您可以在百度里搜索“中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第六章 东西方碰撞的火花

　　索尼的使命是为市场设计属于未来的产品。

　　——盛田昭夫，索尼公司创始人

　　简述

　　第二次世界大战以及紧随其后的朝鲜战争结束之后，韩国、日本和整个东亚地区陷入了贫困的绝境。东亚各国战前拥有的工业被摧毁殆尽，经济发展前景一片惨淡。历史快进到今天，日本和韩国实现了史无前例的经济繁荣。这些国家之所以能够摆脱贫困，不仅要归功于政府对一部分企业家的全力支持，还要归功于一些企业对低成本优势的充分发挥和对出口市场目标的不懈追求。

　　通过本书的新视角评判这些国家的崛起，我们就会发现，前文提到的每一项因素都很重要。不仅如此，我们仿佛读到了一篇壮丽的创新长诗。这些国家最成功的企业纷纷投身创新，它们或者开创了新的市场，或者同大市场、飞速成长的新市场紧密相连。它们中有些已经成为家喻户晓的著名品牌。站在这些企业曾经卑微的起点，没人能够预见它们如此成功的发展之路。索尼最早的产品是一种非常容易失火的电热毯，起亚曾是一家自行车厂，而三星刚成立时是卖鱼干的。

　　在这一章里，我们将重点讲述日本和韩国通过成功的创新实现繁荣、保持繁荣的历程。它们的故事说明，繁荣是一个过程，而不是一种结果。这个过程离不开对创新持续不断的投入。

　　* * *

　　“二战”刚刚结束时，日本深陷惨淡的经济困境中无法自拔。1950年，日本的人均国民收入落后于墨西哥和哥伦比亚，仅为美国的20%。雪上加霜的是，战争摧毁了日本绝大多数的工业设施，日本当时遭遇了严重的粮食短缺，短缺延续了几年的时间，国家实行配给制，数百万日本人过着忍饥挨饿的日子。当时的日本根本不可能买到原材料，无论是橡胶、磁性材料，还是电动机或各种金属。实际上，很多日本家庭连锅灶和门把手都没有。战争期间，所有的金属物件都被当作原料强行征收、熔化，投入了日本的战争机器。战争开始的4年前，日本的街道上车水马龙，机动车数量是马拉货车的6倍。到了战后，对日本民众来说，摩托车都成了奢侈品，更不用说汽车了。1949年，日本公路的总长度只有9 306公里，其中只有1 824公里的公路是铺设了路面的。为了更形象地理解这一点，读者可以做一对比，日本现在的公路总长度约为120万公里，绝大多数都是铺设沥青路面的。

　　当时的日本人同19世纪的美国人，以及现在的很多低收入国家国民一样，一贫如洗。

　　这还不是最糟糕的，盟军在1945年到1952年期间占领了日本，并主导了战后经济民主化的生产和工业政策。占领初期，驻日最高司令官总司令部严格限制日本每个月的卡车和客车生产总量，前者每个月不许超过1 500辆，后者不许超过350辆。想恢复重建，日本面临的是一场极为艰苦的硬仗。

　　日本想从战争的冲击中迅速恢复经济，这看起来几乎是不可能的。其可能性之低，足以令时任美国国务卿约翰·福斯特·杜勒斯（John Foster Dulles）放言，日本“根本不要指望打开广大的美国市场，因为日本人根本造不出美国需要的东西”。也就是说，日本人不要指望依靠出口来解决自身的问题。无论日本人卖什么，美国人都不会买。从某种角度来看，杜勒斯的话不是完全没有道理的。我们这一代美国人都记得，“日本制造”曾经是质量拙劣的同义词。

　　盛田昭夫（Akio Morita）和井深大（Masaru Ibuka）联合创办了东京通信工业株式会社（Tokyo Tsushin Kogyo，以下简称TTK），推出了一些初具雏形的创新，这些创新堪称日本整整一代劣质产品的代表作。TTK最初是一家收音机修理铺，建在一座被炸毁的百货大楼的废墟上。这家公司只有两名员工，他们从一开始就投身于创新工作，既没有政府的支持，也不存在对这些创新的确切需求。但是他们一直没有退缩。盛田昭夫不可能听说过我们的理论，但是，很明显，他是一位出于本能在未消费市场和未消费者的忧患中发现商机的大师。盛田和他的同事开始打造一个开辟式创新的强大集团，它后来的名字广为人知：索尼。时至今日，索尼的市值高达490亿美元，全球雇员人数约为12.8万人。在日本，乃至全世界，索尼就是技术和创新的同义词。

　　为数众多的日本企业专注于面向未来市场的创新，索尼只是其中的一员。当时，丰田、日产和刚刚成立的本田的名字还未家喻户晓，人们不知道的是，这些企业只是日本的创新冰山的小小一角，这座冰山即将影响日本和整个世界。在这些企业以及它们的开辟式创新的影响下，日本经济即将迎来迅猛的增长，其速度之快，足以让曾经饱受战争蹂躏的日本在1964年成功地举办东京奥运会，当时距离战争结束只过去了短短20年的时间。到了“二战”结束50年的时候，日本人均GDP达到了4.25万美元，令美国和英国相形见绌。今天，日本是全球第三大经济体，约占全球经济总量的6%。

　　作为日本的近邻，韩国同样通过创新完成了类似的经济转型。和日本一样，几十年前的人们同样无法预料到，韩国会以如此迅猛的速度发展。韩国的转型常常被冠以“奇迹”字样，就是因为它似乎无法用逻辑解释。但是，为什么日韩两国从贫困到繁荣的崛起能够成为重要的经验？其原因也在于此。我们主要分析三方面的经验。

