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　　15 攻击行业龙头企业

　　行业龙头企业有哪些弱点？行业龙头企业的市场份额和赢利能力是企业考虑进入行业或者重新定位的主要诱因。行业龙头企业在自我防御方面常具备一些优势，包括名声、规模经济、累积学习能力和优先获得供应商或者渠道商的能力。此外，绝大多数龙头企业对行业发展非常投入，具备必要的资源对挑战者不遗余力、坚决地打击到底。企业想从龙头企业手里获得市场份额，是一项非常高难度、高风险的任务。

　　然而，龙头企业也有其弱点。耐克公司在运动鞋领域打败了阿迪达斯，史都华在冷冻食品行业战胜了邦凯和史云生。企业成功的战略依行业不同，但都有一个共同点：这些战略都能瓦解龙头企业的竞争优势，同时避免受到全面的打击报复。虽然行业的结构性变化有时候让龙头企业暴露缺点，但若能更深刻认识当前的行业结构，这样的跟随者或者潜在的入行者就更有能力打败龙头企业。

　　本章将总结整本书所涉及的内容，为企业确定行业龙头企业的缺点、制定成功攻击龙头企业提供分析框架。我将从挑战者的角度，即行业内的追随者或者考虑进入某个行业的企业的角度来阐明这个框架。本章首先确定了挑战者成功攻击龙头企业需要的严格条件，接着描述了挑战者对付龙头企业采取的战略，包括改变竞争基础、利用龙头企业的僵化体制。我还在本章阐述了表明龙头企业弱点的行业和企业特征。本章最后的结语部分讨论了攻击龙头企业经常犯的错误。

　　虽然本书的每一章都提出了进攻战略的建议，但成功击垮龙头企业这一艰巨的任务需要综合所有建议。虽然本章的框架是按照进攻龙头企业的要求来搭建的，但在选择进攻战略对付竞争对手时，这些原则也同样适用。此外，行业龙头企业可以使用相同的理念来理解自身的弱点，从而更有效地制定防御战略。

　　攻击行业龙头企业的条件

　　进攻战略的第一条原则是不管挑战者当前具备哪些资源，其实力如何，都不能使用模仿战略与龙头企业正面交锋。龙头企业执行业牛耳的地位，凭借其内在优势，对付企业的这种挑战不成问题，而且龙头企业还会利用一切手段进行报复，随后的战斗将不可避免最先耗掉挑战者的资源。

　　宝洁公司在挑战通用食品麦斯威尔咖啡品牌的时候就违反了这项原则。宝洁公司的福爵咖啡不比麦斯威尔咖啡具有更多的产品优质特征，宝洁公司的产品和市场营销手段与通用食品公司的价值链活动也并无二致。麦斯威尔咖啡使用一系列的防御战略成功实现了对宝洁公司的福爵咖啡的报复，受益于其自身较高的市场份额和有利的竞争地位。福爵咖啡已经获得了一些市场份额，主要是以牺牲小型竞争对手的利益为代价。不过，福爵咖啡的赢利能力还需要提高。相反，麦斯威尔咖啡已有较高的赢利能力，能持续不断地抵制福爵试图成功获得市场份额的努力。

　　可口可乐向施格兰出售其名为葡萄酒系列（Wine Spectrun）的葡萄酒业务，就是另一个违反攻击龙头企业规则的实例。当可口可乐在葡萄酒行业从二线竞争对手处赢得市场份额时，该公司面临着与嘉露相比极差的成本劣势。无论是产品还是营销策略方面，可口可乐公司都没有任何创新的办法去对付嘉露，只能加大费用支出。嘉露对可口可乐的抵制表明可口可乐从未在葡萄酒行业获得不错的利润。IBM在复印机行业也面临着相同的困难。IBM在复印机业务上没有获得差异化或成本优势，在中高容量的复印机上受到了施乐和柯达的强烈抵制。

　　成功地击败龙头企业要求挑战者满足三项基本条件。

　　1. 具有可持续性竞争优势。相比行业龙头企业，挑战者必须具备明确的可持续性竞争优势。如果挑战者具备低成本优势，企业就能利用削价来获得比龙头企业更明显的竞争优势，或者以行业平均价格出售产品来获得更高的利润，利用多余的利润对营销活动或者技术发展进行再投资。这两种情况都能让挑战者赢得更多的市场份额。如果企业有差异化的优势，就能产生溢价或最小化营销活动和领先于龙头企业试用活动的成本。挑战者具备低成本和差异化这两种竞争优势中的任何一种都必须可持续，请使用本书第3章和第4章阐述的可持续性标准来衡量。可持续性保证了挑战者能在交叉的时间内填补市场份额的空白，防止过早被龙头企业模仿。

　　2. 其他活动的相似性。挑战者必须有办法部分或者全部抵消龙头企业的内在优势。如果挑战者采用差异化战略，它必须能部分抵消龙头企业因为规模、先发优势或其他原因自然产生的成本优势。除非挑战者具备成本接近的特征，否则龙头企业会利用其成本优势来抵消（或者赶超）挑战者的差异化战略效果。同理，如果挑战者将其进攻建立在成本优势基础上，挑战者必须能为买方创造可观的价值。否则，龙头企业会具备向挑战者保持溢价的情况，为龙头企业带来积极开展报复行为所需要的总利润。

