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　　第四章 推动与拉动：两种策略的故事

　　我经营的是食品公司，但我对发电比对食品懂得多一点儿。

　　——迪帕克·辛格哈尔（Deepak Singhal）

　　托拉拉姆（TOLARAM）非洲公司首席执行官

　　简述

　　为了帮助中低收入国家实现发展，全世界每年投入的资金高达几十亿美元。这些资金主要被用来向贫穷国家输送资源，以此帮助这些国家走向繁荣。然而，即使在过去的70年里累计输送了价值几万亿美元的资源，许多国家依然处于贫困之中，有的国家甚至比之前更贫困了。为什么实现和保持发展这么难？

　　我们认为，主要原因在于这些努力和尝试中缺少了一项极为重要的发展因素：创新。有些创新能把必需的资源吸纳到一个社会中来，只有出现这种类型的创新时，发展和繁荣才能真正扎下根来。当一项让利益相关者（包括投资者、企业家、消费者和政府）有利可图的创新被引入一国经济中时，利益相关者通常会获得动力，帮助维持这项创新吸引进来的那些资源，例如基础设施、教育，甚至是政府的政策。拉动策略能够确保市场做好准备。我们认为，这是长期可持续繁荣必不可少的。

　　* * *

　　2017年，印度最卖座的电影既不是大制作的好莱坞大片，也不是闪闪发光的宝莱坞歌舞电影，而是《厕所英雄》（Toilet: A Love Story）这部作品脱颖而出。影片讲述了一位新婚妇女经历的考验和抗争。当得知新郎家没有厕所时，她感到极为震惊和不安。村里的人分成了两派，一派理解这位新娘的感受，另一派完全不能接受。由此产生了大量的争吵和笑料。最后，这位新郎为自己的爱人修建了厕所，他们从此幸福地生活在一起。

　　“厕所英雄”这个名字听上去似乎与票房黑马毫无关联。但是，它的故事情节确实戳中了印度观众内心的痛处。印度有一半以上的家庭真的没有厕所。在现实生活中，没有厕所这件事并不像电影里那么好笑。根据世界银行的数据，印度每10例死亡中就有一例与糟糕的卫生条件有关。儿童会因为接触到污染的地下水而患上慢性感染病。痢疾是夺走印度儿童生命的头号杀手，印度每年因痢疾死亡的儿童人数超过30万。水源的污染导致几百万名儿童生长萎缩。很多人会等到天黑之后去公共区域方便，这带来了一系列的问题，包括强奸和针对妇女的暴力事件。对印度来说，努力创造更好的卫生条件具有极为深远的重要意义。圣雄甘地曾经说过，卫生是极为崇高和重要的，甚至“比政治自由还要重要”。这足以说明它的重要性。

　　解决办法看起来再简单不过：修建更多的厕所。这确实是最显而易见的办法，就连印度现任总理纳伦德拉·莫迪（Narendra Modi）也是这样看的。莫迪推行了“洁净印度”（Clean India）计划，把修厕所的重要性放在了修庙的前面。为了这一目标，印度政府在2014年和2015年一共修建了1 000多万间厕所，并计划在2019年之前再建6 000万座厕所。考虑到印度如此糟糕的卫生情况，这无论如何都是一件好事。不是吗？

　　这件事的结果告诉我们，只是修建厕所是远远不够的。2015年年中，印度政府发现，大半建好的厕所遭到了闲置，没有人用。印度乡村发展、卫生及饮用水部部长乔杜里·比伦德·辛格（Chaudhary Birender Singh）指出：“我们在加紧建造厕所。比这更重要的是，要说服人们使用这些厕所。”印度政府的“说服工作”可谓花样百出。在一些农村地区，政府派出了工作组和志愿“宣传员”，他们游走于各个村庄，公开羞辱那些露天方便，不肯使用新建公共厕所或者家用厕所的人。在一些村庄里，孩子们被发动起来，他们尾随那些看上去要去田地里方便的人。一旦发现，“儿童团员”们会立即吹响警哨。为了鼓励各个村庄的人们使用厕所，政府还采用了物质激励的办法。辛格部长说：“很长时间以来，我们以为只要厕所建好了，人们自然就会使用。实际并非如此，我们不得不在很长一段时间内孜孜不倦地监督厕所的使用情况，还要逐步对表现优异的村委会给予现金奖励。只有这样，才能让使用厕所成为乡亲们的日常习惯。”

　　“宣传员”？吹哨的孩子？盯梢、驱赶和羞辱？使用免费厕所可以拿到现金奖励？拜托！这里的问题太大了。无论这些做法的出发点有多好，如果全然不去理解人们做出某种特别选择的深层原因，只是一味地“强推”解决方案，一定会使方案痛苦变形和扭曲。一些村庄里的人因为畏惧羞辱而选择了顺从。实际上，这些村庄正在发生旱灾，这使得保持厕所的清洁成为完全不可能的事情。宝贵的清水先要用来饮用和洗澡，用来冲厕所实在太浪费了。在别的地方，厕所的建造太过草率敷衍，既没有上水也没有下水。很自然，这些厕所迅速变成了蚊蝇肆虐的场所，没人愿意使用这样臭气熏天的厕所。

