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　　9 保持开放思维，抓住罕见机会

　　为了推动业务发展，我们给每个认识的人写信介绍我们的新公司。在发出的400多封热情洋溢的信中，我们介绍了自己的业绩记录，回忆了我们共同完成的业务；我们列举了公司的计划，表示希望对方跟我们合作。然后我们开始等待。我的预期是电话会响个不停。但结果只有几个电话打进来，还都是为了恭喜我们，祝我们好运。

　　“给我们点儿生意好吗？”我问。

　　“现在还不行，但将来我们会考虑你。”

　　在我们的广告出现在《纽约时报》的第二天，我听到敲门声，打开门，发现外面站着一个穿着皮裤和黑色机车夹克的男人，戴了一顶带尖头的皮革摩托车帽子。我们本来在等熟悉的并购客户，可出现的却是类似《飞车党》电影里的帮派头目。

　　“这里有个叫史蒂芬·施瓦茨曼的吗？”他说。“你送什么的？”我问。

　　“我不是来送东西的。我叫萨姆·泽尔。利亚说我应该见见你。”1979年，我们在雷曼兄弟聘请了利亚·泽尔。她毕业于哈佛大学的英语专业，刚刚获得博士学位。我跟她聊了几分钟，就发现她的思维异于常人。她对金融一无所知，但我决定给她一个机会。她后来成长为一位非常出色的分析师。这个骑摩托车的人是她的兄弟。

　　“为什么穿成这样？”我说。

　　“我骑摩托车来的，把它停在了楼下。”

　　“楼下的哪个地方？”

　　“锁在公园大道上了，”他说，“消防栓上。”

　　公司营业的第一天。“真是前途无量。”我想。

　　当他看到我西装革履地坐在空荡荡的办公室，电话悄然无声的时候，他肯定和我有着一样的想法。

　　“抱歉，我们今天刚搬过来，还没什么家具。”

　　“没关系。”萨姆说。他坐在地板上，靠着墙，对面是还没有铺开的地毯。他开始介绍自己的情况：他有一些房产，想收购一些公司，但对金融知之甚少。“不如你来教教我。”他说。

　　之后，我发现人不可貌相。萨姆所谓的“有一些房产”，足以打造美国最大的房地产投资组合。那天他告诉我，他收购了一些破产的房地产企业，想建立一个帝国。我们坐在地板上聊了两个半小时。之后的几年，我们共同开展了大量业务。这个曾经的不速之客成了黑石宝贵的客户，他的价值超过了我们创业早期预计会来洽谈生意却从未出现的所有潜在客户的价值。

　　为了配合我们新公司的问世，《华尔街日报》计划发表一篇介绍我们新公司的重要头版文章，这个报道会对我们的新业务产生巨大的推动作用。文章发表前一天，记者给我打电话，说主编准备毙了这篇稿子，他向我道歉说：“西尔森的人听说我们要发表这篇文章，他们打电话过来说由于许多不好的原因，你是被原公司解聘的。根据西尔森为我们提供的背景资料，你的人品不好，因此，我们觉得这篇文章还是不能发。”

　　我早应该想到自己的创业会让西尔森不爽。我一度想离开雷曼兄弟，因为公司里存在各种歪风邪气——贪婪怯弱、苟且偷安、追名逐利、尔虞我诈。这次对我们出手再次验证了其道德品质的低劣。我坐在空荡荡的办公室里，还没拆封的办公设备散落一地。人的报复心为什么这么强？

　　虽然遇到了挫折，但我们依然信心满满，我们的声誉、经验和数百封信可以带来大量业务。但几周过去了，仍然一无所获。彼得配了一位拿工资的秘书，我则需要亲自打电话、去前台收快递。我每天都环顾四周，看着我们租来的办公室，感觉好像在盯着一个沙漏，时间和金钱在慢慢流逝，生意却一笔也没有。不久前，客户还争先恐后地找我们。虽然彼得和我并没有什么改变，但自从我们自立门户后，再没有人在意我们了。随着时间的推移，我开始担心我们只是另一个失败的初创公司。

