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　　14 防御战略

　　每个企业都会受到竞争对手的攻击。企业主要面临两类竞争对手的攻击：刚入行的新企业和业内努力重新定位的老企业。我将使用挑战者这个概念来描述这两类企业。妥善执行的进攻战略构成了应对挑战者攻击的最佳防御。企业必须不断投资，通过提升自己的相对成本地位来获得竞争优势，这样的差异化战略将很难遇到对手。就算实行了激烈的抵御战略，防御战略依然发挥着重要的作用。企业通过自己选择的竞争方式加大竞争对手进攻自己的难度。

　　防御战略旨在降低竞争对手进攻的概率，引导竞争对手在威胁性较小的领域里对自己发起进攻，也可以减少进攻的强度。防御战略不会提升竞争战略本身，但会加强竞争优势的持久性。几乎所有有效的防御战略都要求投资，企业可以放弃某些短期的赢利能力来提升竞争优势的可持续性。最成功的竞争战略综合了进攻和防御手段。

　　本章描述了防御战略的原则。防御战略依靠影响竞争对手的决策过程，旨在降低竞争对手作为挑战者挑战自己的资格或者地位。企业可以降低竞争对手挑战的动机或者提升竞争对手的进入或者移动壁垒。由于竞争对手发起进攻的特征随着时间的变化而变化，适当的防御步骤能够改变竞争的进程。我将在本章描述防御战略的发展进程，企业可以参考防御战略的范围及其重要的特征。接着我将阐明企业在特定的行业里确定最有效的防御战略的过程。最后，我还将描述企业应该从行业中退出而不是继续加大投资进行防御的原因。

　　进入或者重新定位的过程

　　实行防御战略，要精确理解挑战者对待企业以及挑战者提升战略地位等多种战略的赢利能力，必须意识到新企业或者老企业的进攻及其决策和行动的时间和阶段，由此才能制定防御战略。适当的防御战略必须依据整个过程而非某个行动制定。适当的防御模式会随着进攻的进程而发生变化，在此过程中，挑战者的投入程度和投资力度会有所变化。

　　进入或者重新定位的过程包括4个阶段。我将首先讨论新进入者的情况，然后说明这几个阶段如何适用于业内资深的企业进行重新定位。

　　准备期。这是新企业进入前的准备阶段，在此过程中需要分析行业准入目标。新手企业在此过程中所做的投资主要受市场研究、产品和工艺技术发展、与投资银行就兼并等事宜进行接触等因素的限制。由于企业入行的目的很难为人所知，这个阶段最难确定。在准备期结束的时候，很多企业决定不进入行业。

　　进入期。在这一期间，新企业为在行业内确立基本的地位而投资。这个阶段涉及的活动包括持续的产品和工艺技术开发、测试市场、全国拓展、组建销售团队和厂房建设。新进入者希望在这一个阶段结束时，在行业内确立可靠的地位。进入期可能持续几个月或者几年时间，主要取决于建立企业初始地位所需要的时间。在服务性企业中，比如饭店，进入期需要几个月时间。在自然资源行业，进入期可能需要5年甚至更多。

　　次序期。在这一期间，新进入企业的战略从进入战略转变为长期的目标战略。这个阶段并非在每次进入时都会发生，但却能反映许多行业依次序进入战略带来的好处。宝洁公司进入消费类纸制品行业就是一个例子。宝洁公司收购了查敏纸业——一家品牌名声不响的地区性企业，然后通过全国化重新定位自己的战略，大力投资广告，改进产品。在次序期，新进入者可以采取各类措施，拓展其产品线、实施垂直一体化或者扩展自身的地理覆盖范围。这些活动要求企业不断对行业进行投资，即使在企业站稳了脚跟后，还要继续投资。

　　后进入期。这是企业进入行业后的时期。进入这个阶段，新企业将转移投资到需要维持或者保护自身行业地位的领域里。

　　行业已有企业的重新定位也需要类似几个过程。竞争企业首先考虑重新定位，然后开始对重新定位进行投资，最终实现一直追求的竞争地位，也可能实现不了。颇具规模的企业可能通过一系列步骤重新定位。因此，挑战者重新定位的初始举动往往不能表示其最终的目标战略。

　　进入或者重新定位的过程对于防御战略非常重要，原因如下。首先，挑战者对战略的投入在不同阶段有所不同。通常情况下，在进入或者重新定位的过程中取得了一定的成功，则挑战者就会加大自己的投入。企业一开始对进入或者重新定位的过程的投入程度不同，反映了企业管理层对待进入或者重新定位决策是否恰当的看法，也表明了企业对可利用机会的观点。然而，在做出决策后，随着时间的流逝，将使用必要的资源，从而获得战略进展，投入程度往往也会提升。挑战者的投入程度是防御战略的关键，因为它反映了企业阻止或者限制挑战者目标的难度。

　　随着进入或者重新定位的过程的进展，退出和收缩壁垒也有可能提升。退出和收缩壁垒较高，使得驱逐挑战者或者使其限制或减少目标的做法更难开展。随着挑战者对专业资产、长期合约、与兄弟业务单元开展的横向战略以及针对产品或者工艺开发所做的投资等投入的加深，退出和收缩壁垒将不断升高。在某些行业里，站稳脚意味着形成重要的退出壁垒。在其他行业中，挑战者可能把提升退出壁垒的风险延迟到进入过程。理解挑战者退出和收缩战略的高度及其随着时间推移而改变的方式是防御战略的关键。

　　挑战者投入得越多，退出壁垒越高，防御就变得越发困难。由于挑战者的投入会增多，退出壁垒也将不断上升，在制定具体的投资策略时，防御战略要分阶段制定执行，其时机非常关键。在防御者确定是否采取措施来提升退出或者收缩壁垒前，采取防御行动将给挑战者内部的决策过程投下一层阴影。明确设置价值链必要的高成本或者高风险投资可以估计挑战者采取的关键措施。防御战略的重要原则是在退出壁垒上升前采取防御措施。

　　随着竞争对手进入或者重新定位的进展，挑战者将不断学习。企业将产生一些关于最初决策的看法，有些是被经验证明的，有些是与其矛盾的。经验还会影响其对未来的看法。挑战者可以根据竞争对手入行或者重新定位的过程中一开始发生的事件来调整自己的战略，这使得防御者获得了改变挑战者信息和看法的重要机会。企业往往要比挑战者对行业信息了解更多，也有能力比挑战者更好地预测后者实施战略带来的影响。这还可以使企业影响挑战者的战略方向，从而使企业的负面影响最小化。

　　防御者必须努力阻止挑战者入行的努力和决心。在考虑到进入新行业需要承担的风险和采取的不确定措施时，管理者可能对挫折或者早期出现的成功或失败信号格外敏感。高明的防御者能防止挑战者实现其入行后的初始目标，努力改变行业竞争的规则，使挑战者怀疑自身针对行业吸引力或者行业定位的最初假设。

