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　　第二部

　　分决策

　　企业10分人才观

　　得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。

　　创业 成败 时机

　　创业的成败往往取决于时机。创业太早，客户还没准备好。创业太晚，竞争对手又太多。

　　时间 伤害 交易

　　时间会对所有交易产生负面影响。等待的时间越长，越有可能出现意料之外的棘手事件。

　　坚持 获得

　　仅仅凭借锲而不舍的意志力，你就可以让世界筋疲力尽，做出让步，把你想要的东西给你。

　　8 为人所不为，为人所不能

　　现在，我和彼得已经摆脱了雷曼兄弟，可以再次合作了，于是我们开始认真讨论自己创业。我们以及我们的妻子在彼得东汉普顿的家中进行了第一次讨论。

　　“我想再次与大公司合作。”彼得说。离开雷曼兄弟后，他开办了一家小公司，做了一些小额交易。

　　“我只是想和彼得再次合作。”我说。我38岁，在雷曼兄弟所赚的钱已经可以供养自己年轻的家庭。当时，我们有两个孩子，吉比和泰迪，他们身体健康，也都在很好的学校就读。我们在城里有一套公寓，还在靠近海滩的地方有一所房子。在职业发展方面，我已经达到了想自己创业的阶段。我觉得我所积累的专业知识和经验，以及丰富的个人和专业资源可以确保创业成功。艾伦在此前一年见证了我在雷曼兄弟所承受的痛苦和煎熬，她表示：“我希望史蒂夫能够开心起来。”

　　彼得的妻子琼是儿童电视节目《芝麻街》的创始人。她有一个连大鸟都能理解的简单而直接的目标：“我想要一架直升机。”

　　“好的。”我说，“既然我们知道每个人都想要什么，那么现在开始行动吧。”

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　　从惠普到苹果，硅谷的许多优秀企业都是在车库中创立起来的。在纽约，我们的创业则从吃早餐开始。1985年4月，彼得和我每天在东65街和公园大道的梅菲尔酒店的庭院餐厅开会。我们总是第一个到达，最后一个离开，一谈几个小时，反思我们的职业生涯，研究我们可以一起做的事情。

　　我们的主要资产是我们的技能、经验和声誉。彼得是一位顶尖的学生，是美国大学优等生协会的成员。他做事循规蹈矩，有条不紊；他善于分析，可以通过逻辑推理弄清事情的来龙去脉。他认识纽约、华盛顿和美国商界的每一个知名人士，可以与这些人轻松随意地相处。我认为自己更相信直觉，可以快速读懂对方，洞察对方的心理，了解对方的需求。我果断而坚定，可以准确地做出决定并快速执行，是当时颇具名气的并购专家。我们的技能和个性迥异，正好可以互补。我们相信我们会成为好伙伴，市场会青睐我们的服务。即使大多数初创企业都失败了，我们也确信自己的公司不会。

　　通过观察父亲经营小店的做法和得失，以及凭借后来为很多企业和企业家提供咨询建议的经验，我得出了关于创业的重要结论：创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。一个企业的创立，无论规模大小，都有一个从无到有的过程，你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前，要确保创业成功，唯一的办法就是全身心的投入。因此，如果你要将自己的生命奉献给一个公司，就应该选择一个发展潜力巨大的企业。

　　在我职业生涯的早期，我曾问过雷曼兄弟一位年长的银行家，为什么与类似规模的工业公司相比，银行借款必须得支付更高的利息？“金融机构破产只需要一天时间，”他告诉我，“一家工业公司可能需要数年时间才会失去市场地位，最终破产。”我已经在雷曼兄弟近距离看到了这种情况——在金融界，突如其来的运气逆转，一笔糟糕交易，一笔不良投资，都可能将你击垮。我们不会在一艘随时都有可能倾覆的小船上开始创业之旅。我们希望因卓越而广受赞誉，而不是靠勇猛而草率起航。

　　从一开始，我们就致力于建立一个强大的金融机构，可以经受数次所有者和领导层更替的考验。我们不想成为一家典型的华尔街集团：成立公司、赚钱、失败、继续前进。我们希望与业内最伟大的品牌并驾齐驱。

　　我们最了解的是并购业务。当时，并购仍然是大型投行的重要业务领域。在这一领域，我们既有非凡的业绩，又享有很好的声誉。并购需要人力和智力资本，但不需要资金，这个业务在给我们带来收入的同时，还能让我们有时间研究可能从事的其他服务。我唯一担心的是并购存在周期性，仅凭这一个业务未必能维系我们的生计。如果经济萧条，我们的业务也会随之衰微。但我们相信市场对新型精品咨询公司服务的需求会与日俱增。我们最终还是希望获得稳定的收入来源，而并购是一个很好的起点。然而，要建立一个稳定持久的机构，我们需要做的工作还有很多。

