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　　04 差异化

　　企业若能为买方创造独一无二的产品或服务，就能和竞争对手区分开来。差异化是企业拥有的两大竞争优势之一。企业在行业内区别于竞争对手的程度是行业结构的重要因素。虽然差异化经营非常重要，但人们却未必真正了解其源头。许多企业对差异化起因的看法过于狭隘，它们从实体产品或者营销措施的角度来看待差异化，而不是从价值链的角度来分析差异化的潜力。企业彼此各不相同，但未必彼此分化，因为它们往往追求买方并不看重的独特性。实施差异化的企业对于差异化战略所需的成本以及实现差异化后能否保持可持续性的问题不够重视。

　　本章为我们分析差异化和选择差异化战略列出了框架。首先，我将阐述差异化的来源，企业价值链的任何地方都有可能出现实施差异化战略的动因。成功的差异化战略源于企业上下行动的协调，而不仅仅是营销部门的工作。差异化战略普遍成本较高。我将展示差异化战略成本确定的方法及各个企业差异化成本的区别。其次，我将利用买方价值链分析创造买方价值的差异化战略类型。再次，我会进一步解释将买方价值分析转化为具体的买方采购标准的方法。最后，通过本书提出的概念，我将提出选择差异化战略的方式，列举实施差异化战略过程中人们常犯的错误。

　　差异化来源

　　企业不是简单地为买方提供低价产品，而是提供有价值的独特产品和服务满足买方需求，将自己和竞争对手区分开来。差异化使企业产品能收取高价，在普通价格水平上取得更高的销售额；在周期性或者季节性经济低迷期，企业的买方忠诚度更高，可以由此获得与平日或者旺季相同的收益。假如企业产品的溢价超过了为实现独一无二的产品制造或者服务而增加的成本，那么差异化战略就能让企业实现超凡的业绩。企业的差异化战略可能会吸引行业内很多买方，也有可能只适用于一小撮有特殊需求的买方。美国服装公司布鲁克斯兄弟主要针对那些需要传统服饰的消费者，但有很多顾客认为布鲁克斯兄弟的服饰过于保守。本书阐述的差异化战略只是从广义上来分析。第7章阐明了如何从行业内买方的需求差异中挖掘通过实施集中战略实现差异化的方法。

　　差异化和价值链

　　若总体上看待企业，则无法了解差异化；要从企业开展的具体活动出发，分析企业活动对买方的影响才行。差异化源于企业的价值链。事实上，任何价值活动本身就是企业独创的来源。原材料的采购和其他投入要素会影响企业成品的性能，并进而影响差异化的成效。例如，喜力啤酒尤其注重啤酒原料的质量和纯度，并使用固定的酵母菌株发酵。同理，施坦威使用技术熟练的人员来选择钢琴的最佳制造材料，米其林对于制造轮胎所需要的橡胶的挑剔远甚于其竞争对手。

　　其他成功实现差异化战略的企业通过其他主要活动和辅助活动创造独特的价值。技术发展活动能使企业设计开发具有独特性能的产品。克雷研究公司就在超级计算机领域里做出了卓越的贡献。运营活动会影响企业创造独特的产品外观、产品性能参数标准化和可靠性的能力。普渡公司生鸡产品具有独特的差异化特质，主要源自于企业对饲养环境的严格控制。为了改善鸡的外观和色泽，公司给鸡喂食金盏花。企业的出厂物流系统会影响企业交付的速度和质量。例如，联邦快递公司建立起一体化物流系统，启用它在孟菲斯的中转站，在进入小件包裹快递服务领域后，将企业快递服务的质量和可靠性提升到了前所未有的高度。营销和销售活动也会对企业的差异化战略产生影响。美国铁姆肯公司的销售团队帮助客户在制造过程中更有效地使用滚珠轴承。

　　图4-1说明价值链中的任意一项活动都有可能对差异化战略起到推动作用。有形产品是商品，其他活动也能导致重大的差异化。同理，诸如维修或者排产这样的间接活动与包括装配或者订单处理在内的直接活动一样，能对企业的差异化做出贡献。例如，无烟无尘的生产车间大楼能大大减少半导体制造的废品率。

　　占成本比例不大的价值活动也会对差异化产生重大影响。例如，品检费只占总成本的1%，但是不合格的药品，哪怕只有一包发给顾客，也会对开展差异化战略的整个企业的形象产生不堪设想的负面影响。以战略成本分析为目的构建的价值链不会分离所有对差异化战略有重大意义的活动。差异化分析要求对某些价值活动进行高精度细化，而其他价值活动如果对差异化战略的实施影响甚微，总体分析即可达到目的。

　　企业通过活动的广度或者竞争范围也可以实现差异化。皇冠集团供应瓶盖和罐装设备外加罐身，为其顾客提供全套的包装服务。该公司的包装设备先进，提升了自身的服务可靠度，促进了罐头的销售。花旗集团在金融服务领域的活动覆盖范围之广，直接提升了自身的威望，通过其销售渠道提供多样产品。竞争范围宽泛还可以产生其他差异化因素：

　　● 满足各地买方需求的能力。

　　● 多种产品的备件和设计理念通用，就可以简化为买方提供的维修服务。

　　● 方便顾客购买的销售地点。

　　● 方便为顾客提供服务的地点。

　　● 产品之间的高度兼容。

　　如果企业要实现上述各个目标，需要开展一致的活动并进行协调。

　　差异化还有可能源于下游价值链。企业的渠道可以是其独特性的重要来源，能提升自己的名声、服务水准、顾客培训成效和其他因素。在软饮料行业，独立罐装商对于差异化至关重要。可口可乐和百事可乐花费大量精力和财力来改进罐装商的经营，提升罐装工作效率。可口可乐准备把经营不善的制瓶厂卖给更能干的新罐装商。同理，观察家发现，卡特彼勒履带式牵引机公司的经销商为其提供了重要的差异化来源。卡特彼勒履带式牵引机公司有大约250家大型经销商，其规模高于业界平均水平，因此它们能提供广泛的服务，有实力为顾客提供融资支持。在精心挑选的卖场中有选择性地进行分销，这也是经过了验证的重要差异化来源。雅诗兰黛和海瑟薇就是采取这种方式取得成功的品牌。

　　图4-1 价值链差异化的代表性源泉

　　企业可以通过下列活动来提升渠道在差异化战略中的作用：

　　● 以实现设备、产能或者企业形象的一致为目的，进行渠道选择；

　　● 为渠道运作建立标准、制定政策；

　　● 为渠道商提供广告和培训材料；

　　● 为渠道商提供融资服务，允许顾客赊账。

　　企业经常会混淆质量和差异化的概念。差异化包含了质量，是一个更加广义的概念。质量通常与实体产品关联。差异化战略旨在为买方在整个价值链中创造价值。

　　独特性的动因

　　企业在价值活动中的独特性由一系列基本要素决定，与第3章介绍的成本驱动要素对应。独特性要素是活动独特的基本原因。企业没有确定独特性动因，就不能完全找到差异化战略的新方式，也不能分析当前差异化战略的可持续性。

　　企业的主要独特性动因按照其明显程度大体分为下列几项。

　　政策选择。企业就开展活动的内容和方式做出政策选择。这一类的政策选择是最明显的独特性动因。佳斯迈威集团针对其屋顶装修产品的安装制定了为买方提供广泛培训的政策，而老波庞芥末酱决定用前所未有的巨额费用来做芥末广告。因此，企业的独特性是经过慎重考虑而产生的。

　　产生企业独特性的典型政策选择包括：

　　● 企业提供的产品特征和功能；

　　● 企业提供的服务（例如赊账、交付或者维修服务）；

　　● 采取的活动强度（例如广告费占成本的比例）；

　　● 活动内容（例如为了加工而提供的信息）；

　　● 执行活动使用的技术（例如机床的精度、订单处理计算机化等）；

　　● 为开展某活动投入的要素质量；

　　● 某活动中控制人事行为的流程（例如服务流程、销售拜访的性质、检查或者抽样调查的频率）；

　　● 活动中起用人员的技术水平和资历以及提供的培训；

　　● 控制活动所使用的信息（例如温度、压力和用来控制化学反应的变量等数值）。

　　关联。企业的独特性往往源自于价值链内部各活动或者企业与供应商和渠道商之间的关联。如果某一活动执行的方式影响了其他活动，它们之间的关联就有可能产生企业的独特性。

　　价值链内部的关联。满足买方的需求往往要求协调多种关联的活动。例如，交付时间不仅由出厂物流决定，订单处理速度以及以接单为目的的销售拜访的频率也会决定交付时间。同理，销售团队和服务组织的合作也能提升企业客户服务的针对性。满足买方独特的需求有可能要求关联活动的优化。在很多行业中，包括复印机和半导体行业，日本企业不仅重视检查这一道工序，通过修正每一个有可能影响废品率的活动，它们也大大降低了产品的不合格率。同理，加大间接活动的投资，如维修服务，可以提升企业直接活动的成效，如精准加工和印刷活动等。