　　随着挑战者进入行业或者重新定位过程的进行，挑战者真正的目的将日渐明了，这对防御战略有重要的影响。在入行或者重新定位的过程开始前，企业只能揣测可能的新进入者或者有意对自己发起进攻的竞争对手的身份。一旦进入行业或者重新定位开始后，挑战者的身份就会被揭晓。一开始，挑战者的战略和长期目标并不清楚，随着时间的推移才会变得更加清楚。只有在次序期开展重大投资后，挑战者最终的战略才能为人所知。

　　企业不可能抵御所有竞争对手或者潜在竞争对手对自己发起的所有进攻，因此在挑战者出现前采取的抵御战略没有针对性，而提高普通防御战略成效的成本往往很高。一旦挑战者开始进攻，就要针对特定的挑战者制定防御战略。原则上，预计哪些企业最有可能成为挑战者及其可能出现的进攻路线，这样做成本较高。投资在最需要的地方，这样将大大提升防御战略的成本效益。

　　防御战略

　　防御战略旨在影响挑战者对进入行业或者重新定位预期回报的计算结果，让挑战者认定进入行业或者重新定位是不明智的决定，或使其采纳对企业威胁性较小的战略。为此，防御者要对防御战略进行投资。绝大多数防御战略成本很高，通过减少短期赢利能力，巩固企业的长期地位，可以提升其竞争优势的可持续性。然而，除非企业不惜一切代价阻止对手，否则绝大多数企业不可能完全排除进攻的威胁。因此，防御者应该大力投入，将进攻的威胁降低到一个可以接受的程度，权衡进攻的风险和防御的成本。

　　所有防御战略都包含了三种防御战略：

　　● 提高结构性壁垒

　　● 提高挑战者预期的报复行为

　　● 降低进攻的诱因

　　第一种防御战略是提高结构性进入壁垒或者移动壁垒（见第1章）。结构性壁垒的存在降低了挑战者采取措施的预期利润。例如，通用食品麦斯威尔咖啡品牌在营销方面拥有规模优势，迫使挑战者在取得与企业大致相等的市场份额前，不得不承担相对较高的营销费用。这类高成本将减少挑战者进入行业后获得的预期利润，使其低于通用食品的利润，从而减少它对企业发起挑战的概率。

　　第二种防御战略是提高挑战者预期的报复行为。企业对挑战者发起报复会减少挑战者的收入或者提升其成本，因此影响挑战者的预期赢利能力。提高结构性壁垒、提高挑战者预期的报复行为，都能恶化挑战者在成本驱动要素或者独特性驱动要素中的相对地位，进而影响其竞争地位。

　　第三种防御战略涉及降低挑战者进攻的诱因。提升进入或者移动壁垒以及挑战者预期的报复行为会减少挑战者预期的利润，降低挑战者的进攻诱因，使企业接受更低的利润。如果企业降低价格或者从关联业务单元而不是行业内获得利润，挑战者即使成功发起了进攻，所得也会比较少。

　　在挑战发生前或者发生时，都可以使用这三种防御战略。一旦挑战开始，企业必须考虑其和挑战者之间的相对地位，还要考虑自己对待挑战者的行为可能会对其他企业产生的影响，比如鼓励和打击其他企业。不能也不应该根据传统的短期赢利目标来衡量针对防御战略的投资，这样做恰恰忽略了防御战略的目的。有意阻止挑战者的行为会降低企业的短期赢利能力来保证长期赢利能力。

　　提高结构化壁垒

　　第1章总结了一个行业内出现的结构化进入壁垒或者结构化移动壁垒。每个防御者都会对所有类型的壁垒产生影响。某些行业里，在广告、营销团队、厂房生产能力和开展其他业务所必要的活动上的开支（不考虑防御因素）产生了较高壁垒的副产品。如果开展的活动自然产生的壁垒非常高，企业就很幸运，不必继续在防御战略中投资。但从长期看，有必要加强投资，在自然产生的壁垒基础上加固、提升壁垒。

　　虽然积极提升价值链竞争优势的举动能够提升结构化壁垒，但我在这里主要阐述的是提升壁垒的防御措施。提升结构化壁垒的防御战略就是封闭挑战者发起进攻的逻辑渠道，其中最重要的几项如下。

　　填补产品或者定位缺口。当企业填补产品系列的缺口或者预先采取了挑战者可能想要采用的营销主题时，挑战者就会被迫与防御者进行正面交锋，使其无法占据商业据点，也不能制定高价弥补其高成本。填补缺口有多种方式。

　　● 扩大产品范围来填补可能出现的产品空当。精工收购手表品牌脉冲星，遏制了西铁城和天美时在低端产品领域对自己开展的进攻。

　　● 引进与挑战者拥有或者能够利用的产品特征定位匹配的品牌。这种防御或者对抗行为在不损害主要品牌的定位的前提下提升了壁垒。

　　● 在次级产品系列或者次级营销活动中使用营销主题，以避免竞争对手使用这类营销主题。

　　● 为了打消竞争对手拓展生产范围的念头，在与竞争者产品类似的产品中采用防御性低价战略（第7章）。

　　● 鼓励友好互利型竞争对手在不威胁企业自身的前提下填补产品缺口（第6章）。

　　不能期望防御性产品种类和营销活动与企业的核心业务取得相同的利润，防御性产品的价格必须反映其防御性质，但是这类产品或者营销举动的防御性价值不一定要求企业对其大肆投入。就算填补市场缺口的产品没有对应的积极推广策略，其存在本身就能对竞争对手产生一定的威胁，从而起到延迟作用。提升壁垒能让挑战者有更充分的理由认定自己会遭遇企业对其开展更强的报复。

　　封锁渠道途径。当企业加大了挑战者获得销售渠道的难度，就为其设立了一大重要的结构化壁垒。这不仅可以针对企业销售渠道制定防御战略，还可以通过封锁销售渠道，使挑战者无法找到进入企业拥有渠道的跳板或者替代渠道。例如，挑战者经常会使用自有品牌渠道来提升销售量，增进自身的经验。