　　最后，我们在雷曼兄弟合作过的制药公司SBN请我们做咨询，费用是5万美元。上份工作中，5万美元还不够支付一笔交易的法律费用，现在却成为公司的救命钱。后来，又来了一个小活儿，是中西部的一家中型钢铁公司美国轧钢公司，也是雷曼兄弟的客户。我们的收入可以支付租金和其他基本费用，但这只能基本维持公司运转。这是1986年的初夏，公司经营的第9个月，彼得没有在公司，我的家人在海边度假，我独自一人在曼哈顿，做着两项微不足道的工作。

　　一天晚上，闷热异常，我独自一人去了列克星敦大道，在一家20世纪30年代风格的日本餐馆的二层吃饭。坐定之后，我突然感到一阵眩晕，好像整个身体都要垮了。我觉得自己各个方面都失败了，自怨自艾的情绪将我淹没。华尔街的人最喜欢幸灾乐祸，他们最大的爱好是观赏他人的失败。我和彼得曾经在雷曼兄弟大权在握，对创业成功深信不疑，我们的失败会让很多人感到高兴。我不能允许这样的事情发生。我不能失败，因此，必须找到一种成功的方法。

　　————

　　我体悟到一个实实在在的道理：无论我们之前取得了什么成就，现在，我们都是一家初创企业。我已经深深体会到创业维艰，而我尚未体验到的是，所有烦琐庞杂的工作，我用铅笔和滑尺建立自己的金融模型所耗费的职业生涯，我从同事那里学到的所有与金融有关的知识和技能，都即将显现其宝贵价值。

　　在日本餐厅孤独地吃过那次晚饭后不久，大型铁路公司CSX的首席执行官海斯·沃特金斯给我们打来电话。1978年，我主导了CSX旗下一家报纸公司的出售。标准的出售模式是英式拍卖，也就是在拍卖行见到的那种拍卖，投标人依次举手，逐渐增加他们的报价，直到出价第二高的人退出。要赢得拍品，只需要比其他投标人多出1美元就可以。此类拍卖的问题在于无法确定获胜者愿意支付的费用。有人可能以5 000万美元购买凡·高的画作，但如果存在另一个竞标者，价格就可能会被推高到7 500万美元。

　　在CSX报纸公司的竞拍中，我安排了两轮密封拍卖。每一轮拍卖中，投标人会把自己的报价放在一个密封的信封中，提交给我们。他们不知道其他人的报价。第一轮拍卖会淘汰掉出价太低的投标人，他们也只是试探而已。而认真的买家可以在审查目标公司的财务状况，拜访公司的管理层之后，再提交另一份密封投标。这种拍卖的神奇之处在于，如果买家迫切希望获得这笔资产，他们就不会尝试只比其他人多出1美元，而是会提出自己能够承受的最高价格，确保能够获胜。在我采取密封拍卖的时候，这一做法在并购界还鲜为人知，而现在已经成为标准操作。沃特金斯表示，他对我的印象就是善于创新，可以解决别人难以解决的难题。

　　“我们有一个项目，”沃特金斯说，“才刚刚开始，也许你们可以参加。”也许我们可以参加？我们每天无所事事，担心公司会倒闭。但我知道，如果情况很简单，他就不会来找我们，因为很多其他的咨询公司都可以提供相应的帮助。显然，沃特金斯遇到了一个难题，需要一个创造性的解决方案。我开始在投行工作，后来自己做投资，在这个过程中，我发现问题越难，竞争就越有限。如果问题很简单，那么愿意帮忙解决的人总会很多。但如果问题很棘手，大家都避之唯恐不及。可以解决此类问题的人非常罕见。有难题的人会找你，出大价钱让你解决问题。为人所不为，为人所不能，以此建立自己的声誉。对于两个试图寻求突破的企业家来说，解决困难问题将成为自我证明的最佳方式。

