之所以能决定产业获利能力，是因为它们关系到企业的产品如何标价、必须担负的成本及在该产业中竞争所需要投入的资本。新进企业的威胁会限制产业的整体赢利，因为它带来新的产能，企图分食市场，使各家利润降低。有实力的客户或供应商也会为自身的利润而讨价还价。激烈的竞争更导致广告、营销费用、研发等竞争成本增加，而企业牺牲利润、降低售价的做法，都在吞食产业利润。同样，高度替代性的产品对客户的诱惑较低，不但限制了价格的制定，也会吃掉产业的整体利益。

　　这5种竞争因素也分别代表“产业结构”的功能，或说是支撑产业经济与技术发展的重要力量。以客户因素为例，便是企业的客户数量、每一个客户所担负的销售额（风险），以及某项产品是否符合客户本身的成本估量（这可能会影响到价格敏感度）等变数作用后的结果。 新进企业造成的威胁则依品牌忠诚度、经济规模、营销渠道等进入障碍的难易度而定。

　　每种产业都有它独特的产业结构。以制药业为例，这个产业的特性包括： 需要庞大的固定研发成本、研发能取代现有特效药的新药相当耗时、客户不在意价格差异、供应商的影响较少等。而且，由于现有制药公司各有各的利基，彼此之间的火药味不浓。这诸多因素都使新进者的进入障碍相对提高。此外，这个产业的竞争并不借用有损产业利润的降价战略，而是借由投资更多资本在研发上等其他因素，而专利制度也保护了企业，避免了因竞争而不惜仿效的情况。因此，制药业的产业结构一直有利于企业赚取利润，并使制药业的投资报酬率较其他重要产业更高。

　　在产业发展的过程中，产业结构虽然属于比较稳定的一环，但仍会随时间而改变。许多欧洲国家的营销渠道正处于逐渐合并中，客户也因此随之强化。就企业的竞争战略而言，产业趋势是产业结构的影响源头。企业可以依据它的战略去“影响”这5种竞争因素的消长。像民航业自从引进资本额高达数亿元的电脑信息系统后，新企业就更难打入这项产业。

　　产业结构对企业的国际竞争尤其重要。首先，不同产业的成功条件不同。在服饰等分工明确的产业里，竞争所需的资源和技术就与商用飞机制造业不同。一个国家可能为某些产业提供了较佳的竞争环境，但这些环境不一定也有利于其他产业。

　　其次要考虑的是，产业结构是否完整关系到生活水平的高低。有吸引力的产业需要较高的劳动生产率与可观的投资回报率。这些产业的新进企业面临的主要障碍包括技术、专业技能、便捷渠道和品牌声誉。一国的生活水平高低往往关系到该国企业能否成功进入具有吸引力的产业结构。评断一个产业的吸引力高低，更应该依据它的产业结构表现，而非一般行政主管和决策者所强调的产业规模大小、成长速度、高级技术等指标。事实上，许多发展中国家在制定产业发展的目标时一意孤行，在产业结构不具吸引力的产业上耗费精力，反而浪费了国家有限的资源。

　　为什么在企业的国际竞争中，产业结构扮演了举足轻重的角色？另一个原因是：“结构的改变”是一国企业进入新产业竞争的绝佳机会。以日本的复印机企业为例，它们以原本不被看好的小型复印机为主力，成功地挑战了施乐和IBM等美国企业的市场主导地位。日本企业的战略包括：以经销商取代直销、改变生产程序、大批量生产而非分批出货、调整定价（以买断而非资金密集的复印机出租）等新的销售方式。这些新战略排除了进入复印机产业的障碍，并破解了既有市场主导者的优势。因此，国家如何以本身的环境条件引导本国企业的竞争方向，或促使企业注意产业结构变化并适时回应，是探求国际竞争成功模式的中心课题。

　　与众不同的产业定位

　　企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。以巧克力产业为例，美国公司如好时（Hershey）、M&M's巧克力公司等都着重在少数几类产品上，进行大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主打产品。而瑞士企业像瑞士莲（Lindt）、史宾礼（Sprüngli）、托杰（Tobler/Jacobs）则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业生产数百种不同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或所追求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。

　　其实企业定位的核心就是“竞争优势”。长期而言，成功的企业通常比竞争者更有持久的竞争优势。竞争优势一般可以分成两类：“低成本竞争优势”和“差异型竞争优势”。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高。韩国的钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者的。它们以极低的成本，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞争力的产品。

　　而企业采取差异型竞争的目的在于为客户提供独特而优异的价值，经由产品的质量、专业功能或售后服务等方面表现出来。德国的机床业就是采取差异型的竞争战略，强调优异的产品性能、可靠度和满意的服务。差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提高获利，从而与竞争者抗衡。

　　不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费还是在资源上，都会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产品的获利率就相对提高。因此，企业的竞争优势直接关系到国家收入的高低。

　　同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异虽然有可能，但也有其困难。 因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好服务时，就免不了要大量投资。如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和强化产品差异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。

　　即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确保战略的成功。所以走低成本路线的企业必须维持产品的基本质量和服务，才能避免陷入价格战，而抵消了成本的优势。至于着重产品差异的企业也要注意，与竞争者的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。

　　企业定位的另一个重要因素是“竞争范围”，也就是企业在所属产业内的目标有多广泛。竞争规模包含：产品的类别、营销渠道、客户类型、产品销售区域，以及可能相互竞争的相关产业。

　　竞争规模的重要性与产业的部门分工特性有关。几乎所有产业都有多样且区分明显的产品、多重选择的产品渠道，以及不同类型的顾客群。产业环节分工是为了满足不同的需要，因此一件不打广告的简单汗衫和一件经服装设计师精心设计的T恤衫，售价会大不相同。企业处于不同的产业环节，需要不同的战略、不同的能力，甚至依赖的竞争资源也不同。 常见的情况是，甲国的企业可能在产业的某一层级成功（如中国台湾以平价皮鞋称雄），乙国的企业则在其他层级成功（意大利以高级时髦皮鞋著称）。

　　竞争范围之所以重要，是因为企业可借着参与大规模的全球竞争，或与相关产业竞争，建立互动关系而拉开战线，取得竞争优势。以日本索尼为例，它就是以全球市场为舞台，将品牌、营销渠道和专业技术共享，推出各式各样的电子产品，并以此获得优势。不同的产业之所以能产生互动关系，原因是彼此在竞争过程中具有可以共享并有利于竞争的重要生产活动或技能。

　　即使在同一类产业中，每家企业也会根据自己的战略选择不同的竞争范畴，这种细分现象在世界各国是很普遍的。企业不外乎选择在产业间拉开战线，或专注在某一环节中加强纵深。在包装机械业中，德国企业的产品种类多，而意大利企业则走专业、适合个人使用的产品路线。汽车业里，美国和日本的知名大公司以车款多样取胜，而德国宝马和奔驰侧重高性能汽车，韩国的大宇和现代汽车则以中、小型车为主。

　　根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图2-2中，每一种基本战略都是不同本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”供应各种类型的高价位船舶，而韩国造船业则采取“成本领先战略”，虽然船舶类型一样多，但不走最高级标准，原因是韩国企业讲求以更低的成本造船。知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由于需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本。至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成本战略”，供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。

　　图2-2 一般性战略

　　很明显，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。企业选择战略时虽然受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。由于市场细分和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。

　　一般性战略的概念强调，竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定采用一般性战略时，它必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。

　　企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽所有战略。这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。造船业中就有这样的例子。西班牙和英国的造船业正在逐渐衰退，原因是它们的成本比韩国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位（像芬兰专门发展破冰船），所以无法形成自己的竞争优势。这两个国家的造船业缺乏竞争战略的结果，是企业必须依赖政府订单而生存。