　　封锁渠道的策略包括以下几点。

　　● 与渠道商签订独家销售协议。

　　● 向渠道商供应整个系列的产品以填补产品种类的空当。这样，竞争对手要想在行业内站稳脚跟就更难了。

　　● 扩展产品范围，包含产品的所有尺寸和形式，进而填充渠道商的货架或者仓位。

　　● 采用捆绑销售或者分拆销售方式，减少自身被挑战者攻击的可能性（第12章）。

　　● 按照渠道商的整体购买额度提供销售量或者价格折扣，打消渠道商与新供应商接触的积极性。

　　● 企业为其产品提供具有吸引力的售后服务支持，促使渠道放弃自身在售后支持人员和设备方面的投资。

　　● 主动向自有产品经销商供应产品，防止挑战者占领这类销售渠道。

　　● 鼓励友好互利型竞争对手在不威胁自身的前提下占领销售渠道。

　　提升买方的转换成本。企业可以通过提升买方的转换成本提高壁垒。我已经在本书第4章和第8章描述了提升转换成本的方式。在防御战略中常用的方法包括以下几点。

　　● 免费或者低价为买方人员提供培训，帮助他们掌握应用或者维护企业产品的能力，或者帮助他们在诸如纪录保持一类的特殊程序中支持从企业买入产品的行为。例如，通过为买方人员提供培训，佳斯迈威就有效地提高了屋顶承包商购买屋顶材料的转换成本。

　　● 参加与买方共同开展的产品开发活动，或者向买方提供应用工程支持，辅助买方将企业产品融入买方的产品或者工艺应用过程中。

　　● 通过使用专有的计算机终端，建立与买方的联系，促成直接订购或者询价的发生，或者在企业的计算机上通过维护买方数据库加强与买方的联系。

　　● 拥有在买方场所应用的厂区储备设施或者设备。比如在车用油行业，主要的供应商在车库或者修车店附近拥有大容量的油箱。

　　提高挑战者为顾客提供试用产品的成本。如果挑战者让买方试用其产品需要承担高昂的成本，则会面临很高的壁垒。提升壁垒要求企业理解最先购买产品的种类、最有可能参与产品使用的买方类型以及最有可能购买挑战者产品的买方。要封闭竞争对手产品试用的途径，主要有下列几个步骤。

　　● 有选择地降低优先被购买的产品价格。

　　● 对有可能参与挑战者产品试用的买方提供优惠的折扣券或者试用服务。

　　● 通过打折或者交易提升买方购买量、延长订购间隔、延长合约期限。所有这些措施都能阻碍挑战者获得订单。

　　● 宣传或者透露即将出现的新产品或者价格变动的有关信息，使买方推迟购买。

　　采取防御措施增加规模经济。如果规模经济增加，就会提高经营壁垒。可以在广告、技术发展等领域增加规模经济，这些领域的规模经济的临界值往往是由竞争状态决定的。通过提升企业在技术发展中的开支，进而提升新产品的开发速度，企业能够提升挑战者需要对技术开发所做的投资，这些投资分摊在小规模销售上对竞争对手来说很不划算。在由竞争型开支水平而非技术决定的最小规模的价值活动中（第3章），企业可以卓有成效地提升规模经济，这意味着企业需要在拥有成本优势的领域里开展差异化（第4章）。

　　采取防御措施提高规模经济的临界值有多种方式，具体有如下几种。

　　● 增加广告开支。

　　● 增加投入，促进技术变革的发生。

　　● 减少需要固定或者半固定发展成本的产品模型的生命周期。

　　● 增加销售人员或者扩大服务范围。

　　采取防御措施提升资本要求。假如企业能够提升竞争需要的资本数量，挑战者就会对行业望而却步。很多提升起步成本的防御战略能够在实际中提升挑战者的资本要求，有些防御措施对资本要求有着特定的影响。

　　● 提升为经销商或者买方融资的数量。

　　● 增加保修范围或者放宽收益政策。

　　● 减少产品或者零件的交付时间，明确需要提升的存货数量或者额外生产能力。

　　杜绝其他可用技术。如果企业能够杜绝挑战者采用某些技术，就能阻止挑战者对自己发起进攻。杜绝技术使用的方法有如下几种。

　　● 对产品或者工艺可行的其他技术进行专利申请，比如施乐在复印机行业初期发展阶段卓有成效地获得了诸多专利。

　　● 通过采购许可、保留采用其他技术的试用车间、与拥有其他专业技术的企业建立合作关系、使用其他技术生产产品等途径，保证企业在其他技术开发过程中的参与度。所有这些策略都能让挑战者知道企业如有需要，就能获得其他技术。

　　● 授权或者鼓励友好互利型竞争对手采用其他备选战略（第6章）。

　　● 通过价值信号显示，表明某些技术措施不可行。

　　在保护专有知识方面大力投资。假如企业能保护自身在产品、工艺或者价值链上其他活动的专有知识，就相当于提升了壁垒。企业常不具备系统的项目来限制专有知识的传播。基于第5章的讨论，这样一个系统的项目应该包含下列要素。

　　● 严格限制对设施或者人员的使用和接触。

　　● 自行制造或者改进生产设备。

　　● 关键零件实现垂直一体化，避免将专有知识传递给供应商。米其林在轮胎业务上就积极地采取了这一措施。

　　● 积极申请发明专利。

　　● 对所有侵权者提出诉讼。即使诉讼获胜概率较小，也会延迟挑战者的投资行为。

　　巩固与供应商的联系。如果企业能够阻止或者限制挑战者接触最佳的原材料、劳动力或者其他投入要素，就能提升壁垒。典型的措施具体如下。

　　● 与最佳供应商签订独家采购协议。

　　● 采用后向一体化，部分或全部拥有供应商，排除供应源外流。

　　● 需求过剩时，可以选择关键的地点（如矿、林地等资源）来预防竞争对手染指。

　　● 鼓励供应商定制自身的价值链来满足企业的需要，提升供应商转换成本或者服务新的竞争对手。

　　● 签订长期的采购合约占用供应商的生产能力。可口可乐公司据说在采购高果糖玉米糖浆（一种糖的低成本替代物）时，就采用了这项战略。

　　提升竞争对手的投入成本。如果企业能够提升挑战者的相对投入成本，就能提升壁垒。要做到这一点，主要依赖竞争对手或者潜在竞争对手的成本结构的差异。由此给定的投入要素价格变化能对竞争对手产生更大的影响。提高竞争对手投入成本常见的策略如下。

　　● 避开同时服务于竞争对手或者潜在竞争对手的供应商，提升这些供应商的成本，避免将一些企业的规模经济通过供应商转移给竞争对手。

　　● 抬高那些在竞争对手成本结构中占据比例较大的劳动力或者原材料的价格。

　　采取防御措施实现关联。企业可以通过利用竞争对手难以实现的关联来降低成本或者提升差异化程度（第9章）。同时，竞争对手采取的关联，如果企业无法与之匹敌，就是企业需要防范的威胁。防御措施方面的考虑可能意味着企业追求特定的关联，包括进入新的业务领域来提高自身的防御地位。

　　鼓励提升壁垒的政府政策。政府政策可以在产品或者工厂安全、产品测试和污染控制等领域成为主要的结构壁垒。这类政策能够提升规模经济、资本要求以及其他潜在的壁垒，企业也能按照有利于巩固自身地位的方式来影响政府政策的性质。具体而言，企业可以做到以下几点。