　　3. 龙头企业决定报复面临的障碍。挑战者必须具备一些方法来缓冲龙头企业对自己发起的报复。行业龙头企业不能对挑战者开展旷日持久的打击报复，有可能是出于龙头企业自身条件的考虑，也有可能是因为挑战者选择的战略。龙头企业对挑战者发起的报复如果没有任何障碍，当挑战者进攻龙头企业时，就会触发龙头企业消灭挑战者的攻势，不管挑战者具备怎样的竞争优势，都难以抵挡。尽职尽责的龙头企业具有优势和根深蒂固的行业地位，通过积极的报复行为，促使挑战者承担昂贵的经济和组织成本。

　　上述有关挑战者圆满进攻龙头企业需要具备的条件，主要是根据第1章说明的竞争优势的原则得出的。挑战者若能满足这三个条件，其成功赢得竞争地位的概率就大大提升。宝洁公司的福爵咖啡、可口可乐的葡萄酒系列、IBM的复印机等都没有完全满足上述三个条件，因此这些企业没能撼动龙头企业的地位。

　　挑战者满足这三个条件的困难主要在于龙头企业的战略及其积极程度。如果龙头企业处于进退两难的境地，没有任何竞争优势，挑战者能很容易地通过成本领先或者差异化战略赢得竞争地位。在这种情况下，挑战者只要意识到龙头企业的弱点，执行利用这些弱点的战略即可。从另一方面来看，要想成功进攻一个积极实施成本领先战略或者差异化战略的龙头企业，通常要求挑战者开展主要的战略创新，包括发展新的价值链等。

　　水磨粉行业里，就有挑战者满足三个条件的例子。美国嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰在面临CPC国际集团、斯特里制造公司和标准品牌公司等传统领导企业的竞争时依然成功进入行业。嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰拥有新的连续加工工厂，成功进入该行业，这类工厂体现了加工技术近来发生的变化。这些公司集中精力，主打产品范围较小，主要走量，通过精简销售队伍，减少了管理费用。这些举措使得嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰比传统的制造商赢得了更多的成本优势。同时，尽管很多其他行业龙头企业努力开展差异化，嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰在差异化战略上却实现了平分秋色。产品本身是商品，而且很多买方并不看重广泛的服务。此外，有几项因素妨碍了传统行业龙头企业所开展的报复。传统的行业龙头企业因为害怕打破整个行业的平衡不敢对挑战者打击报复，而行业内的对抗，在传统上看来是一场绅士间的较量。同时，龙头老大CPC国际集团和标准品牌公司已经开始多元化经营项目，其主要精力和资源已经脱离了传统的水磨粉行业。

　　水磨粉行业展示了挑战者满足三大条件的情景。很好地满足了某个条件的企业能弥补其他条件的不足。经济型航空公司，如美国人民捷运和西南航空公司进入行业就展现了满足两项条件的挑战者可以弥补剩余一项条件的不足。第3章描述了经济型航空公司因为使用不同的价值链比干线运输公司拥有更明显的成本优势。此外，很多乘客认定经济型航空公司的服务与干线运输公司提供的服务类似，经济型航空公司面临着干线运输业报复的风险，因为后者可能要捍卫自己的市场份额。虽然干线运输公司对于要不要报复打击心存疑虑，主要是降价的成本很高，也怕损害自身的质量形象，但经济型航空公司呈现的威胁如此之大，最终干线运输公司选择了反击。经济型航空公司只享受了很短暂的一段没有被报复的时间，它们得到的巨大的成本优势大大增加了干线运输公司开展报复的成本。很多干线运输公司从来没有尝试过与经济型航空公司竞价。

　　联邦快递公司成功击败默瑞运输公司进入行业，再次证明了挑战者使用某个领域的优势来抵消龙头企业持久竞争力的能力。联邦快递公司独特的运输系统，以及其使用自有飞机和孟菲斯中枢，在连夜递送小包裹服务中实现了差异化优势。联邦快递公司有较高的可靠性，除此而外，还在其他方面实现了差异化，详见第4章。虽然联邦快递公司最终实现了与默瑞运输公司成本地位的平等甚至取得优势，其价值链仍具有更高的规模灵敏度，表明联邦快递公司的初始成本相对较高。这样的成本劣势和沉重的债务负担，使其一开始很容易受到报复行为的打击。默瑞运输公司一开始没有把联邦快递公司放在眼里，它没能开展报复，直到联邦快递公司已经获得了相当大的市场份额来确立自身的成本相近地位。这个例子表明，龙头企业没能迅速实现报复，给了挑战者喘息的时间和资源来克服其在成本或者差异化方面的劣势。这再次证明了本书第14章中描述的快速回应在决定龙头企业防御自身竞争地位过程中的重要作用。

　　进攻龙头企业的渠道

　　成功地攻击龙头企业要求挑战者具备一定的战略眼光。挑战者必须要实施不同的战略，从而抵消龙头企业的自然优势，意识到龙头企业开展的报复，为之创造障碍。挑战者成功应对龙头企业的战略依行业有所不同，有三种常见的进攻渠道，具体如下。