　　第一点经验，无论一国的实际情况如何，都能开展创新。创新会开创和维持新市场，新市场将把必需的资源拉进一个国家。由于各种要素是被拉入市场的，是用来支持市场发展的，所以，它们更有可能生根发芽。

　　第二点经验，推动开辟式创新离不开本地企业家。本地企业家心系一方故土，对民众的日常忧患感同身受，他们能更好地把忧患转化为切实可行的创新和机会。本地企业家还能为自己的同胞注入一种荣誉感，一种“我们也能”创新、创造、富强起来的信念。在我们眼中，一个国家能办到的最有价值的好事就是让国人理解自力更生、自己的事情自己办的道理。

　　最后一点经验，本书的最后一章还会谈到这一点。我们看到，当一个国家处于发展初期阶段时，整合是必不可少的。按照定义来说，穷国并不具备富国的种种基础设施，包括教育、交通、商业和政府治理等。因此，在贫困国家寻求业务的创新者通常不得不整合经营，才能取得成功。为了业务的发展，创新者不得不拉动资源和所需的一切支持，例如基础设施、教育等等，并在无意之间参与国家的建设。

　　索尼是这几点经验的最佳例证。

　　索尼：新市场联合收割机

　　当索尼还叫“东京通信工业株式会社”时，当它还没有成为我们熟知的索尼时，它也许真的配得上杜勒斯刻薄的讥讽。这家企业不是从一开始就推出世界级的创新，让世人惊羡不已的。实际上，假如有人看到它毫不起眼的起点，他一定无法预测到索尼后来的发展。成立初期，东京通信工业株式会社的产品是一种电热毯，一种非常容易失火的电热毯，其经常“把毯子和蒲团烧焦”。东京通信工业株式会社只租用得起在战争中受损的建筑，所以，它的厂房地面坑坑洼洼，外墙都是裂缝。这造成了一种让人哭笑不得的工作环境：外面下大雨，室内下小雨，地上星罗棋布的是大大小小的水洼。

　　同20世纪美国很多创新先驱一样，这家简陋不堪的初创公司面临的是几乎为零的生存概率，它最初的奋斗史充满了艰苦的生存战术、权宜之计和纯粹的创造力。当时的索尼几乎没有任何资源，买不起机械设备。它的设备都是工程师自己动手制作的，包括烙铁、线圈，甚至螺丝刀。由于经常加班到天亮，他们会在进出大楼时被警察误认为小偷。索尼有好几次几乎发不出工资，甚至有一个月的工资是分两期支付的。

　　这些困难没有吓倒索尼的两位创始人盛田昭夫和井深大，他们本能地把未消费市场当作经营目标，把开创新市场当作手段。这是让很多大企业畏难退缩的工作，尽管它们中有很多是政府支持的。

　　提起索尼的主要创新，很多人会想起“随身听”。的确，作为索尼的明星产品，随身听的全球销量达到了4亿台，一举开创了风靡全球的个人音乐设备文化，而实际上，让索尼真正成为创新引擎的是另一款较为低调的产品：G型磁带录音机。这是一款盘式便携磁带录音设备，盛田昭夫称之为“Tapecorder”，在他于1950年出版的著作中，盛田昭夫这样解释个人录音设备的价值：“在Tapecorder面世之前，‘录音’是一件遥不可及的事。它需要复杂的专用技术，而且非常昂贵。而有了索尼Tapecorder，录音变成了一件便捷、廉价又精确的乐事，人人都能在自己喜欢的时候、喜欢的地点录制自己喜欢的音乐。”

　　可以这样理解盛田昭夫的做法：帮助用户记录生活的瞬间、保存珍贵的记忆，从中挖掘巨大的商机。这与几十年前伊斯曼的照相机异曲同工。盛田昭夫是这样评价G型磁带录音机的：“这是一款革命性产品，它是日本历史上的第一次。它实在太方便了，令人们无法拒绝。”然而，人们还是拒绝了它，至少一开始是这样的。日本人对这种便于携带的录音机十分着迷，可它远远没有达到抢手的程度。索尼的高层明白，他们必须改弦更张。在经历了一段不温不火的销售之后，盛田昭夫和井深大动员公司所有的工程师去跑销售，真的是所有工程师，有一个算一个。这一做法让索尼公司明白了一个道理：市场不是天上掉下来的。用诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯的话说：“市场是开辟出来的。”

　　为了开辟这个新市场，索尼不得不自己建立销售和分销渠道。1951年，索尼公司专门成立了一家名为“东京录音株式会社”（Tokyo Recording Company）的子公司，创造了大量的本地就业岗位（包括销售、分销、广告、培训、用户服务、技术支持等）。有一次，盛田昭夫派这家子公司的主管进行了一次环日本学校之旅，为所到学校的师生展示这款产品。紧接着，学校的订单如雪片一般飞来，以至于索尼的生产速度一度跟不上订单的增长速度。除此之外，盛田昭夫还把一部分工程技术人员派去支持售后服务，提高用户的体验。这些措施带来了惊人的增长。索尼明白，永远不要低估开创一个新市场所需的投入，同样也不要低估这些投入带来的巨大回报。

