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　　第三章 生于忧患

　　真正的探索之旅并不在于寻找新的风景，而是要有新的眼光。

　　——马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）

　　简述

　　也许有人会这样想，开辟式创新能够创造繁荣，这固然非常重要，但是，要如何发现创新机会，更不必说如何抓住创新机会？这完全是两回事。当然是这样，如果创新很容易做到，岂不是人人都可以创新？真正的问题在于，任何事物，如果你没有在寻找它，就很难“看见”它。想发现开辟式创新的机会，依赖现在的经济预测是毫无帮助的。因为它们通常关注的对象是我们所说的“消费经济”，也就是依据传统衡量指标，一国经济中最明显的那一部分，它们忽略了那些不太明显的部分，而这一部分也许正是经济发展矿藏中储量最丰富的那支矿脉，这就是“未消费经济”。想发现未消费经济中的机会，先要改变寻找的目标。

　　[1] 在他具有开创意义的著作《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profit）中，已故的普拉哈拉德（C. K. Prahalad）教授阐释了面向[社会]金字塔底层的人们开发产品和服务这一做法的巨大商业潜力（“金字塔底层”在该书中被简称为BoP，代表Bottom of Pyramid）。BoP代表的是社会中最贫穷的人群，他们中的多数人每天的收入不足2美元。普拉哈拉德教授让我们认识到，对那些平时没有把穷人当作用户而忽视他们存在的企业来说，它们中的多数可以通过服务穷人获利。尽管因为负担能力不足，穷人常常沦为市场上现有产品和服务的未消费者。但是，产品的成本只是众多未消费经济阻碍因素中的一种而已。未消费市场以潜在用户生活中的难题为特征，而不是以人们的收入档次为特征。这突出了以下几点原则。首先，一个人的收入档次可能成为典型难题，但二者不能混为一谈。其次，把重点放在以生活中的忧患为特征的未消费情况上面，可以更好地帮助人们找到解决方案，这对所有因为这一忧患而倍感困扰的人都是有用的，无论他们属于高收入群体、中等收入群体，还是低收入群体。专门以穷人为目标的创新和专门以未消费者为目标的创新，二者之间存在着微妙的差别，思考和理解这种差别是非常重要的。

　　普拉哈拉德，《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profit），新泽西州Upper Saddle River：普伦蒂斯·霍尔出版社，2006年。

　　* * *

　　理查德·莱弗雷（Richard Leftley）最初就职于伦敦一家保险公司。工作期间，莱弗雷读到了当时全球领先的再保险公司瑞士再保险公司（Swiss Re）公布的一份年度统计分析，其中有两份表格让他大惑不解。第一份表格是死于自然灾害的人数和地区分布情况。第二份表格是各个地区保险理赔的总成本。莱弗雷后来回忆说：“这两张表格完全对不上。在孟加拉国、巴基斯坦和印度这样的地方，死亡人数极为庞大，但是，这些国家甚至没有在‘总理赔额’的榜单上出现过。”莱弗雷认为这不科学：世界上最需要保险的人们反而最没有机会获得保险。

　　几年之后，莱弗雷利用两个星期的休假时间去赞比亚做志愿者，他在赞比亚发现了改变这一切的机会。作为志愿者，莱弗雷被安排到一个贫困村庄，住在一个带着孩子的寡妇家里。莱弗雷完全想不到她的生活会如此痛苦，那是一种只能勉强糊口的日子。莱弗雷了解到，这个寡妇的日子原本不是如此凄惨。她之前住在赞比亚的首都卢萨卡，在一所小学里教书，丈夫是一名保安。他们都出身于贫寒家庭，凭借勤劳过上了相对舒适的生活，有一个像样的家，还有一台摩托车作为日常交通工具。后来，在艾滋病肆虐赞比亚的高峰时期，她的丈夫不幸感染了艾滋病，这个家庭的生活从此一落千丈。家里所有的积蓄都用来买药了，包括合法的药，也包括那些巫蛊偏方，家里最后一点儿积蓄花在了她丈夫的葬礼上。送走了丈夫之后，破产的女人只好带着孩子回到老家的村子，一切从零开始。

　　莱弗雷被这个故事深深震撼了。返回伦敦之后，他下定决心一定要找到办法，用自己的专业知识帮助那些贫穷国家里的可怜人，因为他们才是最需要保险的人。他把自己关于新型保险的想法说给同事听，换来的是一阵哄笑，这简直和10年前莫·伊布拉欣的遭遇如出一辙。莱弗雷说：“我告诉他们，我要去赞比亚，把保险卖给那些感染艾滋病的人。他们都嘲笑我，大家都觉得我疯了。”

　　那些人现在笑不出来了。到我们写这本书时，莱弗雷创办的MicroEnsure公司抓住了未消费市场中的商机，极大程度地创新了保险的商业模式，并在发展中国家市场获得了5 600万名保险客户（仅在2017年就获得了1 800多万名新客户）。这家企业目前支付的理赔金额达到了3 000万美元。近年来，MicroEnsure四次荣获“金融时报/国际金融公司变革商业奖”。在MicroEnsure进入的市场中，有80%实现了赢利。在它的客户中，有85%之前从来没有购买过保险，直到MicroEnsure的出现。