　　● 重新配置。挑战者在执行价值链活动中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。

　　● 重新定义。挑战者重新界定自身和龙头企业之间的竞争范围。

　　● 纯粹投资。挑战者通过优质的资源或者更多投资的意愿来购买市场地位，由此提升企业的竞争地位。

　　这三种渠道都能改变行业内的竞争规则，从而抵消行业龙头企业的劣势，使挑战者获得成本或者差异化优势。这三种渠道并不是彼此排斥的，一些企业已经成功地施行了。重新定义竞争范围往往要求对价值链进行平行的重新界定。使用一种或者多种进攻渠道能大大提升进攻龙头企业的成功概率。这三大渠道如图15-1所示。

　　图15-1 攻击行业龙头企业的渠道

　　攻击龙头企业的渠道有两个方面的重大区别，具体如图15-1所示。挑战者和龙头企业相比，可以对双方价值链的配置和竞争范围进行对照。挑战者可以利用相同的价值链或对价值链部分活动进行重新配置，甚至对整个价值链进行重新配置。同时，挑战者还有可能与龙头企业在相同的活动范围内竞争，归根结底是竞争范围的问题。正如本书第2章所描述的，竞争范围包括了行业内部的细分内容、一体化程度、地域范围和行业范围以及企业使用协调战略在其中竞争的所有行业范围。

　　单纯重新配置涉及重新设计活动，或者最终出现完全不同的价值链，虽然挑战者和龙头企业拥有相同的竞争范围。单纯重新定义涉及不同的竞争范围，但竞争的基础是拥有同样的价值链。重新配置和重新定义能综合新的价值链和不同的竞争范围。纯粹投资不会对价值链进行重新配置，也不会对竞争范围进行重新界定，而是依赖挑战者所做的投资，从而实现竞争优势。

　　重新配置

　　重新配置使挑战者和行业龙头企业在相同的活动范围内以不同的方式竞争。挑战者执行个别价值活动的方式会不同，它也可能对整个价值链进行重新配置，从而降低成本或者提升差异化的成效。重新配置价值链必须具有可持续性，不易被模仿，这是攻击行业龙头企业的基础。可持续性来源于先发优势以及其他在本书第3章和第4章中描述的要素。

　　重新配置导致竞争优势的方式已经在本书中进行了详细的讨论，其可能涉及价值链的任何活动。第3章和第4章详细描述了重新配置价值链产生成本优势或者差异化的原因。比如，在葡萄酒行业，第3章描述了嘉露通过重新配置采购、混合、瓶装、物流和营销等价值活动实现成本优势的过程。第4章描述了在冷冻食品行业里，史都华重新配置了营销、技术发展、采购和经纪人关系来实现并保持差异化优势。

　　重新配置的价值活动越多，越有可能使挑战者相对领导者的竞争优势更持久。重新配置整个价值链，正如本书前文描述的经济型航空公司和艾奥瓦牛肉公司展示的情况，是挑战者针对那些高度专注于维持传统行业价值链的龙头企业最强大的竞争优势来源。

　　挑战者成功实现进攻龙头企业的重新配置的例证具体如下。

　　产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻龙头企业。

　　优越的产品性能或者特征。产品具有买方看重的性能或者特征，主要源于挑战者对买方价值链的理解（第4章）。宝洁公司的查敏卫生纸更柔软，比斯科特的纸质产品吸水性更强，这样宝洁公司自然就成了引领者。同理，酷柏和巴恩斯欣德公司（露华浓公司的一个分部）的软式隐形眼镜为进攻博士伦公司提供了武器。

　　低成本产品设计。第3章描述了产品设计影响相对成本地位的原理。佳能的NP200复印机使用彩喷投射技术，比竞争对手对零件数目的要求更低。低成本的设计使佳能公司显著提升了其在小型普通纸复印机行业的地位。

　　出厂物流和服务变化。挑战者可以通过改变产品支持、售后服务、订单处理或者商品分销来攻击行业龙头企业。

　　物流系统更快捷。第3章描述了分析物流系统中提升相对成本地位的方法。相对成本地位有时候可以通过重新配置价值活动来降低，联邦快递公司就是这样做的。

　　售后支持更灵敏。第4章表明了如何评估对买方最有价值服务的参数。挑战者重新配置价值链，使其更快速地回应买方的要求，实现差异化。维特科是一家专门出售海上石油钻井设备的公司的一个燃油工程分部，它通过提供优质的培训材料和其他售后服务支持来帮助其买方掌握复杂的水下钻井任务。

　　订单处理更有效。第4章描述了如何确立并评估交付系统增效的办法，由此确立差异化。增效方式包括执行新的功能，比如控制买方存货，这实际上是接手了买方价值链的活动。有些批发企业使用在线订购系统来接管零售顾客的存货管理功能。麦克森曾通过其药品分销3PM订单处理系统大大提升了自身的竞争地位，该系统使药剂师可以直接订购，并提供其他有价值的信息。

　　营销变化。挑战者已经通过营销价值活动的创新在很多行业向龙头企业发起进攻。最常见的创新活动包括以下几个。

　　在营销投入不足的行业增加营销活动的投入。挑战者可以升级营销开支来进攻龙头企业。在芥末、冷冻餐饮和冷冻土豆行业中，老波庞芥末酱、史都华和奥丽达就成功地做到了这一点，如今正在努力提升传统广告开支的费率。更高的花销水平使得企业能够更好地显示价值，获得更高水平的品牌识别和溢价。