　　竞争优势何处寻

　　企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的。一般而言，企业经营可以区分为几类活动，像业务人员利用电话谈生意、维修人员负责修缮、研究人员开发新产品或规划生产流程，以及财务人员致力提高资金效益等。

　　同样，企业也是通过种种生产管理活动，为客户创造价值。企业所创造的最终价值，通常是以客户愿意支付其产品或服务的总和来评估。企业是否赚钱就必须看它所创造的最终价值能否超过本身业务的总成本。要在激烈竞争中赢得优势，企业必须为客户提供更具竞争力的价值，像是比竞争对手更高的效率（表示成本较低），或以独特方式创造更高的客户价值、更好的产品价格（即建立差异，细分市场）。

　　与企业相关的竞争活动可以归纳成如图2-3的几种类型，我将它们称为“价值链”（value chain）。价值链中的活动都有利于企业强化客户价值。它们可以大致分为基本活动（包含生产、营销、运输和售后服务等），以及支持活动（包括物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能）。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能。

　　战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。企业的各种活动会因所属产业不同而有竞争优势的差异。对印刷机产业而言，技术发展、装配（运营的一部分）、售后服务的表现关系到企业的成功，而生产过程不复杂、售后服务近于零的清洁剂企业，则把广告视为操纵胜败的关键。

　　企业若要拥有竞争优势，就必须找出新的运作方式，采用新的工作流程、新的技术或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成为能源设备产业中的佼佼者，是因为它率先以新颖而且便宜的材料制造零件，并以单一工厂生产型号标准的产品且畅销全球。瑞士巧克力业的出类拔萃在于它能发明新的产品配方（如牛奶巧克力），使用不断搅拌的凝炼技术等新方法提升产品质量。

　　图2-3 价值链

　　有必要事先认清的一点是，企业能表现的价值远超过内部生产经营活动的总和。企业的价值链是一个由许多“联系点”连接的网络，这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。例如，当产品采用高成本的设计、昂贵的零部件，达到更完美的质量时，一个好处也随之而来——售后服务的成本降低了。企业必须针对这些互动现象发展它的竞争策略，才能产生竞争优势。

　　价值链的联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。比方说，企业要达到零库存，它需要生产管理、出厂作业和相关服务活动（如装配）的合作无间。良好的协调不但使货品准时送达，也减少了不必要的成本。相互配合的活动不但能减少成本，而且有助于更有效地监控管理，以小成本的个别活动弥补大成本活动的损耗。此外，密切配合的生产运作也是降低时间成本的重要方法，对企业的竞争优势也愈显重要。像产品设计和推出时间的配合，订货、送货作业的协调，都可以省下相当可观的时间成本。

　　企业要发展竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。许多价值链中的联系点并不明显，竞争对手也不容易觉察。企业若想借由管理联系点获得好处，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力，但能同时兼具上述两者的企业并不多。日本企业就很擅长应用联系点，它们习惯在新产品的开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。

　　为了发展竞争优势，企业更需要将价值链看成一个系统而非个别活动的总和。因此当它要改善竞争位置时，就得从重建价值链开始，像重新进行业务分类、重新排定优先顺序或抽掉某些效果不佳的活动以取得大幅改善。一个很好的例子是意大利的五金企业。它们借由改变制造方式并发展全新的营销渠道，成为20世纪60～70年代全球五金业的主要出口企业。相机产业中，日本企业推出单焦广角镜头相机，同时更采用自动化批量生产，率先推行大量营销，使其品牌成为世界性的领导者。

　　事实上在产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”（见图2-4）。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商（提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务）、完成价值链活动的营销渠道与找到最后的客户。当然，由价值链提供的产品又成为客户所在价值链内的物料，并纳入客户的生产管理系统。

　　图2-4 价值体系

　　这套体系能否有效运用，关系到企业到底能不能建立竞争优势。联系点不仅连接公司内部的各种活动，还能形成企业和供应商、经销商之间的相互依赖效果。企业借联系点的有效扩展或协调，可以向外延伸触角，创造竞争优势。例如，适时的少量多次进货作业可以降低企业的管理成本，并减少不必要的存货，这种方式最典型的例子是日本企业首创的工厂“样板制”作业。从上游物料供应到下游营销渠道，经由协调整合后所开创的利润契机，借着供给、订货程序、研发、售后服务和许多其他的活动环环相扣。联系点的效果将使企业和上下游的供应商、营销商全部受益。 我们只要看企业是否能与当地物料供应及市场合作无间，就可以知道这个国家的产业竞争实力。

　　价值链也是企业了解成本优势的工具。 成本必须和竞争者相比较才有意义。一般来说，企业可以在很多方面反映它的成本优势，但很多经理人只认定狭义的制造成本才是成本。事实上，真正的成本控制高手也会注意产品开发、市场营销、售后服务的成本。因为他们会从价值链的角度来思考成本概念，以取得生产体系和上下游活动最密切配合时的成本优势。

　　价值链也会提高企业在客户心中的特色。在与竞争对手较劲时，如果企业能降低成本或提高客户所获得的好处，提供竞争者所无法提供的服务或产品，那就算是创造了差异性的价值。这种“有特色”的结果基本上来自企业所提供的产品、联系服务和其他足以影响客户行为的表现。企业和客户之间有很多接触的机会，每一个机会都代表一种差异表现的可能，最明显的接触就是企业的产品对使用者的影响。为洗衣而买洗衣剂、为写程序而买电脑，这类产品的价值是最表层的，但是产品对客户的影响其实更复杂。例如企业必须掌握零件库存量，随时应付客户产品故障时的维修替换需求。企业的合作厂商若有任何举动，也会影响到自己的客户。例如，供应商的工程师团队可以协助设计符合客户需求的产品。企业和客户间高度的沟通配合是与竞争者拉大差距的潜在资源。

　　国家的竞争优势就是建立在各种产业必须各有其差异的前提上。不同国家的企业有不同形态的客户关系。以需要售后服务的产业为例，瑞士、德国和瑞典的企业与客户的配合度较高，而日本、美国的企业则走上标准化产品的路线。价值链也有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。规模之所以对企业很重要是因为，它会影响企业的活动、表现和价值链的运作。当企业以某一段产业环节为发展目标时，它可以依据特定环节的各种需求，提供精致而低成本的服务；反过来说，拉大战线的做法则使企业吸收到更多进入相关产业的竞争经验。德国化工业中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的产品竞争虽然横跨多种产业，但有许多产品的销售网络、生产设备其实相去不远；日本索尼、松下、东芝等消费电子公司在电视机、音响和录像机等相关市场竞争，它们的竞争优势同样是来自使用相同的销售网络、采购渠道、标准技术等。

　　有些企业具有竞争优势的一个重要理由是：它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以细分。以瑞士助听器产业为例，该国公司把力量集中在重度听障病人需要的高倍率产品，因此摆脱掉美国和丹麦企业的纠缠。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在国内市场厮杀之时，有远见的企业已经深入国际市场，塑造更完整的竞争优势。这些情形都可以说明，母国在企业发展的规模方面，确实扮演着举足轻重的角色。

　　以创新扭转劣势

　　当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是“创新”。 这里的创新是从广义的角度来看，包括改善技术和改进操作方法。在产品的改善和流程的改进中，新的营销观念、新的促销手法和新的规模中，都可看见创新 的影子。创新者不但时时留意改善的可能，并且会左右变化的速度。很多创新是来自平时的积累，而非一夜之间诞生。创新有赖于经验的沉淀而非技术突破，它的观念不一定最为新颖奇特，一般人很容易忽略。因此学习型组织的重要性不亚于正规的研发工作。此外，创新的产生离不开对知识和技术的投资，所以有形的资产和人为的努力都是不可或缺的条件。