　　供应商关联。企业满足买方需求的独特性也有可能源于企业与供应商的合作。企业与供应商之间开展紧密合作能够缩短新产品的开发时间。比如，供应商在为新零件开模的时候，企业能够尽快完成新产品的设备设计。同理，供应商向企业的买方提供宣传性销售服务时，有时候可以推动企业成本的差异化。

　　渠道关联。企业与渠道商的关联也可以在多方面推动企业独特性的产生。通过与渠道商的合作或者与渠道一起优化彼此之间的活动，往往能让企业独一无二。企业与渠道商的哪些关联可以引发企业独特性？请看下列各例。

　　● 培养渠道商开展销售和其他商业活动；

　　● 与渠道商共同推进销售；

　　● 补贴渠道商在人事、设备和附加活动成效等方面的投资。

　　时机。企业开始执行某项活动时有可能会产生独特性。作为首个采用某种产品形象的企业，其可以获得先发优势，凸显出与众不同之处。这就是美国嘉宝公司在婴儿食品领域实现差异化的源泉。博士伦公司率先获得生产隐形眼镜的许可，这为企业实施差异化创造了条件。在其他领域里，后入行的企业能获得最先进的现代技术，因而拥有差异化的条件。本书第5章将详述先发制人和后来居上的差异化战略。

　　地理位置。企业的独特性还有可能来源于地理位置。比如，零售银行拥有最便捷的支行位置和自动柜员机的分布。

　　相互关系。价值活动的独特性可能来自于企业与兄弟业务单元的共享。很多顶级的公司正在实施销售人员共享策略，出售保险或者其他理财产品，这使得企业能为买方提供更好的服务。相互关系的具体分析见第9章的陈述。

　　学习和溢出。活动的独特性起因于学习更好执行活动的方法。制造过程中实现质量稳定一致，这可能是由学习活动驱动的。对于成本而言，企业学习活动传递给竞争对手的溢出效应侵蚀了学习对差异化的作用。企业只有通过学习活动的专有化，才能产生可持续性差异化。

　　一体化。企业一体化的水平可以促进活动独特性的产生。实现新价值活动一体化可以使企业卓尔不凡，有更强的能力控制活动业绩，协调活动，推动差异化。公司亲自提供服务，不利用第三方的供应商，就可以使企业成为唯一一家提供这类特殊服务的供应商。一体化不仅包括了供应商或者渠道商的活动，还涉及当前由买方正在执行的活动。通过联系医院、计算机以及现场订单处理，美国医疗设备供应公司使某些买方活动显得多余，提升了自身的独特性。一体化能使企业与供应商和渠道商之间建立的关联变得更加容易。在某些行业中，减少与竞争对手相关的一体化也是差异化的来源。分拆可以使企业更好地利用供应商或者独立渠道商的产能。

　　规模。规模大可以使活动以小规模不可能实现的独特的方式进行。例如，赫兹在汽车租赁行业的规模决定了其差异化的基础。赫兹在美国各个区域的众多营业点为消费者提车、泊车以及快速的现场服务提供了便利条件。产生差异化的规模性质不同，赫兹的规模在于租赁车辆的数量和服务站点的位置，其他行业的情况则可能是大厂房高速运转的设备具有高精度。在有些情况下，规模可能会对活动的独特性起反作用。例如，规模可能会降低与时尚相关的企业对买方需求回应的灵敏度。

　　制度因素。有时候，制度因素在企业发展独特性的过程中扮演着重要角色。同理，与工业行会建立良好的关系可使企业确定独特岗位的说明。

　　每种活动以及不同行业的同一种活动都有可能具备不同的独特性基因，这些动因相互作用决定了活动的独特性。企业必须检查自身的独特领域，分析这种独特性背后的原因。因为某些动因具有更强的持久性，这样做是实现差异化可持续性战略的关键。政策选择很容易被竞争对手模仿，不过独特性来源于妥善利用相互关系或者关联。理解如何做才能让企业具有独特性，保证企业不会因此影响自身的事业。最后，独特性的动因可能会让人发现差异化的新源泉。

　　差异化的成本

　　通常来讲，差异化的成本都较高。企业为争取独特性，必须要有所花费，因为独特性要求企业执行的价值活动能优于竞争对手。提供超凡的应用型工程支持往往需要额外的工程师，而熟练的销售人员往往比新手的薪资水平更高。生产比竞争对手更耐用的产品，当然需要更多的物质材料或者更加昂贵的物料。例如，罗克韦尔（Rockwell）的水表比对手的更耐用，主要是因为它的产品使用了更多的铜。

　　有些形式的差异化显然成本更高。因互相关联的价值活动超凡的协调得到的差异化可能不会增加成本。由自动化技工中心生产的产品精度高，产品性能好，这也不一定会增加成本。在柴油机车领域，自动化带来的高精度以更低的附加成本提高了汽油的使用效率。同理，通过产品功能增加实现的差异化要比通过提升产品功能的吸引力而实现的差异化成本更高。

　　差异化的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动要素。独特性和成本驱动要素之间的关系有两种，它们分别是：

　　● 使活动具有独特性的要素（独特性动因）会影响成本的驱动要素；

　　● 成本驱动要素会影响实现独特性的成本。

　　企业实施差异化战略的过程中，往往会对活动的成本驱动要素产生负面影响，进而增加成本。例如，将活动地点靠近买方，可能会由于地理位置的成本驱动要素而增加成本。同理，史密斯国际公司通过在现场保留大量的现货，虽然增加了成本，却形成针对钻头这种产品的差异化战略。

　　企业实现独特性，常会因为影响了成本驱动要素而提高成本；同时，成本驱动要素也会决定差异化的成本大小。企业成本驱动要素的相对地位决定了企业实现特定的差异化战略相对于竞争对手所付出的代价的高低。企业若提供覆盖范围最广泛的销售服务，则销售团队运营是否具有规模经济就会影响其成本。如果销售团队管理存在规模经济，那么增大企业销售服务范围就会使成本降低，而占有本地市场份额较高、销售服务覆盖范围相同的企业的成本就会更少。

　　规模、相互关系、学习和时机是影响差异化成本最重要的要素。虽然规模本身能导致差异化，但它常会影响差异化的成本。例如，规模会决定企业花大力气打广告的政策的成本，也会决定快速引进新模型花费的成本。共享能够降低差异化的成本。IBM（国际商用机器公司）训练有素的资深销售人员，在销售主流计算机产品的同时，也销售一系列相关的办公室产品，由此降低了成本。企业在差异化活动中更快地完成学习，就能赢得差异化的成本优势，而尽早行动会降低差异化的成本，包括广告费，因为企业在差异化的领域会很快积累信誉或者其他无形资产。

　　成本驱动要素在确定差异化战略的成功方面扮演着重要角色，对企业的竞争地位有重大影响。如果各企业在重要的成本驱动要素上有不同的相对地位，则在相关活动上实现独特性的成本也会各不相同。同理，企业开展不同形式的差异化，成本也不同，主要取决于相关活动成本要素的情况。以相互关系共享计算机化的加工中心大大降低了企业通过自动化制造高精度零件的成本。同理，百得公司在引进电力工具新产品方面比竞争对手更快，但是企业在这方面的花费却相对较小，主要是百得公司的全球市场份额最高。在极端情况下，企业在特定的价值活动差异化过程中拥有巨大的成本优势，以至于其成本比那些没有试图取得独特性的企业开展同类活动的成本还要低。正因为如此，才使得企业同时获得了低成本和差异化优势，见第1章的论述。

　　有时候，实现活动的独特性本身也能降低成本。例如，假如一体化本身是一个成本驱动要素，那么一体化可能会使企业同时获得独特性和成本优势。鉴于企业可以同时实现差异化战略并降低成本，这就表明了这样几点：第一，此前并没有充分挖掘企业各方面的潜力来降低成本；第二，某个活动实现独特性并没有得到充分的重视；第三，发生了竞争对手没有执行的重大创新活动，例如可以同时降低成本并提高产品质量的自动化新工艺。

　　企业往往没能利用关联活动的协调，充分把握降低成本并提升差异化程度的机会。产品报价、购买和生产安排等活动的更好协调不仅能降低存货成本，还能缩短交付周期。供应商开展的广泛检查能降低企业的检查费用，同时提升终端产品的可靠性。没有充分把握通过活动关联降低价格、提升质量的机会，恰恰验证了我们常说的一句话：“质量往往是免费的。”通过充分利用活动的关联加强差异化并同时降低成本的可能性是存在的，这主要是因为企业并没有充分利用降低成本的机会，而不是因为差异化耗费的成本不高。