　　新的定位。为了攻击行业龙头企业，挑战者可以设想到新的产品定位方式。史都华冷冻食品作为一项美食的新定位是其取得优势支配地位的关键要素，详见第4章。

　　新型销售组织。新型的销售组织可能具有不同类型的销售人员，有时候是成功进攻领导者的基础。皇冠集团拥有娴熟的技术型销售团队，经过重组向罐装商销售整套皇冠瓶罐产品、瓶盖和包装设备，这就是皇冠集团比美国罐装公司和大陆罐装集团更成功的原因。

　　运营变化。可以降低成本或者提升差异化战略的运营价值活动的变化为很多挑战者成功击败领导者提供了基础。本书第3章中描述，艾奥瓦牛肉公司在牛肉包装行业里率先启用了一条全新的价值链。嘉吉和阿彻丹尼尔斯米德兰公司利用全新连续加工工厂进入水磨粉行业。修正的生产工艺提升了产品质量，这是奥丽达在冷冻土豆行业取得成功的原因。有时候全新技术的出现改变了工艺，或者某技术子类变革为传统工艺技术重新注入了活力。

　　重新配置下游活动。利用龙头企业忽略的渠道或者率先集中发展新兴的行业是攻击行业龙头企业的新渠道。下游创新的实例包括以下几个。

　　开创新渠道。天美时在20世纪50年代开创了使用杂货店和大型卖场作为手表销售渠道的先例，虽然行业里有宝路华这样的知名品牌和瑞士制表商，但天美时仍然在行业里取得了领先地位。传统的龙头企业通常使用珠宝商店的渠道。

　　抢占新兴的渠道。理查逊-维克斯公司引领在超市销售玉兰油产品等高品质护肤品的潮流。超市是这种产品的新兴渠道，该公司通过保持玉兰油的领先地位，获得了先发优势。

　　直销。日本拉链公司YKK绕过了批发商，直接向服装产品销售，打败了达龙公司。

　　要成功击败龙头企业，仅在价值链上开展某一项创新是不够的。史都华将产品变化与多项重大的营销创新结合起来。嘉吉和阿彻丹尼尔斯米德兰公司联合开展工艺变化和生产线、营销变化。天美时综合新渠道与低成本制造技术，以前所未有的电视广告规模推进产品。可持续性产品竞争优势有多种来源，详见第3章和第4章。

　　结构变化为重新构建价值链创造了条件。天美时成功打败瑞士手表，主要得益于对电视广告和大众销售渠道以及战时生产技术发展的充分利用。同时，买方收入的增加和态度的转变使得手表成为日常必需品。在许多行业里，重新配置价值链要以重新思考内部的做法而不是利用外部变化为前提。总之，重新配置价值链是一项创意活动，很难按照规定或者预期的方式实现。行业分析、价值链分析、技术分析、行业情景以及本书提出的其他概念能帮助我们寻找重新配置价值链的机会。

　　重新定义

　　攻击龙头企业的第二种渠道是重新定义竞争范围。竞争范围的扩大意味着实现关联或者收获一体化的利益，缩小竞争范围使得企业为了特定目标重新制定价值链。本书前面几章我多次提及，尤其是在第2章、第7章、第9章和第12章里，我阐明了企业的活动范围将在很大程度上影响竞争优势。挑战者能够从4个方面改变竞争范围，重新定义范围的方式是彼此渗透的。

　　● 行业内集中。缩小竞争基础，集中应对某个细分领域，而不是漫无目的地出击。

　　● 一体化或者分拆。扩大或者缩小在企业内部开展的活动范围。

　　● 重新界定地域。从地区、国家甚至全球的角度拓展竞争范围，还可以沿着反方向来缩小竞争范围。

　　● 横向战略。将竞争基础从某个行业拓展到多个行业。

　　集中

　　对付行业龙头企业成功的集中战略主要形式见第7章的描述。

　　● 买方集中。像拉昆塔这样的平价酒店主要针对中产商务人士，还创造了低成本价值链来满足其特殊要求。

　　● 产品集中。佳能、日本理光和萨文集中于小型普通纸复印机，从而挑战施乐公司的龙头地位。

　　● 渠道集中。斯蒂尔通过只服务经销商来击败链锯产业的国康力和迈科络，由此实现集中服务买方的效果。

　　集中战略常见的优势体现在行业龙头企业很难在不影响自身战略实施的情况下对挑战者的集中战略实现报复。这延迟了龙头企业对挑战者的打击，使挑战者有时间在行业里立足。此外，攻击领导者的集中战略可以成为次序战略的一部分。在次序战略中，挑战者一开始通过集中战略攻击行业龙头企业，然后逐渐拓展其竞争范围，与行业龙头企业在较广的范围里竞争。日本生产商在电视机和摩托车行业已经采用了这种战略。在这两个行业里，日本制造商从低端产品系列开始，逐渐拓展产品范围。耐克也是用了这种方法在跑鞋领域里成功挤走了阿迪达斯，一开始集中于高品质产品领域，然后利用已经确立的名声向下游拓展产品范围。次序战略的基础是细分领域之间的关联（第7章），这使得身在某个细分领域的企业逐渐在其他细分领域里赢得竞争优势。次序战略的优势体现在初期不会激起行业龙头企业对挑战者开展报复行为。