　　若是竞争对手无法迅速察觉新的竞争趋势，最先发动创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势。形成这种退步局面的可能因素很多，比如自满、迟钝、缺乏弹性、动机不清。当瑞士的手表业面对美国天美时（Timex）廉价、损坏即弃的手表加入竞争时，处境有些进退两难，害怕跟进之后会伤害瑞士表所坚持的高质量和精准形象，而既有的产业形态也不适合大量生产廉价表。由于缺少有力的回击点，瑞士表业想要转败为胜也很难。不过，除非创新者能彻底扭转竞争态势，不然也有可能遭遇原本领先者的迎头痛击。

　　一旦陷入国际竞争中，创新就必须同时考虑国内及国外市场的需求。瑞典沃尔沃汽车、阿特拉斯 · 科普柯（Atlas Copco）、AGA等车种抓住一般人对产品安全的考虑，因而抢先推出以安全第一为口号的产品。如果企业过于拘泥于国内市场的需要，将对创新思考有害，而且产品在国际市场成功的速度也会趋于迟缓。

　　当产业结构的发展出现断层或突变时，也可能引发新的竞争态势。这类产业变迁有时已经存在但未被注意到。以下就是造成竞争优势改变的最典型的因素：

　　1. 新技术：技术变迁引介出新的产品设计概念、新的市场营销手法、新的生产和运输方式、新的相关服务等，这是战略创新的前兆。当技术改变使新产品的前途看好时，甚至可能诞生一种新的产业。以X光机为例，由于德国首先发明这种技术，所以德国在医疗影像产品上取得领先地位。但是当新科技出现取代传统技术后，旧有公司的领导地位随之受到威胁。日本企业正是借着电子科技的异军突起，争取到与德国、美国在医疗影像产品市场上竞争的一席之地。

　　只关心传统技术的企业很难察觉新科技的重要性，要想有所回应更是难上加难。例如：以真空管技术为主的美国无线电（RCA）、通用电气和GTE公司等美国电子公司，虽然试图打入半导体的领域，却没有一家成功。相反，以半导体技术跨入电子业的德州仪器，由于组织形态、员工态度和管理制度都跟得上这项科技的发展，因而发展顺利。

　　2. 客户需求转变或新需求出现：当新的客户需求出现或需求的优先顺序发生重大改变时，也是修改或创造竞争优势的好时机。目前具有优势的企业由于安于既有的价值链，往往钝于察觉客户的新需求，要不然就无法满足客户需求。像美式快餐业的流程截然不同于传统餐厅，它之所以能崛起并风靡全球，拜赐于许多国家的消费者越来越重视用餐的便利和质量，而且传统餐厅无法及时迎合这些需求。

　　3. 新的产业环节出现：当产业内部进行重组或出现新的环节时，也会带来创造竞争优势的机会，可能会有新的客户群出现、新的生产方式问世或改以某一客户群为新目标。叉车产业就是一个很好的例子。日本企业首先察觉到市场缺乏一般用途的轻型叉车，因此改从建立标准化设计和自动化流程下手，集中精力发展轻型叉车。这个例子也显示，抓住新的产业环节通常是改变传统价值链的机会。既有竞争者要调整资源加以回应，往往有其不足之处。

　　4. 压低上游成本或增加获得途径：当劳动力、原料、能源、运输、通信、媒介和设备等条件出现绝对或相对的成本变化时，也会牵动竞争优势的消长。因为一旦上游产业出现新状况，企业改变对上游的传统依赖方式或发展出新的上游合作形态，勇于创新或寻找新条件的企业就能获得竞争优势，而墨守成规的竞争者只会被传统资源套牢。

　　典型的例子是各国之间劳动成本的相对变化。当工业化国家的工资上扬时，如韩国等拥有相对廉价劳动力成本的亚洲国家，就在国际市场中崛起。近年来，由于传统通信和运输的成本大为降低，企业就能在管理和组织形态上运用全球化生产体系或国外人才，进而产生竞争优势。

　　5. 政府法令规章的改变：政府调整生产标准、环境控制、进口限制或贸易障碍等法令规定，也会刺激产业创新并产生新的竞争优势，如果既存的产业领导者仍循着传统规范的状态发展，竞争优势很快就会消失。美国保险企业会成为全球金融市场自由化下的赢家，在于美国的自由化领先各国，而美国企业早已经熟稔自由化下的竞争方式。

　　提早行动利用结构变化

　　企业的竞争优势，与它是否能先知先觉、大胆行动并运用这些可以产生竞争优势的条件有关。在许多产业中，行动快的企业，竞争优势可以持续数十年。像拜耳、赫斯特、巴斯夫、山德士（Sandoz）、汽巴嘉基（Ciba-Geigy）等德国和瑞士的公司，从第一次世界大战后就开始在国际上建立起领先地位；高露洁、宝洁、联合利华等则在20世纪30年代开始成为清洁剂的国际盟主。抢先投入的公司因为没有竞争对手，得以及早发展规模经济、降低成本、建立品牌形象、发展客户关系、拓宽营销网络、选择最佳原料与设备配置，并发展其他产业关系等，这些都是早期开发的产业曾享有的优势。抢先投入也使企业将创新转换成组织的持久性竞争优势。抢先投入的企业虽然在技术创新上会被后来者模仿，但仍占有组织文化上的竞争优势。

　　对于重视经济规模或品牌忠诚度的产业，抢先投入的好处最大。壕沟阵地一旦完成，竞争者几乎没有进一步挑战的机会。抢先投入的企业长久与否，与随后产业结构的改变是否会抵消它原先的优势有关。很多消费日用品，像牙膏肥皂（宝洁）、M&M’s的糖果、瑞士莲巧克力、雀巢和百事可乐等，由于客户品牌忠诚度高，技术即使没有突破，仍能稳坐领先地位达数十年。

　　产业结构若发生巨变，就可以为动作快的企业制造新机会。以手表业为例，20世纪五六十年代，大量生产、大量销售和广设营销点等趋势出现，天美时和宝路华（Bulova）等美国企业因此取代了瑞士在传统钟表店的优势。随后，全然不同于机械表的电子表问世，又给日本的西铁城（Citizen）、精工（Seiko）以及后来的卡西欧（Casio）跃居前列的机会。如果企业抢搭某一波技术和产品的潮流列车，通常就无力应对更新的一波浪潮，因为它的资产和技术已受限制。

　　感知创新追求创新

　　在创新过程中，信息的角色也很重要。企业必须拥有竞争者所没有的信息，或能对信息作新的诠释，引发创新的思考。有时候，创新的信息来自于市场营销或研究发展的投资，至于有没有人能洞察先机，则要看创新者能否超脱传统智慧或既有成规的干预。

　　创新者通常也被既有产业界视为“外人”，而创新则可能源自一些缺乏传统背景的新型公司，或是被视为离经叛道的企业。企业的创新能力也可能来自外行而且是外聘而来的高级主管，因为新官上任，他们反而比较敢于尝试或寻找机会。创新也可能发生在企业多元化后所获得的新资源、新技术或其他产业的竞争观点。创新的产生也可能受到不同国家的不同环境、不同竞争方式所影响。往往，这些“外来者”有更好的机会去感受创新的契机，他们也以不同的专业和资源创造新的竞争形式。有创新能力的企业领导人通常对社会的脉动或尚未成形的概念有敏锐的洞察力，他们既不是传统产业中的精英分子，也不是萧规曹随的盲从者，这些特征使他们的企业敢向成规挑战、勇于投入新的竞争。创新常常是无数努力的结果。企业若具有新的竞争优势，那么在面对障碍时，就能坚毅不屈，不轻易放弃自己的想法，这种耐力就有点像是对宗教的狂热。如果从结果来推论可能的原因，创新通常来自压力、时效性或对手的挑衅。怕输的恐惧通常比希望成功的期许更具催动人心的力量。