　　假如企业已经在拼命降价，那么试图实现其独特性的活动往往会增加成本。同理，一旦竞争对手模仿了企业开展的某项重大创新活动，企业只能通过增加投入来保持差异化的竞争地位。在评估差异化成本的过程中，企业必须比较保持活动独特性的成本和与竞争对手活动等量的成本。

　　买方价值和差异化

　　企业的独特性除非对买方具有价值，否则不可能会引发差异化。成功的差异化战略实施者能够找到为买方创造其愿意额外加价的独特利益。要理解买方珍视的价值，起点是理解买方的价值链。买方拥有的价值链由其开展的活动构成，这一点和企业一样，具体见第2章的描述。企业提供的产品或者服务是买方价值链的购买投入要素。钢材是原材料，需要经过切割、弯曲、加工以及其他工序进入买方的生产过程，从而成为买方生产产品的零件或者成品的一部分。买方的价值链决定了企业的产品使用方法以及企业对买方活动施加影响的方式。这些都决定了买方的需求，是买方价值和差异化战略的基础。

　　虽然买方价值链对于工业、商业或者非营利性机构来说最容易具体化，但个人消费者也有价值链。顾客的价值链代表了企业产品和服务适用的一个家庭及其成员开展活动的顺序。为了理解产品如何适用于家庭的价值链，通常有必要确定与产品直接或者间接相关的活动，尤其是并非所有家庭都执行的活动。电视机在某个时段对于家庭的某些成员来说是娱乐的工具，而在其他时段很有可能就是制造背景噪音的机器：每天电视开关好几次，频道也在不断调换。人们常在银行购买旅行支票，供旅行或者出差的时候使用。在旅程结束时兑现多余的支票，一定要去银行办理才行。很多人会选择留存这些支票下次使用。商业、机构或者行业买方的价值链反映了企业的战略及执行方法，而家庭的价值链反映了家庭成员的习惯和需要。这两类买方对价值的看法主要源自于产品及企业影响买方价值链的方式。

　　买方价值

　　企业通过两种方式为买方创造其愿意额外加价的独特价值（或者按照相同价格创造其偏好的价值）：

　　● 降低买方成本

　　● 提升买方的业绩表现

　　对于个人消费者、商业和非营利性机构来说，差异化要求企业有为其创造竞争优势的独特能力，包括以更低的价格向其出售产品。如果企业有能力降低买方的成本或者提升买方的业绩表现，买方就会愿意加价。如果一家知名的自行车零件供应商提供的零件使得自行车装配商加强了差异化，并得以将产品以更高的价格出售，装配商将愿意以更高的价格购买这些零件。同理，柯达的艾克特皮瑞特（Ektaprint）复印机在最后整理文件环节增加了再循环文件的进纸器和在线自动夹，降低了买方的人事成本，因为买方愿意加价买入。这两个例子都告诉我们，企业可以在无须低价出售产品的情况下，为买方创造竞争优势。

　　同样的原则适用于家庭和个人顾客，虽然衡量买方成本，尤其是买方绩效的标准可能比较微妙。对于家庭买方来说，产品的成本不仅是财力，还包括使用产品的时间成本或者便捷性。时间的成本反映了顾客在其他地方使用产品的机会成本以及诸如泄气、郁闷、努力等情绪引发的成本。买方价值源于降低买方的任何成本。节电的冰箱有溢价出售的优势。节省吸尘时间的吸尘器，能省人工，还对家庭购买者意义重大。节省买方购物时间的直接营销策略对那些喜欢购物的买方来说未必就是额外的价值。

　　提升买方业绩表现涉及提高买方的满意度或满足其需要。如果电视机画面质量更好、开机时间更快，则人们在观看电视时将具有更高的满意度。买方会愿意为此加价购买。地位或者声誉等和产品的功能质量一样，也是买方的重要需求。虽然顾客很难评估买方业绩，但是他们的价值链能充分表明其满意度。

　　工业、商业和非营利性机构有时候与个人消费者类似，它们的目标不是为了赢利或者收入增长。买方会珍惜那些能为管理者或者员工提供满意度或者声誉的供应商，哪怕这个供应商对公司盈利性并没有太大的帮助。这表明员工和公司的目标存在着差异。同理，就算不能带来高昂的利润，医院依然重视能保证更高效治疗的诊断仪器。这表明为病患提供高品质的医疗服务是医院的目标，而大量医院都属于非营利性机构也是事实。很多组织除了赢利外，还有其他目标，哪怕当它们赢利时，利润会进入买方的价值链中。

　　价值链和买方价值

　　企业通过其价值链对买方的价值链产生影响，进而降低买方成本或者提升买方的绩效。企业为其买方活动提供的每一种要素都有可能对买方的价值链产生影响。企业制造的产品往往会对买方的价值链产生直接和间接的影响，不仅局限于买方使用企业产品的活动。例如，打印机的重量轻，便于搬运，是买方很看重的因素，虽然从买方购买打印机的用途来看，主要是打印操作本身。此外，企业不仅通过自身制造的产品影响买方价值链，在物流系统、订单输入系统、销售团队和应用工程师团队等方面也会对买方产生影响。在总成本中只占一小部分的企业活动对差异化也会产生重大影响。有时候买方和企业价值活动涉及的人员面对面接触（如销售团队），有时候买方只是企业一系列活动结果的旁观者（如交付准时或者延迟的活动）。因此，企业为买方创造的价值是由买方价值链和企业价值链整体多方面的联系共同决定的，具体关系如图4-2所示。

　　重型卡车就是一个企业价值链和买方价值链有多重关联的好例子。重型卡车直接影响了买方的物流成本，卡车的承载能力、装卸货难易程度、汽油和维修费用等都是影响因素。卡车还对买方的其他成本产生间接影响。其运输能力影响买方交付的频率。在运输途中，卡车车身的震动程度、车身的温度和湿度条件直接影响被运货物的质量。卡车运输是否对产品实施了有效的保护措施，从而避免磨损，也会影响买方的包装成本。此外，卡车车身是否具有醒目的产品标志，也直接影响着消费者对买方产品的品牌识别和忠诚度。

　　图4-2 企业价值链和买方价值链之间的典型关联

　　不仅仅是卡车本身会影响买方的价值链，卡车制造商的其他价值活动也有可能影响买方本身。是否带有备件，会影响买方设备故障停机时间的长短。赊账政策能影响买方购买卡车的融资能力。卡车制造商销售团队的实力决定了能否为买方提供可靠的新型维修程序和卡车操作方法规程建议。卡车制造商和购买商价值活动之间的关联会对买方活动的绩效产生推动或者阻碍作用，进而降低或者提升其活动成本，这一规律同样适用于家庭买方。

　　企业价值链和买方价值链之间的关联同买方创造价值的关系，主要取决于买方实际使用产品的方式，而不在于产品的用途。如果买方对产品的安装、操作、维护程序不了解，或者产品使用不当，即使是最精心设计的产品也不可能带来满意的效果。例如，家庭主妇在烹制速冻产品时，如果温度调节不当，那么最终菜品食物可能无法食用。同理，如果设备润滑的位置不对，使用以后很快就会出现故障。

　　企业对买方价值链的每一种影响力，包括企业和买方价值活动之间的关联，都代表了差异化的机会。产品对买方价值链的直接和间接影响越多，产生的差异化机会越多，总体可实现的差异化水平就越高。深刻理解自身对买方价值链影响的卡车制造商不仅能设计生产能为买方带来更多利益的卡车，还能以为买方创造更多价值的方式来执行其他价值活动，包括服务、备件供应和提供融资等。

　　由此可见，差异化源自于企业和买方关联的独特性。由于价值活动的独特性，其价值体现在企业活动对买方成本或者绩效的直接或者间接影响上。企业总体差异化的水平表现为通过价值链为买方提供独特性价值的总和。计算这种独特性价值的总和，可以为企业相对于其竞争对手制定的产品相对价格设定上限。企业为了激励买方购买必须要和买方分享价值，因此，在实际操作中，产品的加价幅度往往要低于企业为买方创造的独特性价值。

　　降低买方成本

　　企业能够降低买方使用产品的总成本或者买方其他活动成本的措施都代表了企业差异化的潜在基础。能降低成本的买方价值活动，其成本若占买方总成本的比例较大，就有大量的机会实施差异化。如果企业深刻理解了买方使用产品的方式，明白自己的营销、交付和其他活动影响买方成本的原理，就能找到更多降低买方成本的办法。