　　一体化或者分拆

　　挑战者应该使用一体化或者分拆的方式进攻行业龙头企业。后向一体化或者前向一体化有时候会降低成本或者提升差异化效果。在葡萄酒行业，嘉露在瓶装行业实现一体化是其获得成本优势的重要原因。瑞士食品零售商米格罗在行业内的地位不断上升，主要归功于产品和包装的后向一体化。条件改变还可以使分拆成为赢得竞争优势、超越采用一体化龙头企业的重要手段。

　　地域重新界定

　　在一个或者多个国家运营的行业龙头企业，有时候会被区域化或者全球化战略击败。通过将某个行业的竞争基础拓展到多个行业，挑战者拓展了市场的地域限制，通过地域关联赢得了成本或者差异化优势。整合并协调多个国家价值活动的全球战略，可使企业获得生产或者产品发展的规模优势，创造更好地服务全球买方的能力，进而获得其他方面的竞争优势。行业的全球化已经成了汽车（丰田和尼桑对抗通用汽车）、摩托车、起重机、电视机和多种医疗设备等行业挑战者成功的主打战略。

　　针对跨国的行业发展，国别差异意味着全球战略是不利于生产力提高的。实施全球战略的龙头企业很容易受到采用国别差异战略的挑战者的攻击。嘉实多在车用油行业的成功就得益于这种战略。就算在国际化行业里的某些细分领域中，集中某个国家的战略也具有可持续性，而在其他细分领域中，则要求全球战略。这两种情况下，非全球化应该是攻击全球战略的一种方法。

　　在很多行业里，集中于某个城市或者某个地区的企业成功地击败了实行全国战略或者全球战略的竞争对手。在竞争对手集中某个区域的时候，竞争优势就来源于全国竞争。甘尼特集团的《今日美国》就希望借此战略在报业取得成功。

　　横向战略

　　挑战者可以利用业务单元之间的关联作为拓展竞争范围的手段。本书第9章和第10章已经详细介绍了关联可以为在相关行业内经营的企业带来竞争优势。实施覆盖了多个行业横向战略的挑战者可能会成功打败一个在行业内更小范围或者不同领域经营的行业龙头企业。比如在个人电脑领域，IBM利用个人电脑与其他业务单元之间的关系来击败早期的龙头企业，如苹果和天迪。关联还可以替代企业在任何行业内取得的市场份额，抵消龙头企业的竞争优势。

　　特殊形式的关联和互补产品已经在第12章中描述。捆绑销售可以在某些行业内赢得竞争优势，而捆绑优势可以在其他行业获得竞争优势。美林证券的CMA捆绑产品综合了多种之前分别销售的金融服务产品，使得美林证券赢得了比经营多种金融服务的企业更好的竞争地位。

　　多重再定义

　　这4种重新定义的模式并不是互相排斥的。挑战者可以在采用全球化战略的同时实现利用关联，松下电器在家电领域就是这样做的。松下电器在很多电子消费品领域中共享生产活动、销售渠道和其他价值活动，它还可以在全球范围内整合并协调战略。这个战略战胜了凭借单个产品或者在单个国家经营的竞争对手。

　　挑战者可以将某个方面狭窄的竞争范围和其他方面宽泛的竞争范围结合起来，可以在集中于某个行业某个细分领域的同时，实现全球范围的竞争。同时在多个方面重新定义竞争范围已经成了竞争优势的有力来源，因为每次重新界定产生的竞争优势可以逐渐积累。

　　图15-2显示了竞争范围的多个方面，表明挑战者审视竞争范围各种因素的方法，这是判断其能否成为攻击领导者的方式。该图勾勒了龙头企业的竞争范围，探讨了其他可行的竞争范围界定（包括拓展或者缩小竞争范围），从而确定能否为挑战者创造强大的竞争优势。上面的示意图代表了20世纪70年代汽车行业的情况。通用汽车与采用大布局战略、涉及多个模型的企业竞争。虽然通用汽车公司在全美乃至全球范围竞争，但其在战略本质上主要是以某个国家为核心，全球协调量比较少。丰田和尼桑选择集中于小型汽车市场，采用全球协调的战略，这两家公司在此过程中赢得了超越通用汽车的竞争优势。

　　图15-3表明了美国报业的竞争模式。行业内的传统战略是用多种新闻服务某个城市，尽管很多报纸可能同属于某个连锁集团。《华尔街日报》和《纽约时报》就采取了针对市场细分领域的国家战略。《华尔街日报》最近采用了部分全球化的战略，设立欧洲版和亚洲版。同时，《今日美国》旨在全国范围内出售针对大众的日报，这大大吸引了全国广告商。《今日美国》和《华尔街日报》的战略能实现，得益于现代通信技术和计算机排版和印刷技术的发展。报业中重新定义竞争范围已经成为赢得竞争地位的主要因素。

　　上述重新定义竞争范围的例子表明了重新定义竞争范围和重新配置价值链可以同时进行。《华尔街日报》如果没有采用全国乃至全球战略，就不会取得如此成功的效果。企业必须视重新定义竞争范围和重新配置价值链为攻击行业龙头企业的互补方式。