　　能创新的企业通常不是产业内部的佼佼者或大公司。原因之一是，很多创新其实并不需要复杂的技术，因此大公司的研究发展规模虽然极具威力，却无法发挥多少用处，即使是大企业内部的发明家也常是其他产业空降过来的新人。

　　至于为什么有些企业能找到新的竞争方式，有些则在原地踏步？为什么有些企业能比同行抢先行动？企业重新调整方向的动力从何处而来？狂热忠诚的创新力量又是如何发生？这些有趣的问题将是下一章要说明的重点。简单地说，这些问题的答案不外乎：企业要掌握正确的发展方向，拥有适当的资源和技术、面对改变压力的能力。国家环境在这些条件上都扮演了极为重要的角色。事实上，当产业界需要“空降部队”时，国家必须有能力支持，才能防止已成形和新萌芽产业中的企业不会一遇外国对手就一蹶不振。这种支持能力也会影响到国家本身的繁荣。

　　竞争优势可长久

　　竞争优势的持续力取决于三项重要条件。第一个是特殊资源的优势。对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动力成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以找寻新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国和中国香港所取代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代，日本消费电子公司因此循着这个模式在海外人工便宜的地方进行生产。低层次竞争优势还包括以竞争者也能获得的技术、设备和方法发展规模经济，这是一种成本优势。这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世也同样可以扼杀这种成本优势。

　　高层次的竞争优势则包括高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异，这是一种营销时积累的品牌信誉或客户关系的持续，是比较稳固牢靠的竞争优势。高层次的竞争优势通常有一些特征。首先，就是企业要获得更先进的技术与能力，像高级专业人才、内部技术能力、与主要客户保持密切关系等。其次，高层次竞争优势通常是借由长期积累并持续对设备、专业技术、高风险研发、营销的投资而来。 广告、营销、研发等会创造许多有形无形的资产，表现在外的就是公司信誉、客户关系与丰富的专业知识。一般而言，能抢先行动的企业就表示它比同业更早投资发展相关领域，竞争者必须投下相同甚至更多的资源才能复制同样的优势，找到切入的机会。最后，最长久也是最扎实的竞争优势是，不断投资上述各项目，并使有关特征表现得更好，进而培养出自行发展的动力。当企业快速而持续地在科技研发、市场开拓、全球服务网络以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更难以招架。 高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互为表里。

　　生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新型而低廉的资源，或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位尽失。例如，低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。这与以产品差异为重的竞争所产生的优势完全不同。此外，新的产品设计方式，或其他形式的产品差异也会淘汰成本上的优势。

　　企业持续竞争优势的第二项重要条件是：竞争优势的种类与数量越多越好。如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力（如拥有廉价的材料或低成本的产品设计等），其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上，因此长期领先的企业多半会经由价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造型、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产品质量稳定等筹码。如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。

　　第三项也是最重要的一项：竞争优势的持续力是一种持续的改善和自我提升。假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要保持竞争优势，本身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备或提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。

　　就长期的角度而言，永续的竞争优势有赖企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车企业正是借此模式成功。它们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动力成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修率降低，客户满意度优于别国的竞争对手。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。

　　企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。如果生物科技是制药业研究发展的一大威胁，希望维持既有竞争优势的制药公司就应该及早发展更强的生物科技能力。若一企业的竞争优势开始衰退，该企业内的上下员工通常会有得过且过的心态，一方面指望别人新发现的科技不管用，另一方面又拒绝为上门的新客户群调整改变、漠视新出现的营销网络。

　　企业要保持既有的优势地位，必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其作出了一连串的改善（大规模扩建造船坞、采用新造船技术以降低劳动力成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程），不但降低了韩国对传统竞争优势 ——劳动力成本 ——的依赖，且在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级作准备。韩国的例子说明，企业升级与放弃传统竞争优势是个两难的选择。然而如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之，本书随后也将讨论国家环境与国民性格对企业行为的影响力。

　　许多过去成功的企业如今无法保持竞争优势，理由就是它们无法面对自我淘汰的阵痛和困境。毕竟，“自满”是人类与生俱来的天性。而另一个因素是，由于传统的竞争形态根深蒂固，企业内部即使有足以挑战沉苛的新信息，也往往被搁置一边。当相信传统战略的气氛逐渐形成整个公司的文化时，若有人提出改善的建议就会被整体视为不忠。 享受到成功滋味的企业通常重视稳定性，难以预测的事绝不轻易尝试，所以会全心全意保卫现有的表现，任何改变的观念也因为层层考虑而遭到封杀。在这些公司中，除非旧的竞争优势已经确定成为明日黄花，否则新的战略很难受到重视。但是，当旧的竞争战略已经僵化、旧企业受到传统投资的束缚日渐加深或产业结构开始改变时，没有历史包袱的小公司或新加入的企业往往就成为创新者和新的领导者。

　　企业的战略调整能力与它的技术、组织模式、专业设备和信誉等条件是否能突破限制以因应新形态的竞争有关。事实上，酝酿竞争优势最重要的是靠各种专业的整合，但是企业要重新界定价值链不但困难重重而且所费不赀。大企业因为讲求规模竞争，也不敢轻易调整战略。此外，战略调整的过程通常会在某一段时间出现财务损耗与过渡期的混乱，有时甚至会有小幅度的退步，不得不调整组织规模。相比之下，没有传统战略羁绊的企业在采用新战略时所耗费的成本较低，组织调整的困难度也较小。这是为什么创新者通常是“产业新手”的道理。

　　企业必须认识到，有时许多为了延续竞争优势所采取的行为其实违反了企业的天性。能克服迟钝反应与升级障碍的企业，通常是那些有强大竞争压力、客户需求或受技术威胁的企业。绝大多数的公司是被迫改善，而非主动求变的。改革的压力通常来自企业的外部环境而非内部。

　　要持续竞争优势，权威式管理的企业并不管用。企业也必须敏锐地注意竞争对手的威胁并采取对策。国家环境能对企业产生多少改善的催化作用，对企业是很重要的主题，这将在以下几章的篇幅中讨论。

　　全球竞争

　　一般性竞争战略可以适用于企业在国内和国际市场的竞争。不过，要了解国家在企业的竞争优势中所扮演的角色，分析那些已经参与全球化竞争的产业是一个很好的切入点。要做到这一点，前提是必须先了解企业如何从国际战略中创造竞争优势，而它的母国对这种竞争优势又有什么强化效果。

　　产业的国际竞争形态会因产业性质不同而变化。第一种国际竞争是本土化多国竞争形态，因为每个国家都是一个独立的战场。这种类型的产业可以在许多国家中看到，例如韩国、意大利、美国都有银行业，但各国银行间的竞争却必须在各目标国内进行，一家银行在甲国的信誉、名气、客户数量和有形资产，与它在乙国的成功与否并无必然关系。它们的竞争优势是根据各国国情来定义的。这种产业在本质上是一连串本土产业的集合体，因此被称为“本土化多国产业”。这一类的产业竞争包含各种形态的零售、消费食品、大宗物资、保险、理财、初级金属制品以及腐蚀性化学品等产业。