　　正是这一点让开辟式创新与众不同：在看上去不存在客户的地方捕获商机。莱弗雷坦承：“于无声处听惊雷，这确实很难做到。”莱弗雷和他的团队如有神助地彻底改变了他们的创新方式。莱弗雷说：“我们突然意识到，和我们竞争的并不是什么保险巨头，我们真正的对手是冷漠。”事实证明，冷漠是一个极其可怕的竞争对手。莱弗雷最终通过一种深思熟虑的以解决潜在客户的忧患为目标的创新战胜了冷漠。这一做法蕴藏着一种开创新市场的巨大潜力，它会带来繁荣，先是带给一家企业，假以时日，它终将把繁荣带给整个地区。

　　两种经济的故事

　　我时常在想，有没有一种方法可以更好地描述经济的增长和发展潜力？对很多人来说，“经济”像是一锅抽象概念的大杂烩，装着货币和商业、产品和广告、法律和法规、买家和卖家等等，它们通过这样或那样的方式相互作用着。在我们的分类中，国家和经济是一个一个的单一体。这样一来，许多预测和分析，例如GDP增长、人均国民收入的增长，甚至具体到行业的统计，都可以对一国经济的整体情况给出某种一览众山小式的概括。尽管这些分析比较有用，信息量也非常大，但是，它们可能无法展现事物的全貌。

　　从创新的角度出发，我们看到的世界有所不同：国家是由消费者和未消费者组成的，也就是由消费经济和未消费经济组成的，二者的区别可以帮助人们找到开辟式创新的沃土。从这个角度来看经济，可以帮助我们屏蔽GDP等一系列指标的干扰。这些指标是评判一国经济是否健康，是否具有潜力最常用的指标。对我们来说，它们都是无用的噪声。

　　消费经济是由消费者组成的，他们拥有购买和使用市场现有产品或者服务的收入、时间和专业知识。消费经济是国家经济的一部分，也就是经济学家、预测者和市场营销经理通常用来预测产品或地区未来发展的那一部分。最常见的一种创新，也就是持续式创新，也是以消费经济为目标的。这是因为消费经济的增长潜力相对比较容易看到。如果我们知道用户是谁，就可以有的放矢地把产品或者服务做得更好，这些用户也会更多地消费。

　　[2] 来自世界银行关于增长计算方法的网站：“增长率作为年平均值计算，用百分率表示。除非特别说明，增长率的数值计算来自固定物价计算数列。主要有三种计算增长率的方法：最小平方、指数端点和几何端点。一个时期到下一个时期的变化率按照本期对照上一期的变化率计算得出。”这些未来的计算显然是依靠过去的经济数据得出的，而过去的经济数据主要立足于一个地区的人口统计特征。例如，作为其中的方法之一，“最小平方增长率”只有用于存在“充足的‘历史’长期数列”的情况下，才能保证其准确性。问题在于，未消费经济是很难看到的，因此，这些计算很难包括未消费经济的情况。

　　“数据整理方法”（Data Compilation Methodology），世界银行，数据，2018年2月19日，https://datahelpdesk.worldbank.org/knowledgebase/articles/906531-methodologies。

　　资本，就其核心本质而言，是要规避风险的。所以，它很自然地倾向于追逐持续式创新，获得可以预期的投资回报（ROI）。这主要是因为，持续式创新的潜力可以通过现有的金融工具和理论相对容易地看到和理解。通过全球FDI的流动情况，便可看到资本对消费经济的追捧程度。2016年，全球FDI总额约为1.5万亿美元，其中有1.1万亿流向了经合组织的富裕国家。也就是说，全球196个国家中的区区35个国家吸引了全球73%的FDI。另一个例子是，莫·伊布拉欣在非洲开辟了通信市场，把数以百万计的未消费者转变成了消费者，几十亿美元的投资如影随形地涌入了非洲通信行业。

　　我们注意到，即使和最有活力的效率式创新或者持续式创新相比较，开辟式创新的潜力依然非常显著。但是，为了一个并不存在的市场而创新，这无论如何也会让人感觉冒险。想象一下传统的产品开发过程，它们关注的是细分市场：先找出相似度较高的用户群体，这种相似度可以保证相同的产品或服务能对所有人同时产生吸引力。投资是产品开发和营销的前提条件，所以投资决策通常也会依据类似的细分方式做出。“甲国人拥有多少可支配收入”和“乙国人用于休闲娱乐的平均开支是多少，这一数字是正在增长还是正在缩减”这样的问题通常驱动着投资决策的最终形成。营销人员、研究分析人员和投资者对市场的细分通常是根据产品类型、价格等信息做出的。这些工作针对的对象都是消费市场。

　　然而，这样的做法把几十亿人抛下了，因为这些人看上去过于贫穷、没受过良好的教育，或者他们根本无法引起企业为之开发产品的兴趣。历史曾经一次又一次地告诉我们，这样的想法未免太过偏狭了。