　　卡玛尔·加（Kamal Kar）是一位经济发展顾问。他曾多年致力于卫生问题的研究，调研了许多存在类似问题的社区。卡玛尔率先推出了“社区主导的整体卫生方法”（Community-Led Total Sanitation，简称CLTS）。CLTS官方网站指出：“仅仅是提供厕所，既无法保证人们的使用，也无法确保清洁和卫生状况得到改善。从前的卫生方法规定的起点很高，还提供补贴作为激励手段。但是，它常常会导致使用不均衡的问题，从短期来看，只有部分厕所得到利用；从长期来看，所有厕所都存在可持续使用的问题。另外，补贴不是长久之计，而且会使人们产生依赖。”CLTS不相信简单地提供硬件设施就能解决卫生问题。我们同样不相信。但是这项工作说起来容易做起来难。原因如下。

　　贫穷是件痛苦的事，它通常表现为资源的缺乏，例如贫困社区缺乏食物、卫生保障、放心水、教育、医疗和公共服务等。正因为如此，贫困问题主要被当作资源问题来看待，这看上去似乎是顺理成章的。基于这样的假设，人们在过去的几十年里采用了极为昂贵的“推动”策略来促进发展，这种策略所推动的对象几乎完全以资源为主。为了解决某种贫困问题，人们满怀好意地把各种资源从富国输送到穷国。但是，就像印度加速建造厕所的例子展现的那样，推动策略往往无法奏效，被输送的资源也不一定能落地生根。能够实现短期的成功已经算是最好的结果了。投入本身是好的，无论修建的是学校、医院还是道路、机场，抑或是厕所。但是，如果颠倒了先后次序，不但无法带来益处，甚至会在无意中带来害处。在《富国陷阱：发达国家为何踢开梯子？》一书中，剑桥大学的经济学家张夏准论述过在穷国建立各类富国式的组织这一现象。

　　[1] 张夏准（Ha-JoonChang）在其著作《富国陷阱：发达国家为何踢开梯子？》中指出，贫困国家正在做出许多旨在促进经济增长的投资，对照而言，富国是在其发展过程中完全不同的阶段做出类似投资的。因此，贫困国家的这些投资常常为时过早，所以难以为继。

　　张夏准，《富国陷阱：发达国家为何踢开梯子？》（Kicking Away the Ladder: Development Strategy in Historical Perspective）伦敦：Anthem出版社，2007年。

　　需要说明一点，向缺乏资源的人们提供资源的行为可以是富含价值的。但是，在很多情况下，如果只是为了把资源推送到一地，所需的成本常常大于所得的价值。这个问题也可以这样看：推送策略把贫困问题看成一种非治不可的慢性疾病，而这种慢性病看上去似乎是没有解药的。而且，推送策略是一种极其昂贵的手段。提到慢性疾病，以美国为例，该国2.7万亿美元的医疗开支中超过80%是用于慢性疾病治疗的。这些慢性病因此得到了缓解，但是并未得到根治。对一些人来说，这意味着终生的痛苦折磨。我们不相信，人们对此没有更好的办法。同样的道理，贫穷问题的情况与此非常相似。人们推送大量的资源来医治贫穷带来的痛苦，但贫穷本身依然存在。对于病人来说，止疼就会感觉好受。所以，治标的办法成了最立竿见影的扶贫手段，人们反而因此忽略了治本的办法。现在的一些做法蒙蔽了人们的双眼，让其看不见更好的可能性。所谓一叶障目，不见泰山。

　　推拉之间

　　通常来说，推动策略主要受到其提出者偏好的驱动。它主要的提出者是发展领域的专家。推动策略会形成相应的解决方案，这些解决方案又被推荐给低收入国家。这里有一点很重要，需要特别注意，这些被输送的资源多数是极好的资源，它们是穷国民众翘首以待的。然而，不幸的是，这些资源往往被匆忙地输送到一个还没有准备好吸纳它们的环境中。这会把原本的好事变得让人大失所望。而且，这一转变来得非常快。

　　比方说，国际足联世界杯是全球最负盛名的体育赛事之一。每隔几年，申办国之间就会上演一次主办权的激烈角逐。各国足联纷纷推出雄心勃勃的宣传方案，力图让自己的国民相信，耗资数百万，甚至几十亿美元来主办一届世界杯比赛是大有裨益的。一旦主办权敲定，国际足联一定会举办一场哗众取宠的媒体活动来宣布结果。获胜国举国欢庆，上下一派喜气洋洋。为了准备一场声势浩大的国际赛事，新的资源和基础设施必定会大量涌入，海外游客和资金同样也会大量涌入，它们将带来大量的就业机会，推动主办城市的经济发展。人们是如此设想的。