　　值得庆幸的是，索尼没有就此停下创新的脚步。这家公司一贯以开辟新市场为己任，从日本市场出发，逐步拓展到出口市场。1955年，索尼推出了世界上第一款电池供电的便携式晶体管收音机，它的目标用户是那些嫌真空管收音机太笨重或者太昂贵的人，这个细分市场群体足有数亿人。尽管这种晶体管收音机的音质不如当时的真空管收音机好，但它轻便小巧，价格便宜，什么都“刚刚好”。这款收音机的目标用户主要是喜欢在父母看不见的地方和朋友一起自由地享受音乐的青少年，他们买不起真空管收音机那种庞然大物。

　　很多年前，当我第一次买到属于自己的晶体管收音机，打开它那份激动至今记忆犹新。对我来说，它意味着一种进步，而且坦白说，除了它，我也买不起别的收音机。在20世纪50年代末之前，电池供电的晶体管收音机的市场规模达到了几亿美元，很多企业都在开发这种收音机。它创造了就业机会，为索尼带来了利润。它也向索尼和千千万万的日本国民进一步证明，日本人完全有能力自力更生，通过自己的方式创新、走向繁荣。索尼在之后的经营中不断复制这一模式，通过开辟式创新，先在本土市场扎根，然后走向全世界。

　　1950年到1982年之间，索尼成功地开辟了12个新市场，包括最早的电池供电便携晶体管收音机、第一台便携固态黑白电视机（1959年时，电视机已经进入了众多的日本家庭。日本皇太子明仁当年举行婚礼时进行了电视直播，收看人数达到了创纪录的1 500万人。日本电视普及之广，由此可见一斑）、录像带播放器、便携录像机、3.5英寸软盘驱动器，以及最著名的索尼随身听。

　　索尼创始人盛田昭夫善于从人们的忧患中发现机会，他对这种机会有着一种天生的悟性。索尼这个庞大的帝国就来自这种悟性。实际上，随身听磁带播放器的开发一度遭到搁置。当时的一份市场研究报告称，用户不会买一台没有录音功能的单放机。报告还预测，由于没有耳机就无法收听，用户可能会大为恼火。盛田昭夫并没有理会市场部门的一再警告，他更相信自己的直觉。他不但没有依赖市场研究，反而鼓动自己的团队“仔细观察人们的生活，直观地感受他们可能需要什么，用观察得到的结果来指导自己的行动”。事实再次证明，盛田昭夫的本能是对的：和他一样，许多人都渴望装在口袋里的音乐体验，而这种渴望一直没有得到满足。因此可以说，随身听在日本有着现成的市场。索尼的高管最初预计，随身听的月销量可以达到5 000台左右，他们的预测太过保守了。上市的前两个月，索尼随身听的销量超过了5万台。从此以后，音乐成了很多人散步、跑步、阅读和写作的良伴。40年间，索尼共卖出4亿多台随身听。它成了人类历史上最成功的便携式消费产品之一。

　　新市场的开创必然会吸引众多企业加入。索尼每开辟一个新市场，很多企业都会纷起效仿，分上一杯羹，东芝和松下等企业概莫能外。索尼随身听真正让这些企业大开眼界的其实不是随身听，而是“移动音乐”的可能性。我们都知道，没有哪个市场只绕着一家企业转动。真正保持市场转动的是用户开发、持续创新，以及对忧患和“用户目标”更精准的理解。尽管索尼后来错过了MP3和苹果iPod那班车，但它早已为这个行业播下了增长和繁荣的种子。索尼曾经多次开辟不同的新市场，每次都能吸引众多效仿者争先恐后地涌入这些市场，这一点着实令人惊叹。

　　这一现象的部分原因在于，索尼每推出一款产品（从电热毯到随身听），每开辟一个市场，都会找到一种开发商业模式的好方法。这些商业模式既能做到以普通日本国民的忧患为立足点，又能创造收入。想要获得成功，索尼就必须创造本地就业机会。每创造一个就业机会，就相当于无形中支持了日本的战后重建。不仅如此，索尼还为日本的发展繁荣拉入了不可或缺的资源。最近一段时间，每当无意间看到索尼产品时，我都会发现，自己看到的不只是一款很酷的产品，还是一种更强大、更不朽的过程，是帮助一个国家跻身全球最繁荣国家之列的发展过程。

　　尽管日本如今拥有很多家声望卓著的消费电子企业，但索尼依然是日本创新的代名词。在战后的日本，有两位好朋友，他们势单力薄，没有政府的支持。他们通过开创一个服务于未消费经济的新市场，建立了全球最为人熟知的企业。当然，索尼只是日本经济腾飞故事中的一个。除了索尼，日本还有很多类似的故事。

　　丰田：从日本的未消费市场到全球经济发动机

　　丰田公司是一家日本汽车厂商，丰田卡罗拉（Corolla）价格低廉、车型紧凑，是汽车史上最畅销的车型。主要原因不在于丰田发挥了廉价劳动力优势，也不在于丰田得到了政府的支持。这些因素当然有所帮助，但是，在“二战”刚刚结束的几年里，丰田依靠的力量远比这些因素更重要，也更持久。

　　成立于1937年的丰田汽车公司把日本和东亚地区的未消费者作为目标用户。当时不可能有人预见得到，丰田有朝一日会成为全球收入第五的汽车企业。当时日本街道上跑着将近31万辆马车，还有11万辆牛车。多数日本道路没有路面，这让驾驶成为一件既昂贵又危险的事。糟糕的道路使很多车出了故障，因为只有20%的道路铺有路面，所以，丢弃在路边的故障车成了战后日本极为常见的一景。因为这个原因，丰田公司在设计中充分考虑了具体的本地情况，时任丰田总裁丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）要求，丰田务必把汽车做成“省钱的车，能够适应极差的道路条件，要对东亚用户更实用”。