　　另一种则是所谓的“全球化产业”。在这类产业中，企业在甲国的竞争态势会明显影响到它在其他国家的竞争态势（反之亦然）。全球市场就是它们的竞争战场。竞争优势则是全球网络活动总和后的成果。 要从事这种类型的竞争，企业必须结合在母国所创造的竞争优势和全球化的成绩，包括规模经济、满足国际客户群的需求与服务能力、全球品牌知名度。这类产业像民航飞机、电视机、半导体、复印机、汽车和手表业等，是从第二次世界大战后才开始趋向全球化。

　　国家竞争优势或国际竞争力的问题并不存在于本土化多国企业这一端。因为这种类型的企业每个国家都有，它们的竞争观点也是从本土的角度来考虑，国情不同更使外商很难取得竞争优势。这些产业的国际贸易程度若非相当有限，就是根本不存在。这种情形下，外商的角色会比较消极，或是几乎得全面授权给当地子公司。由于国家主导当地绝大多数的竞争规则，因此对当地企业而言，工作机会、员工和研发部门的地点选择都不成问题。像金属制造业和零售业就绝少提到国际贸易的问题。

　　全球化产业的情况则正好相反。整个世界就是各国企业国际化竞争的主战场，结果也将影响到国家的经济繁荣。企业要培养在全球化产业领域的竞争能力，需要在国际贸易和投资两方面大量下注。

　　全球化企业无论在哪一个产业环节中，都必须借国际竞争追求与发展优势。这种产业环境甚至可能特别符合某个国家的内需市场，因此本土企业可能大有发展。不过，全球化产业单把目标定在国内市场是很危险的，即使是母国市场也是一样。

　　规划全球战略确立竞争优势

　　全球战略是企业在全球整合观点下，将它的产品卖到许多国家。 跨国企业如果只是针对各国彼此独立没有关联的市场，并不等于拥有全球战略。欧洲企业如ABB集团、飞利浦等，以及通用汽车、国际电话电报公司（ITT）等美国企业，就是因为长期局限在各地独立的市场，所以它们的竞争优势正日益减弱，并任由其竞争者取而代之。

　　在全球竞争战略中，企业的市场是由许多国家形成的。这种市场的可观规模有助于弥补企业在研发先进生产技术上的庞大投资。它所面临的问题是如何管理全球销售活动的价值链，并随各地情形弹性调整这条价值链。

　　全球观点的战略提供了两个方向，可以使企业在建立竞争优势的同时，也抵消国内的不利因素。第一个方法是全球化企业可以在各国之间扩张以服务全球市场；第二个方法是通过全球化企业的能力来整合它在各国间的个别活动。 价值链中的活动大多与客户息息相关，所有的营销举措、建立营销渠道和售后服务等活动，重点都在客户身上。以日本市场为例，企业必须在当地设置业务代表或代理商，以方便为日本客户提供售后服务。其他的活动可能也为了降低运输成本或汇率差价，而配合客户的所在地分公司。在许多服务业里，产品、渠道及服务营销必须越接近客户越好。企业通常必须随所要开发的市场到当地设点并配置相关资源。

　　而生产制造、技术发展、后勤供给等支持活动，通常可与市场分离，最后挑选出最合适发展的地点。在企业的全球战略中，这类条件常常需要考虑全球状况。为了争取全球市场，企业可以到某一个国家设厂并扩充经济规模，而不一定要在母国内部进行。因此，全球化战略的抉择要领可以归纳成以下两个考虑方面：

　　•形势 价值链的每一项活动应在哪一个国家或在多少国家同时进行？

　　以索尼或松下生产录像机为例，它们应该把生产主力放在日本，还是到美国与英国设立装配工厂？

　　•协调 如何整合协调各国的不同活动？例如，不同国家是否可以应用相同的品牌或相同的营销方式？还是应由各国分公司根据当地情况自行设定品牌或营销网络？

　　在本土化多国竞争中，跨国企业的各国子公司拥有高度自主权，总公司也放手让当地子公司自行管理。在全球化竞争中，企业若想在国际市场争取更多竞争优势，就必须以全球的宏观视野发展本土活动，并大力整合各国间的差异。

　　沙盘推演善用地利

　　企业在规划国际市场活动时，会面临以下两大抉择：（1）选择集中精力到两个国家或分散力量到多个国家；（2）选择在哪些国家从事哪些活动。

　　集中式战略 有些产业的竞争优势是借着在某国进行生产，再将生产出的元件或产品出口到国际市场。这种做法是因为当地环境有利于规模生产。例如，若一地的适应力强，经济规模适当，或某地环境的协调能力较强，就比较适合集中式战略。以集中式或以出口基地发展全球化战略的产业包括：民航机业、机械业、材料业及食品业等。这类产业的基地通常就是企业的母国。

　　同样，有些国家适合产业发展集中型全球战略，有些则不然。在韩国和意大利，企业采用集中型战略的情况很普遍，它们大多在母国生产，到海外只从事营销。日本的产业形态则是当前全球化产业的范例；它的企业快速向外发展，根据需求进行海外采购和组装等动作。当国家本身鼓励这种国际化战略时，产业表现必然会受其影响，最后又回馈到国家竞争的成功。

　　分散式战略 有些产业则采取分散投资方式以建立竞争优势（也可能是为了克服母国的不利因素）。分散投资包括在海外直接投资（FDI，foreign directinvestment）以享有当地运输、通信的便利，或减少库存成本、避开汇率、政治和供给的问题，进而分摊风险。

　　分散式投资也适用于强调产品差异的环境，因为这种做法可以缩短市场的适应学习期，减少对单一工厂的依赖，研究部门也不必负责各式各样的产品。企业采取分散式投资的另一个重要动机是：让产品顺利打入当地市场，表现企业配合当地客户的诚意，并对当地市场的需求迅速作出反应。这种做法也使得企业通过海外子公司的回报，积累对不同国家的产业信息和专业经验。

　　政府可以通过关税、非关税障碍及政府采购等方式，推动企业进行分散式投资。政府通常希望企业在当地市场进行整个价值链的活动，因为这将大大提升企业对当地的贡献，而不只是满足当地市场而已。 最后，分散式与集中式投资有时也有相辅相成的效果。例如，企业可能为了安抚某国政府，而将装配生产线设在该国，以换取该国同意放开由其他地区进口零部件的限制。

　　至于企业到底应该选择集中式还是分散式投资，则取决于本身的运作。在卡车业中，沃尔沃、宾士和绅宝- 斯堪尼亚（Saab-Scania）等几家公司通常把研发部门放在母国，装配线则分散在好几个国家。这种组合是根据产业特性而变化，也可以进一步应用到各产业环节。

　　下面的例子可以说明这些观点。在矿业的相关产业中，瑞典企业便呈现出高度分散式的投资战略，这方面的客户也特别重视供应商在当地的技术支持和协助，地方政府拥有或介入矿产开发的情形几乎在各国都会发生。基于政治考虑，一般的政府多倾向于交给本土企业而非外国人经营矿产。瑞典企业如斯凯孚（SKF，制作钢珠轴承）和伊莱克斯（生产家电用品）则因为各国政府的压力、产品需求不同，并为了接近客户，以利于营销、提供服务等考虑，也倾向于高度分散式的外国投资战略，并由海外子公司独立运作。瑞士的贸易、制药、食品和染料等产业，同样倾向于分散式投资经营。家庭消费品、医疗、电信及其他服务业，则是因为要寻求海外直接投资，也走全球分散式经营路线。