　　然而，现实告诉我们，这些美丽的诺言从未实现过。

　　以南非为例。2010年，南非成功举办了一届极为精彩的世界杯。它打碎了批评者关于南非不可能如期建好必要的基础设施，也无法按时完成安保措施改进工作的预言。但是，即便如此，南非也仅仅收回了它投入交通、通信和场馆建设的31.2亿美元巨资的10%。世界杯结束后，这一巨额投入的标志在南非随处可见。其中最醒目的可能是开普敦附近的一座世界杯专用场馆，用《纽约时报》的报道来描述，这是“世界杯留给南非最糟糕的遗产”：“这是一座多余的超级建筑，当地的富裕居民看不上它，而对真正的球迷来说，它又实在太远了。这座体育馆给当地政府财政带来了极大的压力，2010年以来，投到这座体育馆的资金至少达到了3 200万美元。这些资金本来可以用在其他方面，例如为穷人提供住所等。这些基本公共服务措施的缺失一直是激发矛盾的导火索，每隔一段时间就会引发群众的示威抗议。”世界杯没有为南非带来像样的发展，或者说，世界杯为南非带来的发展是远远不够的。将近10年的时间过去了，南非依然位居世界银行“收入最不平等国家”的榜首，半数以上的国民生活在国家贫困线以下。

　　相比之下，“拉动”策略与“推动”策略几乎处处不同。以教育为例，或者说得更具体一些，以人力资本的投资为例。当一个国家意识到自己需要高质量的教育，并积极为其创造适宜的社会环境时，一定会取得比采用“推动”策略更好的效果。社会的发展离不开教育。

　　在我加入塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，简称TCS）董事会时，我非常强烈地感受到了这一点。塔塔咨询服务公司是全球最大的信息技术企业之一，拥有将近40万名员工。它也是印度最大的私营雇主之一。过去几年间，为了满足众多用户日益高涨的数字化业务需求，例如数据分析、云计算和物联网等，这家公司在自身的商业模式中加入了一项“数字化教育”。它对20万名雇员进行了大量有关数字技术的职业能力培训，而且，这项工作根本没有慢下来的迹象。无论是面向新员工还是老员工，塔塔咨询服务公司的培训工作通常是从市场需求或者项目要求出发的。这种方式可以保证教育工作最快地与实际工作联系起来。员工明白自己为什么接受培训，企业也很清楚自己为什么对教育投资。

　　我们的研究表明，假以时日，拉动策略一定能够更加高效地带来可持续的繁荣。

　　首先，拉动策略通常是由创新者发起的，而创新者是具体市场需求和消费者面临的日常难题的直接回应者。其次，就解决问题而言，拉动策略更偏重调查研究，也更寻根究底。它不是大手一挥，更不是武断专行。创新者站在第一线，最了解情况，也最明白如何通过可持续方式解决问题，他们不会盲目地把自认为最好的答案强加给别人，并一厢情愿地以为它们会自动解决具体的发展难题。每个季度，塔塔咨询服务公司都会收集、整理企业所需技能的信息，它是该公司对教育进行投资的依据。最后，拉动策略首要的重点是市场的开辟，或者说是对市场的需求做出回应。市场一旦建立起来，它就会拉动其生存所需的资源。从本质上说，拉动策略来自把事办成的迫切需要。拉动策略催生的方案最初可能极不完美，不过这根本不重要。重要的是，它们对于开辟和维系一个新市场而言是必不可少的。开辟市场的需求必定会为拉动式解决方案注入生机，帮助它们生根发芽，逐步走向完善。在下面的例子中，这家方便面公司为尼日利亚的经济带来了非比寻常的影响。

　　45亿包方便面，而且这一数字还在继续增长

　　有这样一种消费产品，它可能是尼日利亚最不起眼，同时也是人民群众最喜闻乐见的一种商品。它就是营多方便面（Indomie instant noodles）。这种速食面采用一人份包装，每包售价不到20美分。营多品牌在尼日利亚几乎达到了家喻户晓的程度，还拥有一个15万人的粉丝俱乐部，俱乐部覆盖了尼日利亚3 000多所小学。营多方便面还是“尼日利亚独立日英雄奖章”的赞助商，该奖项主要表彰尼日利亚模范儿童的成就。

　　你也许没有听说过营多方便面，但它在尼日利亚堪称妇孺皆知。

　　2016年，我有幸在哈佛商学院的“非洲商业俱乐部”年会上发表讲话。它是哈佛学生主办的、世界上最大的非洲商业发展主题活动，大约有1 500名代表出席。我在演讲中提到了我和我的团队一直在研究的托拉拉姆这家令人着迷的企业，我的听众一片茫然。接下来，当我说到“托拉拉姆的产品是营多方便面”时，观众席立刻沸腾了。为什么一家经营方便面的企业能够引发山呼海啸一般的喝彩？更重要的问题是，这和发展与繁荣有什么关系？

　　托拉拉姆公司通过营多方便面对尼日利亚带来的影响令人惊叹。1988年，当时的尼日利亚仍然处于军管时期，托拉拉姆开始进入这个国家。这家企业投入了3.5亿美元的资金，创造了数万个工作岗位。它成立了自营的物流公司，还修建了包括发电厂和污水厂在内的基础设施。除此之外，托拉拉姆还成立了各式教育机构，资助社区组织项目，还为尼日利亚政府贡献了几百万美元的税款。最引人注目的，也许是托拉拉姆主导修建和运营的新莱基深水港，这个公私合营的港口位于尼日利亚的经济之都拉各斯，耗资15亿美元。可以毫不夸张地说，营多方便面本身就代表了经济发展。