　　对当时的美国消费者来说，丰田在日本制造的汽车也许不够好，但这并不重要。丰田喜一郎的意图是首先占据日本和亚洲邻国广阔的未消费市场，徐图较发达国家的出口市场。直到1980年，日本出口北美地区的汽车数量才追平本土销量。开始出口北美时，丰田的战略重点是美国中低端市场，即那些无力承担底特律大厂制造的高油耗汽车的人。

　　[1] 尽管其他亚洲国家以及大洋洲国家比北美市场贫穷得多，丰田公司一开始对这些地区的出口也超过了对北美的出口。例如，从1956年到1967年，丰田对亚洲和大洋洲出口的汽车数量（186 815台）是对北美地区出口数量的两倍。这些数字凸显了丰田总裁优先发展本国和区域未消费市场，徐图全球未消费市场战略的坚定决心。20世纪60年代中期，丰田公司开始向北美出口Corona车型（卡罗拉的前身），平价汽车的销量开始激增。到了1971年，丰田每年向北美市场出口40万辆汽车。到了1980年，这一数字增加到了80万辆。

　　丰田公司，“丰田75年（美国出口情况）”（75 Years of Toyota，Exports to the United States），2018年3月30日，http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/entering_the_automotive_business/chapter1/section5 /item5.html。

　　丰田没有选择与富裕国家如日中天的大厂短兵相接，例如福特、通用汽车和克莱斯勒等，而是瞄准未消费经济。这个策略的重要性怎么强调都不为过，尤其是考虑到日本当时尚处于发展过程中。

　　第一点，丰田能在日本开辟一个新市场，并通过这个市场拉动市场营销、销售、分销、培训、服务支持、配套产品等等。例如，丰田向位于名古屋的“中部日本自动车学校”（Chubu Nippon Drivers' School）投入了重金，把企业40%的资本投入了这所驾校。该驾校的运营模式成了其他驾校学习的典范，促进了日本的机动车化，帮助丰田卖出了更多的汽车。这与纯粹依赖低工资策略，为出口而生产的做法存在根本不同。如果丰田采用了后一种策略，它就不可能投资一家驾校。1958年，丰田销售学院借用驾校场地，为新员工提供丰田销售方法培训。以未消费市场为目标，不仅需要高效生产和运输产品必备的技术知识，还离不开对本地环境的了解。

　　第二点，丰田以未消费市场为目标，成功地开辟了一个富有活力的新市场，拉动了长期就业。丰田的新工厂越建越多，卖给日本民众的汽车越来越多，它自然需要越来越多的员工。例如，随着丰田市工厂数量的增加，招聘岗位的录用比例相应地从1962年的2.7提高到了1970年的7.1。自从丰田在这座城市建立了工厂和办公室，这座城市因此被改称为丰田市。1938年，丰田只有29家经销商，而到了1980年，丰田的经销商超过了300家，销售网络遍布全日本。从就业角度来看，丰田实现了指数式增长。1957年，丰田约有6 300名员工。10年之后，丰田的员工人数增长了5倍，达到了3.2万人。如今，丰田的员工总数为34.4万人，遍及全球各地，其中日本当地员工7万多名。关于丰田的培训工作，以及面向员工的相关教育，丰田英二（Eiji Toyoda）是这样总结的：“事在人为，所以，人大于事。”这个理念推动丰田公司成立了教育与培训部，旨在培训“技术熟练的中级员工”，丰田还创办了一所贸易学校。

　　第三点，以未消费市场为目标，能够帮助一个地区建立起更适宜、更贴切的监管框架和制度框架。正如杰弗里·亚历山大（Jeffrey Alexander）提到的，日本的汽车越来越多，“它们带来了对政府关于道路交通、机动车以及驾驶执照等相关政策的迫切需求，以及对城市交通警务的需求”。也就是说，创新（这里指汽车）的扩散推动政府出台了适合日本国情的政策。这些因地制宜的政策进一步带来了更具持续性的法规。正如前文提到的，创新常常通过这样的方式扮演规章制度的开路者。道理非常简单，政府不可能制定一套制度来规范一种尚未出现的事物。

　　第四点，以未消费市场为目标，能够带动其他产业的发展，对日本的汽车产业来说，这一点尤为明显。举例来说，日本的汽车产业不仅为销售和服务产业带来了更多的工作机会，还增加了物流交通部门的工作机会。随着交通费用的降低，日本的国内游客开始增多。除此之外，汽车让日本人上学和就医更加方便，日本的城市可以放开手脚，越扩越大了。

　　向左走，向右走：假如丰田追求的是消费市场

　　试想一下，假如战后的丰田与美国三大汽车巨头（福特、通用、克莱斯勒）正面竞争，缠斗至今，会是怎样一番景象？如果那样，丰田，甚至整个日本，还会像现在一样成功吗？事实上，丰田真的这样做过，不过时间非常短。