　　以AT&T（美国电话电报公司）为例，这家企业曾有机会引领移动通信的大变革，但是它白白错过了这个机会。短短几十年前，AT&T曾经聘请一家重要的咨询公司对世纪之交的手机销售量进行预估。那家咨询公司给出的答案是不到100万台。AT&T因此放弃了投资手机行业的想法，因为市场太小了，不足以成为投资的正当理由。AT&T当时收集到的所有数据都显示出“机会渺茫”这四个字。这主要是因为，当时的手机像砖头一样又笨又重，而且极其昂贵。多数人买不起手机。投资这一行业是说不通的，至少在理论上是说不通的。

　　时间跳转到今天，无论身在世界什么地方，人们都很难想象没有手机的生活。2001年，全球共有10亿台手机。到了今天，全球在网手机数量达到了75亿台以上。你有没有试过在纽约，或者新德里的地铁里和同行旅客来一次“眼神接触”？你会发现那根本不可能。因为所有乘客，不分年龄或者其他人口统计特征，统统低着头，他们的眼神就像被锁在手机屏幕上一样。

　　未消费市场指向巨大的创新潜力。不过，想要发现未消费市场，我们需要换一副新眼镜，也就是不一样的眼光。只有这样，才能看到别人视而不见的东西。

　　识别阻碍

　　高潜力的未消费市场在哪里？我的同事斯科特·安东尼（Scott Anthony）和他的合著者们在《创新者增长手册：颠覆式创新的应用》一书中用整整一章论述了未消费市场的识别方法。有些方法原本是可以帮助人们进步的，阻碍或者限制它们发挥作用的原因主要有四点，分别是技能、财富、机会和时间。市场上现有的办法有时也会遇到类似的束缚。下面简要探讨这四点。

　　技能：很多情况下，因为不具备必要的技能，未消费者无法采用市场上已有的解决方案，即便他们知道自己会从中受益，却依然无力采用。例如，50年前，个人电脑需要大量的技能才能操控，当时的使用者大多是大学或者大企业里的技术人员，这些人有能力操作这种极大、极复杂的机器。这就相当于在高昂的价格之外又加了额外的消费阻碍。

　　财富：它通常是最容易识别的一种束缚。也就是说，市场上已有的某些解决方案确实可以帮助人们改善生活，但是，即使它们就摆在眼前，未消费者也无力在经济上负担它们。例如，大多数美国人曾经买不起个人电脑，直到苹果公司、IBM、微软和英特尔逐年创新，让电脑变得越来越实惠，使普通消费者也能承担得起，这种情况才算结束。到了今天，大部分人都用上了袋装电脑——手机。

　　机会：这里的机会指的是未消费者本来能从某种解决方案中获益，但是，在他们所在的地区中，这些方案是接触不到的。还记得当年许多大型组织里的复印中心吗？那些庞大、复杂、难用的机器摆放在公用区域里，如果附近没有这样的复印中心，人们就没有办法打印。后来，佳能和理光开发了小巧易用、经济实惠的桌面打印机，我们在办公室和家中也能打印了。这一创新清除了进入壁垒。今天，我们可以用手机连接家里的无线打印机，轻松完成几千页文档的打印。

　　时间：与时间有关的束缚指的是未消费者本可以从某项已有的解决方案中获益，但是由于没有必需的时间，只得作罢。在过去65年的人生道路上，我从未遇见过喜欢等待，或者喜欢浪费时间的人。阿苏卡诊所是一家墨西哥连锁医院，提供糖尿病诊疗的一体化解决方案（我们会在第七章详细讨论这家医院）。在开发解决方案时，它非常重视时间束缚这一因素。墨西哥现在的糖尿病诊疗方案要求患者跑上好几个医院或者私人诊所，拜访不同的专家，这会耗费大量的时间。阿苏卡诊所的治疗模式不大一样，患者只需要走访一家诊所，就可以见到几位专家。由于诊所接收的患者越多，创造的收入就会越高，所以，这家诊所有足够的动力提高诊疗效率。

　　忧患是真实存在的

　　阻碍是通向未消费市场必不可少的线索，但它并不是创新者唯一需要留心寻找的。之所以会存在未消费者，是因为有些人一直想要做到某事，却苦于现有方案中没有足够好的选择。

　　我们认为，创新之所以表现得过于漫无目的，是因为它依赖的是消费经济中的现成数据，也就是说，它依靠消费者做过事情的信息来预测他们将会做什么。这一数据缺少了一种根本性的信息：它没有解释人们为什么做出了这样或者那样的选择。因此，它无法准确预测这些人未来会做什么。而且，它也无法找到为什么有的人选择不购买某种商品或者服务的真实原因——而这正是未消费经济的所在。

　　这一现象可以用“用户目标达成理论”来解释。这一理论揭示了人们所做的购买决策背后的原因。很多营销人员把注意力放在人口统计特征的识别上，或者把潜在用户归类到不同的细分市场中。我们认为，这样的做法忽略了引发一个人购买某种商品或服务的根本原因。这个原因是人口统计学特征无法解释的。

