您可以在百度里搜索“如何优雅的老去（套装共5册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第三部分

　　人类社会

　　第六章 企业议题

　　企业制定的做法、基准和文化，将在决定人类是否能够繁荣发展时发挥重要作用。企业内部对才智的需求，会跟对我们前面描述过的更广泛的社会才智的需求一样大。当务之急是让企业的做法能够适应长寿时代的需求、60年职业生涯的起起落落和新技术要求的灵活性，同时也必须跟上“工作”这个概念不断变化的定义。

　　很多人渴望成为社会先锋，改变他们的工作和生活方式。但是，如果没有成体系、有组织的支持，这样的雄心只会化为沮丧。如果工作生涯相对较短，那么工作压力大也许还可以看成是为了还算体面的收入而值得付出的代价。但是，如果工作贯穿了好几十年，那么这种类型的工作就不可取了。这会让能让人重新充满活力、以学习为导向的工作显得更有价值。

　　目前太多企业的政策都跟人类繁荣发展的目标不相容。如果这些政策始终无法变通，弘树和圆香将无法成为他们想成为的父母，汤姆会发现自己提升技能的努力毫无意义，英也将无法工作到古稀之年。

　　允许实现多阶段人生

　　三段式人生深深植根于企业对待自己员工的方式中。年轻人从全日制学校毕业，就会被招进企业；“潜力股”会在将近30岁的时候得到提拔，在晋升阶梯上加速上升；而到了五六十岁，他们就得硬生生地停下来。这一切都步调一致，确保了所有人都会在同样的年纪走过同一阶段。以这种方式将年龄与阶段严格等同起来之后，步调一致的人生就将个人的抱负和动机简化成了对时序年龄的简单依赖，从而极大简化了人力资源政策。

　　这里面也有真正的挑战。多阶段人生的关键要素之一是，它让人们能够以自己的独特方式在一生当中重新分配时间，并以很多种方式对自己人生中的各项活动排序。但要做到这些，企业政策就必须打破年龄和人生各阶段之间的关联。这需要在两个方面采取行动：打造多个进入时间点，让人们能够提高或降低他们对工作的投入度，以及重新定义退休和生产力。

　　◎ 打造多个进入时间点

　　大部分公司的大门都只向20岁出头的年轻人敞开，之后很快就关上了。这也是为什么弘树的父亲急着让他现在就开始在自己的公司工作，担心弘树要是耽误了，可能就没机会了。在他看来，这是弘树开启职业生涯的黄金机会。

　　如果人们有度过多阶段人生的机会，那么这些大门必须为他们一直开着，让他们在任何时候、任何年纪都可以进入。当弘树考虑60年的职业生涯时，他知道自己并不想把所有时间都花在一家公司上。如果数百万年轻人都有同样的打算，那么晋升阶梯上就不会爬满一群步步高升的毕业生新兵。这样一来，要打造一支有才干的高级精英队伍，就不需要那么依赖于校招，而是会更多仰仗在职业生涯的各个阶段招贤纳士。

　　对20多岁以上的人关闭大门，马上出现的问题就是无形中将那些在20多岁时探索和研究自己的技能和价值观的人都拒之门外了。他们这些人最想要的进入时间很可能是30岁出头。而且不只是那些探索、学习完了的30岁出头的人想进来，任何年龄的人都可能在寻求以新的角色加入劳动力大军。在汤姆、英和埃丝特尔的故事中，这一点我们已经看得很清楚。

　　毫无疑问，企业会发现在这么多个时间点招聘非常困难。大多数企业擅长的都是通过一个同质化的选拔过程来挑选毕业生。判断年纪更大的人在不同行业中和工作岗位上获得了哪些技能、有多适合本公司，比评价毕业生复杂得多。要实现这一转变，需要将关注重点从单纯的学历扩大到对相关技能的更全面分析，方式可以是利用数据分析和建立新标准。企业还必须重新考虑对简历中“空白”的看法，因为这种空白是在人们选择尝试和改变时才会出现的。从三段式人生的视角来看，这些“空白”很可疑。但从多阶段人生的视角来看，这些空白理应得到理解乃至赞许。