　　1958年，随着在日本市场大获成功，丰田公司把目光投向了美国市场，丰田出口美国的第一款产品是它的旗舰车型：丰田皇冠（Toyopet Crown）。皇冠在日本的销售非常成功，丰田管理者相信它能在美国取得同样的成功。事与愿违，皇冠在美国遭遇了彻底的惨败。一位观察家这样评论：“皇冠是专为日本糟糕的道路设计制造的，所以，在美国光滑平坦、车速飞快的柏油公路上，皇冠很难与别的汽车并驾齐驱。好不容易开到了60英里的时速（这一速度在日本是非常罕见的），它的车身便会剧烈抖动，连后视镜都看不清。”1961年，一败涂地的丰田管理者卷起铺盖离开了美国。但他们还会回来的。

　　丰田公司认真研究了美国市场，更好地理解了美国消费者“未达成的用户目标”，随后，丰田推出了卡罗拉（Corolla），它后来成了有史以来销量最高的车型。这一次，丰田选择了一种完全不同的战略，它没有推出与三大厂商正面竞争的车型。丰田高管神谷正太郎（Shotaro Kamiya）后来这样解释卡罗拉战略：“我们要规避与三大厂商的正面竞争，小一点儿的汽车非常适合作为家庭的第二辆车或者第三辆车。”

　　[2] 丰田公司，“丰田皇冠：进入美国的第一款日本汽车”（Toyopet Crown: America's First Japanese Car），丰田公司，2016年12月16日，http://blog.toyota.co.uk/toyopet-crown-americas-first-japanese-car。

　　《丰田皇冠的创伤已经愈合，Corona让丰田在美国的销售提速》（After Toyopet trauma，Corona got Toyota up to speed in U.S.），《汽车新闻》（Automotive News），2007年10月29日，http://www.autonews.com/article/20071029/ANA03/710290307/aftertoyopet-trauma-corona-got-toyota-up-to-speed-in-u.s。

　　一家日本车企，在美国取得了成功。这影响了其他日本汽车企业。虽说丰田是日本最大的汽车厂商，如今全球三大汽车厂商之一，但它在日本并不是一枝独秀，日产、本田、三菱、铃木和马自达等许多日本汽车厂商都在塑造日本经济的过程中发挥着重要作用。

　　小摩托，大发展

　　日本进入全球汽车产业的故事令人赞叹，日本进入全球摩托车市场的故事更加令人称奇，因为这是在没有政府支持的情况下完成的。日本政府在“二战”之后重点扶植重工业的发展，例如造船业和大型车辆制造等，这些产业被看作日本经济增长的希望。摩托车则被政府看作可有可无的玩具，日本有很多摩托车厂商无法获得产品开发所需的原材料。

　　[3] 戴维·亨德森（David R. Henderson），斯坦福大学胡佛研究所（Stanford University's Hoover Institution）研究员，加利福尼亚美国海军研究生院经济学教授。他曾在一篇著作中提道：“很多人认为，日本快人一步的经济增长很大程度上来自日本通商产业省（Ministry of International Trade and Industry，简称MITI）。他们认为，是通产省决定着日本的企业投资什么产业；同样也是通产省说服了日本政府的其他部门，运用各自的强制权力迫使日本企业按照政府的路线行事。然而，许多证据表明，这种看法是不对的。1953年至1955年，通产省确实曾经说服当时的国有银行日本政策投资银行（Development Bank of Japan）向四大产业，即电力、造船、煤炭和钢铁产业发放贷款。日本政策投资银行当时融资额的83%投向了这四个产业。然而，即使在事后来看，这些投资的结果是好是坏，依然无法定论……此外，假如通产省成功地阻止了索尼公司开发晶体管收音机，利用强权限制了日本汽车产业的发展，这两大日本最成功的产业可能远远没有今天这样成功。”

　　戴维·亨德森，《日本及日本通产省迷思》（Japan and the Myth of MITI），《简明经济学百科全书》（The concise encyclopedia of economics），2018年4月9日，http://www.econlib.org/library/Enc1/JapanandtheMythofMITI.html。

　　如前所述，在调配得当的情况下，政府的支持能够帮助一个产业或者一国经济实现发展，但是，它通常不是成功的主要原因。很多由政府主导的经济发展项目可谓用心良苦、设计精良，但最终多以失败收场。我们都能举出很多这样的例子。很多政府追求这样那样的经济议程，但成功者寥寥无几。所以，如果新的企业进入一个市场，在没有政府支持的情况下迅速成为该市场的主导力量，它就成了开辟式创新强大力量最有说服力的证明。日本企业进入并主导摩托车市场就是最好的例子。

　　本土摩托车产业出现之前，摩托车在日本非常昂贵。日本摩托车产业的先驱之一尾関秀吉（Ozeki Hidekichi）这样回忆当时的情况：“日本当时不生产摩托车，我们的摩托车都是进口的……我们进口了10辆‘摩托车中的劳斯莱斯’，每辆售价大约2 000日元，当时一辆福特T型车的价格仅为1 900日元，所以说，那时的摩托车卖得比汽车还贵。记得我当时每个月的工资是3日元或者5日元，到了20岁，我的工资涨到了7日元或者10日元。不管怎样，那时的摩托车贵得离谱，我们一年能卖出一两台就很不错了。”这很好理解，当时的摩托车产业太小、太不重要了，它不可能得到政府的关注和支持。然而，一些日本企业看到了需求，它们注意到日本国民需要更便捷、更廉价的出行方式。慢慢地，日本涌现了越来越多的摩托车企业，它们还组成了滨松摩托制造商协会（Hamamatsu Motorcycle Manufacturers' Association）。