　　[3] 在拙作《创新者的任务》（Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice）中，我与合著者，同时也是我多年的好友，鲍勃·莫斯塔（Bob Moesta）曾就“用户目标达成理论”做出过详尽的论述。

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、泰迪·霍尔（Taddy Hall）、凯伦·迪伦（Karen Dillon）、戴维·邓肯（David Duncan），《创新者的任务》（Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice），纽约：哈珀柯林斯出版社，2016年。

　　人们每天都要处理日常事务，一些纯属琐碎小事，另一些算是大事。有些事情来得出乎意料，有些则是日复一日的琐事。当我们意识到自己有工作需要处理时，就会寻找生活中的某些事物，把它们“拉”进自己的生活，协助我们完成这些待办工作。实际上，当我们购买一件商品时，我们是在“雇用”这种商品来帮助我们解决问题。如果我们这次雇用的对象很好地完成了任务，当再次面对同样的问题时，我们同样还会求助于它。但是，如果这件商品的表现不令人满意，我们就会“解雇”它，另找可能帮助我们解决问题的其他商品。

　　让我们通过例子说明这一点。我可能会在上班的路上买上一份《纽约时报》（New York Times）。我今年65岁，身高6英尺8英寸，穿16码的鞋子，我和爱人把家里所有的孩子都供上了大学，我平时开一辆SUV上下班。我还有很多诸如此类的特征和属性，但是，它们中没有一个能够解释为什么我会买这份《纽约时报》。理由其实非常具体，可能是为了在飞机上阅读消遣，或者因为我不想硬着头皮和邻座的话痨聊天，又或者因为我是个球迷，我要知道体育版上的最新消息，这样就可以调侃我那个喜欢篮球的儿子，谈谈他喜欢的主队打进季后赛的机会到底有多大。营销人员能够收集关于我的人口统计数据和心理统计信息，并试图从中找出我与某些细分市场之间的关联。但是，这样的做法根本抓不住我上文提到的那些原因。他们无从得知我当天“雇用”这张报纸完成的任务。假如某一天我很忙，没买报纸，实际上，我依然做出了选择，但是这个选择没有留下任何数据。

　　创新具有极端的复杂性和微妙的差异性，如果不能理解用户“雇用”你的产品或服务来完成什么任务，你将无法确知自己的创新能否成功。成功的开辟式创新来自未完成的任务；开辟式创新之所以有效，是因为它解决了原本不存在完美解决方案的问题，或者解决了根本不存在解决方案的问题。Celtel公司的莫·伊布拉欣知道，有人想和自己住在偏远山村的母亲说说话，但他不得不为此跋涉几天的山路，对大多数人来说，这肯定不是好的解决方案。MicroEnsure公司的理查德·莱弗雷明白，有人极力想要保护自己的家人，让他们免遭生活中难以预料的打击，却苦于没有可供选择的好办法。这其中蕴藏的种种机会，用打量消费经济的旧眼光是看不到的。

　　人们宁愿保持未消费者的身份，什么都不买，也不愿意“雇用”那些无法帮助他们完美解决问题的产品或服务。正是出于这个原因，莱弗雷认识到，他的保险产品不是在与市场上其他保险产品竞争，他真正的竞争对手其实是“漠然”，实际上，就是有为与无为之间的竞争。面对未消费市场，也就是当人们宁愿什么都不买，也不愿意通过现有的无法令人满意的方案来解决问题的情况时，只要我们真正理解了人们想要的是什么，就会发现市场中蕴藏的巨大潜力。这样一来，未消费市场就成了我们的线索，按图索骥，我们就能挖掘出通过创新来解决难题时迸发出的巨大的商业潜力。

　　“没有人清早起床就想买份保险”

　　创新者要设身处地地站在潜在用户的角度开展产品创新，这项产品将被消费者“雇用”，用来取代现有的解决方案，即便他们现在什么都没选，道理也是一样的。只有创新者充分理解了用户的目标是什么，他们才有可能创造出一项产品，促使未消费者“解雇”漠视或者权宜之计。表面上看来，这似乎并不难（难道有办法不比没办法更好吗？），其实不然，消费者决定解雇什么、雇用什么来解决问题的决策过程是极为复杂的。在我们做出选择的时刻，总是会存在一对彼此相反的作用力，为了取得对我们决策的控制权，这一对力量会一决高下。对于我们“雇用”谁的这一决定，它们发挥着同等重要的影响力。

　　支持新方案的作用力。首先，环境的“推力”要足够强，也就是消费者想要解决的那个问题带来的挫败感要足够强，强到能够迫使他们下定决心采取行动。令人烦恼或者困扰的小问题可能不足以促使人们改变自己习惯的行为方式。其次，一项充满吸引力的新产品或者新服务本身具有的“拉力”要足够强。一项针对某一问题的新解决方案一定要能帮助用户取得某种进展，能让他们的生活变得更好才行。