　　当我们坐在梅菲尔酒店构思设计时，我们不断讨论到一条潜在的业务线：杠杆收购（LBO）。在雷曼兄弟，我曾为世界上最大的两家杠杆收购公司KKR（科尔伯格–克拉维斯–罗伯茨集团）和福斯特曼–利特尔公司提供过咨询服务。我认识亨利·克拉维斯，和布赖恩·利特尔打过网球。关于他们的业务，有三件事让我印象深刻。第一，无论经济环境如何，杠杆收购都可以从经常性费用和投资利润中收集资产、赚取收入。第二，你可以真正改善所收购的公司。第三，你可以赚大钱。

　　典型的杠杆收购是这样的：一个投资者决定收购一家公司，部分资金自付，类似于购房的首付款，剩余的资金进行借款，即加杠杆。如果被收购的公司是上市公司，收购后，公司就会退市，其股份也会私有化，变为私募股权。公司通过自己的现金流支付其债务利息，而为了公司发展，投资者会改善企业运营的各个方面。投资者收取管理费，在投资最终变现时，获得部分利润。投资者所采取的运营改进措施包括：提高制造、能源利用和采购效率，新产品线投产，新市场拓展，技术升级以及公司管理团队的领导水平提升。几年之后，如果这些努力能够获得成功，公司就会取得长足发展，投资者可以以高于收购价格的定价将公司出售，或者可能再次使公司上市，从而获得原始股权投资的利润。这就是杠杆收购的基本主题，围绕这个主题可以衍生很多变化，但基础不会变化。

　　所有投资的关键都是充分使用手中的一切工具。我喜欢杠杆收购的概念，因为这种操作提供的工具比任何其他形式的投资都多。首先寻找合适的收购资产标的，与标的所有者签署保密协议，并获得关于拟收购企业的更多详细信息，完成尽职调查。接下来，与投行银行家研究资本结构，以确保在经济环境转向不利的情况下，保持财务灵活性，进行投资，获得盈利。之后是选择自己信赖的经验丰富的高管来改善所收购企业的运营。如果一切顺利，在出售企业时，前期投入的债务会提高股本价值的回报率。

　　这种投资比股票投资要困难得多，需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒，还需要老练的专家团队。但如果能一次又一次成功地进行杠杆收购，就可以获得极为可观的回报，像阿姆斯特朗教练在阿什顿中学那样，创下186赢4输的纪录，赢得投资者的信任。成功的投资可以为投资者——包括养老基金、学术和慈善机构、政府和其他机构以及散户投资者带来回报，还有助于保障和提高数以百万计的教师、消防员和企业员工的退休金。

　　与并购不同，杠杆收购并不需要不断涌现的新客户。如果我们能够说服投资者将资金投入基金，锁定10年，我们就有10年的时间来赚取管理费，并不断改善我们收购的公司，为投资者和我们自身带来巨大的利润。即使经济衰退，我们也可以幸存下来，如果幸运的话，甚至还会发现更多的机会，因为恐慌的人会以低价出售他们的优质资产。

　　早在1979年，我就研究了KKR集团收购工业抽水机制造商乌达耶的资金募集说明书。这是最早的大型杠杆收购案例之一，是收购界的罗塞塔石碑。在收购制造商乌达耶时，KKR仅用现金支付了交易额的5%，其余的资金全靠借款。这一杠杆比例意味着，如果乌达耶公司增长5%，KKR的权益则将增长20%~30%。我一直想使用雷曼兄弟的资源做类似的交易，但因无法获得足够的内部支持而作罢。

　　两年后，媒体和电子产业巨擘RCA公司决定出售吉布森贺卡公司，请我担任银行家。吉布森贺卡公司当时是美国第三大贺卡公司，但这一资产与RCA的其他业务领域不相匹配。我们联系了70位潜在买家，只有两个机构感兴趣，一个是撒克逊纸业，后来我们发现这是个骗子公司。另一个是韦斯雷公司，它是由财政部前部长威廉·西蒙参与创立的小型投资基金。韦斯雷给吉布森贺卡公司开出的报价为5 500万美元，我们设定了完成交易的日期。韦斯雷的投资者只投入了100万美元的自有资金，但向我们保证，他们能在截止日期前搞定剩余的资金。但是，他们没有做到，于是我们给了他们一个月的延期。一个月后，资金依然没有到位。当时还是没有其他的买家。他们请我们再给一次机会。后来我发现他们试图卖出吉布森的制造车间和仓库，然后回租。他们本来想通过这样的操作获取所需的交易资金，但没有成功。我想：就这样算了吧。