　　20世纪50年代是日本摩托车产业的战国时代，共有200多家摩托车企业激烈竞争，最终脱颖而出的是本田、川崎、铃木和雅马哈，它们成了日本乃至全球摩托车产业的领军企业。发展初期，日本“四大”摩托车厂商并没有全力与当时的领军企业争夺市场份额。尽管现有的市场充满了吸引力，但是它们选择把未消费市场作为自己的目标，开辟新市场。1952年，日本国会通过法规，降低了摩托车驾驶者的年龄限制。铃木公司是最早由此看到新商机的企业之一，它迅速推出了更适合年轻消费者的产品。

　　本田公司同年推出50cc Cub F-Type车型，它的目标用户是越来越多的小企业主，这些小企业主需要一种送货的交通工具，但又买不起汽车。本田这款摩托车的价格更实惠：2.5万日元（当时约折合70美元），并且本田还提供一年期按揭金融方案。为了争夺可支配收入极为有限的消费者，参与国内市场竞争的厂商纷纷投资，积极开展生产、销售、市场营销、分销等工作，有时还要开展培训。这就为日本带来了大量就业机会。如此经过了数年的产品改进，这些企业逐渐拥有了出口能力，它们把产品推向了美国和欧洲的未消费市场，并为这些地区的用户提供服务。

　　以未消费市场为目标的模式同样出现在其他行业，例如，消费电子市场的松下、夏普和任天堂，办公设备市场的佳能、京瓷（Kyocera）和理光等。这些日本企业通常从本国未消费市场入手，逐步走向国际。对国家而言，专注于未消费市场能够带来可观的发展潜力，因为它不仅促进了开发生产能力，还提高了销售和分销能力。前一种能力创造了全球就业机会，后一种带来的则是本地就业机会，而本地就业机会是创造和扩大经济繁荣最重要的因素之一。

　　日本从战争的废墟中崛起，它的理想和目标创造了一种创新和机会的文化。由于对战后日本的精彩剖析，约翰·道尔（John Dower）获得了普利策奖，他在《拥抱战败》这部著作中写道：“战败者既希望忘记过去又想要超越以往……然而和平与民主的理念已然在日本落地生根——不是作为假借的意识形态或强加的幻象，而是作为一种生命的体验与牢牢掌握的契机。”

　　重要的不是从哪里开始，而是到哪里结束。印证这句话的亚洲国家不仅是日本，还有韩国。

　　韩国：拉动繁荣

　　在朝鲜战争刚刚结束的几年里，韩国是个不折不扣的烂摊子。哈佛大学荣休教授傅高义是这样描述的：“1953年……首都汉城（现首尔）先后四次易手，每一次都伴随着敌对党派之间的苦战。城市的供电几乎为零，当时韩国硕果仅存的工业是纺织业。”实际上，当时朝鲜的工业化程度要高于韩国。韩国1960年的人均GDP只有155美元，是个名副其实的穷国。

　　当我最近回到韩国时，已经很难把它同几十年前生活和热爱过的穷苦的韩国联系起来了。如今，韩国的人均GDP超过了2.75万美元，韩国的“韩国援助”项目积极帮助贫困国家实现“联合国可持续发展目标”（The UN Sustainable Development Goals）。韩国是如何完成这一惊人的转变的？

　　[4] 尽管韩国大幅投资“重”工业，例如钢铁和造船业等。但是，韩国从20世纪50年代到如今的经济转型，从人均GDP不足200美元到2.7万美元这一13400%的巨变中，重工业投资本身并未发挥太大作用。当然，重工业有所帮助，但是，很难说它是引发韩国令人惊叹的经济转型以及随后而来的社会和政治转型的原因。以造船业为例，经合组织的一份报告显示，单就数字而论，造船业只占韩国GDP不到2%，出口总额不足10%（钢铁行业同样不到2%）。从就业角度来说，造船业的就业人数大约是韩国就业总人口的0.65%。毫无疑问，这一行业本身对韩国经济的意义极为重要，但是，它无法成为韩国人均国民收入在50年间从不足200美元到超过2.7万美元的这一转变的合理解释。

　　经合组织造船工作小组（Council Working Party on Shipbuilding），“关于韩国造船业和相关政府政策的同行评审”（Peer Review of the Korean Shipbuilding Industry and Related Government Policies），经合组织（2015年1月）：7-9，http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplay_documentpdf/?cote=c/wp6（2014）10/final&doclanguage=en。

　　“汉江奇迹”是很多重要因素共同发挥作用的结果，例如文化、目光远大的领导人、重工业、外贸、来自美国的援助、地缘因素等等。这是人所共知的。但是，很少有人提到韩国的创新，而创新恰恰是韩国完成这一转型最关键的因素之一。

　　三星、现代、LG和起亚汽车都在韩国经济发展中发挥了关键作用，这些企业如今被视为全球最具创新力的企业的一分子。以三星为例，在韩国1.1万亿的GDP中，大约1/5来自这家企业。然而，在这些企业初创的年代，如果说它们有朝一日会成为笑傲全球的重要企业，一定没人相信。韩国的故事告诉我们这是可能的。

　　起亚（KIA）成立于1944年，当时的名字叫“京城精密工业”（Kyungsung Precision Industry），是一家生产钢管和自行车零件的毫不起眼的小公司。起亚发现，韩国人需要更方便的出行工具，其中暗藏着大好的商机。起亚因此做出了彻底的整合，完全投身于自行车生产当中。1952年，起亚推出了Samchully自行车，它是韩国第一辆国产自行车。几年之后，起亚开始组装本田公司授权的摩托车。1962年，起亚推出了一款名为K-360的三轮车，这是起亚涉足汽车制造行业的初次试水。K-360让韩国人的出行变得更加便捷。紧随其后，起亚推出了K-600，其同样也是一款三轮车，但它拥有更大的储物空间和更高的燃油效率。1974年，成立30年之后，起亚生产了第一款乘用轿车Brisa。