　　有些公司已经开始打造多个进入时间点。这些公司一开始关注的是重返职场的母亲，现在想的是拓宽路子，去搜寻整个人才库。英国电信公司O2提出了一个倡议，重点是欢迎那些离开职场两年的人回来。他们实施了一个11周的带薪项目，让这些人重新适应全职工作。与此同时，巴克莱银行设计了一个学徒项目，面向所有年龄段的人，包括那些已经干了大半辈子结果被解雇了的人，以及那些已经决定提前退休的人。

　　三段式人生只有一个进入时间点，本质上也是线性的——人们通过多次提拔得到进步，到了某个时候，他们的职业生涯就进入了瓶颈期。相比之下，多阶段人生中的职业生涯成了非线性的：有些时间在全职工作；有些时间花在休息、充电、学习新技能上面；还有些时间拿来在工作与生活之间实现更好的平衡。因此，公司与其冒着失去正在步入新阶段的优秀员工的风险，不如给这些劳动力创造机会，让他们可以调整对工作的投入程度。

　　这种灵活性有很多值得称道的地方。这是招聘和留住员工的很有价值的工具，重要的是，它对圆香以及数量越来越少的年轻人群体很有吸引力。在社群中资助休假上学、公休和做慈善工作的时间，就是实现这种灵活性的方法之一。

　　更长而且非线性的职业道路也需要对何为晋升有新的思考。在以等级晋升结构为特征的线性职业生涯中，如果在一个岗位上待得太久，晋升就会受阻。在家族企业中，这个问题尤其突出，因为晚辈可能需要等很久才能继承控制权。英国王室就是个很好的例子，在撰写本书时，英国女王伊丽莎白二世以93岁高龄，成为最年长、在位时间最长的英国君主。她的儿子查尔斯王子现年71岁，如果最终能够登上王位，他会成为登基年龄最大的英国国王。对他来说，长寿意味着漫长的等待。

　　作为回应，公司必须看准机会，将垂直晋升转换成水平移位。公司可以给员工提供机会，让他们以各种方式运用自己的技能，或是让他们的技能横向发展，这样可以创造更灵活的职业阶梯或职业网络，帮助员工更方便地上下调整。这样一来，水平方向的职业转换会被视为职业发展的一部分，而不是职业停滞不前的迹象。

　　◎ 重新定义退休

　　在关于长寿的研究中，有一个最主流的判断是年龄有延展性，而且这种延展性有可能让人们一直到70多岁还有经济生产力。我们也已经证明，无论是对个人的经济能力还是对整个经济体的财政状况来说，这些经济活动都至关重要。然而，现在企业政策规定的退休年龄是65岁、60岁甚至更早，很多人都因此受限，无法工作更长时间。这种情况必须改变，而且要快。

　　毫无疑问，法律法规会在这一改变中发挥重要作用：各国政府都已经开始立法，让以年龄为依据的退休政策难以实行。然而，虽然有些公司给了年长员工继续受雇的机会，但系统性支持员工一直工作到七八十岁的公司还是少之又少。相反，它们提供给员工的是二选一：要么全职工作，要么完全退休。

　　这完全不是人们想要的或需要的。退休问题专家约书亚·戈特鲍姆（Joshua Gotbaum）和布鲁斯·沃尔夫（Bruce Wolfe）指出，“大部分人希望他们的退休过程就像泡个热水澡，以自己的方式慢慢地逐渐退休”，然而现在的退休过程“更像是冲了个冷水澡”。公司也越来越认识到这个现实：美国最近的一项研究表明，约有72%的雇主认为，他们的雇员想在过了退休年龄后继续工作，而实际上，将近半数的雇员都设想过以某种方式分阶段退休。困难在于动嘴和动腿之间的关联——在这些公司里面，只有31%真正提供了兼职工作岗位。

　　实现分阶段退休的方式之一是设计可选的退休路径，包括继续全职工作的可能性，以及更灵活的分阶段退休的路径。这些必须提前设计和沟通，因为如果人们要为自己的未来制订计划，管理预期至关重要。比如说，人们需要知道，自己是否可以延迟退休，是否可以在工作时间上灵活些，以及在时间投入和工资方面会有什么影响。