　　托拉拉姆的例子告诉我们，无论从多小的事业出发，都有可能开辟出新的市场。伴随新市场而来的种种益处最终将会促进经济的发展。

　　营多方便面深深地渗透到了尼日利亚人的生活当中。当人们意识到它并不是尼日利亚传统食品时，或多或少会有些讶异。托拉拉姆在尼日利亚销售这种产品的历史只有短短30年。这家企业的成长历程完全颠覆了那些关于发展的传统智慧。

　　1988年，托拉拉姆开始在尼日利亚销售营多方便面，当时尼日利亚处于军管时期，远远谈不上什么投资热土。这个9 100万人口的非洲大国里，居民的平均预期寿命只有46岁；人均国民收入不到257美元（按今日美元计算，大约为535美元）；拥有手机的人口比例不足1%；只有一半的居民喝得上放心水；只有37%的人口用得上合格的卫生设施；高达78%的人口每天依靠不到2美元的收入度日。然而，就是在这样惨淡的环境里，哈里斯·阿斯瓦尼（Haresh Aswani）和萨金·阿斯瓦尼（Sajen Aswani）兄弟看到了巨大的商机：用价格实在、食用方便的食品喂饱一个国家的好机会。对他们来说，这是个开辟新市场的绝佳机会。

　　营多方便面的煮制只需要不到3分钟，再配上个鸡蛋，就是营养又便宜的一餐。但是，在1988年，绝大多数的尼日利亚人从来没吃过这种面条，甚至连见都没见过。托拉拉姆非洲公司现任首席执行官迪帕克·辛格哈尔回忆起当时的情景：“一开始，许多人以为我们卖的是虫子。”但是，阿斯瓦尼兄弟相信，他们能在尼日利亚开辟出一个新市场，他们的信心来自尼日利亚快速增长、日益城市化的人口，以及营多产品本身具有的便利性。他们并没有把注意力放在不利的人口统计数据上面。相反，他们关注的是一种独特商业模式的开发，这种商业模式能够帮助他们开辟出一个全新的方便面市场。

　　托拉拉姆把普通尼日利亚居民当作目标用户，这个决定推动这家公司在尼日利亚做出了各种长期投资。1995年，为了更好地控制成本，托拉拉姆决定把方便面加工厂搬到尼日利亚。为了做到这一点，托拉拉姆把基础设施纳入自身的经营范畴，例如发电厂、垃圾处理厂和水处理厂等。谈到这一点时辛格哈尔表示：“我经营的是食品企业，但我似乎对发电比对食品懂得更多一点儿。”

　　同塔塔咨询服务公司一样，托拉拉姆也涉足了“教育”领域。托拉拉姆出资开展各类培训项目，主要涉及电气工程、机械工程、金融和其他与业务相关的学科。托拉拉姆不得不做出这项具体投资，因为尼日利亚的基础设施严重缺乏，已有的也质量堪忧。托拉拉姆不得不把必不可少的基础设施“拉”进尼日利亚。

　　托拉拉姆的这一做法反过来创造了新的机会，让繁荣之花在尼日利亚盛开。例如，托拉拉姆会招聘当地大学的应届毕业生，并为这些新员工提供岗位培训。这会带来什么？首先，这家企业因此提高了自身的生产能力，从而促进了所在地区整体生产力的提高。其次，这降低了当地的失业率，从而间接地降低了犯罪率。对于有工作的人来说，通过从事犯罪活动满足生存所需的必要性大大降低了。最后，这会带来额外的收入所得税和消费性开支。如此种种，看上去像不像区域经济发展的核心目标？对于托拉拉姆的管理者来说，它们只是蒸蒸日上的业务带来的自然结果。

　　连续17年高达36%的增长率

　　与许多新兴市场或者前沿市场一样，尼日利亚几乎不存在兴旺的“正规”超市行业，产品从工厂出发，到达消费者手里的整个过程中存在着许多可能的“故障点”，或者叫“渗漏点”（这里指商品在到达销售点之前被盗或者消失）。鉴于这一情况，托拉拉姆的管理者建立了自营的超市供应链。这并不是件简单的事，这需要托拉拉姆建造一整套配送和物流体系。它意味着托拉拉姆要建立配送仓库和店面，要购买几百辆卡车建立自己的车队，还要雇用数千名司机把成箱的营多方便面送到大街小巷的零售点和托拉拉姆的自营商店。

　　托拉拉姆对配送网络的投资也许显得有些用力过猛，但是，它的管理层清楚地知道，如果不能把产品交到消费者手上，公司就永远不可能成功。在许多贫困国家里，许多公司花费了过多的时间思考如何让产品变得更实惠，但是，太少的公司肯花足够的时间思考如何让产品更容易到达消费者手中。部分原因在于，后者没有把配送看作自身商业模式的核心部分。但是，在贫困国家当前所处的发展阶段，配送必须成为核心部分。实际上，一项开辟新市场的业务要想成功，对可获得性的投资与对实惠性的投资同样至关重要。