　　阻碍新方案的作用力。有两种看不见摸不着，但是极为强大的力量阻碍着人们选择新产品，它们也是创新者经常忽略的两种力量。第一种叫作“既有习惯”，它们对消费者的影响非常大。我过去是这样解决这一问题的，或者，我过去就是这样把问题放着不理的。它确实令我不快，但至少目前的处理方式我可以接受。这通常是未消费者倾向于选择的方式，他们会固守眼前的习惯。对他们来说，转向一种新的解决方案可能属于太极端的大动作。与其适应新魔鬼，不如继续同旧魔鬼周旋，至少后者尚可以忍受（在这里指的是继续生活在忧患里）。我曾经好几年没换过手机，我的助理吹得天花乱坠的新手机的神奇功能都无法打动我。这是因为，我觉得旧手机很好用。其中主要的原因在于，用诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授的话说，旧物品的主要吸引力在于它不需要我们动脑子。损失规避指的是人们想要避免损失的倾向性。规避损失的心理力量是获得回报的吸引力量的两倍。这是卡尼曼和阿莫斯·特韦尔斯基（Amos Tversky）首先发现的。

　　除此之外，当人们采用新方案时，随之而来的往往是巨大的焦虑感：对成本的焦虑、对学习新知识的焦虑、对未知的焦虑等等。这些焦虑感累积起来，可能会将人压垮。让我猜猜看，你可能至少有一部旧手机躺在存放杂物的抽屉或者柜子里落灰。如果确实如此，你并不是一个人。许多消费者都保留着自己的旧手机，即使可以在购买新手机时折价，他们依然会选择保留旧手机。为什么？因为对新方案感到焦虑。万一新手机坏了怎么办？万一在意想不到的时候需要备用手机怎么办？万一……创新者往往只注意到推动变革的力量，并尽可能地保证新解决方案能更好地解决用户的难题，保证新解决方案具有足够的吸引力，以此推动用户转投新方案。但是，他们往往忽略了阻碍变革的力量，这一力量十分强大，不容忽视。

　　在经历了几番失败之后，MicroEnsure公司的莱弗雷看清了阻碍变革的力量。一开始，莱弗雷和他团队的几次尝试都失败了。MicroEnsure先是向用户直接兜售保险，但他们没有为所售的保险提供良好的资金支持，而是花大力气充当移动电话公司和主流保险公司之间的中间人。MicroEnsure当时的盈利来自移动用户的抽成，除此之外，大保险公司想要获取新用户，有时会把一部分咨询和产品开发服务外包给MicroEnsure公司。这就意味着，理解潜在用户，想办法吸引这些潜在用户的责任落在了MicroEnsure肩上。MicroEnsure最初成立了许多项目，帮助移动电话公司向用户提供保险服务。只要在正常的话费之上多付一点点的费用，即可获得近乎免费的保险。用户需要做的就是提供姓名、年龄和直系亲属的信息。也就是说，在潜在用户和这种“免费”保险之间，只隔着三个问题的距离。这个方案几乎是稳操胜券的。

　　事实并非如此。在一年多的时间里，尽管投入了大量广告费用，这一免费产品的签约用户只有一万人（MicroEnsure原本的计划是，通过免费产品吸引新用户，然后开展追加销售）。一万人只是整个市场的九牛一毛而已。MicroEnsure尽力简化保险签约流程，但它的产品让许多当地的用户觉得意义不大。因为它没有达成他们的目标。它实际上仍然是传统意义上的保险产品，只不过定价较低，针对新兴市场做出了些许调整而已。莱弗雷回忆当时的保险条款时说，他非常具体地把从事一些昂贵运动项目的人排除在外，因为作为MicroEnsure目标用户的未消费者们根本不可能考虑这些运动。“我不得不印制一些小册子，上面写着‘不包括跳伞和水球运动’之类的话。那简直太疯狂了。”

　　莱弗雷和他的团队换了个眼光看问题，他们把工作重点放在这些未消费者真正想达成的目标上面。他们不仅重新思考了销售什么的问题，还重新思考了如何销售的问题。莱弗雷指出：“没有谁早上一起床就想买上一份保险。”但是，他们会在早上一起床就担心，可能会出现什么问题毁了自己的生活。例如生病失去工作能力的风险、自己的市场摊位失火的风险、遭遇抢劫的风险、被洪水冲走贮存物资的风险，或者被无常的命运彻底从人间抹除的风险，等等。所以，用户的目标不是“卖保险给我”，而是“帮助我继续为家人的幸福而奋斗，消除那些我无法控制的事情引起的担忧”。这时，莱弗雷的策略必须是争分夺秒的，而不是谋定而后动的。先想方设法地抢滩，第一个开辟市场，再考虑如何让方案上规模。

　　为了呼应这一新的认识，MicroEnsure不得不改变传统保险模式中的所有做法。于是，签约前的三个简单问题也显得多余了。莱弗雷回忆：“我们追踪了此前签约的情况，看看用户是在哪个阶段放弃签约的。结果发现，那三个问题让80%的潜在用户选择了放弃。”实际上，在许多低收入国家里，类似年龄和直系亲属这样的信息并不像我们认为的那样简单，那里的人们并不太注意和关心自己的年龄，而想从一个极其庞杂的家族系统里找出谁是自己的直系亲属也不是一件容易的事。因此，MicroEnsure不得不大刀阔斧地创新自己的商业模式，从潜在用户的心中消除那些阻碍变化的负面力量。