　　企业降低买方成本的方式有很多种：

　　● 降低交付、安装或者融资成本；

　　● 降低规定的产品使用率；

　　● 降低使用产品的直接成本，如人工费、汽油费、维修费和占地面积费用；

　　● 降低使用产品的间接成本或者产品对其他价值活动的影响力，例如零件较轻能减少成品的运输成本；

　　● 降低与实体产品无关的其他价值活动的成本；

　　● 降低产品故障以及买方对产品发生故障预计的风险。

　　表4-1列出了企业产品本身能够降低买方使用产品直接成本的方式。除了表4-1所列的通过产品特征来降低买方成本外，企业还可以借助其他价值活动来降低买方使用产品的成本。可靠地交付产品的行为能够减少买方的存货，缩短备件的交付周期能够减少买方等待更换零件的停工期。订单和账单处理程序能够减少买方的会计和采购成本。美国医疗设备供应公司的医院在线订单系统，使技能一般、薪水较低的操作人员也能处理采购订单，而无需专业的采购代理人操作。企业还能为买方提供降低成本的建议或者技术支持。比如，英特尔可以帮助买方经济快速地设计微处理器及其应用开发系统，这其实是企业与买方价值链的前向一体化。在批发行业中，耐普克不仅为买方提供货架、定价服务，还存放那些周转较慢的产品。

　　表4-1 降低买方使用产品直接成本的产品特征

　　企业降低买方成本、实现差异化还有更多扩展的例子。上文提过柯达复印机降低买方编排打印文件和装订文件的时间。而行业领袖施乐复印机更加注重复印速度本身，但却无法意识到买方使用复印机的总成本。在运输业中，贝金斯向预订服务的卖方保证取货和发货日期，费用固定；如有延迟需向买方支付100美元罚金，并对损坏的物品按照重置成本（replacement price）进行赔偿。所有这些措施都降低了买方搬运行动的直接和间接成本，同时还做到了让顾客放心。在紧固件领域，维克罗使用了包含很多塑料小扣且与纤维制品相连的系统，维克罗紧固件比其他形式的紧固装置更容易使用，也降低了在买方装配线上对熟练工人的需求量。

　　在寻找降低买方成本的机会中，企业必须详细描述产品的动向及其影响买方价值链的方式，包括买方的存货、搬运、技术发展和行政活动等。企业必须熟悉所有产品以及生产产品所需的投入要素，理解产品与投入要素之间的关系。企业还必须明确自身价值链中影响买方价值链的所有价值活动。

　　提升买方绩效

　　提升买方绩效主要取决于从买方的角度来看什么是上乘的绩效。提升工业、商业和非营利性机构的绩效取决于企业能为买方创造怎样的差异化。而企业也必须明确买方顾客的需要，这要求企业用分析买方价值链的方式来分析买方的顾客价值链。某消费品公司买入卡车，用于运输产品到附近的零售店去。如果零售店希望供货速度提高一些，消费品公司就很有可能对那些经济实惠、运载能力强的卡车感兴趣。同理，制造商维克罗对待汽车制造商客户时就实现了差异化，因为其紧固件更灵活，而且具备消费者喜欢的内部设计。

　　为提升工业、商业或者非营利性机构的绩效，企业也可以通过帮助买方实现非经济目标（如社会地位、形象或者威望）。比如重型卡车PACCAR经过精细的手工作业，可以满足个别顾客的需要，肯沃斯牌巨型卡车（K-Whopper）已经实现了高度差异化，这与卡车的经济绩效没有太大关系。然而，很多肯沃斯的买方购买卡车是为了自己持有并操作，所以在车辆的外观和品牌形象方面努力也可取得价值。

　　对于出售给买方的产品来说，提升买方绩效能够更好地满足买方的需求。美国运通旅行支票用于旅客特殊的现金需要，当他们的旅行计划变更时，不一定方便去银行办理。旅行支票还有助于防止偷盗失窃。美国运通公司的差异性在于它可以满足买方的需求，它看重随时随地兑换，即使支票丢失也能得到及时挂失补发。美国运通公司还通过在世界各地设立的加长营业时间的办事处，方便顾客兑换支票。

　　买方对价值的理解

　　无论企业为买方提供了什么价值，买方通常很难提前预估企业为自己创造的价值。即使在购买卡车前，买方进行试驾，仔细检查，也未必就能完全认清其舒适度、耐用性、耗油量和维修频率。仔细了解实物产品影响买方成本或者效益的方式往往需要具备丰富的产品使用经验。买方要了解企业其他所有可能影响买方价值链的活动，那就更难了。此外，就算顾客购买并使用了产品，买方也不可能完全或者精确地衡量企业的绩效及其产品。

　　买方不可能了解供应商现在正在采取或者能够采取的哪些措施可以降低自己的成本或提高绩效，也就是说，买方无法知道自己到底希望从供应商那里得到什么信息来降低自己的成本。买方很有可能明白企业对其价值链的直接影响，但无法意识到供应商除了凭借产品的质量来影响自己外，其开展的其他活动也会影响自己。买方往往会糊涂，对于企业活动对自己的影响认识不足，或者高估企业某些活动对自己价值链产生的影响。例如，在衡量产品的价值时，买方往往只看重产品的价格，而忽略其他隐藏的诸如运费或者安装费的成本。买方对产品的理解与企业为买方创造的产品和价值，在决定买方差异化程度实现的过程中起着同等重要的作用。此外，买方若对究竟什么对自己最重要这个问题一知半解，就可能为差异化战略的实施提供了条件，因为企业可以采取事先设定的新的差异化战略形式，引导消费者去购买。

　　买方信息不对称表明，企业的差异化部分建立在买方针对以下情况进行推断或判断的基础之上：相比竞争对手，企业能否更好地降低成本或者提升绩效。买方使用广告、名声、包装、专业化、外观、供应商员工的个性、设备吸引力和销售人员在销售陈述过程中提供的信息来推断企业当前和未来创造的价值。买方用来推断企业创造价值的因素可以称为价值信号（signals of value）。

　　有些价值信号要求企业不断付出（例如包装和广告），而有些价值信号反映了企业长期的商誉或者名声的积累。同理，有些价值信号并不是由企业控制的（如口碑）。价值信号的发出在某些行业内，是反映企业具有竞争优势产品的隐含成本以及人们尚未意识到的利益的必要条件。在某些行业里，在决定差异化实现程度上，价值信号与企业实际创造的价值同样重要。当买方是初次采购、不够成熟，或者回头再次采购的概率较低时，当企业对买方的成本或者绩效影响是主观的、间接的，或者难以量化时，更是如此。法律服务、化妆品和咨询服务业就是很好的例子。当然，几乎所有行业都需要价值信号。

　　买方绝不会为自己不认同的价值埋单，不管这些价值有多么真切。因此，企业收取的溢价反映了企业为买方实际创造的价值以及买方认同价值的程度。具体如图4-3所示。只创造了一般的价值却显示出明显的价值信号的企业，往往比那些创造了很高价值却没有表现出太多价值信号的企业获得了更高的产品溢价。

　　长期来看，企业产品溢价的上限反映了企业对买方价值的实际影响，即相对于竞争对手，买方的成本和绩效将受到怎样的影响。通过显示有效的价值信号，企业有能力在一定的时期内对产品索取溢价（即价格比产品的实际价值更高）。但买方最终也能知道企业传递给自己的价值和产品价格并不相称，因为同行会努力揭穿这一点。不过情况颠倒过来却未必如此。若无法有效地显示价值信号，企业可能无法意识到产品的真正价值。

　　图4-3 买方实际价值和买方感知价值

　　买方价值和真正的买方

　　企业或者家庭并不决定购买何种产品，真正做主的是个人决策者。决策者评定或者解释实际价值和价值信号。负责决策的特定个人或者人群即使没有负责或者参与决策，也会影响产品附带的价值。决策者不一定是花钱买产品的人（比如医生选择药品，病患埋单），也未必就是用户（如采购代理选择用于车间的产品）。渠道商也可以决定是否储存企业的产品，决定某家企业是否就是满意的供应商。

　　不同的决策者注重供应商的不同素质，使用不同的价值信号来评估。采购代理不会像生产经理那样重视价值的可靠性，因为相对而言，采购代理的工作与产品故障引发的结果关系不紧密。采购代理可能更注重把采购价降到最低。某个产品的购买可能有多个决策者。丈夫和妻子都对房产购买有决定权，而旅行社和旅游经纪公司在选择航班或者假日酒店方面都起作用。同理，采购部和车间工程师可能会共同选择采购的生产设备的种类。很多人会对决策者的购买行为产生影响，虽然他们并不直接参与决策过程。这些人虽然无权选择供应商，但是却有权直接否决供应商。

　　如何确定企业为卖方创造的价值以及买方使用的价值信号，取决于买方身份的决定过程。如果买方是企业或者家庭，则确定买方身份的过程往往会显示出难以一眼发现的新的绩效维度。这些维度涉及的因素有声望、与供应商工作人员建立的宝贵的个人联系、选择知名的供应商决策以及避免个人风险等。IBM一直充分利用自己“安全的供应商”的地位取得了持久的发展，柯达就是业余摄影的代名词。真正的买方可以获取的专业知识和信息来源也会决定哪些价值信号能起作用。工程师可能会使用技术出版物和技术杂志的广告作为价值信号，而会计人员可能更愿意相信巧舌如簧、西装革履的资深销售人员和天花乱坠的公司宣传手册里所陈述的内容。