　　● 鼓励严格的安全和污染标准。

　　● 根据法律法规，挑战竞争对手的产品和做法。

　　● 支持大范围产品测试的要求。

　　● 游说通过贸易融资或者其他有利的贸易政策来应对国外的竞争对手。

　　建立合作关系提升壁垒或者与挑战者合作。与其他企业建立合作能以多种方式提升壁垒，上文已经有所阐述，包括提前驱逐竞争对手、使用其他技术或者填补产品空白。同时，与潜在的挑战者合作，将威胁转化为机会。

　　提高挑战者预期的报复行为

　　第二种防御战略是提高挑战者预期的受到企业报复的威胁。这类报复威胁主要取决于挑战者对报复的认知及其严重程度。对于防御者来说，可以采取多种手段来显示其对潜在挑战者报复的信号。例如，陶氏化学公司多年来为满足市场中对镁的需求，加强了生产能力，表明它捍卫自己市场份额的决心。如果陶氏化学公司没有这样大肆扩展生产力，很多挑战者恐怕早已决定进入该行业与之竞争了。

　　通过表明企业试图捍卫其地位、创造条件为企业必然采取的报复行为铺路或者表明企业有雄厚的财力和人力来对挑战者实施报复，就能增加挑战者受到报复的威胁程度。潜在挑战者感受到了企业报复的威胁，就会受到企业行为的影响。企业以往如何打击报复竞争对手，这些历史会影响挑战者，尤其是企业过去如何对付挑战者会在很大程度上影响挑战者。企业必须仔细管理自己在实际或者潜在竞争对手心目中的形象。提升挑战者感知的可预见的报复行为包括以下几点。

　　● 显示防御的决心。企业如果不断显示其防御自身地位的决心，就能大大提升挑战者可预见的报复程度。

　　● 从公司层面表示业务单元对于企业的重要意义。

　　● 公开声明提前构建充分生产能力的重要意义。

　　这样的信号能够也应该通过所有现存的渠道开展，包括公开声明、行业刊物、分销商和买方，从而实现最大的防御效果。

　　显示初期的壁垒。绝大多数有效提升结构化壁垒的策略要求企业大力开展投资。但是，企业有时候通过市场信号或者部分投资可以实现同样的效果。规划行动的市场信号或者部分投资的目的在于，提升未来挑战者预计的企业对其开展的报复程度。例如，企业还可以公开或者披露有关新产品生产、对抗品牌或者新工艺技术等信息，来增加挑战者对风险的感受程度，企业放出这种风声，让挑战者觉得威胁近在咫尺。这些市场信号能使竞争对手延迟未来开展行动的决定，直到获得更多的信息来判断这些信号是否可靠。IBM经常提前发布新产品的信息。

　　确立封锁地位。企业通过在竞争对手或者潜在竞争对手占据的其他国家或者行业内的封锁地位或者防御地位，可以获得报复工具（第9章）。封锁了竞争对手在某些能获得不成比例的现金流或赢利能力的业务单元中的地位，为企业开展有效的报复行为提供了基础。

　　相比企业所在的核心行业，在企业所占据地位较低的行业里开展价格战或者其他报复性行动的成本更低。确立封锁地位的价值就体现在这个原则上。相比直接报复，封锁地位还是一种风险较小的报复行为，直接报复很有可能引发斗争的升级，且连累友好互利型竞争对手。

　　兑现参与竞争的承诺。企业如果努力在价格或者其他方面追赶竞争对手提供的产品（我们不甘落后），就提升了挑战者对其开展的报复行为的期望。企业公然采取这样的立场会阻止挑战者通过折扣获得竞争地位，尤其是当企业曾经公开兑现过自己的承诺时。当然，在竞争对手眼里，企业必须有能力兑现自己的承诺。

　　提高退出或者丧失份额的代价。所有提升企业保持自身市场份额的经济需要（提升收缩壁垒）的事件，都是企业认真开展报复的手段。

　　● 先于需求构建生产能力。

　　● 针对固定数量的投入要素签订长期的供应合约。

　　● 提高垂直一体化。

　　● 投资专业设施。

　　● 提高退出固定成本的公开合约关系。

　　● 企业利用内部业务单元之间的联系表明其在行业中必胜的信心。

　　市场份额丧失额度的增加或者退出壁垒的提升无疑会给企业带来风险，公司不得不为之付出昂贵的代价。然而，这和其他绝大多数有效的防御战略一样能通过提升竞争地位的可持续性来提高丧失市场份额的成本或者风险。

　　积累报复的资源。如果企业已经具备了开展有效报复所需的资源，那么给挑战者造成的报复威胁就会大大提升。展现报复能力的途径有以下几个。

　　● 保持充裕的现金储备或者流动性（作战储备）。

　　● 准备新型号或者新产品的生产，并对外透露这些新产品的上市计划。

　　鼓励友好互利型竞争对手。友好互利型竞争对手能够增加许多行业发生报复行为的威胁，能够第一时间抵御挑战者（第6章）。竞争对手的存在，还能合理地引导挑战者对对手发起进攻。

　　树立榜样。通过对待并非具有真正威胁性的对手以及具有威胁性的挑战者，企业能给其他企业树立积极对抗的印象。对待不具威胁性挑战者的决策，其实能体现企业对抗真正挑战者到底的架势，这就是防御战略的价值所在。积极回应某个挑战者能给所有挑战者发出明确的信号。

　　建立防御性联盟。与其他企业建立联盟，影响上述诸多因素，能大大增加企业对挑战者开展报复的威胁。例如，与其他企业的联盟能为企业确立尚不具备的封锁地位，使其获得报复资源。

　　企业对其挑战者开展报复威胁手段的增加也提高了企业承担的风险水平。当然，这也表明这些策略对竞争对手而言有格外重要的意义。因此，企业如果打算通过这种方式来保持自己可持续性的竞争地位，就必须做好准备进行投资。

　　受到攻击时开展的报复

　　我在上文描述了企业通过让挑战者更多地感受到可能受到企业的报复威胁，进而预防其进攻。进攻开始之后发生的情况对挑战者来说尤为重要。期间，挑战者急需企业遭受进攻后的消息，对一开始的进攻措施能否奏效格外敏感。挑战者往往把最初的成败看得过于重要，以此作为未来长期规划的基础。因此，就算防御者对之实施的报复持续不久，也能影响挑战者对未来的期望。一般而言，快速积极的报复是限制进攻的必要手段。

　　一旦开始了进攻，很多传统的策略都可能实施，因为企业知道了挑战者的身份，对其采取的策略有所了解。

　　瓦解测试市场或先导市场。有很多举措可以瓦解市场进入行为，混淆挑战者对早期进入结果的分析和判断。宝洁公司是竞争对手测试市场里一位强悍的对手。其强硬的行动可能会加剧挑战者对其地位不确定性的感知，或者使其对未来丧失信心。典型的瓦解性举措包括以下几点。