　　图15-2 行业龙头企业的其他竞争范围和挑战者战略

　　图15-3 报纸行业的其他范围

　　纯粹投资

　　攻击行业龙头企业最具风险的一种方式是在没有重新定义竞争范围，也不重新配置价值链的前提下进行纯粹投资。纯粹投资包括买入市场份额、积累销售量或者通过降价或提高广告投入来提高品牌认同度等。挑战者充分投资，旨在实现一定的市场份额、销售量，扩大名声，从而在赢得相对成本地位或者差异化战略中遥遥领先。挑战者无须特立独行，也不比龙头企业更加出色，只要用更多的资源、更主动的投资超过龙头企业即可。

　　这种削弱行业龙头企业竞争优势的方法成本很高，也未必能成功。行业龙头企业具有成本或者差异化优势，通常有充分的财力对抗这种战略。龙头企业往往愿意投资捍卫自己的地位。石油公司多元化经营，试图进入化肥行业，纯粹投资就带来了巨大的风险。虽然该石油公司资金雄厚，在重新配置价值链和重新界定竞争范围的过程中并没有得到竞争优势，导致了让人沮丧的结果。

　　纯粹投资的成功依赖于挑战者优先获得财力或者行业龙头企业不愿意在行业内投资的前提。财力雄厚的龙头企业可能会自满，有较高的壁垒，发展目标很多或者面临着母公司对其提出创造更多现金收益的要求。纯粹投资在行业龙头企业规模不大、投资不足的行业里最成功。这些龙头企业虽然拥有竞争优势，但却没有实力采用激进的报复手段来打击挑战者进入行业的勇气。

　　纯粹投资本身是进攻龙头企业最不讨好的方式。然而，愿意投资往往是基于重新配置或者重新定义基础战略的重要补充。在罐装行业中，皇冠集团大力投资，而美国罐装公司和大陆罐装集团却在积极收成，这就加快了皇冠集团通过其现代设备获得竞争优势的进程。

　　建立联盟攻击龙头企业

　　挑战者可能需要与其他企业建立联盟，获得必要的资源、技术、市场机会或其他优势来攻击行业龙头企业。联盟是实现重新配置价值链、重新定义竞争范围或者纯粹投资的一种方式，虽然企业确立联盟未必就能实现成功。不同种类企业结成联盟在很多击垮龙头企业的情况中发挥了重要作用。两种常见的联盟形式具体如下。

　　● 收购。企业收购另一家公司（或者多家公司）或者企业本身被其他企业收购。

　　● 联合。在不开展兼并的情况下，企业与其他公司进行联合，包括授予许可证、合资企业和供货协议等。

　　收购为拓展企业的竞争范围创造了条件，包括在新的细分领域、新的地理范围内获得竞争地位，以及通过加强一体化程度或者在相关行业内建立据点，这些都能达到同样的目的。IVECO公司兼并了许多欧洲卡车制造商，成为一个很有竞争力的企业。收购在重新配置价值链或者纯粹投资战略中发挥着巨大的作用。收购可以使两个机构按照可行的方式合并资源和技术。

　　联合能将不同企业的资源和技术按照有利于重新配置价值链、重新定义竞争范围或者纯粹投资的方式进行整合。日本的电视机制造商获得了美国无线电公司彩电技术的授权，为自身开展产品和工艺创新提供了很好的起点。同理，联合还推动了欧洲空中客车工业公司的诞生，使一群举步维艰的国内企业联合成为一个全球竞争的公司。联合措施与企业自身的行为结合起来，可以拓展竞争范围。比如在阀门行业中，WKM公司只在美国境内销售产品，在其他地方则采用许可证的方式经营。

　　联合在攻击龙头企业的过程中发挥着非常微妙的作用。挑战者有时候与行业龙头企业建立联合关系，这样的关系为日后挑战者进攻龙头企业奠定了基础，详见第5章。行业龙头企业授权其他许可技术，确立合资经营生产或者营销业务，这样就让挑战者学习到龙头企业的优势，使其可能获得突破性进展。很多日本企业从行业龙头企业获得了国外先进技术的许可，日后又对这些技术进行了改良。

　　收购和联合本身也不是万无一失的。收购行为很难实现一体化，而且在建立联合的合作伙伴之间开展协调工作又有很多麻烦。比如在复印机行业中，佳能受益于施乐与其合作伙伴兰克施乐公司以及由兰克施乐公司牵线搭桥联合的另一个企业——富士施乐公司协调合作时出现的问题。佳能具有强大的全球协调能力，由此产生了一些竞争优势。

　　行业龙头企业开展报复的壁垒

　　成功的挑战者必须要发现甚至创造行业龙头企业开展报复后遇到的困难，这旨在削弱龙头企业的天然优势，减少挑战者发起进攻的成本。有多项因素可能阻碍龙头企业对挑战者开展报复。