　　与此同时，吉布森的利润开始走高。虽然我们还没有找到合适的买家，但我建议处理这笔交易的RCA主管朱利叶斯·科佩尔曼提高吉布森的报价。他提出再加500万美元。我告诉他们，由于吉布森的利润不断增加，即使提高500万美元，新报价也远远不能反映吉布森的价值。但他们没有接受我的建议：RCA迫切希望把这个公司卖掉，希望迅速完成交易，对卖出最高价格并不感兴趣。我极不赞同这一做法，所以，当RCA让我出具有关6 000万美元出售价格的公平意见时，我拒绝提供，这个表态带来了争议，当时极少有人这么做。6个月后，交易达成，科佩尔曼离开RCA，成为韦斯雷的顾问。

　　在韦斯雷收购吉布森之后，我特意去找彼得和刘易斯·格卢克斯曼，把我的看法告诉了他们。我表示，将来某一天，韦斯雷会赚很多钱，而我们会被指责没有胜任这项工作。如果对客户的选择有异议，一定要进行书面记录，这样一旦事情出错，你也不会被责备。果不其然，16个月后，吉布森上市，估价达到2.9亿美元，雷曼兄弟遭到了RCA的投资者和媒体的强烈批评，因为售价太低了。韦斯雷在一笔交易中赚的钱比雷曼兄弟一年赚的钱还多。吉布森被广泛誉为首批成功的高利润的杠杆收购案例之一。这也是我和彼得希望在我们新公司做的交易类型的完美案例。

　　令人欣慰的是，吉布森上市后，杠杆交易引起了雷曼兄弟的关注。当时的首席执行官彼得不遗余力地开展这项业务。在他去芝加哥出差之前，他让我整理一份可能开展的收购清单。我选择了斯图尔特–华纳公司，这是一家仪表板和体育场馆记分牌制造商。一如彼得的风格，他恰好认识公司主席本内特·阿尔尚博。我们在他的男士俱乐部跟他见面。这个俱乐部风格古典，墙上安装了木镶板，挂着驼鹿头。彼得建议阿尔尚博把公司私有化。我向阿尔尚博介绍了整个交易流程：我们如何筹资购买股票，如何支付利息、提升价值、改善公司运营，以及长期来看，这些操作对各方意味着什么。

　　“我觉得你自己可以大赚一笔，”彼得对他说，“你的股东也可以获得收益。每个人都能获利。”阿尔尚博理解了这个概念。现有股东将得到我们支付的溢价。作为一家私营公司的负责人，他可以对公司进行长期改善，而不用担心季度盈利会影响股价走势。他最终还能扩大对公司的所有权。“似乎没有什么理由不这么做。”他说。

　　回到雷曼兄弟后，我立刻展开行动。我为这笔交易配备人员队伍，请盛信律师事务所的迪克·贝蒂着手为雷曼兄弟设立一个基金，专门做杠杆收购。迪克曾在卡特政府担任法律顾问，后来成为杠杆收购法律专家，精通其中错综复杂的条款。我们有信心筹集1.75亿美元，实现斯图尔特–华纳的私有化。我和彼得积极推动交易通过雷曼兄弟的审查程序，但当我们把交易报给了执行委员会时，执行委员会拒绝批准。

　　他们认为这笔交易存在固有冲突。他们觉得我们不能一方面向客户提供并购建议，另一方面尝试购买我们的客户可能感兴趣的公司。我了解他们立场的基本逻辑。但我确信只要设计一个折中方案、找到一个切入点，就能妥善解决潜在的冲突。当然，我们不可能收购所有想收购的公司，但总有办法收购其中的一些公司。这项业务的机会太大了，不容忽视。

　　在执行委员会拒绝我们提议后的几年里，一波杠杆收购的资金改变了美国的公司买卖方式。大量买家出现，急于购买以前买不起的资产。银行正在开发新的债务，为收购提供资金（这些债务提高了收益率，或创新了偿还条款）。从公司来看，他们有机会出手自己不想持有的业务，而买家又可以改善这些业务的运营。要成为真正的并购专家，我们必须掌握这个充满活力的新金融领域。但是我和彼得认为，更大的机会就是自己成为投资者。