　　不问任何问题，如何？什么都不问。MicroEnsure与合作的保险公司只要求用户提供一项信息：他们的手机号码。只要用户提供了手机号码，保险公司就会提供保险，并在用户不提供任何书面材料，不回答任何问题，也不提供任何证明材料的情况下，把理赔金额直接打到这个手机号码上。莱弗雷说：“对保险公司来说，这种操作简直是疯狂的。”用户的年龄是一个行业建立数据、开展推测和完成预测性精算的基本依据。在不知道用户年龄的情况下提供保险服务，这确实是非常激进的做法。但是，在这一创新的支持下，用莱弗雷的话来形容，“买保险变得像换手机铃声一样轻松愉快”。如今，免费保险成了一件强有力的市场营销利器，只要顾客接受过保险基本概念的普及，针对他们的追加销售和其他保险产品的跨市场销售就变得容易多了。

　　莱弗雷说：“我们终于找到了通关秘籍。”的确如此，在印度推出这一新寿险产品的第一天，MicroEnsure就签约了100万名用户。这种新寿险不设年龄限制，也没有任何排除条款，只需提供手机号码。如此成功的突破甚至超出了MicroEnsure的预料。在接下来的三个月里，又有1 900万名新用户蜂拥而至。莱弗雷说：“我们甚至没有搭建能处理如此大量数据的系统！我们不得不临时在机器上插些硬盘和拇指驱动器来应对。即使如此，我们的系统依然接近了物理极限。”

　　这并不是说MicroEnsure的成功来得多么轻松。在新兴经济体中开辟新市场从来不是什么易事。实际上，MicroEnsure刚起步时是一家非营利组织。很快，莱弗雷和他的团队发现，他们不可能依靠捐助和政府拨款保持发展。因为他们主要依靠的捐助和拨款的到位过程就像冰川的形成一样缓慢。在等待拨款批复的漫长过程中，MicroEnsure曾经几次濒临破产。到MicroEnsure终于签下几百万名用户时，这家公司明显已经无法继续依靠捐助作为长期增长和可持续发展的策略了。莱弗雷说：“我们曾经想过挂靠一家大型基金会来完成所有的流程。如果运气好的话，大约半年之后我们便可以拿到支票。但我们等不了那么久，可能撑不到半年我们就关门大吉了。”

　　凭借清晰的市场前景和无限的商业潜力，莱弗雷和他的团队最终吸引了银行财团，包括安盛保险公司（AXA）、桑勒姆保险公司（Sanlam）、国际金融公司（IFC）和挪威电信（Telenor）等，MicroEnsure成功地转型为营利性企业。它现在可以试验和打造新的产品和服务，并将其投放到其他保险公司熟视无睹的市场中去。每到一处，MicroEnsure都会雇用和建立本地化团队来负责当地的产品运营工作，由此创造了一连串的本地就业机会。

　　需要澄清一点，这并不是说，现有的企业没有积极寻求发展机会。它们确实在这样做，但是，很不幸的是，它们常常会被既定商业模式和正在使用的市场分析工具蒙蔽双眼，从而对数以百万计的老百姓正在经历的忧患和其中蕴藏的商机视而不见。在全世界的许多地区，未消费经济只是一种表象，严重的忧患实实在在地存在于数以亿计的老百姓的生活中，却还没有一个企业家拿出一套切实可行的商业模式来解决它们。推出新商业模式的有趣之处在于发现人们的忧患，这是山重水复的阶段。如果这件工作完成得好，商机就会变得很明显，“路转溪头忽见”了。

　　让我们通过家电厂商格兰仕（Galanz）的案例说明这一点。

　　未发现不代表不存在

　　梁昭贤是格兰仕的创始人，他一手创办的企业如今已经成为全球最大的家电巨头之一。25年前，几乎没人听说过这家公司，而现在，全世界出售的微波炉有一半是格兰仕生产的。这是一个庞大的数字。最初成立格兰仕时，梁昭贤没有利用中国的低工资优势发展出口业务，为全世界生产微波炉。恰恰相反，他首先看到的是中国国内消费者的忧患。

　　格兰仕的竞争对手最初没有看到这一机会。例如，格兰仕在1992年只卖出了两万台微波炉，大多卖到了中国各个大城市。一台微波炉的平均价格大约为3 000元（当时约合500美元），这远远超出了中国普通老百姓的消费能力。当时大多数中国人把微波炉看作一种根本用不上的奢侈品。实际上，当时有许多微波炉厂商也抱着类似的看法，他们认为中国的未消费者“太穷了”，因而不会考虑购买微波炉。当时中国国内市场所占份额最大的微波炉厂商的年销售量只有大约12万台。

