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　　19 创业维艰

　　我曾经在一个美国顶尖大学参加学生创业者会议。一位创业学教授展示了一张幻灯片，说明了初创公司必须采取的所有步骤——从招聘人员、筹集资金，到开发产品、进入市场。他的幻灯片上是一条上行的曲线，公司沿着可预期的轨道发展，依次到达各个阶段的里程碑。“要是真的这样就好了。”我心想。我的创业经历绝对不是一条平稳的上行曲线。创业是那样艰辛、那样劳心费力，所以我从来不理解为什么有人想成为“连续创业者”。一次就已经够难的了。

　　教授在讲完课之后，把话筒递给了我，我想，是时候让这些学生了解现实、面对现实了。于是我告诉他们，如果你们想创业，就必须通过三项基本测试：

　　第一，你的设想必须足够宏大，足以值得你全身心投入。你要确保自己的创意有潜力发展成一个规模巨大的企业。

　　第二，企业的产品或服务应该是独一无二的。当人们看到你提供的东西时，他们应该对自己说：“我的天哪，我需要这个。我一直在等待这个东西，真的很吸引我。”如果你的产品和服务没有让人喜出望外、拍案叫绝，你就是在浪费自己的时间。

　　第三，时机必须是正确的。这个世界其实不喜欢开拓者，所以如果进入市场太早，失败的风险就会很高。你所瞄准的市场应该有足够的发展势头，这样才能帮助你取得成功。

　　如果你通过这三项测试，那么你将拥有一个具有巨大潜力的企业。这个企业可以提供独特的产品或服务，也能够在合适的时间进入市场。然后，你必须做好准备，迎接痛苦。没有创业者会设想到未来的痛苦，也没有人想要痛苦，但现实就是，新事物的诞生必然伴随着阵痛，这是不可避免的。

　　真正的企业不是自然而然出现的。筹集资金和招募优秀人才非常困难。但是，即使公司规模很小、资源极为有限，找到合适的人也是重中之重的任务。初创企业通常无法获得最优秀的人才——他们在其他公司工作，拿着更高的薪酬。你必须要想方设法充分利用能招到的人。这至少意味着你要把标准一降再降，只问一个简单的问题：这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力？

　　当菲尔·奈特创建耐克时，他聘请了一些长跑运动员与他一起工作，因为他知道，这些人也许缺乏商业知识，但一定有足够的毅力弥补这一不足。他们永远不会放弃，即使遇到困难，他们还是会忍受痛苦，直至比赛结束。

　　创业之初，如果能找到愿意同行的优秀人才，你就会很开心了。但伴随着公司发展，你会发现，这些人就像美式橄榄球的外接员，有的人像是石头做的——你把球扔给他们，球就会从他们身上弹开；有的人则像手上涂了胶水一样，接球稳健、做事靠谱。因为你是体面人，你会觉得自己的任务就是连哄带骗，让不合格的员工将就着干活，凑合着把问题解决。这些不合格的人是6分员工和7分员工。如果你留着这些人，那么公司最终会无法正常运转，你要一个人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。

　　这时，你有两种选择：要么继续经营一家没有前途可言的中等公司，要么清除掉自己一手打造的平庸队伍，让公司获得重生。如果你充满雄心壮志，就必须为公司招募9分人才和10分人才，并委以重任。最后，创业要想成功，你必须是偏执狂，必须要认为自己的公司，无论现在规模大小，都始终是一家小公司。一旦你开始扩大规模、取得成功，挑战者就会出现，他们会拼尽全力抢走你的客户、打败你的公司。你认为自己取得了成功的一刻，就是公司最容易受到冲击的一刻。

　　一些创业公司的管理是创始人亲自抓的，很多企业在从作坊式的初创企业向管理良好的公司机器转型时，都遭遇了困难和挫败。创业者通常更愿意相信自己的直觉，职业经理人则会利用更为有序的管理体系。创业者往往会抵触这些体系，因为这会束缚他们从无到有打造公司的本能和能量。但最终，正是这些限制因素为下一阶段的发展奠定了基础。创业的初期，公司会跌宕起伏、充满变数，而在发展到某一个阶段后，创始人必须允许公司引入相关管理人才和系统，允许他人助推企业向前发展。 中信出版2020年度好书-经济管理（套装共12册）