　　买方的采购标准

　　将与买方价值有关的知识应用于特定的行业，将使人能辨别买方的采购标准。采购标准是指企业为买方创造实际价值或者感知价值的特征。买方的购买标准分为两大类：

　　● 应用标准。供应商能降低买方成本或者提升买方绩效，进而影响买方的实际价值。购买标准就源于这种方式。应用标准可能包括产品质量、产品功能、交付时间和应用工程支持等因素。

　　● 价值信号标准。这是一种源于价值信号或者买方用来推断或判断供应商的实际价值的采购标准。信号标准包括广告、设备吸引力和名声等因素。

　　应用标准是衡量创造买方价值源泉的具体标准。价值信号标准衡量买方感知价值存在的方式。应用标准更倾向于衡量供应商的产品、出厂物流和服务行为，而价值信号标准常产生于营销活动。企业的每个职能部门（以及几乎每一种价值行为）都会影响应用标准和价值信号标准。

　　企业获得的溢价体现了企业满足应用标准和价值信号标准的独特性。只注重满足应用标准，不顾及价值信号标准的要求，这是常见的错误。而这种错误的做法会损害买方对企业价值的感知。满足价值信号标准，而不注重应用标准，这种做法行不通，因为买方最终会意识到重要的需求并没有得到满足。

　　应用标准和价值信号标准之间的区分很复杂。企业的很多活动既有利于应用标准的满足，也有助于价值信号标准的显现。例如，经过包装的销售团队不仅显示了强大的买方价值，还成了应用知识并降低买方成本的强大来源。同理，品牌知名度对于买方来说非常重要。假如供应商提供的产品不符合要求，也不能拿供应商的品牌知名度不强说事。（我都选了IBM这样的大品牌了，还能怪我吗？）虽然出现了这些情况，但将应用标准和价值信号标准与有助于满足这两个标准的企业活动区分开来非常重要。只有应用标准才能代表买方价值的真正源泉，买方不会为价值信号本身埋单。企业必须理解自身满足应用标准的情况，明确为买方创造的价值，从而决定正确的产品溢价幅度。满足价值信号标准的价值衡量方式有多种。价值信号标准是否有用，在于它在多大程度上促进了买方去认可企业为满足应用标准创造的价值。

　　应用标准

　　应用标准产生于企业价值链和买方价值链之间的关联。由于存在多种关联，应用标准也变得多种多样，远远超过了实物产品的特征。即使企业的实物产品并没有实现差异化，应用标准也可以包括实际产品（例如胡椒博士与可口可乐和百事可乐的口感差别）、企业交付产品系统或者支持产品的系统等多个方面。虽然企业的产品和其他价值活动之间的区别只是一个度的问题，但由于其他价值活动往往比实物产品具有更多可能实施差异化的维度，所以这个区别显得格外重要。除了与产品相关的活动外，其他价值活动可能代表了企业实施差异化战略的重要来源，因为很多企业往往重视产品生产本身。应用标准也可以包括企业产品实现的规格（或其他价值活动）以及企业为满足这些规格所实施的活动（合规活动）。合规操作作为一个差异化因素往往被忽视，然而，合规操作与产品规格都很重要，有时候前者甚至比后者更加重要。

　　应用标准还包括一些无形因素，如风格、声望、认可的地位和品牌内涵（如名牌牛仔裤），尤其在消费品领域，这种标准的应用更加广泛。无形的应用标准往往源自于狭义上看不具备经济采购动因的情况。皇冠伏特加酒获得产品溢价的能力主要来源于其产品在饮酒者心目中的商品性质。消费者希望人们看到自己买醉，提供这种酒的人希望顾客上门来对饮伏特加酒。虽然无形的应用标准通常与消费者相关，但这类消费者与其他买方同等重要。拥有高尔夫斯利姆三代商用飞机（Gulfstream III）的公司高管能够确立自己独特的名望。无形应用标准对行业、商业或者机构产品非常重要，真正的买方是针对购买决策非常谨慎的个人。

　　最后，应用标准还可以包含销售渠道或者下游价值链的特点。既然渠道有助于差异化，应用标准就必须在渠道提供服务和信用的领域里反映差异化的特征。渠道拥有衡量自己与企业打交道价值来源的应用标准。例如，渠道商往往希望赊账，对顾客的询价及时回应或者由终端用户提供技术支持，这些情况往往被人忽视。

　　企业满足应用标准的绩效可能会受到买方使用产品方式的影响。买方能否按照既定的用途使用产品，这成了企业面临的一大挑战。产品的应用将受到产品设计、包装和买方人员培训等因素的影响。流量控制阀的设计要保证扭矩不可过大。提升产品按照既定的用途使用概率的因素往往本身成了应用标准。企业往往认定生产的产品能按照既定的用途使用，因此这些因素也成了差异化的基础。

　　价值信号标准

　　价值信号标准反映了买方对企业能否满足应用标准能力认知的影响因素。企业开展的活动和其他特征可以成为价值信号标准。价值信号标准可以帮助企业考虑特定的供应商，或者在企业最终的购买决策中扮演重要角色。典型的价值信号标准包括：

　　● 名声或者形象

　　● 连续广告效应

　　● 产品重量或者外观

　　● 包装和标签

　　● 外观和设备规模

　　● 营业时间

　　● 安装基础

　　● 顾客清单

　　● 市场份额

　　● 价格（价格内涵质量）

　　● 母公司身份（规模、财力等）

　　● 为买方企业高层管理人员可见的程度

　　其他信号标准则非常隐晦。比如，医疗器械表面的喷漆字样的质量在很大程度上影响了买方对产品质量的看法，尽管喷漆对于设备的性能几乎没有任何影响。同理，艾禾美的品牌延伸到洗涤剂领域，主要是因为同等数量的艾禾美洗涤剂的重量比竞争对手的更轻。

　　如果买方很难衡量企业绩效、不经常购买企业产品或者企业专门按照买方的规格定制产品，则企业无法用过去的交易记录来预期未来的交易情况，价值信号标准也就变得格外重要。在专业服务领域中，价值信号标准非常重要。因为服务一般是定制的，只有在买方完成采购后，才开始执行专业服务。结果，成功的专业服务公司非常注重办公室装修和员工形象这类问题。价值信号标准的作用非常重要的另一个行业是钢琴制造业。很多买方专业知识不够，不太能精准地判断质量。施坦威是一家实施差异化战略的钢琴制造商，它意识到钢琴家在演奏会上选用钢琴的频率将是一种有力的价值信号标准。施坦威在全美各地设有钢琴库，授权钢琴家仅支付名义成本（normal cost）就可以使用。结果，施坦威与全球各地的音乐家建立了亲密的合作关系，很多音乐会都使用施坦威作为演奏专用琴。

　　价值信号标准往往源于强化买方对企业认同的需要，尤其是买方购买产品之后。买方经常需要持久的保证，证明自己在选择企业和产品的时候已做出明智的决定。买方可能还需要用培训来提升自身判断产品是否满足应用标准的能力，主要是因为买方购买了产品后，很少有辨别产品是否满足特定应用标准的能力。再者，买方手头也没有足够的数据，或者压根儿不重视产品的效益。开展定期的沟通，讨论企业对买方的贡献，这对差异化战略有着重大的影响。

　　有些价值信号标准与特定的应用标准相联系，而有些价值信号标准是指供应商为买方提供的广义价值。广告会强调产品特征，而企业的名声也可以向部分买方证明它们的确实现了很多标准。建立价值信号标准和特定应用标准之间的关系非常重要，这不仅有助于我们确定价值的附加信号，还可以帮助企业理解信号传递的产品特征。如果企业意识到顾客清单其实表明了自身服务的可靠性，则企业可以强化对这份清单的利用。

　　确定采购标准

　　确定采购标准始于确定购买企业产品的决策者以及其他可能影响决策的人员。销售渠道作为中间购买商，也需要纳入分析的范围。先要确定应用标准，因为应用标准能衡量买方价值的来源，决定价值信号标准。有很多平行的方法可以用来确定应用标准。企业深入理解买方的需求，这是获取应用标准的最初来源。然而，传统智慧可能会蒙蔽我们对应用标准的内在认知。内在分析本身是不够的。在企业与买方有面对面的接触前不应该贸然分析买方的采购标准。然而，即使经过了与买方的必要谈话，买方也常常无法了解企业影响自身成本或者绩效的所有因素，而企业一般在谈话中也未必会和买方讲实话。要理解买方的采购标准，企业必须确定买方的价值链，对企业价值链和买方价值链之间所有存在的和未来可能发生的关联进行系统分析。这种分析不仅能揭示尚待发现的应用标准，还可以明确评价众人皆知的应用标准相对权重的方法。