　　● 高开支、不定期的广告活动，优惠券或者样品试用服务。

　　● 低成本服务、质保或者以旧换新服务。

　　赶超战术。如果企业能在挑战者发起进攻的时候推出新产品或者新工艺，就会大大打击挑战者的积极性。尤其当这类举动迫使挑战者在花费了大量资源为了保持自身的竞争地位急需投资的时候，更是如此。

　　诉讼。诉讼能提升挑战者进一步投资的风险或成本，进而拖延挑战者进入的过程。报复时采取的诉讼方式如下。

　　● 增加了挑战者产品或者工艺未来不确定性的专利诉讼。

　　● 针对挑战者的进攻策略提起的反托拉斯诉讼。

　　● 质疑挑战者产品有关性能保证的诉讼。

　　降低进攻的诱因

　　第三种防御战略是降低挑战者的进攻诱因，而不是提升挑战者进攻的成本。从广义来看，利润是促使挑战者开展进攻的主要诱因。挑战者认定进攻能得到的利润主要取决于企业自身的利润目标以及潜在挑战者对未来市场条件的预期。

　　减少利润目标。企业获得的利润是显示企业竞争地位吸引力的明显标志。防御战略的本质是确定可维持的价格和利润水平。很多企业因为过于贪婪而招致对手的进攻，企业可以有意选择放弃当前的利润来减少进攻的诱因，这就意味着降低价格、提升折扣等。

　　结构化进入或移动壁垒、报复的威胁与企业的赢利能力之间存在某种平衡。如果企业的赢利能力很高，挑战者会试图穿越较高的壁垒或者奋起反抗企业在其进攻后发起的报复措施。比如在具有较高赢利记录的行业里，包括油田服务和制药行业中，就吸引了很多企业大肆投资试图进入行业，哪怕需要克服较高的进入壁垒，对抗诸多强大的竞争对手也在所不惜。比如美国天合公司进入油田服务行业，而宝洁公司进入了制药领域。很多受到这些行业高利润吸引的新企业没能仔细考虑进入成本，常常低估所需要的投资。同理，在具有周期性的行业里，暂时的高利润往往被误认为长期的赢利机会。过于贪婪往往使企业在遭受挑战者进攻、地位受到威胁时，采用隐秘或者明确的收割战略。

　　管理竞争对手的看法。挑战者有关未来行业前景的假设可能促使其对企业开展进攻。如果挑战者相信行业正经历爆炸性增长，不管壁垒有多高，它们都会对企业发起进攻。正确管理竞争对手的看法在第6章已经阐述。虽然企业不能促使潜在的竞争者放弃有关行业的真正看法，但防御战略可以更切实际地得出针对潜在竞争者的假设。可以采取的措施包括以下几点。

　　● 公开真实的内部增长预测。

　　● 在公共论坛上讨论真实的行业看法。

　　● 资助质疑竞争对手不真实假设的独立研究。

　　一般而言，防御战略会影响竞争对手对报复行为、壁垒行为等情况的看法。影响竞争者有关未来行业条件的看法是这项任务的重要组成部分。

　　评价防御战略

　　上述防御战略因不同企业的特征而有所不同，是否适用于企业也要视具体情况而定，企业必须按照自身面临的潜在威胁来决定哪些战略最有效。可以采用以下几种重要的测验来评价防御战略的作用。

　　对买方的价值。企业应该选择对买方最有价值的防御战略（第4章）。很多防御战略涉及投资，包括广告开支、品牌对抗和某些产品种类的降价行为等。针对买方的战略，一定要让买方明白其价值，才能具有防御性作用。假如广告开支的增大没能提升买方意识或者顾客忠诚度，这些措施就不具有防御性价值，因为挑战者没有必要增加自己的广告开支。假如买方对赊账很敏感，则提供更多的赊账能迫使挑战者提供同等水平的赊账条件，否则就会面临竞争劣势。

　　提升了差异化战略同时能增强企业竞争力持久性的防御战略在一定程度上保证了投入对应的回报。买方对防御战略的反应，不一定要完全抵偿成本，只要让那些无法赶超企业防御战略的挑战者处于竞争劣势即可。广告开支的增加对应的防御性价值不应该只用增加的销售额来衡量；要明确这些投资是否值得，还要看该项措施能否促使挑战者投入更多的广告消费来进攻企业的竞争地位。

　　成本不对称。企业应该选择防御战略来使潜在的挑战者处于最大程度的相对成本劣势上。防御战略的有效性取决于企业采取防御战略的成本和挑战者需要承担成本之间的权衡。例如，某大型企业增加全国网络电视广告，通常会使市场份额较小的竞争对手需要增加更大比例的广告投入，才能赶超大型企业巨大的影响力，因为全国网络电视广告受制于全国市场份额驱动的规模经济的影响。引进新产品的生产也能使挑战者承担的成本大大超过企业的成本，因为新产品的开发成本基本上是固定的，而挑战者必须在占较小份额的最初销售的产品上分摊这些成本。相反，降价措施也能使企业承担比挑战者更多的成本。有句老话说得好，傻瓜都能降价。企业如果采用削价的方式来自保，往往要比挑战者付出更大的代价。

　　成本不对称源于企业和挑战者在诸如规模、学习、地点或者关联等成本驱动要素方面的相对地位。企业应该选择能更多地提升自身而不是挑战者成本地位的防御战略，往往这些措施是企业在差异化战略中具有成本优势的原因（第4章）。在某些行业里，加大广告力度会使竞争对手处于极大的竞争劣势中，而在其他行业，则可以增加销售队伍的规模。第3章描述的分析成本行为是我们确定成本不对称的起点。

　　防御战略的成本不对称受到战略具体针对性的影响，究竟是普通意义的防御，还是针对特定的攻击渠道或者具有威胁性的挑战者，会有很大的不同。战略必须有广泛的应用基础（例如一系列削价），且比那些针对具体产品削价的措施承担更高的成本。例如，只针对新买方最先可能购买的产品实施降价战略，其成本肯定要比全体产品降价小得多。优秀的防御战略要求防御性投资很具体，直接针对那些最有威胁性的项目。

　　成本不对称战略还取决于相关的挑战者。比如，挑战者是新成立的企业还是大型成功的消费品公司，企业增加全国广告开销对其的影响皆不同。防御战略的成本不对称是相对的，而不是绝对的。

　　成效的可持续性。企业应该选择具有持久效应的防御战略。任何防御战略的成本效益都取决于企业为保护其防御价值所需要进行的再投资。广告开支增加的影响比较深远，远远超过了现阶段可见的影响。企业为了保持其壁垒，也许不断对广告进行投资。投资生产工艺行为，不会立竿见影，起码不像克服壁垒的投资那样速战速决。同理，投资阻止挑战者接触供应商的行为能产生持久的壁垒，但需要的再投资却不多。如果企业不能创造长期的壁垒或者可靠的长期报复威胁，就无法证明企业应该或者大力开展防御战略并投资。为了进入行业或者对自身的竞争地位进行收割，企业应该对降低挑战者进攻的诱因进行投资。