　　地点选择战略 企业投资的第一个考虑是选择地点。企业的第一个投资活动通常是在自己的国家。不过，在全球化战略考虑下，企业也可以根据需要，在不同国家选择最有利的组装、研发和元件制造据点。地点的优势通常反映在个别活动中。国际化企业在不同地方发展不同活动，以积累优势。因此，一个企业可能在美国硅谷进行基础研发，在印度写软件，并到中国台湾制造元件。

　　分散式生产的根本理由是成本。企业到中国台湾或新加坡发展装配业，是因为当地人工供应充沛，质量高、工资低。资本也可以视哪边条件好而向哪边借贷。以投资额高昂的半导体产业为例，日本NEC公司曾因为日本银根吃紧，而转向欧洲借贷。事实上，全球竞争正使这种分散式经营方式逐渐风行，许多美国企业把生产线放在远东地区，像美国磁碟机工业即全部到亚洲生产。日本缝纫机、运动器材、电子零部件或其他产业，早年一起到韩国、中国香港和台湾等国家和地区投资并彼此竞争，如今又转至泰国生产制造。

　　近年来，跨国企业到各地进行的本土化活动，不仅是到当地生产以缩减成本，而且延伸到在当地成立研发部门，运用当地高级人力，增进与当地核心顾客的关系。德国塑胶机械企业、瑞典监视仪器公司纷纷在美国成立电子控制研发部门，正是最好的例子。钢珠轴承业盟主——瑞典的斯凯孚——为了接近客户，更以德国作为主要的生产部门和研发基地，以保持它们和许多德国知名机械企业、汽车企业的接触。

　　有时候企业也会碍于情势而不得不到当地投资。像装配生产线、市场营销部门或售后服务部门的进入，都有助于提高企业对该国客户服务和运营效率的能力。一个很好的例子是冷冻空调产业，美国的开利（Carrier）或特灵（Trane）莫不广泛在海外设立据点，以满足当地客户需求，增加服务效率。

　　企业选择地点时也会受政府要求的影响。例如，时下日本汽车、汽车零件和消费电子产品等众多企业广在美国和欧洲设厂的现象，就反映出欧美国家对进口产品设限的问题。与日本或德国企业的举动比较，早在第二次世界大战前，美国、瑞典和瑞士的许多跨国企业，就已基于同样理由，为排除贸易障碍、降低运输成本而采用分散式经营的模式。

　　分散式经营通常不易整合，力量也无法集中，因为各地的管理者都希望拥有权力和自主性。很多分散式经营的企业，由于无法发挥集中和协调的能力，竞争力正日渐衰退。

　　有关企业选择经营地点的问题绝不仅止于此。对企业而言，最好的地点应该是能形成企业基地的环境，尤其是能提供发展战略、研发、精密质量的制造能力。不过，如果要把企业选择地点的动机解释清楚，则已超过本书范围。

　　各地协调 合纵连横

　　企业的另一个重要问题是如何有效协调不同国家的经济活动，设计出有竞争优势的全球战略。协调包括信息流通、责任分配和联合作战。协调的好处很多，积累不同地点的知识和专业经验便是其中之一。假如一个企业的德国工厂运作成熟，其相关经验就可以帮助总公司管理在美国和日本的工厂。每个国家都有它的独特之处，因此决策者在判断产业活动时应该收集到各方信息和比较评估的基础。

　　企业在积累各国信息时，不应只限于生产和技术方面，还要包括客户需求和营销战略。真正具有远见的企业在整合全球营销网点时的用力最深，因而能防微杜渐，在产业有所变革前就得到早期预警、进行协调，同时产生符合市场特殊需要和经济规模等效果。例如瑞典的斯凯孚在各国分厂生产不同规格的滚珠轴承，经过汇整，每个海外子公司都能为客户提供规格齐全的轴承产品。

　　协调良好的分散式经营也使企业能轻松应对生产成本和汇率的变动。例如提高低汇率分厂的生产量，有助于降低整体生产成本。20世纪80年代后期，日元面临持续升值的压力下，很多日本企业就从这一方面下工夫。

　　协调也会强化跨国客户对企业差异的认知。如果企业的营销网络遍及全球、产品完备，则企业的品牌知名度会提升，对跨国客户的吸引力也会更高。这种协调能力也是企业与外国政府谈判的筹码，因为企业可以随时扩大投资或紧缩在当地子公司的活动。

　　最后，跨国协调会形成企业优于竞争者的弹性。一个跨国企业可以选择在何处以何种方式迎战竞争对手，借此吸引对手的资金和对手在其他国家的发展能力。IBM、卡特彼勒机械（Caterpillar）和日本对手的战争，正是以进军日本而收到保护其他战场的效果。若只看重母国市场的数个竞争者，不但缺乏弹性，而且视野过于狭隘。

　　各国客户需求和各地商业条件的差异是协调的两大绊脚石。毕竟，能在甲国行得通的事未必适用于乙国。产业如果无法克服这类问题，就只能算是本土化多国产业。

　　协调各地的好处虽然显著，但是在协调海外子公司时也会遇到很大的困难，那就是如何在全球战略的架构下，处理复杂的组织、语言及文化上的差异，掌握精确可靠的信息等问题。另一个难处是，如何将各个海外子公司的管理阶层结合成整体的作战实力。基于海外子公司间会依各地工厂的年度管理绩效相互竞争，所以在德国的分公司不见得愿意把它最新突破的生产技术通知美国分公司。这一类组织沟通的问题显示，企业的海外子公司通常把在其他国家的分公司视为竞争对手而非伙伴。在跨国企业内部，开诚布公的情况并不多见。

　　网点优势和体系优势

　　若进一步分析成功的跨国企业，可以发现其竞争优势可分成两大类：一是网点优势（location-based advantage），指企业因所在网点（或国家）而茁壮成长；另一种竞争优势则是源自于该企业在全球各地架构的网络体系，即体系优势（system-based advantage）。

　　企业若以国家或某一网点作为发展基地，它的优势可能是因为网点本身具有特殊的战略意义。跨国企业可以母国为基础，入侵国际市场，也可以借海外网点的优势，强化总部或抵消原有的不利之处。

　　体系优势则考虑企业的全球经营能力、所有设备的应用比例，以及它对国内外网点的协调能力。例如工厂和研发单位的功能比较中性，就可以不受地点限制。

　　企业只有巩固了本国市场后，才能再向外竞争，跃升至国际舞台。企业有了母国市场做基础，本身才具有一定的竞争优势。但是在真正的竞争情境中，企业必须具有能组合母国总部、海外网点的特殊能力及全球网络才能获胜。这些条件事实上又回头协助企业持续在母国市场的升级和竞争优势，并减轻母国市场的弱点。两股力量之间是相互强化的。德国生产光学仪器的蔡司（Zeiss）、玻璃业的Schott公司就是以它们在世界市场上的占有率，强化在德国当地的研发能力，进而提升母国公司竞争优势的。

　　事实上，企业若没有经由国际竞争而延伸拓展在母国既有的优势，其竞争实力将不堪一击。母国市场优势、以海外网点发挥特殊功能、建立全球运营网络并非单独存在的，这些要素对企业扬威国际的关系互为依赖，缺一不可。自从全球竞争成为风潮之后，大众注意力也集中在体系优势和海外网点优势上。其实，企业最重要的竞争优势还是母国市场优势。这也是以下几章会反复讨论的主题。

　　攻占全球市场

　　全球战略没有绝对的模式，完全要看企业如何在全球竞争中选择网点、如何协调各地，这样可以组合出成千上万种不同的战略。绝大多数的全球战略包括了进出口贸易与海外投资的整合，从甲国出口产品并从乙国进口零部件，反之亦然。海外投资则反映出分散式生产和营销。贸易和海外投资是互相依存而非取代的关系。