　　有些公司很早就开始这么做了。在瑞士——瑞典跨国公司ABB，员工年满45岁时就会受邀参加一个为期三天的研讨会，讨论他们的职业发展和可能的转折点。这让他们有机会早早审视自己的选择，也可以尽早开始考虑未来可能的道路，建设新平台。10年后，员工（及其配偶）会听取关于工作中的老龄化、积极的人生设计、年老时的经济和身体状况、“年轻人和老人”的代际问题等主题的情况通报。到了60岁，技能娴熟、有价值的员工有机会转到Consenec咨询公司工作。这是一家过渡性质的管理公司，来自通用电气、飞机制造商庞巴迪公司和意大利安萨尔多能源公司的高管荟萃一堂，在大量各不相同的项目中担任专家。与此类似，日本的三菱汽车集团也创建了一家独立公司三菱重工，专门用来让过了传统退休年龄的工人继续大显身手。这些计划侧重于管理职位，但零工经济也为更多的工作者提供了重新规划退休生活的机会。

　　延长工作生涯有个重大障碍，就是年龄和工资之间的隐性关联。在很多行业，工资会随着工作年限增加而水涨船高。其结果就是，年纪越大的员工工资越高，因此往往也是经济低迷期间最早被裁员的。要解决这个大难题，需要真正的社会才智。方法之一是建立更灵活的薪酬结构，并与更灵活的工作时间相结合。研究表明，很多人过了60岁仍然想继续工作，但往往不是全职工作。最近，美国在一项研究中调查了1500名55岁以上的人，其中很多人都强烈希望工作时间更灵活，有些人也做好了为弹性工作牺牲一些工资的准备。实际上，将近一半的人表示，他们能接受时薪降低10%，还有大概20%的人表示愿意接受时薪降低20%。现在，似乎是时候开诚布公地谈谈年龄、晋升和工资的事情了。

　　维持健康、快乐的家庭和人际关系

　　令人心满意足的人生有个重要基础，就是在家庭和更广大的社群中建立起深入的人际关系。此前我们描述过我们设想中可以在未来塑造这些关系的方式，其中很多都需要时间，还有些需要灵活性。困难在于，企业的做法可能会明显阻碍对这些关系的投入。

　　企业议题应该以什么方式应对长寿和科技，才能让工作和家庭更容易以令人满意的方式结合起来呢？能找到办法让弘树这样的男性更多参与到带孩子的快乐（和沮丧）中吗？或者能找到办法保证圆香不必在事业和家庭之间做出抉择吗？而随着老年人越来越多，有没有办法把工作设计得跟照顾年迈的亲人并不冲突？

　　我们相信办法是有的，但是需要企业领导人下定决心，改变企业的做法和企业文化。

　　◎ 带孩子的经济惩罚

　　在人际关系和家庭方面投资的核心是时间分配——建立深厚的伴侣关系和承诺，以及这种关系所需要的信任的时间；跟年幼的孩子在一起的时间；照顾年迈双亲的时间，以及支持社群的时间。然而，在大部分公司，从工作中挤出时间并不容易，而且往往会带来经济方面的惩罚。有一群从工作中抽出了时间的人——职场母亲——就有这样的惨痛经历。如图6.1所示，无论是在英国还是美国，与男性相比，女性工资都会在生第一个孩子前后开始下降。这不是暂时性的影响，而是会随着时间累积。与男性相比，女性的工资在10年后分别下降了44%和31%。

　　这并不是直接的因果关系，造成这一性别差距的原因有很多。但似乎有个关键的决定性因素是，公司对那些要求弹性工作的人，以及无法工作更长时间的人施加了惩罚。而且，成问题的不只是薪酬问题。研究表明，很多母亲在重返工作岗位之后都会相当有挫折感，有时候还会感到抑郁。这些母亲描述，人们认为她们的技能已经过时，认为她们花在工作之外的时间是一片空白，毫无实际价值，并因为她们重返工作岗位时年纪更大了而变相惩罚她们。也许这就是很少有人回到前雇主那里的原因——很多人都换了行业和工作职能。她们往往都会从企业转向社会部门，从传统上以男性为主导的职业转向传统的以女性为主的职业。这样实际上也加剧了薪资上的性别差距，因为这些领域往往工资更低。

　　图6.1 英国和美国体现在薪资上的生子惩罚

　　（来源：“不同国家生子的惩罚：证据和解释”，Kleven, Landais, Posch, Steinhauer, Zweimuller,AEA Papers and Proceedings, 109, 122-126, 2019） 注释标题 C. Goldin, “A Grand Gender Convergence: its last chapter”, American Economic Review, 2014,Vol. 104 (4), 1091–119.