　　起亚把未消费者作为目标用户，这个战略帮助起亚避免了与成熟汽车厂商的正面竞争。1944年是汽车制造技术大发展的一年。福特汽车已经成立了40年；通用汽车收购了奥兹莫比尔（Oldsmobile）、凯迪拉克（Cadillac）和庞蒂亚克（Pontiac）；三菱生产汽车的历史接近30年；丰田也在1936年推出了第一款乘用汽车。民众认识了汽车，接受了汽车，并把汽车当作现代社会的重要组成部分。在富裕国家里，汽车市场一派生机勃勃，很多人意识到了拥有汽车的价值。当时的很多行业都是围绕汽车产业发展起来的。起亚拥有成本低廉的劳动力，这是可资利用的竞争优势。它完全可以毫不费力地锁定消费市场，与其他汽车厂商正面较量一番。

　　恰恰相反，起亚选择从自行车做起，逐步过渡到三轮车，几年之后才开始生产乘用汽车，并且是面向未消费市场的乘用汽车。起亚为韩国经济带来的影响令人叹为观止。从自行车、三轮车发展至今，起亚已经成长为全球最大的汽车厂商之一，直接雇用的员工超过3万名，营业收入约为500亿美元。2015年6月，起亚出口了公司历史上的第1 500万辆汽车，此时距离这家公司首次出口10台Brisa汽车到卡塔尔已经过去了整整40年。

　　三星的故事与起亚十分类似。三星成立于1938年，主要业务是在贫困得令人窒息的韩国销售鱼干、面粉和蔬菜。战争结束后，三星进入了其他行业，例如保险、零售和纺织行业。三星进入电子行业的时间是1969年，三星电子的第一款产品是黑白电视机。这种电视机的图像质量异常糟糕，以至于它常常成为“订阅杂志的赠品”。紧随其后的是一种廉价电风扇和低端空调。1983年，三星推出了第一款个人电脑。

　　和索尼一样，三星最早的产品质量非常差。1993年，三星首席执行官李健熙（Lee Kun-hee）向公司管理层下令整改，提高产品质量。李健熙提出了著名的口号：“改变一切，除了老婆孩子。”三星把15万件以上的电子产品堆在一起，在生产这些产品的员工面前将它们付之一炬。这一惊人之举唤醒了三星员工，使他们意识到低成本不一定代表低质量。李健熙成功了。

　　1994年，三星推出了世界上第一款256兆位动态随机存取存储器（DRAM）芯片；1998年，三星发布了世界上第一款大规模量产的数字电视；2006年，三星成为全球最大、盈利最多的消费电子产品企业。三星一个数字研发中心的占地面积相当于30个橄榄球场那么大。2017年，三星的研发经费是127亿美元，排在亚马逊和Alphabet（谷歌的母公司）之后，稳居全球第三位。

　　三星的产品范围极广，从洗衣机到冰箱，从智能手机到智能电视。由于持续不断地推陈出新，三星被普遍视为技术领域的领军企业，三星也是十大全球品牌之一。

　　三星的创新不仅帮助它占据了全球领先地位，也对韩国经济产生了极其重要的影响。

　　韩国之外的人们可能只熟悉三星笔记本电脑和盖乐世（Galaxy）系列智能手机。实际上，对韩国人来说，三星远远不仅是电子设备厂商。三星不仅是韩国首屈一指的电子企业，还通过子公司和分支机构在众多领域里占据了显著的市场份额，包括家用电器、有价证券、人身保险、建筑、包装食品和化工产业等，而这些只是三星众多业务中的一小部分。如果生活在韩国，你每天消费的产品或者服务都可能直接或者间接来自三星。

　　如果你还是不太清楚三星这个品牌在韩国有多大影响力，下面是个很好的例子。内特·金（Nate Kim）是协助完成本书相关调查的一位韩国朋友，他每年回首尔探望家人一次。内特告诉我，每次抵达仁川机场时，他的父母都会开着雷诺三星的SM5来接他[顺便提一句，车险是由三星火灾海上保险公司（Samsung Fire & Marine Insurance）提供的]。内特和父母回到家里，这座公寓大楼是三星物产（Samsung Construction and Trading Corporation）建造的。家里大部分的家用电器是三星品牌的，包括冰箱、洗衣机和烘干机、空调和电视机等。内特的一位表亲在三星医疗中心（Samsung Medical Center）做医生，另一位表亲在三星重工（Samsung Heavy Industries）工作，它是全球最大的造船公司之一。在美国，数以百万计的家长在家庭旅行时会带孩子去迪士尼乐园，而在韩国，内特的父母会带着他和弟弟去逛爱宝乐园（Everland），这是一座由三星拥有和经营的主题乐园。

　　1938年成立时，三星只有40名员工，是一家名不见经传的小公司。如今的三星是一个收入超过2 200亿美元，员工约为50万人的庞大商业帝国。

　　创新具有极强的扩散性，一项创新通常会带来更多的创新。很多韩国企业纷纷效仿三星，现代、LG、浦项制铁（POSCO）等都对韩国经济的繁荣发展发挥了重要作用。

　　浦项制铁，原名浦项钢铁公司（Pohang Iron and Steel Company），是很多韩国企业最重要的供应商，也是韩国主要的钢铁出口企业。浦项制铁对韩国经济的发展影响巨大。这家企业2016年的产量约为4 200万吨，是全球最大的钢铁生产企业之一。55年前公司刚刚成立时，这一切是无法想象的。