　　作为并购银行家，我们只能通过提供服务收取服务费，而作为投资者，我们可以大大提高我们在金融收益中的占比。在私募股权企业里，有限合伙人（LPs）把资金委托给普通合伙人，普通合伙人代表有限合伙人进行投资的识别、执行和管理。普通合伙人也投入自己的资本，结合有限合伙人资金进行投资业务，一般获得的也是双重收益。他们收取一定比例的管理费（以投资者投入的资本为基础），也会从每一次成功投资中获得一部分利润，即“附带权益”。

　　私募股权业务模式对企业家的吸引力在于，开展私募业务所需的员工数量要远远低于纯粹的服务业。对服务业而言，服务人员的数量需要不断增加，才能接听电话和开展工作。而在私募股权业务中，同样的一小群人就可以筹集更多资金、管理更大规模的投资，不需要额外招聘几百个人来做这件事。与华尔街的大多数其他业务相比，私募股权公司的结构更简单，财务回报集中在少数人手中。但要在私募领域取得成功，就需要掌握相关技能并了解一定的信息。我相信在这两个方面我们已经具备了相应的优势，将来一定可以获得更多收益。

　　我们商讨如何开展业务的第三个也是最后一个的方式，就是不断追问自己一个开放性问题：为什么不呢？如果我们能够找到合适的人，在一个绝佳的投资类业务中大展身手，那么为什么不呢？如果我们能够运用自己的优势、人脉和资源来使这项业务取得成功，那么为什么不呢？我们认为，其他公司的自我定位过于狭窄，进而限制了它们的创新能力。它们是咨询公司、投资公司、信贷公司或房地产公司。总而言之，无论是何种类型的公司，它们都在追求金融机会。

　　彼得和我认为，我们需要“10分人才中的10分人才”来运营这些新业务。我们两个人都有多年的阅人经验，可以判断出哪些人是10分人才。得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

　　我们的设想是，一旦我们的业务开展起来，10分人才就会主动加入我们，提出想法，要求我们提供投资和机构支持。我们会拿出一半的资金，让他们担任合伙人，为他们提供机会，做自己最擅长的事情。我们会培养他们，也在此过程中向他们学习。有了这些聪明能干的10分人才加入公司，我们将获得更多的信息，业务会发展得更好，他们会帮助我们寻找到超出我们想象的机会。这些人才将扩大和丰富公司的知识库，我们则要尽力提高自己的信息处理能力，把这些丰富的数据转变为重大决策。

　　我们需要打造公司文化，以吸引这些10分人才，而这一文化必然包含某些既对立又统一的内涵。我们要具备规模优势，但必须保留一个小公司的灵魂，让员工可以自由表达自己的想法。我们要成为纪律严明的顾问和投资者，但又要反对官僚主义，在接近新想法时，不要忘记自问“为什么不呢”。最重要的是，即使日常的创业事务缠身，我们也要保留自己的创新能力。如果我们能够吸引合适的人才，打造正确的文化，在三个业务板块（并购、杠杆收购投资和新的业务线）中立足，我们就能获得更多信息，为我们的客户、合作伙伴、贷款人和我们自己创造真正的价值。

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　　创业的成败往往取决于时机。创业太早，客户还没准备好。创业太晚，竞争对手又太多。1985年秋，我们在创立黑石时，有两大主要利好因素。第一利好因素是美国经济。在里根总统的领导下，美国经济已进入复苏的第三年。贷款利率很低，借贷很容易。大量资金在寻找投资机会，而金融业正在调整结构以及提供新型业务，以满足市场的需求。信贷市场快速发展，杠杆收购和高收益债券正是其中一部分。同时，市场上还出现了对冲基金，作为一种投资工具，其采用高度技术性的方法来管理资产风险，从外汇、股票等各类资产中获得收益。这些投资形式的潜力刚刚显现，竞争还不激烈，是尝试新事物的好时机。

　　第二大利好因素是华尔街的解体。纽约证券交易所在18世纪后期成立，成立以来一直提供固定佣金，向经纪人提供每笔交易的固定百分比。美国证券交易委员会（SEC）判定这种操作为限价，下令在1975年5月1日结束这一佣金制度。在旧的制度下，华尔街的经纪公司几乎不必竞争，当然也没有必要进行创新。而现在佣金可以商讨了，于是价格和服务的重要性就提高了。技术加速了这一过程，规模小、成本高的经纪人出现亏损，那些能够提供更好服务和更低价格的公司则获益。自美国证券交易委员会改变规则以来的10年间，勇于创新的公司变得越来越大，而那些因循守旧的公司最终以倒闭收场。