　　应用标准必须进行精准定义，为开发差异化战略提供借鉴。很多企业说起买方的应用标准都含糊其词，只用“高品质”或者“交付”一类的词来描述。从这个层面来推定，企业无法精确地计算满足买方特定应用标准的价值，也不知道如何改变自身的行为，才能提升买方价值。高品质意味着更高的规格或者更精准的合规操作。对于麦当劳来说，汉堡和炸薯条实现跨时间、跨地域的品质一致与其口感和分量同样重要。提高质量，即提升规格或者合规操作的成效，涉及企业的多种活动。服务也涉及多种活动，包括处理索赔事宜、维修能力、服务响应时间和交付时间等。

　　满足每一种产品高品质的应用标准都应该尽可能量化。比如，食品调料的质量可以凭借添加材料的数量或者脂肪含量的百分比来计算。量化品质标准不仅督促企业仔细思考、精确测定买方价值，还可以使企业按照应用标准来衡量、追踪自身的绩效，这往往能提高企业本身的效益。量化品质标准还可以使企业评价与竞争对手相比更重要的标准的实施情况，企业可以研究决定竞争对手工作绩效的根本措施。

　　企业通过估计自身活动对买方成本或者绩效的影响，可以计算出达到每一个标准的价值。这种计算无疑需要实施各种判断，还要选择可持续性的差异化战略。决定买方实现每一项应用标准的价值能使企业正确认识这些标准的重要性及其排序。对于一些应用标准，企业能达到临界值就能满足买方需求了，而对于另一些应用标准，绩效越好，对企业越有利。如果电视机能在两秒钟内启动，那么将其启动时间减少为一秒带来的额外利益将是有限的。几乎所有标准都会有收益递减的临界值。过了这个临界值后，企业绩效的进一步提高不再会对买方创造更多的价值，反而会减少买方价值。实现某些应用标准意味着权衡甚至放弃其他应用标准。按照每一种应用标准满足的程度计算买方价值，能显示这些标准的相对临界状态、各种标准的取舍以及提升每种应用标准所带来的附加价值。企业需要对差异化价值和成本之间的平衡状态进行评估。应用标准在实现买方价值中的作用排序常常与我们认定的观念有很大冲突。

　　买方通过使用产品，可以判断企业实现应用标准潜能的过程以及企业为满足这些标准采取的措施，明白这些能使我们确定价值信号标准。明确每一种应用标准从而确定可能的信号是一个很好的起点。例如，如果一个关键的应用标准取决于产品交付的可靠性，那么价值信号标准就应该是过去交付产品的记录和客户评价。另外两个分析步骤也能帮助我们理解价值的信号。若仔细分析买方采购产品的过程，包括咨询的信息源、开展的产品检测程序以及购买决策的过程，价值信号就一目了然了。这种分析能让人明白买方需要咨询或者关注的信息，包括渠道商信息。确定价值信号标准是企业和买方在交易发生前后的重要接触点，包括销售渠道、展会、财务部门工作等。每一个触点都有可能影响买方对企业的印象。因此，这就是一个可能的价值信号标准。

　　与应用标准类似，应该精确地定义、操作价值信号标准，以便正确地引导差异化战略。在银行中，设备的外观可以通过其秩序性、存续性和安全性来展示价值。对于一个服装设计师的商店，店面外观可能就要从其他方面下功夫了。价值信号标准的重要性不一，企业必须按照它们影响买方对企业能力的理解程度进行排序，从而决定在各种标准的实现上分别投入多少。很难计算在某件产品的价格上，各种信号标准的实现分别占了多少比重，但是焦点小组和面谈会起到一定的作用。与应用标准一样，满足信号标准也会面临收益递减的临界值。奢华的办公室可以让买方认定企业非常浪费，缺乏专业精神。

　　确定买方的采购标准过程会得出各种采购标准的分类和排序，如图4-4所示。图中显示了巧克力甜品的采购标准。在按照买方的应用标准和价值信号标准排序清单时，应该列出具体价格。为了明确涉及的不同实体以及满足这些标准需要的活动，从终端用户和渠道商那里得来的应用标准和价值信号标准应该分开。终端用户和渠道商的应用标准可以按照降低买方成本和提升买方业绩分成两大类。有时候，满足某种应用标准，既可以降低买方成本，又可以提升买方绩效。不过一般总有一种模式占主导，比如对于巧克力糖果，口味是买方绩效的标准，但是能否买到是衡量买方采购成本的主要标准。这样一来，应用标准可以进一步分为容易量化和不太容易理解或量化的标准（见图4-5）。

　　图4-4 巧克力甜品的采购标准分类

　　认识到图4-5显示的应用标准差异，将有重大意义。降低买方成本的差异化措施比提升买方绩效的差异化措施更有理由让买方支付产品的可持续性溢价。买方经历的经济压力（如在经济低迷时期）意味着买方愿意向那些有能力降低成本的企业支付溢价。差异化战略的实施与买方价值有着可量化的关联，相比那些很难理解或者量化的差异化战略，更容易转化为实在的产品溢价。很难衡量的差异化战略只有在买方面临紧要关头时，比如在顶级的咨询会上，或者买方迫切需要满足自身的地位时，才能转为溢价。清楚地解释图4-5中右侧的差异化很困难，它要求在价值信号标准上进行大量的投资。买方日益理解企业的做法，对于过去已经按照表面价值接受但很难量化的差异化战略，就提出了一大挑战。

　　图4-5 应用标准和买方价值之间的关系

　　单个买方对于产品有不同的应用标准和价值信号标准，其对应的重要性也各不相同。按照采购标准的异同将不同的买方归类，构成了买方细分的基础。关于买方细分的问题，我将在第7章中详述。

　　差异化战略

　　差异化战略源于企业为买方创造的独特价值。可以凭借应用标准或者价值信号标准的达成实现差异化，或者以持续的方式利用这两类标准的满足来实现差异化。可持续性差异化要求企业以独特的方式开展一系列对采购标准产生影响的措施。满足某些采购标准要求企业圆满完成某一项采购标准，例如新颖的广告。其他采购标准会受到多种企业行为的影响，比如交付时间会受到企业运营、出厂物流和其他处理程序的影响。

　　很多价值活动在企业满足某些应用标准或者价值信号标准方面起到一定的作用。图4-6显示了采购标准按照价值活动进行分类，帮助企业确定对差异化具有重要意义价值活动的过程。企业价值链和买方价值链之间的关联在上文已经有所描述，如图4-6所示。

　　图4-6 价值活动与买方采购标准之间的关系

　　企业总体水平的差异化是它通过满足所有采购标准而为买方创造的价值。企业价值链上差异化的来源是多样的，史都华（Stouffer）在冷冻食品方面成功实现了差异化战略（如图4-7所示）。史都华在应用标准和价值信号标准方面都实现了差异化。在菜色种类开发上投入巨大，使得史都华拥有独一无二的菜式，独特的调味技术可谓锦上添花。调料精挑细选，配料选择方面精益求精，产生了色香味俱全、具有高度一致质量的产品，菜单布局和产品配料也更加复杂。此外，史都华的独特包装也是一种价值信号，强调了其高品质的形象。史都华对自己在菜色上的创新大做广告，同时还出了好点子，说自己生产的冷冻菜是专门为大忙人准备的，不是传统家庭食用的方便快餐。最后，史都华花了大量的时间来培训销售团队和食品分销商，目的是赢得更有利的零售货架展示机会，更快速地补货，并移除受损的商品或者设备。价值链中多种独特性的源泉保证了史都华的产品溢价，差异化也为其赢得了巨大的市场份额。

　　如果买方理解的价值超越了差异化的成本，那么企业实施的差异化就能带来绝佳的绩效。史都华的溢价超过了它在广告、包装、调料、分销商和市场研发等方面的额外支出。据相关资料显示，史都华比其竞争对手取得了更高的利润。差异化战略旨在拉大创造的买方价值（以及由此造成的溢价）和企业价值链独创性成本之间的巨大差距。差异化的成本因具体涉及的价值活动的不同而不同，企业应该选择那些对创造买方价值贡献最大、相对成本较低的活动。这表明企业应该集中精力把握那些创造活动独特性的低成本要素以及创造更高买方价值的高成本要素。不同形式差异化的成本取决于企业各个成本驱动要素的相对地位，这将影响企业开展差异化的方式及其结果。史都华占领了较大的市场份额，降低了广告成本以及为提升产品绩效付出的产品开发和采购成本。

　　图4-7 史都华在冷冻主菜方面的差异化

　　差异化战略的最后一个构成要素是可持续性。只有差异化能一直保持对买方创造价值的特质而不被企业的竞争对手模仿，才能不至于产生产品溢价。因此，企业必须寻找产生独创性的持久源泉，同时保护其不被模仿。