　　格兰仕的创始人不这么看。他看到的是，人们住在拥挤不堪的公寓楼里，很多家庭没有炉灶，或者只有非常笨重的炉灶。很多人选择使用电炉，因此常常引发火灾，使狭小拥挤的公寓陷入火海。他看到越来越多的中国人每天都在赶时间。中国人似乎从来没有这样步履匆忙过。他还看到，住在公寓房里的人们最不情愿做的事情就是做饭。在没有空调的狭小公寓里，对于那些赶时间的人来说，生火做饭会让房间变得更热，这实在令人难以忍受。梁昭贤从这些忧患中看到了开辟新市场的巨大机遇。

　　格兰仕选择集中力量经营国内微波炉市场。格兰仕选择国内市场的理由和其他全球微波炉品牌选择放弃这个市场的理由完全相同：现有需求极低，微波炉对中国人来说太贵了，普通中国老百姓买不起微波炉。

　　格兰仕为此推出了新的商业模式，它的重点是在中国开辟一个新市场。中国本地劳动力成本较低，这是格兰仕能够发挥的优势，但它同样也是其他微波炉厂商的优势。因此，简单地把格兰仕视为一家低成本微波炉厂商是错误的。格兰仕从零做起，从一开始就把中国的普通老百姓放在心里。

　　为普通中国消费者服务。为了这个目标，格兰仕管理者的想法必须和中国其他微波炉厂商的想法不同。例如，20世纪90年代中期，多数微波炉厂商的产能利用率为40%左右，而格兰仕让自己的工厂每周7天、每天24小时运转，把资产利用率发挥到极致。其他厂商纷纷在电视上投放广告时，格兰仕选择在报纸上开展“知识型营销”。通过这一营销手段，企业可以向顾客提供产品使用知识，介绍新型号产品的详细信息。这种营销策略为格兰仕极大地节省了广告费用和营销成本。当时有些厂家同格兰仕销量持平，但是它们的广告费用高达格兰仕的10倍之多。

　　《中国日报》（China Daily）是一份中国出版的英文报纸，它在中国拥有广大的读者群。在这家报纸看来，是格兰仕教会了广大中国消费者如何使用微波炉：“1995年，这家公司在全国普及了微波炉的使用常识。它还在150多家报纸上刊登了许多特别策划的文章，例如‘微波炉使用指南’‘专家谈微波炉’‘微波炉食谱’等等。格兰仕还投入将近100万元（相当于120 481美元）出版了诸如《如何选购优质微波炉？》等图书。”格兰仕的这些投入不仅帮助中国人了解了微波炉，还为自己带来了广泛的品牌知名度。

　　格兰仕还完成了新能力建设。这些能力是依靠低工资成本做出口的合约制造厂商用不到的。当格兰仕需要聘请工程师、销售团队和营销专家时，它会自己动手培训他们；当需要新的分销渠道时，它会自己建立它们；当需要新的办公室、厂房和展厅时，它会自己建造它们。为了服务中国市场，格兰仕创造了大量的本地就业机会。从开始生产微波炉算起，短短两年时间，格兰仕就建立起了覆盖全国的销售网络，并拥有近5 000家门店。

　　[4] 三星经济研究院（Samsung Economic Research Institute）北京办公室的一份详细报告指出，为了确保普通中国消费者买得起自己的产品，格兰仕还做了大量其他工作。例如，在其他微波炉厂商投入8亿美元至10亿美元进行微波炉核心部件磁控管的研发时，格兰仕只投入了4亿美元左右。这家企业还专注于高效管理工作，这让格兰仕比竞争对手少付出了5% ~10%的运营成本。除此之外，格兰仕大批采购、即买即付的采购方式也降低了零部件和物资成本。总之，因为以中国的未消费市场为目标，格兰仕在提高运营成本的效率上下过很多功夫。

　　《微波炉市场需要重新升温：格兰仕的低价策略开始失去作用》（Microwave Oven Maker Needs Reheating: Galanz's Low Pricing Stalls），三星经济研究院（Samsung Economic Research Institute）（北京办公室），2008年2月29日。

　　如今，格兰仕拥有全球最大的微波炉研发中心。除此之外，这家公司还在许多国家积极寻求与研究机构和研发中心建立合作伙伴关系的机会，包括美国、日本和韩国等。格兰仕在近200个国家和地区拥有配送中心。假如格兰仕最初仅仅专注于低成本微波炉的出口，它不可能做出如此巨大的投入。

　　我们能够从格兰仕身上看到，以未消费市场为目标能够为经济发展带来多么巨大的影响力。比方说，1993年，格兰仕只有20名员工，到2003年，它的员工数量达到了10万人。从生产的角度来看，1993年时，格兰仕只有一条生产线，产能大约是每天400台，到2003年，格兰仕建成了24条生产线，每天能生产5万台微波炉。大约10年之后，也就是2013年左右，格兰仕的产能翻了一番，达到了每天10万台。