　　这一过程让产品变得买得起、够得到、用得上，通过这个过程，创新者为新市场提供了恰当的解决方案。实际上，开辟式创新并不是一项简单的产品或者服务，而是一套完整的解决方案：它是由产品或者服务加上一整套为创新企业带来盈利的商业模式组成的。企业必须完成所有必需的工作，才能创造出这一解决方案。必需的工作包括建设基础设施、工厂、配送和物流网络、销售网络，以及该商业模式的其他组成部分。反过来，这一切又为当地的基础设施事业打下了基础。这就是托拉拉姆在尼日利亚完成的，并将继续做下去的事业。

　　托拉拉姆控制了生产营多方便面的必需物资中的92%，并在尼日利亚运营着13家生产工厂。和福特汽车、Celtel和格兰仕一样，托拉拉姆在尼日利亚的行为也是对客观环境号召的响应。

　　这既是一段艰辛的旅程，也属于题中应有之义。从本质上说，经济发展本身就是披荆斩棘的过程。尽管如此，无论用什么标准来衡量，托拉拉姆的投资都收获了相当可观的回报，尼日利亚也收获了显著的发展成就。托拉拉姆营多方便面每年在尼日利亚的销售量高达45亿包，它让尼日利亚变成了全球第十一大方便面消费国。短短30年前，这个国家还不知道方便面为何物。托拉拉姆直接雇用的员工有8 500人，在它一手创建的价值链上，共有1 000家独家分销商和60万家零售商。托拉拉姆的年营业收入将近10亿美元，为尼日利亚政府贡献的税款高达几千万美元。托拉拉姆还建立了自营物流公司，其拥有1 000多台车辆。如今，这家物流公司既为托拉拉姆服务，也为尼日利亚其他企业提供服务，来自外部企业客户的收入占比65%。托拉拉姆的物流公司是尼日利亚最大的运输公司之一。

　　假如托拉拉姆最初没有这样做，而是采取平常的方式，也就是等到当地环境改善之后投资，不见兔子不撒鹰，那么，它也许不会达到惊人的36%的年度同比增长率，而且是在自己开创的市场中连续17年达到36%的年增长率！托拉拉姆开辟的方便面市场吸引了16家同类企业加入，此外还有数量众多的供应商和原材料企业，领域覆盖包装、面粉、棕榈油、食盐、糖、辣椒，以及配送、广告、销售和零售。这些企业为尼日利亚直接创造了数以万计的工作岗位。

　　为了在尼日利亚建设新市场（在其他类似的环境也是一样），托拉拉姆不得不把风险内部化，它过去是这样做的，现在和将来依然会这样做。其他企业只是感知到这些风险而没有进行内化工作。这正是托拉拉姆能够在拉各斯州建成并运营价值高达15亿美元、公私合营的新莱基深水港背后的原因之一。成功建成这一港口之后，托拉拉姆的经营成本进一步降低，并将有能力为其他企业提供港口服务。

　　假如托拉拉姆等待尼日利亚政府来解决“基础设施”和“组织制度”的各种挑战，然后再投资，它可能现在还在等待着，可能现在还没开始在尼日利亚做生意。

　　2016年2月，托拉拉姆前任非洲企业战略主管安库·莎玛（Ankur Sharma）这样总结该公司自力更生的做法：“既然这个市场是我们开辟的，我们就有义务做好成功所需的一切工作。在有的国家里，我们需要建立发电厂；在有的国家里，我们投资几百万美元修建交通基础设施；这都是为了顺利地把产品从工厂运送到零售市场，它和我们通过控制成本来把握命运的主旨如出一辙。无论选择进入哪个市场，我们都会坚定地投入其中，无论这个市场的成功需要我们做什么，我们都会做好。”

　　营多方便面，一包售价仅20美分的方便面，为什么如此重要？因为它代表一种过程，一种通过创新把贫穷变为繁荣的过程。

　　托拉拉姆在尼日利亚的各项投资很好地说明了一项根本原则，在未消费经济和贫困环境中，这项原则对经济发展和繁荣产生了极为强大的影响。它体现了开辟式创新为一国经济引入众多资源的无穷潜力。此外，它还说明，在有些环境下，要想实现成功，首先要实现创新的本地化。阿斯瓦尼兄弟不是尼日利亚人，胜似尼日利亚人。实际上，因为对尼日利亚经济发展的突出贡献，哈里斯·阿斯瓦尼这位尼日利亚人民的老朋友获得了奥贡州的酋长头衔，这是尼日利亚授予个人的最高荣誉之一。

　　托拉拉姆在尼日利亚的投资和成功为这个国家吸引了来自主流企业高达数亿美元的投资。2015年，美国跨国食品企业家乐氏（Kellogg's）斥资4.59亿美元购入了托拉拉姆在尼日利亚的配送网络一半的股权。2017年12月，两家企业合作建立了一座价值为60亿奈拉（折合约1 700万美元）的谷物加工厂。

　　托拉拉姆对尼日利亚经济的影响（以尼日利亚奈拉 注释标题 除非特别说明，这里提到的投资中的大部分是在过去的30年间做出的。在此期间，尼日利亚奈拉与美元之间的兑换率经历了极大的变动。例如，1995年，1美元兑换大约22奈拉，到本书撰写时，1美元大约兑换360奈拉。 计）