　　混合动机。如果挑战者的战略为龙头企业创造了混合动机，它就能遏制行业龙头企业报复的能力。龙头企业必须损害其过去的战略来对挑战者还击或者与之竞争，这就面临着混合动机。例如，已经在服务方面确立了竞争优势的龙头企业，如果在回应挑战者战略时做出了没有必要的举动，就会功亏一篑，损害自己难得建立的名声。挑战者可能选择保持自己过去的战略，承受市场份额的损失。比克公司引入了低价的一次性钢笔，这就为吉列公司的书写文具部门创造了混合动机。书写文具部门妥善地发展了产品的质量取胜品牌形象。赶超比克公司的战略可能会损害这种形象，书写文具部门最终引入了全新的品牌——书写兄弟（Write Brothers）来对抗比克公司。

　　龙头企业与母公司其他业务部门之间确立的关联可能是混合动机的基础，因为确立关联涉及了成本僵化（第9章）。关联可能会限制龙头企业的行动，使其难以在做出还击的同时不损害兄弟业务单元。当行业龙头企业采用捆绑战略的时候，就有可能产生混合动机，详见第12章。行业龙头企业可以让挑战者赢得适量的份额，不必实行分拆经营，以免整个行业转向分拆经营。

　　龙头企业反击的成本较高。如果挑战者的战略使得龙头企业回应时要付出较高的成本，龙头企业就不会进行报复。龙头企业占有较大的市场份额，就会对实施昂贵的报复行为再三思考，包括全面的降价行为和加大保修服务的范围。如果龙头企业的设备、设施或者劳动合约不合适或者已经过时，回应成本也很高。第14章阐述了防御战略成本评估的方式。

　　不同的财务任务和目标。拥有不同财务任务和目标的龙头企业可能不会对挑战者的进攻做出回应。强调短期利润的龙头企业会向愿意放弃份额的挑战者让出市场份额。同理，如果报复行为要求大量投资，希望保持高现金流量的龙头企业也不会进行报复。丹碧丝的例子证明了龙头企业若具有不同的财务目标，就会招致其他企业的进攻。在女性卫生产品领域内保持较高的回报率似乎已经成了丹碧丝内部的当务之急，这使其对竞争对手发起的不断进攻鲜有反应，直到近来才发生改变。财务目标的差异是许多外国企业成功打败美国龙头企业的主要原因。

　　业务约束。如果龙头企业决心或者努力在其他行业内取得成功，对于挑战者发起的进攻，龙头企业有可能不会报复。母公司可能会限制某个业务单元的资源或者控制器目标。例如，母公司认定公司的主要任务是获得现金收益，则公司就不太可能从母公司那里获得资源来抵御挑战者的攻击。同理，积极追求多元化战略的企业可能不会密切监视或者捍卫其核心业务。皇冠集团比美国罐装公司和大陆罐装集团取得了更大的成功，部分就是因为两个龙头企业试图利用其他包装方式实行多元化。

　　监管压力。行业龙头企业如果认定自己因为监管压力无法行动，就有可能不采取报复。反托拉斯检查、安全标准、污染监管和其他类型的法规都有可能限制龙头企业的回应。有些观察者认为政府对连锁罐装系统的压力会转移可口可乐公司的注意力，使其无法专心应对百事可乐的挑战；当AT&T公司面临着新的竞争时，就因为监管压力无法有力回击。

　　盲点。在解释行业条件的时候，龙头企业可能因为错误的假设或者盲点而遭受损失。如果龙头企业错误地估计了买方的真正需要或者行业变化的影响力，挑战者就应该在龙头企业有所行动前赢得竞争地位。此外，龙头企业可能会天真地意识到挑战者的行动不明智或者不具有威胁性，直到挑战者在行业内确立了市场地位才幡然醒悟。

　　盲点对于很多挑战者的成功具有至关重要的意义。哈利戴维森公司错误地估计了市场对小型摩托车的需求，坐看本田公司在行业内立足；施乐似乎误解了小型复印机的重要性；虽然设计和自动化生产技术取得了巨大进展，齐尼思依然固守手工装配电视不放。仔细分析竞争对手的假设能反映这些盲点。

　　不正确的定价。龙头企业可能会根据平均成本，而不是向给定的买方交付成品的成本来设定价格。如果挑战者的目标是定价过高的产品或者买方，并提供了较低价格，那么领导者确认真正的成本就会比较慢，且不愿意降低其毛利润。龙头企业对这些战略进行回应，从一个个细分领域里退出来，直到最后领导者以行业龙头企业的身份出现。

　　绅士游戏的一部分。如果行业内的对抗不温不火，龙头企业的反应可能比较慢。这些行业的龙头企业因为害怕破坏自己与其他竞争对手的关系而不采取对挑战者实施的报复。可口可乐是软饮料行业的元老，这里的每个企业都遵守游戏规则，这也部分说明了为什么直到最近可口可乐才对百事可乐发起了强烈的报复行动。

　　龙头企业发起报复的障碍源于多重不同的原因。有些障碍起因于诸如混合动机或者资源分配的优先顺序等有形因素，还有些障碍源于龙头企业的认知错误，盲点和不正确定价就属于这种情况。当龙头企业开展的报复存在有形障碍时，挑战者成功的概率就会增大。多种障碍的存在使得龙头企业面临的问题日益复杂。比如瑞士手表企业在回应天美时的挑战时，对天美时一次性手表的适销性缺乏认识。鉴于瑞士手表企业的劳动强度，为赶超天美时自动化设施付出了高昂的回应成本，如果这些企业要追随天美时的战略，启用杂货店这个销售渠道，就得面临隔离珠宝店销售渠道的混合动机。