　　CSX公司希望把业务版图扩展到远洋运输，他们想收购集装箱公司海陆联运公司，并以友好的姿态提出了一个慷慨的报价。海陆公司的管理层很想接受，但他们要听从于强硬的得克萨斯州投资者哈罗德·西蒙斯。西蒙斯对拥有海陆公司本来是兴趣索然，但他一直在买入股票，目的是在等到外部收购的时候，可以控制收购节奏，直到拿到自己想要的价格。他待价而沽，直到收购方超额支付，他才会同意出售。金融业称这种做法为“绿票讹诈”。

　　CSX公司的初始报价是6.55亿美元，这个报价非常合理。如果是在雷曼兄弟，那么我会有一整支团队来协助我做这样规模的交易，而现在我必须独自上场。西蒙斯持有海陆公司39%的股份。我们无法强迫他出售，但按照CSX的报价，西蒙斯也可以获得相当可观的利润。尽管如此，他还是处于居高临下的位置，可以坚持不松口，获得更高的报价。我给他打了电话，分析了按照现在的报价，他能赚多少钱。时至今日，我还能回想起他的得克萨斯口音：“施瓦茨曼先生，我已经跟你说了很多次了。我的股份不卖，我不卖！”我必须想方设法说服他，最终我决定带着我们的律师飞去得克萨斯州找他。

　　西蒙斯瘦高个，脸上有麻点。他50多岁，但非常显老。他的办公室完全不能体现他客观的身价。其办公室位于休斯敦郊外的一幢廉价建筑内，内墙上贴着装饰木板，表面都已经脱落了。

　　“我们真心诚意地想要收购这家企业，你却在那里当拦路虎。”我说，“我们希望你能换一换思路，挪一挪地方。我们想买你的股票，也告诉了你，我们会提供溢价。”

　　“我知道你想要什么，”他说，“我都告诉你了，我的股票不卖。”

　　“我想到了你会这么说，”我说，“所以，针对不想参与我们要约收购的股东，我还准备提供一个特殊的安排。”他是唯一一个不想参与的股东。“如果你不想要现金，我可以用定向增发来代替，给你PIK（实物支付，即非现金）优先股，没有到期日。”

　　这个方案意味着他可以拿现金，不然我们就会把他的资产变成严重的债务。如果他想把CSX当作抵押品，我还是会采取同样的做法，我会使用要约收购，强制进行合并，把他踢出局。他的优先股不能在任何交易所交易，所以无法轻易卖出。从公司资本结构的角度看，这些股票在公司债务中也是次级债务，如果出现任何问题，他就得等到债权人获得赔偿后才能拿到钱。然而由于没有到期日，他甚至都没有机会兑换自己的股票，因为这些股票永远不会到期。他别无选择，只能在未来无限期地持有股票，支付越来越多的税费。这个方案非常不厚道，极不寻常。

　　西蒙斯看着我，然后看着他的律师。“他们可以这样做吗？”西蒙斯问道。

　　“嗯嗯，”律师点头，“他们可以。”

　　西蒙斯转向我：“快从我的办公室滚出去！”我和我的律师走了出去，上了车，然后开车回机场。我用休息室的付费电话给我的秘书打电话，得知西蒙斯刚刚打电话告诉我他要卖掉自己的股票。

　　如果任务简单，他就肯定不会找到我们。要找出西蒙斯的弱点，就需要创造力和心灵洞察力，拿着CSX问题的解决方案与西蒙斯抗衡，则需要勇气。对我们来说，这项任务是一个突破。这是我们咨询业务的第一笔大额费用，也奠定了黑石“并购专家”的名声。