　　• 为尼日利亚经济贡献的总价值：每年2 410亿奈拉

　　• 员工收入：每年76亿奈拉

　　• 政府收入：每年45亿奈拉

　　• 对制造行业的投资：700亿奈拉

　　• 创造直接就业岗位：8 570个

　　• 创造就业岗位总数：42 850个

　　• 生产工厂：13座

　　• 仓库：13座

　　• 分销商：2 500家

　　• 子分销商：30 000家

　　• 网络商店及便利店：290家

　　• 卡车及其他车辆：1 000多辆

　　• 其他面条企业：16家

　　具体来说，托拉拉姆为尼日利亚经济拉入了：

　　• 发电厂

　　• 水处理厂、污水处理厂

　　• 一座价值15亿美元的深水港

　　• 教育——主要为自身员工提供有关金融、工程和市场营销方面的专业技术培训

　　• 物流服务——托拉拉姆已经成为尼日利亚最大的物流企业之一

　　• FDI——家乐氏花4.5亿美元收购了托拉拉姆配送业务的半壁江山

　　• 可持续性社会发展项目——托拉拉姆基金会拥有托拉拉姆集团25%的股份，这家基金会投资了大量造福尼日利亚社会的项目，涉及范围非常广泛，包括为四肢受损的尼日利亚人提供假肢、救济孤儿、为贫困学生提供助学金等，这些只是众多例子中的少数几个。

　　“拉动”的力量和必要性

　　托拉拉姆能够拉动很多要素进入尼日利亚经济，如果没有这家企业创造的方便面市场，这些要素是不可能出现的，至少也是难以为继的。在某种程度上，托拉拉姆开创的方便面市场发挥着一种类似磁场的作用，它确保受到教育的毕业生能够找到工作，确保政府获得收入并有能力资助其他项目，确保新技术得到开发并被富有成效地应用。这一切都是为了托拉拉姆开辟的市场的发展而被拉入经济生活中来的。如果我们也能开创一个为持续增长的未消费人口提供服务的市场，那么其同样能够拉动经济发展必需的其他资源。这就是拉动策略发挥作用的机制，简单而强大。

　　有个问题还未得到解答：为了卖一包方便面给普通尼日利亚群众，托拉拉姆为什么需要投资发电厂、水厂、教育机构和物流公司？可以确定的是，假如它在美国开展同样的业务，一定不需要进行这些投资。这个问题也就变成了：一家企业是否应当，以及何时，把某些成本内在化并进行整合，即便它们看上去并不属于这家企业的核心业务？我在课堂上讲过的一个管理理论可以解释这一点。

　　一家企业应该整合其商业模式的某些方面（使之内部化，并由企业自主完成），还是应该把它们外包出去？这取决于一种被我们称为“交互式与模块化”的理论。如果一家企业无法依靠供应商获得可指定、可验证、可预期的输入资源，它就应该开发一种相互依存的（一体化的）商业模式。在某些情况下，这意味着获得持续不间断的电力供应、优质的原材料，甚至是受过良好教育的雇员等。当用户“雇用”一家企业的产品来完成自己的任务时，为了恰当地完成这件任务，该企业所需的一切都属于“输入资源”的范畴。

　　换句话说，为了完成用户“未达成的目标”，如果一家企业无法依靠供应商可靠地获取某种资源，那么这家企业就必须开展运营整合，自己创造和管理这些“输入资源”。比方说，托拉拉姆刚开始在尼日利亚开展业务时，曾与几家企业建立过合作伙伴关系，提供包装和物流服务，它还把小麦、面粉和食用油的供应交给了外部供应商。但是，这些合作伙伴和供应商都没有达到可靠的水平，因此，托拉拉姆把这些工作整合到了自己的商业模式中。它不得不自力更生地完成这些工作。

　　[2] 迈克尔·霍恩（Michael Horn）和朱莉娅·弗里兰德·费舍尔（Julia Freeland Fisher）合作的论文《教育者的困境：学校应在何时以何种方式拥抱穷困救助》（The Educator's Dilemma: When and how schools should embrace poverty relief）提供了一个绝佳的事例：在美国的肉类产品基本没有跨州销售的年代，古斯塔夫·斯威夫特（Gustavus Franklin Swift）开展运营整合，让数以万计的美国居民吃上更便宜、更容易买到的牛肉。他们是这样解释的：“几个世纪以来，在市场的驱动下，企业把非核心性的活动纳入自身运营当中，以此达到业绩和分销的新高度。古斯塔法·斯威夫特的牛肉营销和销售就是个例子，它体现了斯威夫特整合业务的决心，这种决心大大超越了19世纪完全以本地市场为立足点的饲养、屠宰和销售的模式。由于当时不存在长途运输肉类产品的技术，所以牛肉产业一直缺少相当的规模经济效益。斯威夫特看到了向前整合和向后整合的好机会：他完成了堪萨斯城屠宰业务的集中化，这让他的牛肉处理成本降到极低的水平。接下来，斯威夫特设计了世界上第一辆使用冰块制冷的冷藏车皮。他甚至为此制造了一种冰雪柜，并把它们买下来运到中西部和东北部零售商手里，这样他们可以一收到牛肉就放到冰柜里，保持牛肉的新鲜。谈到斯威夫特把牛肉卖到如此遥远地区的能力，其中一项关键要素是，他能够保证，尽管从芝加哥的养牛场千里迢迢地运输到当地市场，这些牛肉依然是新鲜的、可以放心食用的。因为当时的人们对制冷和肉类加工还没有足够清晰的认识，所以，斯威夫特不得不对整个流程加以控制，确保温度和储存操作保持在恰当的水平上。也就是说，为了革新整个牛肉产业，斯威夫特必须走出自己的核心能力范围，引入新的、独立的业务线。”