　　差异化路径

　　企业提升差异化战略有两种方式：提升现有价值活动的独特性，或者按照有助于提升独特性的方式来重新安排价值链。加强价值活动的独特性要求企业充分利用前面介绍的独特性驱动要素。不管按照什么方式进行，实施差异化战略的企业必须控制差异化的成本，由此才能将差异化战略的成效转变为企业的超凡绩效。成功实施差异化战略，具有下列几个特征。

　　开拓独特性的渠道

　　增加价值活动差异化的来源。企业通过探索附加价值活动独特性的来源来提升自身总体差异化的水平。史都华的案例说明了积累多项价值活动企业的独特性，成功实现差异化的过程。卡特彼勒履带式牵引机公司的经历也证明了这一点。它将企业的独特性与产品的耐用性、附带备件和经销网络的独特性结合起来。喜力啤酒将高品质的原材料、口感始终如一、加快交付周期保证产品新鲜、大量广告投入和在各地分销等手段结合起来，赢得了进口啤酒的差异化。企业应该仔细检查每一种活动提升买方价值的方式。有些半导体制造商为其买方提供计算机辅助设计设备，这样买方就可以自行完成最终的设计步骤。

　　保证产品的功能与其实际用途相符。由于买方使用产品的方式决定了产品的使用效益，所以如果企业没有采取措施保证产品按照既定的用途进行使用，那么差异化战略往往难以成功，这些措施包括以下几点：

　　● 为理解买方使用产品的方式所做的投资；

　　● 更新产品，方便产品的应用；

　　● 设计有效的手册和其他指导材料，不要在事后才去弥补；

　　● 为买方提供培训和教育，无论是直接还是间接提升总体的应用水平。

　　使用价值信号强化应用标准的多样化。企业如果没能充分留意价值信号标准，就很难享受差异化战略的成果。用来影响价值信号标准的活动必须与企业为实现应用标准采取的差异化战略中的活动一致。保罗公司展示了它在液态过滤行业中广泛使用的设施，它通过增加广告投入和顾客拜访次数来提升产品的差异化价值。由于买方可能无法看到产品的间接成本或者隐藏成本，价值信号标准的设定很有必要，不仅可以显示企业传递的价值，还能帮助买方了解竞争对手没能显示的价值。此外，实施差异化战略的企业必须保证，买方售后所做选择的准确性。价值信号只有在有助于买方理解企业价值的基础上才有作用。

　　利用与成本捆绑的信息来推进应用和价值信号。信息和信息系统已经成为差异化过程中日益重要的工具，捆绑产品与信息往往能提升差异化效果。有效描述产品运作的原理、使用方式、服务方法能帮助买方按照产品用途在实践中正确使用。产品在使用过程中提供信息的能力（如汽车表盘上的里程数）能提升产品的成效以及本身的价值。将产品与信息系统综合起来也能在其他方面提升买方价值。比如美国礼品公司为零售商提供了自动存货管理系统，帮助它们管理存货，借此在保持最低存货的基础上，提高礼品卡的销售额。最终，有关产品制造、独特性和与替代产品对照的功能等相关捆绑信息，往往是显示企业为买方创造价值的重要方式。每个帕塔加斯精制雪茄包装盒里都嵌有一枚小幅广告纸，介绍这个品牌家族的历史及其从古巴到美国的发展历程。

　　将差异化成本转变为优势

　　充分利用所有低成本的差异化来源。很多活动可以在增加成本的基础上做得更加与众不同。利用关联来提升差异化就是一个很好的方法。企业只要加强内部协作或者与供应商、渠道商的协作能力就能实现差异化。同理，改变产品功能组合要比单纯增加产品功能更省钱。提升差异化战略的重要对象还包括过程中可以降低成本的活动，如减少产品的瑕疵也可以减少服务的成本。

　　控制成本驱动要素，尤其是显示价值信号的成本，使差异化成本最小化。企业可以通过明确各种成本驱动要素的影响来降低差异化战略的成本。企业应该通过注重控制活动的成本驱动要素尽可能提升差异化的成效，而这些活动正好是企业使用第3章描述的原则实施差异化战略的基础。通用汽车正在努力通过在多个汽车车间中配置弹性安装系统来降低产品多元化的成本。由于价值信号本身并不创造价值，因此一定要找到高效的价值信号显示方式。利用以往投资或者名声的价值信号（例如成品数量、连续广告效应）要比单纯利用新开发的价值信号更省钱。

　　注重企业在差异化中享有成本优势的战略实施方式。实施多种形式差异化战略的成本因企业的不同而不同，企业应该在自己拥有成本优势的领域开展差异化。大型企业在规模灵敏度高的活动中进行差异化，就会拥有成本优势，如广告和研发。而多元化经营的企业有机会在利用兄弟业务单元之间的关联降低成本的领域中进行差异化，进而赢得成本优势。

　　降低那些对买方价值没有影响的活动成本。除了在差异化战略中寻求成本优势外，企业还必须注重降低与选定的差异化战略无关的活动成本。

　　改变创造独特性的规则

　　改变决策者，从而提升企业独特性的价值。决策者的身份在一定程度上决定了企业为买方创造了什么价值以及这类价值的正确信号。假如企业能改变采购过程，提升那些更加注重企业特定形式价值的决策者在采购过程中的地位，就有可能增加企业为买方创造的价值。工程师认为功能复杂的产品更独特，更看重其价值，而采购代理则未必如此。改变决策者需要按照下列方式重新修正价值链：

　　● 起用新的销售人员；

　　● 在销售活动中引入技术人员；

　　● 改变广告的媒体和内容；

　　● 改变销售的材料；

　　● 告知买方新决策基础需要不同的决策者。

　　发现未知的采购标准。找到买方（和竞争对手）并未发现的重要采购标准为实现差异化提供了巨大的契机，它使企业率先获得差异化的基础，从而赢得形象和名声等长期利益。尚待发现的采购标准往往是应用标准，那些能衡量企业或者产品对买方价值链产生间接影响的标准一般就是应用标准。很多重要的差异化战略不是对买方需求的消极回应，而是实现差异化的新方法。史都华就发现了冷冻主菜的全新差异化方式。宝洁是世界上首个向消费者开展全年护肤乳液广告攻势的品牌，此前，各企业按季进行广告营销，这主要是因为宝洁发现了买方对产品的使用不同于此前广告战略中宣传的方法。

　　率先对变化的买方或者渠道情况做出回应。买方或者渠道商的采购标准不断改变，这为差异化战略提供了机会。变化引发新的差异化基础，能使买方以全新的角度看待从知名的供应商那里定期采购的产品。买方日渐关注健康问题使得无咖啡因的软饮料迅速走红。买方所在行业的激烈竞争会提升买方对应用工程支持的需求，或提高买方成本降低带来的价值。在油田设备领域，加大买方的财务压力有利于那些买方成本较低的供应商。同理，买方对小型计算机的了解也能降低企业在交付时间、应用成本或者其他小细节基础上实施差异化的可能。降低买方成本的差异性在买方行业困难或者买方精通行业发展的情况下表现最好。对买方而言，基于定量绩效提升的差异化战略比定性绩效的差异化战略能保持更长久的溢价。

　　以全新方式重构保持企业独特性的价值链

　　发现全新的价值链能为差异化的实施提供无限可能。例如联邦快递公司通过重新安排小件包裹的传统价值链实现了差异化。它使用自有的卡车和飞机，率先开创了中转枢纽的概念，利用航班空运或长途卡车运输外加各地的分销网点和分拣中心，大大提升自己相对于竞争对手的服务时效和可靠性。恒适雷格斯的连裤袜采用了全新的包装、醒目的店内陈设和超市直销渠道，表明价值链是成功差异化战略的关键，而实现高度差异化战略的机会源于重置价值链。

　　认识新的价值链是一个富有创意的过程。从买方价值链的角度出发，企业应该思考自己与买方价值链的全新关联方式，也可以思考如何重新构建自己的价值活动，从而更好地满足采购标准。常见的重置活动涉及下列几个领域：

　　● 全新的销售渠道或者销售方法；

　　● 通过前向一体化来整合买方的作用或者减少渠道；

　　● 通过后向一体化控制更多产品的决定因素；

　　● 采取全新的工艺技术。

　　差异化的可持续性

　　差异化战略的可持续性取决于两个因素：买方感知价值的持久性，以及无竞争对手模仿。买方的需求或者认知在不断变化，这是一个持久的风险因素，可能降低特定差异化战略的价值。竞争对手也有可能模仿企业的战略或者直接忽略企业已经采取的差异化战略的基础。

　　企业相对于竞争对手差异化战略的可持续性取决于差异化的起因。要实现可持续性，差异化必须建立在移动壁垒的基础上，即竞争对手很难轻易复制。正如本书上文所述，独特性的来源因其可持续性而有所不同，而差异化的成本在不同企业之间也不同，直接影响差异化战略的可持续性。差异化在下列情况下能变得更加长久。