　　信息清晰度。企业应该选择自己坚信挑战者能感受并认识到其意义的防御战略。竞争对手对行业经济的理解以及认识价值信号的能力各不相同。它们有可能遗漏某些信息，甚至误解某些战略。一般而言，涉及价格、信用、广告、销售团队和新产品的战略比较明显，而那些涉及间接信号（例如公然的生产能力拓展）、工艺变化或者提升退出和收缩壁垒的战略则不太明显。

　　留意并理解防御战略的可能性不仅取决于战略本身，还要取决于面对的挑战者。缺乏一套成熟成本体系的竞争对手往往无法理解防御战略对自身成本地位的影响。此外，挑战者针对行业以及企业的假设会影响其对企业行为的解释。

　　可信度。企业应该选择可信的防御战略。挑战者认真对待不同防御战略的程度各不相同。除非挑战者认定提升了壁垒的防御战略是竞争的永久或者持久特征，否则这种防御战略并不足为信。是否拥有资源开展报复，以及向世人宣告报复的决心将影响报复威胁的可信度。

　　对竞争对手目标的影响。企业应该选择那些对其潜在的竞争对手有着量化影响的防御战略。由于挑战者的目标各不相同，并非所有的防御战略都有相同的效果。针对与企业有着同类所有者结构的竞争对手的有效防御战略，未必就能对国有企业有同样的防御效果。同理，挑战者对一开始遭遇的损失或者获得的短期利润的敏感度各不相同。经理有时候抱怨企业受到了非理性的攻击，但看似非理性的攻击往往起源于挑战者与企业具有不同的目标。因此，防御战略应该能够反映挑战者而非企业的目标。

　　其他结构性成果。企业应该选择那些对行业结构具有积极或者中性影响的防御战略，避免那些永远侵蚀行业结构的战略。提高转换成本、鼓励替代的新产品的诞生，就比降价战略更有效，后者提升了买方的长期价格敏感度。提升了挑战者认定企业实施报复预期的战略不可避免地会提升行业的竞争压力。提高退出壁垒可能会增加行业内竞争对手对抗的风险。行业领导者往往能通过自己的防御性措施影响整个行业结构。

　　防御战略还可能伤害友好互利型竞争对手。增加广告开支或者降低价格可能会降低友好互利型竞争对手的竞争地位，影响其发挥第6章描述的积极作用的能力。友好互利型竞争对手必须意识到企业采取的这些防御战略并不是针对自己，而是其他挑战者。防御战略不能在真空状态下设置，必须清醒地认识其结构性影响。

　　同行的赶超行为。企业采用的防御战略如果被其他对手模仿，往往对抵御新企业入行比较有效。同行的赶超行为表明，当潜在的新进入者在攻击行业内的其他企业时，对手采取防御战略所做的投资不可避免地产生了各种壁垒。小型的竞争对手对防御措施投资不够，可以从行业领导者那里获得搭便车的福利。在某些行业内，企业通过推动其他企业对防御措施采取行动，能获得较好的战略优势。在这些行业中，新企业入行带来的威胁要大于行业内已经存在的同行企业。

　　防御战略

　　与进攻战略相结合，明确的防御战略能提升企业具备竞争优势的可持续性。防御战略的主要形式是阻止——防止挑战者一开始发动进攻，或者打消其进攻的念头，减少其威胁性。另一种防御战略是回应，即企业对挑战者的行动做出回应。企业的回应旨在降低挑战者采取行动的目标或者引导挑战者解除这些目标。在阻止和回应两种防御战略中，重要的原则是改变挑战者对进攻行动吸引力的评估。

　　阻止

　　一旦挑战发生，阻止的成本往往比对抗的成本低。除非企业深刻理解威胁的性质，否则无法阻止挑战者的行为。军事战略中的防御准则是，战线四周的敌人防不胜防，要全面防御，代价将十分惨重。这一原则在竞争战略中同样适用。企业必须决定哪些竞争对手或者潜在的竞争对手最危险以及它们可能的行为方式。唯有如此，才能采取正确的防御战略。第13章中描述的情景是检验防御的有效工具。

　　阻止中最重要的措施具体如下。

　　1.彻底理解现存的壁垒。企业必须清楚地了解当前行业内存在的进入和移动壁垒及其具体的起因和变化方向。企业受到规模经济的保护吗？获得渠道是否很困难？这种困难产生的原因是什么？导致差异化的价值活动是什么？企业成本地位和差异化战略的来源是否具有可持续性（第3章和第4章）？

　　现有壁垒的高度影响了竞争对手对企业地位的威胁。如果壁垒在下降，企业想要保持其赢利能力，就必须重建或者替换这些壁垒。当前存在的具体壁垒还决定了挑战者可能采用的战略，影响企业的防御战略在哪些方面开展最有成效。受到高渠道壁垒保护的企业很有可能面临竞争对手创造新渠道而非侵蚀现有渠道的举措。相反，规模小、管理费用低或者不具备多种可持续性成本壁垒的企业往往会受到那些满足于低投资回报率的小型竞争对手的攻击。挑战者往往努力通过绕行现存壁垒或者在一定程度上使壁垒失效的方式来进行（第15章）。

　　要充分利用行业壁垒，企业必须精确地理解每种壁垒的具体来源。在住宅屋顶产品行业里，企业必须意识到规模经济主要受到地区规模的驱动，影响因素包括高昂的交通费用、经济生产和销售团队利用以及产品组合的地区差异等。如果屋顶产品企业认定规模壁垒，但并不理解规模壁垒的具体行为，则有可能实施错误的防御战略。

　　2.预期可能出现的挑战者。企业必须对最有可能挑战自己的企业有所预期，包括潜在的新企业或者试图重新定位的成熟竞争对手。知道哪些企业可能是挑战者是集中精力开展防御性投资的关键。壁垒的高度和报复的影响与挑战者的身份相关，但这并不是绝对的。在车用油行业内，潜在的入行者要面对嘉实多、奎克州立公司和其他主要石油企业。鉴于这些巨头拥有的资源，诸如资本和规模等壁垒，对于独立的新进入者来说，就变得不那么重要了。

　　预测哪些企业可能成为挑战者，需要回答以下三个问题。

　　有哪些现有的竞争对手对现状不满意？最有可能成为挑战者的企业就是那些对现状不满意的现存的竞争对手。总是无法实现自身目标的竞争对手往往有可能重新定位自己。评估竞争对手的假设、战略和能力应该能显示它们能否按照对企业有威胁的方式重新定位。重新定位时，友好互利型竞争对手（第6章）比恶劣的竞争对手带来的威胁更小。企业收购竞争对手也可以改变竞争对手的目标，甚至产生潜在的挑战者。比如，在啤酒行业，菲利普莫里斯收购米勒就是与安海斯布希公司进行激战的前兆。