　　迈克尔·霍恩、朱莉娅·弗里兰德·费舍尔，《教育者的困境：学校应在何时以何种方式拥抱穷困救助》（The Educator's Dilemma: When and how schools should embrace poverty relief），克莱顿克里斯坦森颠覆性创新研究所（Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation），2018年5月1日，https://www.christenseninstitute.org/wpcontent/uploads/2015/06/The-Educators-Dilemma.pdf。

　　在《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）一书中，我的合著者迈克尔·雷纳（Michael Raynor）和我用了整整一章的篇幅（第五章）探讨了“交互式与模块化”这一理论。

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）、迈克尔·雷纳（Michael Raynor），《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth），波士顿：哈佛商业出版社，2003年，第125—126页。

　　假如有可靠的供应商提供这些物资，也许托拉拉姆可以放心地把这些工作外包给它们。在这种情况下，托拉拉姆可能不会把如此多的工作整合到自己的商业模式中来，其可能会开发出一些更加模块化的业务。这家企业原本可能与可靠的供应商合作，就像许多美国企业把物流运输服务外包给美国联合包裹运送服务公司（UPS）或者联邦快递公司（FedEx）一样，就像许多美国公司通过供应商提供电力、水、原材料一样。

　　托拉拉姆之所以选择把这些工作纳入自己的商业模式，完全是出于不得已的原因，它根本找不到可以依赖的外包企业。在托拉拉姆完成商业模式整合之后，包括物流、包装和供电等，有趣的事情发生了，实际上，很多别的企业同样需要物流、包装和供电，它们同样找不到可靠的来源，于是它们纷纷找到托拉拉姆，试图从托拉拉姆那里购买这些服务。就这样，托拉拉姆原本的成本中心摇身一变，变成了利润中心。

　　这就是拉动策略的力量。

　　托拉拉姆的基础设施就是尼日利亚的基础设施

　　为了开创一个新市场，为曾经无力购买某种产品的人提供服务，开辟式创新者会承担起所有的必要工作，无论这些工作能否提升自身的核心竞争力。因此，创新企业投资建设的基础设施不仅属于企业自身，它们也可能成为所在国家的基础设施。可能更重要的一点是，开辟式创新会为民众传递一种文化，让他们相信创新是可能实现的，即便在困境中，创新依然是可能的。这一点至关重要，因为在进行开辟式创新的过程中，也就是一家创新企业向更大规模的人群提供更简单、更实惠、更多人买得起的产品的过程中，很多资源常常会被创新企业拉入一个国家的经济生活中，而这些资源可能正是我们极力向这些贫困国家推送的资源。开辟式创新完成了我们一直想要完成却没有做到的工作。

　　很不幸的是，如果不存在一个需要或者愿意吸纳这些资源的市场，就算有人把这些资源推送过去，接收国也往往会准备不足。正因如此，我们才会看到，在推动策略下，有那么多崭新的学校失去了存在的价值，或者只能提供不合格的教育；我们看到，新建的道路无法得到良好的维护和保养；我们看到很多“组织机构”将富裕国家中的经验简单粗暴地照搬到贫困国家。那么，有人考虑过贫困国家人民的感受吗？项目来了又走，没有什么会天长地久。这些项目本来是为了援助贫困国家而设立的，最终却只能惨淡收场。与此相反，如果这些资源是被拉进来的，它们通常都会扎下根来。

　　方便面经济？

　　20美分一包的方便面，无论卖出多少包，都无法凭借一己之力带动整个尼日利亚的经济发展。对于这一点，我们不抱任何幻想。托拉拉姆的方便面做不到这一点，但是托拉拉姆巨大成功背后的原则做得到。

　　例如，用发现开辟新市场机会的眼光审视印度的卫生问题。这正是“全球厕所联盟”（Toilet Board Coalition，以下简称TBC）采用的方法。这家联盟由企业、社会投资者和卫生专家组成，力图通过促进开辟新市场的办法解决印度的卫生问题。这个联盟聚焦于“卫生经济”，并宣称仅在印度一国就发掘了620亿美元的“卫生”商机。表4-1描述了“全球厕所联盟”发现的三个卫生经济子领域。