　　20世纪60年代，世界银行来到韩国调研，探讨建造一座综合钢厂的经济可行性。世界银行得出结论是“为时尚早”。谁能责怪世界银行呢？当时的韩国不仅一穷二白，而且缺少铁矿石（炼钢必需的原材料），韩国距离所有方便获取铁矿石供应的地点都很远。除此之外，韩国也不具备建造和维护如此大规模重工业必需的技术能力。当时还存在一个市场消化的问题：即便韩国建成了一座这样的综合钢厂，产品卖给谁？日本也许是个合乎逻辑的选择，但是日本当时已经拥有好几家世界级的高效钢铁企业了。

　　浦项制铁把目光投向了国内。它把满足国内钢铁需求作为最初的目标，这帮助浦项制铁站稳了脚跟。随着韩国经济的发展，多个行业涌现出来，它们都需要钢铁这一重要物资。实际上，浦项制铁就是伴随韩国的汽车和建筑行业一同发展起来的。如今，韩国的汽车产业大约消费了浦项制铁25%的产出，建筑行业消费了28%。初创时期的浦项制铁简陋不堪，员工睡在工厂临时搭建的窝棚里，经常要吃拌着沙子的米饭，因为这样会感觉更饱一些。如今，浦项制铁已经成为韩国最大的企业之一，年营业收入超过600亿美元。

　　浦项制铁不得不把公司运营的很多方面整合起来，而这为韩国经济带来了连锁反应，惠及其他产业。浦项制铁发现，“煤炭和机器都能进口，可是人才无法进口”，因此，为了满足公司发展必需的科技教育，在创始人朴泰俊（Park Tae-joon）的领导下，浦项制铁创办了浦项工科大学（Pohang University of Science and Technology，简称POSTECH）和浦项产业科学研究院（Research Institute of Industrial Science and Technology，简称RIST）。浦项制铁领导人指出，浦项工大的成立是为了“满足自主研发需要，实现技术独立，做到产学研的稳固结合”。

　　最初，浦项工大只是一个工程师和技术人员的培训基地。随后，为了满足技术需求，促进韩国经济的迅猛发展，这座基地逐渐发展为一所真正意义上的综合大学，其拥有20多个院系，覆盖数学、计算机科学、生命科学等多个学科。随着韩国经济的增长和发展，浦项工大经历了与时俱进的成长和进化。它的转型直接呼应了韩国经济需求的种种变化。浦项工大连续多年名列韩国国内大学排名榜首和国际大学排名前列，曾在伦敦的泰晤士高等教育（Times Higher Education）“50年以下百强大学”（100 Under 50）排行榜上名列榜首。该榜单从全世界历史不到50年的大学中选出前一百名，浦项工大排在第一名。

　　为了培训员工，浦项制铁必须建立一座学校。韩国因此拥有了一所一流大学。但是，应该说这所大学完全是为了特定使命而被拉进韩国的。假如浦项工大是被推动进入韩国的，它可能不会有现在的影响力。因为一所教育机构要想持续发展，就必须与国内外市场需求紧密结合。浦项工大做到了这一点。

　　韩国早已不是战后的那个穷国了，也不是我曾经生活其中的那个20世纪70年代的韩国了。支持这个国家发展的因素有很多，其中，韩国企业对创新的不懈追求是创造和保持繁荣局面最关键的因素。今天的韩国克服了各个方面的贫穷和积弱，也包括政府治理在内。从20世纪60年代以来，韩国改善了政府治理工作并取得了长足的进步。繁荣和增长带来了经济自由，经济自由为政治自由铺平了道路，这在之前的韩国是无法想象的。

　　* * *

　　这些国家的发展让很多人错愕不已。1997年，一场金融危机席卷亚洲。有人幸灾乐祸地说，被人称道一时的东亚奇迹“不过是一场海市蜃楼”，言外之意是这些亚洲国家终于自食恶果了。对于这些国家的经济能否从危机中复苏，一些人表示怀疑，他们认为，这些国家的发展是建立在一种极为脆弱的基础之上的，其缺乏支持经济健康发展的适宜体系和结构。然而，亚洲各国最终完成了经济复苏，并由此走向了进一步的繁荣。这些国家的知识水准、创新水平、市场发展水平，以及它们面对经济挫折时的韧性，带来了基础扎实的经济发展。一切充满希望。

　　当然，这并不是说，这些亚洲国家做过的每一件事都是对的，没有哪个国家能做到这一点。但是，它们至少做对了创新这件事。

　　开辟式创新并不是一个国家或地区发展经济的唯一途径。中国台湾最初的发展重心是非常简单的产品：为省内800万居民提供纺织品和加工食品。但是，中国台湾很快就把重心调整到了出口市场。在日本和韩国的发展中，创新发挥了至关重要的作用。创新在中国台湾的发展中发挥了同样的作用，并为其带来了繁荣的新局面。

　　当然，各国发展环境不尽相同，为了更好地了解这些发展环境，人们还有很多工作要做。但是，可以非常肯定的一点是，应该优先投资开辟式创新，即便在环境极为不利的情况下，它一样能为贫困国家带来一条行之有效的通向繁荣的康庄大道。 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）