　　格兰仕收获了巨大的成功。2013年，格兰仕的营业收入为45亿美元，员工数量达到了5万人。全球微波炉市场40%以上的份额属于格兰仕，它的创始人梁昭贤以惊人的10.1亿美元的身家稳坐福布斯富豪榜。然而，无论是梁昭贤的身家还是格兰仕的成功，都离不开开辟式创新这个基础。格兰仕扎根中国，服务中国。格兰仕在中国成功地开发了未消费市场，站稳了脚跟，随后才向全球市场进军。

　　未消费市场随处可见

　　表3-1列举了一些企业家成功的开辟式创新。如果能像他们一样理解未消费市场蕴藏的巨大商机，并以此为目标开展创业，你我一样能做到开辟式创新。在我们生活的世界里，许多创新者选择通过创业的方式解决数百万人生活中的难题，并通过这个过程为本地经济带来变革。

　　表3-1 未消费市场概况

　　“闻”所未闻、“见”所未见

　　传统经验告诉我们，要在消费经济中寻求繁荣和发展。这理所当然地成了大多数资本耗费最多时间的战场，它们在消费经济中追求新的、激动人心的增长机会。这可以理解为，凭借早已形成依赖的市场研究工具，企业可以较为容易地抓住这些增长机会。但是，我们认为，只有聚焦未消费市场，企业才能获取新增长的最好机会。这些新增长机会可以成为引擎，为企业所在的社区带来工作机会，最终帮助人们过上更好的生活。

　　许多贫穷国家里存在着广阔的未消费市场，在这些未消费市场里开展开辟式创新虽然有违直觉，但潜力巨大。这通常需要通过创新者艰辛的工作才能完成。创新者能够看到未消费市场中隐藏的商机，感受到未消费者的忧患，构思出一个不一样的未来，繁荣富强的种子就埋藏在这种构思中。

　　这正是莱弗雷和他的团队MicroEnsure正在耕耘的事业。莱弗雷曾在孟加拉国首都达卡的贫困社区住过一段时间，他在那里发现了开发另一种产品的机会（在别人看来，这可能是匪夷所思的），那就是非常基本的住院保险。任何免费签约的投保人，只要住院两晚或者两晚以上，就可以得到50美元的理赔。无论投保人年龄大小，无论投保人是否存在任何潜在的健康问题，保单一经受理，50美元的理赔款就会直接汇到投保人的手机账户上。同样，这家保险公司不会问投保人任何问题。

　　这个产品的最初设想来自莱弗雷和一位母亲令人心碎的谈话。这位母亲被疾病夺走了自己的孩子。当时，她带着患病的孩子赶到了医院，但是没钱支付私人医护的费用，孩子就那样苦苦等待了整整两天，也没能见到任何一位医务工作者。这位母亲终于发觉自己的孩子不可能在那所医院得到任何救助，于是她跑到不远处的一家私人诊所，她问那里的医生能不能救救孩子。她得到了肯定的答复，但是，她需要先支付5美元的费用——总费用的一半。这位母亲把孩子一个人留在医院里，近乎疯狂地冲回家。她卖掉了家当，凑够了钱。可是，当她第二天攥着钱回到医院时，孩子已经永远离开了她。

　　莱弗雷回忆说：“哀莫大于心死，她的伤心是旁人无法慰藉的，我能感受到她的心痛。回国之后，我对团队说，我们一定要想方设法解决这种问题。我们无论如何也要开发出一种产品来解决这种市场失灵的问题。”这位母亲的苦难是无法用语言形容的，但这并不是无法克服的。

　　莱弗雷指出，在印度，无论出于什么样的原因，在去医院就诊的人当中，有24%的人在离开医院时跌落到了贫困线以下，这通常是由因病丢失工作和支付医药费引起的。为了推出这款看似简单的产品，MicroEnsure进行了很多次试错，这一产品最初非常笨拙，需要依靠医院完成纸质申请材料和理赔材料的收集工作。如今，它完全不需要患者用现金预付住院费用。MicroEnsure很清楚，即使要求患者预付费用，很多患者也无法筹措到足够的钱。莱弗雷说：“人们根本想象不到，为了推出这样一款行得通的产品，我们经历了怎样的过程。”莱弗雷常常希望有机会告诉那位母亲，那次谈话改变了很多可能和她有着同样悲惨遭遇的人的命运。莱弗雷说：“好几年了，我一直在寻找她。我想告诉那位母亲，她的经历让我们推出了这样一款产品，有几百万人正在使用它，它挽救了许多人的生命。我特别希望，有一天我能亲口告诉她这一切。”

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　　我们生活在一个多灾多难的世界里。对于很多人，关于很多难题，我们并没有现成的办法。但是，我们都清楚地知道一点：无论什么问题的答案，如果我们不去寻找，就不大可能发现它。通过人们每天都要应对的难题，换个视角，按图索骥地找到未消费市场中蕴藏的机会，遵循“用户目标达成理论”打造更好的解决方案，我们就能循序渐进地解决这些难题。对此，我们充满了信心。不仅如此，我们还可以开辟新市场，帮助正在困境中苦苦奋斗的国家和地区走向繁荣。 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）