　　谁最有可能成为潜在的新进入者？决定哪些现有竞争对手最有可能重新定位并不容易，预计哪些企业可能进入行业更是难上加难。确定潜在的新进入者可以分离那些已实施活动、自然进入行业的企业。最普遍的潜在的进入企业包括以下几类。

　　● 在其他领域竞争的区域性竞争对手。

　　● 当前并没有在国内运营的外国企业。

　　● 有可能开展前向整合或者后向整合的企业。

　　● 可能实现有形关联、无形关联或者通过入行确立封锁地位的企业（第9章）。

　　区域性企业往往会进入其他地区或者在全国范围内竞争。近来，这已经成了食品行业非常普遍的战略。许多重要的食品公司，包括联合食品公司和亨氏公司收购了很多区域性企业，从而实现全国范围的发展。随着产业全球化的发展，外国企业进入本国产业的情况也很常见，总部设在英国的布茨公司在美国防治关节炎类药品市场中进攻美国普强，就是一个例子。

　　业务单元之间有很多种形式的有形关联，代表了多元化的一种方式，这在第9章中已有所提及。应该及时追踪潜在的关联来确定可能出现的入行企业。例如，柯达公司在化学和光学方面具有技术实力，松下采取办公自动化战略，因此柯达进入复印机行业实属必然。

　　确定潜在的入行企业的主要障碍是避免受制于教条。很多企业过分专注于新竞争对手的传统来源，比如区域性企业或者分立企业，忽略了外国企业或者相关多元化企业等重要的竞争对手。随着行业的发展，最有可能入行的企业也会发生变化。

　　是否存在替代的竞争对手？在某些行业里，替代品生产企业可能是最危险的竞争对手，因此应该成为预防战略制定执行时主要关注的焦点。第8章描述了确定替代品的方式以及阻止具有威胁性替代品的方式。

　　3.预测可能的攻击渠道。制定阻止战略的第三步是预测可能的攻击渠道。企业必须确定挑战者攻击自己的最佳方法，这样就能使其集中精力在最薄弱的领域里进行预防性投资。每个管理团队都应该自问一个问题：“据我所知，如果我是竞争对手，我该如何攻击这个企业？”

　　可能的攻击渠道取决于现有的进入或者移动壁垒及其变化的方式。在芥末行业里，第戎大幅度增加了广告开支，使用差异化战略攻击了旗牌芥末。考虑到旗牌公司规模的相关优势，第戎大幅度增加了广告开支，这比直接对抗旗牌更有逻辑。由于SCM（史密斯-柯罗拉商务公司）当前的渠道和品牌忠诚度问题，SCM的便携式复印机最有可能受到融合了新的电子技术的兄弟公司自有商标的影响，其中的道理也是一样的。美国农场设备公司在小型拖拉机产品上比在大型拖拉机产品上更容易受到攻击，该公司在美国拥有基地，比日本同行拥有更大的优势。

　　可能的攻击渠道还会影响潜在挑战者的假设、战略和能力。米勒啤酒强调在啤酒行业内大力推出广告活动和市场细分。考虑到米勒与其母公司的无形关联，这样做不足为奇。德州仪器公司在半导体行业一直保持着传统竞争状态，而它在个人电脑领域进行的削价活动则不合时宜，这也在预料之中。收购二线竞争对手是潜在的新进入者向企业发起挑战的常见方法，因此企业一直都不能排除这种可能性。比如在卡车行业，奔驰收购了列车运输公司弗莱特莱纳，沃尔沃公司收购了卡车运营公司怀特汽车公司，法国雷诺公司与麦克公司建立了联盟关系。

　　4.选择防御战略来封锁可能的进攻渠道。有效的阻止措施要求企业封锁竞争对手可能的进攻渠道。这要求企业选择成本效应最高的措施，提升结构化壁垒或提升挑战者对企业开展报复的预期，具体见上文描述。正确的防御战略组合依企业而不同，必须要满足上述标准。如果企业最有可能受到自有商品的攻击，该企业就得投资特定的自有模型，并表现出价格竞争的意愿。此外，所选的防御战略必须要针对最有可能发起挑战的挑战者。防御战略必须反映潜在的挑战者的实际目标，且引起同行的注意。

　　5.捍卫企业作为强悍的防御企业的形象。除了投资防御战略外，企业必须清楚地表达其自我防御的立场和打算。企业要不断发出坚决防御的信号，必须仔细管理自身树立的形象。每发布一项声明，在市场上的举动都必须权衡，证明企业发出了这样的信号。理想状态下，企业是能够实现宝洁公司已经树立的形象的。针对公司上下所有经理的民意调查显示，包括掌管消费品和非消费品业务的管理人员的调查在内，宝洁公司上下齐心，坚决捍卫自身的市场份额。宝洁公司树立了这样的形象并非偶然，而是长期言行一致的结果。

　　6.设定实际的利润期望。除非企业有符合实际的利润预期，否则不可能开展有效的预防战略。企业的利润目标必须反映企业具备的壁垒以及那些通过防御性投资创造的壁垒。减少当前的利润往往能让企业获得长期的利润。

　　回应

　　如果阻止型防御战略不成功，在进攻开始后，企业必须决定其对挑战者做出的回应。阻止不能也不应该试图将攻击的概率减少到零。这样做往往代价过大，而且企业也没有能力预测所有可能发生的挑战。因此，有效及时地回应挑战是防御战略很重要的一部分。

　　有效的回应建立在改变挑战者的预期基础上。我在本书描述的所有防御战略都可以用来实现这个目标，且与特定挑战者的目标、假设和能力匹配。例如，通用食品公司的麦斯威尔品牌就对宝洁公司发起了顽强有效的抵抗，无疑让宝洁重新思考了自身在咖啡行业的目标。麦斯威尔使用了积极的定价、广告和品牌对抗方式来捍卫通用食品公司在市场的地位和决心。这种防御措施的力度证明人们认定宝洁公司在咖啡行业的投资回报率较小。

　　进行回应的时候，要遵循多项指导原则。

　　尽早做出回应。企业必须尽早对进攻做出反应，因为挑战者的退出壁垒和决心会随着其早期目标的实现和累计投资额的增加而不断增长。虽然企业并没有直接对抗进攻的能力，但企业立即做出一些回应来牵制挑战者的预期也是必要的。哪怕只是一些不太有力的行动，诸如增加广告开销，也能阻止竞争对手的初始目标，提升其信心增加资本投资，实现目标。