　　表4-1 三个卫生经济子领域

　　资料来源：TBC，2018年。

　　TBC执行总裁谢丽尔·希克斯（Cheryl Hicks）认为：“这是21世纪最大的机会，它会把卫生系统变革为智能的、可持续发展的、能够创收的经济。”希克斯指出，人类每年产生的排泄物约为3.8万亿升，企业可以利用这些不可斗量的废物生产净化水、可再生能源、有机肥料和蛋白质制品等等。希克斯指出：“创新能够真正影响转型变革。只要看看人们如何从这一系统创造‘产品’，例如生物资源、能源、肥料、塑料、蛋白质，甚至包括数据，来帮助我们用数字化方式理解一个社区的健康情况，你就会明白这一点。”她还提到一个例子：创新促进了数据的产生，追踪人员因此能够提前发现一个社区里的疫情并发出预警，防患于未然，从而避免医院和诊所发生人满为患的情况。同样，智能技术还能帮人们做出更好的商业和医疗决策，影响政府的政策等。除此之外，很多其他行业也能参与到方兴未艾的卫生经济中来。根据希克斯的预测，新市场开创成功之后，它会反过来带动其他相关市场的形成。找到机会，围绕开辟市场的解决方案进行创新，可以帮助印度获得其迫切需要的卫生基础设施。

　　没有银行的银行业，无需电视的电影业

　　拉动策略是长期变革的催化剂，我们已经见证了它的巨大力量。想象一下，当M-PESA移动支付平台在肯尼亚的用户达到2 000万时，它拥有的力量是多么巨大？在此之前，肯尼亚传统银行只能覆盖不到15%的人口。2007年，也就是M-PESA成立的那一年，肯尼亚只有1 000家银行分支机构，而当时该国的人口数量为3 800万。M-PESA是一项立足于移动电话的创新，它走进了几百万肯尼亚普通人的生活。该平台每月的交易额超过了45亿美元。假如换成传统式的推动策略，则意味着要在肯尼亚建造更多的银行分支机构，推动更多的肯尼亚人进入银行经济。然而，这可能昂贵得多，其效果可能也远远不如M-PESA那样显著。要想形成类似M-PESA的影响力，需要长得多的时间。

　　尼日利亚的“诺莱坞”也是一个很好的例子。也许很多读者根本不知道尼日利亚拥有一个兴旺发达的电影产业，这可能是因为尼日利亚电影是面向未消费市场制作的，其主要观众是租赁光碟在家里观看的非洲和美洲观众。单就电影产量而言，诺莱坞仅次于印度的宝莱坞：每年1 500部，全球第二名。对一个只有60%人口用得上电，只有40%家庭拥有电视机的国家来说，这个统计数字令人称奇。诺莱坞之所以能够蓬勃发展，完全是因为它以未消费市场为目标。在尼日利亚电影出现并流行之前，非洲人消费的主要是好莱坞电影和宝莱坞电影。这些电影的制作人不可能考虑到非洲的文化和生活经验，市场上根本没有讲述非洲老百姓自己的故事的电影。西方人和印度人的电影固然有趣，可是不够贴近非洲生活。诺莱坞的出现改变了这一切。

　　再从收入角度做一对比，2019年，诺莱坞的收入大约是10亿美元，而好莱坞的收入高达350亿美元。尽管如此，这并不代表诺莱坞对尼日利亚经济的影响不够大。尼日利亚电影产业为100多万人提供了就业岗位，贡献仅次于农业。另外，由于盗版和版权保护法律与诺莱坞的命运紧密相连，尼日利亚的政府治理工作得到了极大改善。鉴于这一产业的重要性，尤其是其拉动就业的能力，以及电影销售和出口带来的收入潜力，尼日利亚出口促进委员会、尼日利亚版权委员会和尼日利亚国家电影与视频审查委员会正在合作打击该国的盗版行为。

　　没人因为挖井而丢掉工作

　　既然拉动策略远远比推动策略有效，那么为什么不把更多的资源投到前者中？这里存在着多种原因，其中之一是没人会因为实施推动策略而丢掉工作。这句话也可以这样理解：没人会因为替贫困社区修建水井而遭到解雇。清澈的井水、穿着崭新校服的学生、明亮的新教室、漂亮的新路……世界上很少有比这些更加令人心满意足的东西了。

　　相比之下，废弃的水井、在街上游荡的学龄儿童、荒废的基础设施……世界上同样很少有比这些更加令人心灰意冷的东西了。

　　如果我们把重点从推动转向拉动，会发生什么？假如把2016年用于ODA项目的1 430亿美元中的大部分投在了贫困国家开辟市场的努力中，就算看上去没什么希望，依然坚定地投进去，会发生什么？想想这些资金将会开辟出多少个新市场；想想它可能会使多少个托拉拉姆、诺莱坞、M-PESA以及其他开辟式创新者涌现出来；想想这会创造多少新的就业机会。

　　每当想到这个问题时，我总会情不自禁地想象，会有多少为人父母的人将因此得到工作的尊严，有机会为自己和家人提供简单却重要的食物、医疗和优质教育资源？会有多少人的难题迎刃而解？又会有多少人重燃希望，重新明确生活的目标？

　　世界银行前行长金墉经常挂在嘴边的一句话是：“我们是人类历史上有能力彻底终结极度贫困的第一代人。”金行长说的或许是对的，但是，如果我们依然把努力的重点放在终结贫困上，我们可能永远无法终结贫困。这就是我们提到的悖论之所在。 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）