　　重新配置价值链，重新界定价值链的战略，经常要利用龙头企业开展报复的障碍，由此创造混合动机以及高昂的回应成本，使龙头企业无法正确认识自己。相对而言，纯粹投资战略的一大困难在于它与其他两个进攻途径相比，很难与龙头企业实施报复时遭遇的障碍相联系。当龙头企业具有不同的财务任务和目标，且不愿意与挑战者的投资活动竞争时，纯粹投入才最有效。

　　行业龙头弱点的信号

　　上述讨论表明了诸多显示行业龙头弱点的信号。主要有两大类，行业信号和基于行业龙头企业特征的信号。

　　行业信号

　　结构变化是暴露行业龙头企业弱点的最强信号。来源于行业外部的结构变化是显示龙头企业弱点的明显标记，因为成熟的企业往往会误解这些标记。

　　显示龙头企业弱点的重要行业信号包括以下几点。

　　技术突变。技术突变提升了行业龙头企业竞争优势被忽略的可能性，详见第5章。比如在轮胎行业里，米其林在子午线轮胎上取得的技术突破挑战了固特异轮胎和耐火石。在打字机行业里，电子产品的出现证明了安德伍德的衰落实属必然，并威胁着SCM。由于龙头企业具有的规模经济和累积学习效应，相比挑战者，它们有更优越的地位对持续的技术变化做出反应。

　　买方变化。买方价值链上的任何变化，无论出于什么原因，都能为差异化、新渠道、分拆经营带来新的机会。比如，劳动力大军中女性成员比例的增加为许多行业中生产女性或者家庭产品的企业创造了条件。由于龙头企业的行业地位限制，新的买方细分领域也有充分的机会。

　　改变渠道。新渠道的出现为攻击当前渠道内占有统治地位的龙头企业创造了条件。将诸多消费品销售转向市场，就为攻击多个龙头企业创造了条件。

　　改变投入成本或者质量。重要投入要素质量或者成本的变化，会为挑战者通过新的生产工艺、锁定新的原材料货源或者重新设计产品来减少或改变物资内容，进而获得成本优势提供了条件。比如，能源成本的急剧上升为炼铝行业重新定位创造了条件。

　　绅士游戏。正如本书上文所述，具有悠久而稳定历史的行业表明龙头企业扮演了政治家的角色，可能报复会比较慢。

　　龙头企业的信号

　　行业龙头企业的下述特征能显示其弱点。

　　进退两难。陷入进退两难境地的龙头企业（相比其他现存竞争对手缺乏成本优势或者差异化战略），给挑战者提供了诱人的目标。挑战者可能会发现很难满足在本章一开始阐明的三个条件。

　　买方不满意。龙头企业的买方不满意，就容易受到对手的攻击。不满的买方认为龙头企业已经显示了自己的议价能力，或者龙头企业的员工因为过去的成功开始骄傲自满。买方不满会大力鼓励并支持挑战者。

　　当前行业技术的先行者。开创了当前一代行业技术的龙头企业可能在将来不会进行技术创新，这是由于投资当前的技术会变得僵化。在汽车行业发展的初期，福特公司似乎从一开始就被这个问题困扰。

　　极高的赢利能力。赢得了极高利润的龙头企业为挑战者提供了保护伞，前提是高利润减去进攻的成本后有盈余。利润很高的龙头企业不愿意减少自己的利润来报复。此外，额外的回报也表明龙头企业可以放弃生产线上不太赢利产品的份额，为挑战者实施集中战略提供了条件。

　　监管问题的历史。具有监管问题历史的龙头企业，比如反托拉斯问题，可能无力大肆报复，或者自认为无能为力。

　　在母公司业务组合中执行力较差。被母公司认定执行力很差的企业可能不具备财力来赶超最近的技术变化，或者没有充分的自主权来决定放弃部分利润，从而大力打击挑战者。

　　攻击行业龙头企业和行业结构

　　是否适合攻击龙头企业的最终标准是权衡其对整体行业结构的影响。挑战者进攻行业龙头，如果会破坏行业结构，就很不明智。挑战者必须寻找新的竞争方式，否则无法赶超龙头企业，取得成功。然而，新的竞争方法在某些情况下可能会减少差异化的可能性，降低进入壁垒，或者可能会产生其他负面结构影响（详见第1章）。与此息息相关的风险是挑战者获得了市场份额却没有取得超越龙头企业的明显优势。如此一来，龙头企业和挑战者之间就在竞争地位上实现了相对平衡，这可能意味着行业将经历长期的不稳定。后续的战争就有可能旷日持久，双方都有可能付出高昂的代价，导致两家企业都不可能获得竞争优势。

　　意识到有些竞争对手是优秀的龙头企业，这一点很重要（详见第6章）。攻击优秀的龙头企业可能会恶化挑战者的赢利能力。如果优秀的龙头企业提供的保护伞在此间消失，面临这种情况，挑战者就必须放弃对龙头企业的进攻，转而在其他行业寻找发展的机会和形式。 全球战略思想研究合集（套装共8册）