　　产业环节的差异也可以从企业的全球战略中看得出来。以润滑油为例，汽车润滑油大多是本土化多国经营的竞争形态。每个国家的驾驶标准、气候条件、法律、油品与添加剂的混合比例都不同，再加上决定胜负关键的销售渠道、设置方式在各国又有不同的标准，说明这是一种强调规模经济而且运输成本偏高的产业。本土多国型企业像美国的快克速达公司（Quaker State）和宾州石油（Pennzoil），以及让各国子公司拥有高度自主权的英国跨国企业嘉实多（Castrol），一直是市场上的盟主。但是船舶专用的机械润滑油则是一种全球化产业，在大洋中自由航行的船舶，每次靠岸都需要相同的油料供给，因此这类产品的品牌形象是全球一致的。业内佼佼者如壳牌、埃克森、英国石油等也是全球化企业。

　　旅馆业是另一个例子，这一行有很多也是本土化多国竞争形态。由于各国的环境不同、需求不同，协调效果也有限度。然而，以商务出差为主的豪华旅馆则是全球化竞争的产业。著名的如希尔顿、万豪和喜来登等，虽然到各地投资，但是均以全球一致的店名、装潢、标准化服务、全球订房系统等争取营销优势，服务于足迹遍布全球的商旅人士。

　　产业在全球化的趋势下，上下游形态也会出现很大的差异。像炼铝业的上游如铝土和铝锭是全球性产业，但下游的半成品如铸造、压铸，则一直维持本土化多国经营的形态。原因是铸造业的运输成本高，各国需求不同，又需要密切的客户服务，因此规模经济反成次要。一般而言，原料和零部件比成品更适合全球竞争。

　　由于全球化的模式会因产业、国家的不同而有相当多的变化空间。宝马公司就根据这个观点而专攻高性能轿车，而日本的丰田、五十铃和日野（Hino）等公司则在小型货车上下工夫。

　　当其他竞争者只注意产业层面而忽略点的服务时，企业就可以抓住机会，针对特定产业环节，以全球为市场参与竞争，因为这样可以拓展该产业环节的需求量，如果只以一个国家为市场，成本又不切实际。这种竞争战略也可能创造出一个新的产业部门。以高价位商务旅馆为例，全球化是唯一可行的国际战略，因为它的全球化优势只出现在这个产业层级中。

　　企业的全球视野只是开始全球化战略的第一步。当企业在某个产业环节中踏出全球化的第一步时，必然是因为它在国内市场已占有独特的优越性。像汽车工业、叉车工业和电视机产业等，日本企业是先从小型零部件建立桥头堡，然后再扩张生产线取得全球竞争地位，而不是一开始就以最终产品进入市场。

　　小型企业通常比大公司更有国际竞争的条件。在国际贸易中，中小型企业也有相当比例的贡献。德国、意大利和瑞士等国家尤其把竞争焦点放在小型产业的小环节中，如芬兰、荷兰的跨国企业通常也采取相同的战术。德国万宝龙则以高价位钢笔打入全球市场。另外，几乎所有的意大利皮鞋、服饰、家具企业也都选择特定的领域进军国际市场。

　　中小型企业也倾向采取出口导向战略与有限度的海外投资，它们正逐渐成为中型规模的跨国企业。像丹麦、瑞士和德国有不少针对特定领域发展的中型跨国企业。但在资源有限的情况下，小型企业若要渗透海外市场、了解海外客户的需求、提供售后服务，必将面临一些挑战。每个产业对这些问题又有一套不同的解决办法。其中像意大利是借重代理商或进口商，而日本和韩国则利用经销商或贸易公司。另一种方式则是通过行业协会建立共同的市场基础、筹办展览和共同进行市场研发工作。丹麦的农产品企业就是借合作取得出口的成功范例。近年来，小型企业更以和外国公司结盟的方式进行全球竞争。

　　产业全球化长路漫漫

　　产业必须朝全球市场迈进，因为技术、客户需求、政府政策、国家基础建设等方面的变化，会使各国企业的竞争态势有相当大的差距，也使全球竞争战略的重要性日增。以汽车业为例，日本汽车的优势来自于它的质量和生产率、各国对汽车的需求越来越相近、美国提高燃料价格、运输成本大幅降低等原因。

　　创新的战略也可能开启新一波的全球竞争。赢家找出了切实可行的竞争战略，通常也成为这个产业的全球新盟主。例如，一个企业可能因生产标准化而大幅节约能源，此举所节省的成本又使它有富余投资在设计上，进而满足各国市场对产品创新的需求。大型电话交换机产业就表现出这种特色。由于技术的突破，这个产业的产品架构可以利用模块化软件和较为廉价的升级成本，北方电讯（Northern Telecom）、NEC和爱立信等公司便以这种方式成功打入外国的电信系统市场。如果企业能开发适用全球的新产品、新的营销观念，或将现有产品翻新而应用到全球市场，那么它就可能成为赢家。一次性塑胶注射针管即是一例。美国企业不仅在这方面的开发技术领先全球，加上新产品的运输成本低于玻璃针管，因此开启了以单一工厂供应全球市场的竞争契机。

　　产业的全球盟主通常从母国市场的优势发迹，这种优势可能是特殊的产品设计、优秀的质量、新的营销观念或较低的成本等。然而，企业若要追求永续的成功，绝不能满于现状。母国市场优势只是登上国际市场的阶梯，再以国际市场的经济规模和知名度强化母国市场的竞争力。假以时日，良好的海外网点抵消了原本母国市场的弱点，竞争优势才有后续力。

　　即使国内市场的竞争惨烈，企业的全球战略仍有加强和提升竞争力的意义。松下、三洋、夏普及其他日本消费电子产品制造商就是很好的例子。它们最早竞相削减式样简单的便携式电视的成本，等进军国际市场之后，国际市场的经济规模降低了制造成本，而全球销量又进一步协助它们更积极地投入市场营销，更新设备、研发新产品，并获得独门技术。因此日本企业很早就从低廉成本的竞争领域毕业，并以世界级生产流程，生产多功能电视机、录像机和其他电器产品。今日，韩国的竞争者如三星、金星（Gold Star）正如同过去的日本企业，以成本为竞争重心，以廉价的劳动力成本生产较简单的标准化产品。

　　对国际竞争者而言，无论在本国还是国际市场上，低层次的成本竞争优势都不稳定，也容易丧失，这种情形尤其是成衣业的写照。全球化的竞争者可以在国外设立生产网点，甚至可能因此威胁到本国的生产成本等优势。瑞典重型卡车企业如沃尔沃和绅宝，几年前就把生产线转移到巴西、阿根廷等国家。企业单凭生产成本一项优势就在产业中称霸的时代已经过去，因为这种领先地位太容易被国外资源或海外生产等方式取代。利用生产成本优势取得领先地位的可能性只有一个，企业必须能避开该产业的主战场，进入一般人忽略的产业环节，或使用最新技术在国际市场中竞争并不断升级，才能持续这种优势。下一章也将讨论在企业开始竞争、发展全球战略能力、持续升级潜力等方面，国家所扮演的角色。

　　起步越早 优势越久

　　对企业而言，市场不分国内、国外，一旦产业结构有所变化，谁能抢先进入就能提高竞争力。能想到新战略并付诸行动的企业经常也能成为产业的全球领导者。例如民航机业的波音公司、汽车业的本田公司、电脑业中的IBM和胶卷业的伊士曼柯达公司等。美国和英国能够在各种消费日用品中称雄，也是因为它们抢先开拓了全球市场。