　　交易结束后，海斯告诉我他请所罗门兄弟公司对他们支付的价格提出公允意见。自从赫尔曼·卡恩的任务后，我在雷曼兄弟曾写过十几份公允意见书。我告诉海斯他不需要所罗门，我们可以做。我了解海陆公司和CSX的情况，因为我刚刚完成了这笔交易。海斯同意了，我甚至免除了这笔费用。但自此，黑石成为第一家撰写公允意见书的大型特色咨询公司。

　　1986年秋，公司成立快一周年了，我们认为是时候开始筹集我们的第一个并购基金了。我们需要说服投资者，让我们用他们的钱进行并购，对并购企业进行完善，然后卖出。几年后，我们会把他们的本金和巨额利润一并还给他们。这是我们的商业计划的第二步：从提供咨询和交易服务到更复杂的投资业务，我们希望投资更具持久性和营利性。我和彼得都没有经营管理过这样的基金，更不用说为这样的基金筹资了。虽然我们两个人往往能达成一致，但这次，我们就基金的规模产生了意见分歧。

　　我认为首只基金应该募集10亿美元，成为有史以来最大的首次募股基金。彼得觉得我在白日做梦。

　　“我们从未做过一笔私募交易，”他说，“我们两个人都没有为自己筹集过任何投资资金。”

　　“那又怎样？”我说，“我熟悉那些做这件事的人。我在雷曼兄弟的时候，他们是我的客户。我了解情况。”我向彼得保证，如果他们能做到，那么我们也可以。

　　“我们还没有做过交易，你不担心吗？”“我不担心。”

　　“我担心，”彼得说，“我觉得我们应该从一个5 000万美元的基金开始，了解私募投资的规律，然后再扩大规模。”

　　我告诉彼得我不同意，有两个原因。首先，当投资者将资金投入基金时，他们需要知道自己的资金不是唯一的资金。因此，如果要筹集5 000万美元的资金，就可能需要以500万~1 000万美元的量级来筹集资金。如果费尽千辛万苦，就只是筹集500万~ 1 000万美元，反正都是跑了一次，倒不如直接要5 000万~ 1亿美元。其次，投资者会希望我们建立一个多元化的投资组合。如果只有5 000万美元，我们就必须做一系列小额交易才能实现目标。我们的专长是与大公司合作，因此小额交易毫无意义。

　　彼得仍然很担心。“我们什么经验都没有，为什么会有人给我们钱呢？”他问道。

　　“因为是我们啊，还有时机稍纵即逝。”

　　初入职场，我就像其他大多数雄心勃勃的年轻人一样：我相信成功是一条直线。作为婴儿潮的一代，我在成长过程中，看到的只是发展和机遇。成功似乎是必然的。但是，在经历了20世纪70年代和80年代初的经济起伏后，我逐渐明白，成功就是充分利用你无法预测的那些罕见的机会，但抓住这样机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。

　　投资者对杠杆收购交易的需求正在上升，但供应量有限，能够执行这些交易的人更是凤毛麟角。对我们两个拥有特定技能的创业者而言，目前的情况可谓万事俱备。我们一向领先于传统思维，多年前，我们无法让雷曼兄弟的执行委员会对杠杆收购感兴趣。现在，如果再不大胆出击，我们就会错失良机，其他公司就会捷足先登，吸引急切希望进行买断交易的资金。到时我们真的会追悔莫及。

　　“我确信现在是筹集资金的合适时刻，而这一刻可能永远不会再出现在我们面前。”我告诉彼得，“我们必须抓住机遇。”

　　作为营销人员，我学到，仅靠一次推销是不行的。你对事物存在信念，但并不能保证其他人也这样。你必须一遍又一遍地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变，你必须用你的论点和个人魅力压倒他们。如果你相信你推销的东西，对方却拒绝，你应该假设他们并没有完全理解，所以你要再给他们一次机会。经过多次讨论，彼得以他自己的方式屈服了。

　　“如果你真的强烈推荐，那我就同意。” 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）