　　加大投入，尽快发现竞争对手的早期行动。鉴于企业在进入或者重新定位初期尽快回应的优势，企业可以尽早发现挑战者的实际行动，从中赢得大量可持续性优势。下列活动可以促成这一情况的发生。

　　● 定期与原材料供应商、设备供应商和工程服务公司接触，了解有关订单或者主要利益的情况。

　　● 密切与广告媒体接触，了解广告档期的采购情况。

　　● 在贸易展览上，监控参加公司的身份。

　　● 定期与行业内最富冒险精神的买方接触，这些买方有可能是新型竞争对手首先接触的顾客，它们也很有可能去寻找替代性货源。

　　● 监控技术会议、学校和其他有可能招募技术人员的地方。

　　将回应措施建立在针对进攻原因分析的基础上。企业必须努力理解为什么挑战者对自己发起了进攻，其目标是什么，挑战者长期采用的战略是什么。因迫于无奈进行的进攻，或者迫于母公司针对某个业务单元增长的需要发起的进攻，企业相应的措施将有所不同。挑战者的目标、计划和时间安排也要分析，因为出色的回应措施会遭到破坏并最终使挑战者的目标有所变化。好的回应措施还要意识到如何将挑战者的行为纳入其长期战略中。

　　除了阻止挑战者外，还要不断努力促使其改变战略。企业对竞争对手的挑战做出回应，部分原因是它无法阻止挑战者的行为，但依然要降低其行为的威胁性。让挑战者集中精力实现或者重新界定其战略往往要比让其收回同样的战略更加容易。企业必须明确减少挑战者部分或者完全实现目标后给企业造成的威胁，由此调整自己的战略。

　　认真对待每一个挑战者。所有类型的挑战都不能忽视。每个挑战者进攻的动因和能力都要加以详细的分析。即便是实力不强的挑战者也有破坏行业结构或者伤害友好互利型竞争对手的能力。此外，企业对待不太有威胁性企业的举措向严重威胁企业发展成功的企业发出了信号。同时，企业必须避免对某个挑战者过分回应。回应需要支付成本，且必须是为了应对实际存在而非臆想的挑战。

　　认定企业的回应是一种获得竞争优势的方式。回应可以为企业赢得竞争地位而非仅仅阻止竞争对手。强大的竞争对手之间的争斗给彼此带来的伤害往往大于其对弱小的同行企业造成的危害，软饮料和啤酒行业发生的情况就验证了这一点。此外，竞争对手在某个细分领域内发起的进攻，可能使企业在其他细分领域受制于其他企业。

　　对削价的反应

　　削价是最难对付的一种竞争形式，削价对企业的赢利能力有重大影响，还有可能造成价格不可逆转的螺旋式下滑。因此，企业在面对削价情况的回应必须十分谨慎。除了上述因素外，在考虑对削价做出回应的时候，还需要考虑一些额外的问题。

　　竞争对手实施削价的原因。竞争对手可能迫于短期增加现金的压力或者为了能长期占据更多的市场份额而降价。竞争对手因不了解成本，认定降低定价能为自己带来更合适的回报，也有可能实施削价。更糟糕的情况是由于竞争对手的成本很低，降价似乎是必然。对待削价的正确方式依据削价的原因而异。因此，要尽快且尽可能准确地分析削价的理由。

　　主动挑衅。竞争对手的削价行为可能是因为它们认定企业不会对此做出积极的回应，且希望在保持利润的情况下保留价格保护伞的作用。因此，尽早对削价行为做出回应，对于限制削价行为往往是必要的。企业的回应未必是在希望削价者自动退场时，妄想凭借对应的降价来赶超对手。企业必须说服削价者，动机不纯的削价行为不足以让自己瘫痪。

　　局部回应。对待削价的反应应该针对特定的、容易受到影响的买方，或者针对那些差异化战略成本最低的产品范围，不要采用放之四海而皆准的措施。集中力量回应能大大减少其成本。

　　交叉还击。如果企业对竞争对手的降价行为做出回应，利用价格和其他措施打击其关键的买方或者产品系列，就能遏制或者减少削价的范围。同理，如果利用其他行业内封锁地位的方式进行回应，有时候也能阻止竞争对手的削价行为。这里的原则是表明削价者从削价中得到的要远远少于失去的。

　　以其他方式降价。通过向顾客提供免费的服务、附属设备折扣或者其他比削价更容易逆转的行为来对削价者做出回应，这样也能实现降价的效果。此外，间接的削价行为更容易在小范围内进行，竞争对手也很难赶超。如果间接降价、打折扣或者其他特殊折扣方式不成功，也比直接降价更容易收回。

　　创造或者利用特殊产品。面对竞争对手的削价行为，企业可以采用品牌对抗或者提高产品经济性（比如不提供免费服务）等方式来回应，这样要比直接降低主要产品系列的价格更划算。买方购买特殊产品的价格更低，也在同时提醒买方，这些产品比企业正常供应的产品质量要差。

　　防御和撤资的比较

　　在很多行业中，进行防御性投资能得到很高的回报。然而，企业必须优化防御性投资，而不是使防御性投资最大化。在某些行业里，防御性投资并不适用，或者只在某个权宜之计中适用，当企业并不具有可持续性地位时的确如此。在这些行业里，最好的防御战略是“拿钱跑路”。这表明企业尽可能赚钱，知道对手的进入或者重新定位迟早会影响自己的竞争地位。有时候，这种战略部分是为了鼓励竞争对手进入行业，从而推动市场的增长，让企业在实施收割战略时获益。

　　防御中撤资比投资更划算的条件如下。

　　● 壁垒低，或者随着行业的发展，壁垒不再起作用。

　　● 很少有创建壁垒的机会。

　　● 潜在的进入企业或者现有的竞争对手拥有超凡的资源。

　　● 竞争对手具有很低的投资回报目标或者其他恶劣的对手所具备的特点。

　　防御战略的陷阱

　　在防御企业的竞争地位时有很多陷阱。即便是地位稳固的行业领导者若在防御战略制定时犯了错误，也经常会被竞争对手击垮。在防御中最容易犯的错误是过分关注短期赢利能力，这与防御战略需要投资的现实刚好相悖。这类企业看重并奖励短期赢利能力的提高，却不鼓励防御战略要达到的减少风险的目标。成功的防御战略所带来的好处很难衡量，因为一切正常就是防御战略成功的标志。

　　防御战略制定执行的过程中还容易犯的一个错误是企业的自满情绪。企业往往不会仔细分析潜在挑战者所处的环境，也无法慎重考虑挑战发生的可能性。结果，企业没能采取简单、经济的预防措施，这点常让人扼腕叹息。此外，企业还常常因为实现了不可持续的赢利目标或者忽略了买方的需求而无意识地邀请竞争对手进入行业。我在下一章将介绍赢得竞争优势的原则，届时还会涉及防御战略常面对的其他陷阱。 全球战略思想研究合集（套装共8册）