　　抢先行动的好处可以在全球竞技场中看到。动作快的企业可能先发展全球网络，进而建立商誉、规模并累积经验。这种优势即使无法永久保持，至少也能持续数十年。尽管英国的产业竞争力正持续下跌，但这个国家的烟草业、威士忌和瓷器业仍遥遥领先已持续达一个世纪，原因就在于这些企业很早就已拓展到全球的规模。这种情形同样可以在德国的印刷机行业、化工行业，美国的饮料业、电影业、电脑业，及其他产业先进的国家中看到。

　　前面介绍过国际竞争态势的变化因素。当产业结构改变、新加入者以一日千里之速发展新产品或新流程时，原本领先的企业如果不能顺势因应，它们的国际商誉、经济规模和营销网络等优势也将丧失。以照相机和工程卡车等产业为例，大量生产的技术取代了传统生产方式，日本就取代了原先的盟主，后来居上。另外，领先者忽略的产业环节，也会成为后进者突破的缺口。像意大利企业注意到居家用品的好处，便以大量生产方式制造组合式或标准化产品，并贴上零售商的标签出售，结果使得它们成为欧洲室内家具业的霸主。产业的后来者利用产业结构的变迁乘机而起，所凭借的优势就是：一抓住新趋势就行动。不过，企业的应变能力常与国家的影响力有关。就是因为一些国家能提供产业这一方面的刺激与督导，使它们成为全球领导者。

　　如果希望一方面坚持传统战略、一方面还能维持领导优势，那企业就得靠“运气”，祈求产业一直不要发生变化了。真正的领先优势通常要靠随时觉察产业环境的变化，以保持创新能力。本书接下来将会详细探讨这种产业态度与国家特征的关系。国家竞争优势的核心就是一股推动企业持续竞争地位的力量。

　　非敌即友 结盟并进

　　所谓的“战略联盟”（strategic alliance），是执行全球化战略的一个重要工具。在产业界，不少人认为，企业若要跨出固有领域，最快的方式就是利用并购。本书所指的“结盟” 则包含投资、授权、长期合作，或与其他企业之间建立关系等方式的组合。结盟现象在汽车、民航机、飞机发动机、工业机器人、电子消费产品、半导体和制药行业上最明显，一般产业也不少见。

　　同一产业内的跨国结盟是全球竞争的方法之一。这些企业可以找一个合伙公司分工负责价值链中的各种活动。问题是，当企业与企业结盟时，本身的特色也随之变化。企业发展史上，发达国家的企业会和落后国家的企业结盟，主要是为了迎合后者的市场。今天，发达国家之间基于区域和全球化需要，彼此建立产业联盟的情形也越来越频繁。结盟的目标也从单纯的市场需要延伸到更多的功能需要。例如，美国汽车企业全部和日本甚至部分韩国企业结盟，合作生产美国汽车。

　　产业联盟可以为企业带来一些好处。其中之一便是通过共同营销、共同生产零部件或组装既定规格的产品，建立经济规模或学习相关经验。第二个好处是接近当地市场，获得所需技术，或符合该国本土化规定。通用汽车和丰田汽车的结盟——新联合汽车制造公司（NUMMI，New United Motor Manufacturing，Inc.），即是从通用的角度出发，目的在学习日本汽车业的专业技术。联盟的第三个好处是分摊风险。许多制药公司以共同开发新药或相互授权的方式，降低本身研发失败的风险。最后，高明的竞争者会利用产业结盟来改变竞争的游戏规则。例如全球化趋势中，企业将技术授权给其他竞争者，推动产品标准化。结盟一方面可以保持本身的独立性，还可以减少巨额的并购成本，能抵消生产成本过高或技术落后等缺点。

　　跨国合作 步步为营

　　然而，结盟也可能使战略无法贯彻，并造成一些组织结构上的问题。最常见的问题是在刚开始时，原先独立运作的合伙公司发现双方目标的差异和冲突，不得不协调，但耗费在协调上的时间与精力就妨碍到本身全球化战略的执行能力。尤其当对方活力十足或竞争优势较佳时，今天的合伙人很可能就成为明天的竞争对手。日本企业在很多产业上的表现正是如此。另外，合伙双方都希望从结盟中得到好处，因此结盟关系并不稳定。很多结盟的失败就是因为利益冲突的问题无法解决。企业满怀希望地走上结盟之路，但是随即因关系恶化而分手，或是落入被并购的局面。

　　结盟也是应付产业变迁的一项工具。当产业的结构改变或竞争热度升高时，束手无策的经理人往往利用结盟以求自保，因此结盟成为共同面对不确定性并在行动中提供自我安慰的凭借。通常是第二级的竞争者或后起直追者才会利用结盟的手段。因为结盟可以帮助企业实现希望，打击和孤立领先者，但结果却可能是被迫合并或卖掉自己的公司。

　　结盟并不是万灵丹。企业竞争优势的终极目标是希望能针对需要优势的领域发展内在的能力。长期而言，全球的领先企业很少是依赖合作伙伴的资产或基本技术而在产业中称雄的，它们本身都具备相当的实力才能昂首国际。

　　最成功的企业结盟都有非常明显的特色。像IBM、制造胰岛素的诺和工业（Novo Industry）、佳能等国际企业领袖在使用战略联盟时多倾向缩小合作范围，并从特定国家市场或特定技术上考虑。联盟有强化、延伸本身竞争优势的功能，但是未必能创造出竞争优势。

　　国家环境推波助澜

　　全球的产业竞争战略原则，事实上凸显了国家在产业国际竞争中的角色。企业必须了解，由于产业结构和竞争优势等因素会随产业种类而有所不同，不同产业需要不同的战略思考。即使在同一产业中，企业还可以根据所期望的竞争优势或产业环节，选择不同的战略。

　　不过，战略是离不开环境的。当国家环境有助于某些产业发展适当的战略时，国家便会随企业而兴盛。企业的竞争优势更与国家环境息息相关，像企业能否自由运作、特定技术人力的供应、本地市场需求、本地投资者的目标等因素，都与国家脱不了关系。大环境的各种行为必然会影响到企业发展战略的难易。

　　对企业而言，改进和创新、寻找更好的国际竞争方式、持续提升产品和流程，是保持精密产业竞争优势的唯一方法。如果国家能提供这样的环境，产业一旦获益，国家也会成为最终受益者。此外，创造竞争优势需要崭新的竞争观念与冒险尝试的勇气与意愿。如果环境能协助企业觉察环境变迁，找出新战略并付诸行动，国家的富强亦能随之而来，反之则是走向衰弱。

　　长期而言，企业若要保持既有的竞争优势，一定要使产业条件升级，也就是要不断在精密技术、技巧和方法等方面进行投资。当产业拥有修正战略的能力与资源时，国家也将连带受益。如果企业停留在模仿或静态的竞争概念中，它的产业地位必然不保。

　　持续的竞争优势需要持续的改善，这绝不是件轻松的事，做起来更是困难重重。如果产业环境能具有克服惰性的压力与推动改善、创新的力量，国家也将成功。反过来说，企业一旦停止自我提升，该国国力也将开始走下坡路。

　　如果产业的母国市场比国外市场更进步，并在国际市场的需求出现之前就展现改进与创新的能力，那么该国的国力必然会随产业的优秀表现而强盛。同样，企业要在国际市场竞争成功，就必须有能力转化母国市场的竞争优势。这也说明了为什么本国市场的优势可以强化企业在国际市场上的表现。不论企业是被迫还是被鼓励而纷纷走上国际竞争舞台，这个国家的国力必将随之越来越强。要找出影响国家竞争优势的各个关键要素，就必须将各种情形、要素逐项讨论。 全球战略思想研究合集（套装共8册）