　　企业独特性的来源与壁垒有关。专有知识、关联、相互关系和先发优势是更有持久性的独特性来源，比单纯某个活动的政策选择更持久。诸如广告的价值信号活动也更持久，因为它经常涉及壁垒。然而，过分依赖价值信号的差异化更容易受到买方深刻了解产品的影响。

　　企业具有差异化的成本优势。具有可持续性成本优势的企业开展产生差异化的活动，能获得更持久的差异化效果。

　　差异化有多种来源。复制差异化战略的总体难度部分取决于企业有多少独有的特征。如果差异化有多种来源，该差异化战略就具有更强的持久性。若差异化只取决于某一种因素，如产品设计，那么其持久性就会弱很多。专注于某一项来源的差异化会给竞争对手明显的集中点。多种价值活动的协调作用产生的差异化往往更持久，因为竞争对手想要模仿，就需要实施一系列的变化。

　　企业在开展差异化的同时创造了转换成本。转换成本是指买方改变自己的供应商时需要支付的固定成本。转换成本使企业即使面临着产品和竞争对手一样的情况下，依然有资格获取溢价。如果企业在实施差异化战略的同时创造了转换成本，差异化的可持续性就会增强。转换成本和差异化相似，源于买方应用产品的方式。企业与众不同的活动经常能提高转换成本，因为买方往往要充分利用企业产品的独特性来调节自己的活动。

　　史都华的例子展示了对持续差异化来源的可持续性进行评估的方法（见图4-7）。就史都华开展差异化的来源而言，最持久的当属其菜单和制酱技术、产品定位和品牌形象、与主要食品分销商的关系以及基于市场份额龙头地位而获得的广告成本优势。竞争对手想要复制这些差异化要素，必须有大量的资金投入。因此，史都华的差异化战略持续了很长一段时间。相反，恒适对连裤袜的新包装技术和直销商店模式则是政策选择，并没有专有知识、执行战略的大规模优势以及模仿壁垒的保护。正因为如此，恒适的差异化战略很快就被业界各家企业模仿，无法取得令人艳羡的产品溢价。

　　差异化的陷阱

　　开展差异化战略的企业会碰到几个常见的陷阱，对差异化战略的基本功能或对成本缺乏全面了解，就容易陷入这样的陷阱。

　　企业的独特性未必具有价值

　　企业在某方面具有独特性，并不代表就能开展差异化。企业具有的独特性除非能降低买方成本或者提升买方可见的价值，否则就不会产生差异化。最有说服力的差异化战略起源于买方可以感知并能量化的价值源泉，也起因于那些虽不能量化但却有明显价值的信号。测试独特性是否有价值，就要看企业能否据此从消息灵通的买方手中得到产品的溢价。

　　差异化泛滥

　　如果企业并不了解自己影响买方价值链或者对价值看法的机制，就很容易产生差异化的冲动。比如企业的产品质量或者服务水平高于买方的需求，企业就有可能会受到竞争对手的攻击，被质量适中、以低成本提供同类产品或服务的竞争对手赶超。若无法正确分析绩效的临界值或者没能理解买方采购标准的收益递减规律，就有可能开展没有必要的差异化。究其原因，主要是没能正确理解企业活动与买方价值链的关系。

　　溢价幅度过大

　　差异化产生的溢价是企业差异化和可持续性的体现。实施差异化的企业可能会因为溢价过高而被买方抛弃。除非企业愿意与买方共享创造的价值，按照更合理的价格供应商品，否则很有可能使买方实施后向一体化。正确的产品溢价不仅体现了企业的差异化程度，还反映了企业的相对成本的总体地位。如果企业不能保持和竞争对手的成本近似，即使保持了差异化战略的实施，企业的产品溢价也有可能超越一直以来的水平。

　　忽略价值信号显示的需要

　　企业有时候会忽视显示价值的信号，将自身的差异化战略建立在看似真实的差异化基础上。然而，由于买方不愿意或者没有能力完全理解供应商之间的差别，就出现了价值信号。忽视价值信号标准往往使企业受到价值较低但却清楚地理解买方采购过程的竞争对手的攻击。

　　不知道差异化的成本

　　差异化的感知价值应超越买方成本，否则差异化不可能带来出色的企业业绩。企业不会为了差异化而将自己执行活动的成本分离出来，往往会想当然认定差异化能产生经济效益。因此，它们要么在差异化上投入更多，由产品的溢价覆盖这笔成本，要么就无法理解利用成本驱动要素降低差异化成本的各种措施。

　　专注于成本，却忽略了整个价值链

　　有些企业只是从实物产品的角度看待差异化，没有从价值链的其他方面挖掘潜力和机会。虽然企业只是生产商品，但整个价值链常能成为差异化多元可持续性的基础。

　　无法认识买方细分市场

　　买方采购标准及其重要性各不相同，由此创造了买方细分市场。如果企业不能充分意识到买方细分市场的存在，其战略就不能很好地满足买方需求，往往使企业受制于竞争对手集中战略的攻击。买方细分市场的存在并不意味着企业必须选择集中战略，但企业必须将自身的差异化建立在买方认同的采购标准上。行业细分提出的战略问题将在本书第7章中详述。

　　差异化步骤

　　通过总结我们可以确定差异化战略基础和选择差异化战略的必要分析步骤，下面回顾一下本章提出的观点。

　　1. 确定真正的买方。差异化分析的第一步是确定真正的买方是谁。企业、机构或者家庭并不是真正的买方，真正的买方是在买方实体内解释购买对象应用标准并确定价值信号标准的具体个人。渠道商也是除了终端用户以外的买方。

　　2. 确定买方价值链及企业对买方价值链的影响。企业对买方价值链产生的直接或者间接影响会决定企业通过降低成本或者提升买方绩效的方式创造的价值。企业必须明确理解自身能够影响买方价值链的做法和能力，同时明白买方价值链的变化如何影响自己。渠道商在影响买方价值链以及企业价值链上也会起作用，主要是通过各方之间的关联进行。

　　3. 明确买方的采购标准及优先顺序。分析买方的价值链能够为决定买方的采购标准打下基础。采购标准有两种形式：应用标准和价值信号标准。满足应用标准的独特做法能够创造买方价值，而满足价值信号标准的独特做法则能推动买方对已经实现价值的理解。有时候分析买方价值表明了买方当前不可能认识到的采购标准。采购标准必须按照便于运营以及和企业价值链关联的方式进行界定、计算并排序。分析师必须要努力寻找为提升绩效或者节约成本所采取的增加价值的具体方法，对于个人买方也不例外。明确采购标准主要源于买方价值链分析、买方面谈和公司内部的专业知识。这一过程本身是反复迭代的。随着分析的深入，将出现一系列买方采购标准。

　　4. 分析企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。差异化可能源于企业整个价值链的独特性。企业必须确定价值活动对各采购标准产生了怎样的影响（如图4-6所示），还必须明确企业自身相对于竞争对手拥有哪些独特性的资源以及潜在的引发独特性的新要素。企业还要明确独特性的驱动要素，这些要素是我们理解可持续性问题的关键。

　　由于差异化具有内在的相对性，企业的价值链必须和竞争对手的价值链相比较。仔细分析竞争对手的价值链有助于我们理解企业价值活动对买方的影响，明白创造全新价值链的可能性。还有一种实施价值活动的新方法是对照学习，明白类似产品或者向同一买方出售产品的新方式，事实上，这些供应商的做法各不相同。

　　5. 确定差异化现有的和潜在的来源。差异化的成本体现了引导差异化活动的成本。企业有意在某些活动上投入较多，以加强其独特性。某些形式的差异化耗费并不大，实施这些战略甚至能降低企业成本。通常情况下，企业必须提高费用支持，才能实现独特性。就企业相对于成本要素的地位而言，某些差异化战略的代价更高。

　　6. 为买方创造相对于差异化战略最有价值的差异化活动，选择与此对应的企业价值活动的设置。对企业和买方价值链关系的明确理解能使企业选择创造买方价值和差异化成本之间最大差距的价值活动安排方式。大部分成功的差异化战略都积累了整个价值链中多种形式的差异，并同时满足应用标准和价值信号标准。

　　7. 测试所选定的差异化战略的可持续性。差异化战略若不具有防治侵蚀或者模仿的特征，就不会给企业带来超凡的业绩。可持续性往往源于稳定的买方价值，差异化包括竞争对手模仿壁垒、可持续性成本优势战略对应的差异化。

　　8. 降低不影响差异化选定形式的活动成本。成功实施差异化战略的企业会大力降低对买方价值作用不大的成本。这不仅能提高企业的盈利性，还能降低实施差异化战略的企业受到以成本为导向的竞争对手攻击的可能性，因为企业将因此获得巨大的溢价。 全球战略思想研究合集（套装共8册）