　　这一变化改变了华尔街的文化。在我1972年加入雷曼兄弟时，公司雇用了550人。我离开雷曼兄弟，西尔森–雷曼兄弟有20 000人（雷曼兄弟在2008年倒闭时有30 000人）。不是每个人都喜欢成为大型公司的一部分。在大公司工作，职员会失去彼此认识的亲密感，也感觉不到是在为一个整体连贯的实体工作，他们会从灵活团队的一员变为庞大的官僚机构的一部分。我刚入职雷曼兄弟的时候，刘易斯·格卢克斯曼遇到了我，他因为我坐得不直对我大喊大叫。但随后，别人告诉他我是有潜力的，他便给我安排了工作。在一家550名员工的公司里，这是有可能发生的。但如果公司有20 000人，管理者发现优秀年轻人的难度就会大大增加。20世纪70年代早期，在雷曼兄弟，职员中有来自中央情报局和军队等各种不同领域的人，他们在工作中学习金融。他们为我们的工作带来了广泛的技能、观点和联系。但到了20世纪80年代中期，各个银行都在招聘大量的MBA，他们入职后便可以立刻开展工作。

　　我和彼得相信，大型企业的文化变化会导致优秀人才和伟大创意的流失。如果这些人才与我们类似，那么他们会另寻出路。我们要为接受这样的人才做好准备。

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　　关于公司的名字，我们冥思苦想了好几个月。我喜欢“彼得森和施瓦茨曼”这个公司名，但是彼得已经把自己的名字放到其他几家企业了，他不想再用了。他更喜欢中立的名字，这样如果我们增加新的合作伙伴，就不用讨论加名字的问题了。一些律所的信笺上会有5个人名，我们觉得这种叫法非常蠢笨，因此不想这样。我向自己认识的所有人征求意见。彼得的妻子琼启发了我们：“我刚开始创业的时候，也是想不出名字。最后就自己给节目起了一个名字，叫‘芝麻街’。这个名字太俗了。但现在这个节目遍布全球180个国家。就算创业失败，也没有人会记得你的名字。如果成功，那么人人都会知道。所以就选择一个名字，一直用下去，然后大获成功后使之名满天下。”

　　艾伦的继父为我们想了一个名字。他是空军的首席拉比、塔木德学者。他建议借用我们两个人名字的英文译法。在德语里，施瓦茨（Schwarz）是黑色的意思。而在希腊语中“Petropoulos”即“Petros”意为石头或岩石。我们的公司名可以是Blackstone（黑石）或Blackrock（黑岩）。我更喜欢“黑石”，彼得也愿意用这个名字。

　　经过了几个月的讨论，我们确定了公司的名字并制订了公司发展计划，我们要打造一家独特的公司，其中包含三大业务板块：并购、收购和新业务线。我们的文化将吸引最优秀的人才，为我们的客户提供非凡的价值。我们在合适的时间进入市场，有着巨大的发展潜力。

　　我们各自出资20万美元。这笔资金足以让我们开始营业，但我们还是得节俭持家、精打细算。我们在大中央车站北面的公园大道375号西格拉姆大厦租了3 000平方英尺的办公室。这个大厦开放现代，很有设计感，由现代主义建筑师路德维希·密斯·凡·德·罗设计。办公室位于市中心，远离华尔街，但靠近许多公司的办公室，也和四季酒店在同一栋楼内。四季酒店是一个很有名的社交地点。1979年，《时尚先生》杂志将其描述为“权力午餐”的诞生地。彼得可以很轻松地跟很多公司联系人联络。如果我在金融公司建筑分析的商学院论文中谈到我们自己的公司，那么我会特别提到，我们对外展示的形象是渴望声望。

　　我们买了一些家具，聘请了一位秘书，并分配了我们的角色。彼得曾两次担任首席执行官，他表示自己不想再操心企业的经营了。他让我担任首席执行官，兼任公司总裁。我上任做的第一件事就是设计公司的徽标和我们的名片。我聘请了一家设计公司，让他们提出各种各样的方案，花了大量时间仔细研究。我们当初的设计一直使用到现在：黑色和白色，简约、干净、体面。当时，我们没有钱，也没有时间，但我觉得花时间和金钱来设计合适的徽标是一件非常值得的事。在进行自我展示的时候，公司的整体形象一定要协调、有整体感，给对方线索，让对方了解到你是谁。如果美感出现问题，一切就都变得虚无缥缈。我们的名片是打造公司形象的第一步。

　　1985年10月29日，在我们在梅菲尔吃了6个月的早餐之后，我们在《纽约时报》上发了一整页广告，向全世界宣布： 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）