　　很明显，企业需要重点关注母亲们的经历，并为她们提供更多支持。已经有过太多倡议，包括建设女性关系网、“高速入口”计划、女性配额以及辅导。这些提议虽然都很有价值，但并没有取得太大成功。芝加哥大学布斯商学院的玛丽安娜·伯特兰（Marianne Bertrand）进行的一项关于女性和母亲的研究解释了为什么会出现这种情况。她的结论是，工作上的不平等，核心原因还是家庭中的不平等。女性会因为带孩子而在工作上受到惩罚，而对男性去带孩子的支持也非常有限。这给女性的职业发展带来了不对等的重担。

　　在推动建设更强大、更经得起风雨的家庭时，让父亲有更多时间陪伴家人，是个不错的开始。

　　◎ 支持父亲

　　研究表明，父亲的积极参与会给孩子、父亲本人和整个家庭带来更好的结果。家务做得多、照看孩子也更多的父亲，离婚的风险更低，对自己的生活也更加满意。然而，现在只有很小一部分父亲有机会，或准备抓住养育自己孩子的机会。

　　对陪产假的接受程度，以及陪产假跟产假的差别如此之大的原因，各国各不相同。这要归因于政府和企业政策，以及盛行的社会态度。在很多国家，政府都对父亲区别对待。在英国，平均年收入为2.7万英镑的母亲在产假第一年可以领6周国家产假工资，每周466英镑，此外还有33周可以每周领141英镑，合计7449英镑。父亲能够得到的则是两周的陪产假，每周141英镑，合计282英镑。因此，母亲得到的是父亲的26倍——96%的性别差距。企业方面也存在同样的问题，很多企业给母亲的产假工资都比法律要求的高，但是只有不到5%的企业给予父亲同样的待遇。

　　有个简单的解决办法是改变政府政策。很多政府（瑞典、挪威、魁北克）正在实施“老爹份额”，就是对新生儿父母一起提供固定份额的亲子假，但是如果父亲没休陪产假，几个月的亲子假就会损失一定比例。

　　这些政策除了能带来更强烈的经济刺激，也有可能移风易俗，改变另一个老大难问题——关于男性育儿角色的社会规范。这一点在很大程度上取决于国家和文化：在英国，声称自己不会休育儿假的父亲占一多半，而在瑞典，几乎所有父亲都休了陪产假。这是因为40年前，瑞典政府引入了不分性别的带薪休假津贴——在180天内为每个孩子支付工资的90%。父母可以自行决定如何分配。父亲们花了很多年才决定接受这个政策，但现在父亲休的假平均为七周左右。

　　企业政策也在发生变化。在美国，很多备受关注的科技公司已经开始让员工休陪产假。例如，网飞给了最长可达一年的带薪亲子假。在此期间，父母可以工作，也可以不工作，随自己高兴。而电商公司Etsy给了26周，其中8周必须在头6个月内连续休完，但是允许员工将剩下的假期分散在孩子出生或领养后的两年内休完。

　　◎ 支持护理人

　　虽然平均而言，人们的老境比以前更好，但社会年龄分布的变化必然也会带来新的家庭需求——照顾年长的亲人。在中国，独生子女政策让很多家庭都成了“四二一”结构，也让“育儿假”有了全新的含义。在有些地方，这种情况已经发生：在英国，现在有八分之一的工作人员将带薪工作和无薪酬的照顾老人的责任结合在一起。这些照顾老人的要求不仅对个人来说是负担，对国家经济来说也是。在英国，在50~64岁的人中，有四分之一没有工作，因为他们需要照顾老人；在西班牙，这个比例是三分之一。

　　展望未来，会有越来越多的上班族想从工作中抽出时间，或是在工作时间上更灵活些，以便照顾年事已高的亲人。跟育儿假一样，企业和政府都需要在这个问题上采取行动。政府可以借鉴育儿假的做法，引入护理假。但是，这个负担不能不成比例地放在女性头上，这一点也很重要。考虑到全世界女性从事的无偿护理工作往往是男性的2到8倍，我们也需要引入“儿子份额”来照顾父母。

　　企业在这个问题上也需要发挥至关重要的作用。英国能源公司森特理克（Centrica）不但有尊老爱幼的公司政策，还提供了一个月的带薪护理假以及弹性工作制。他们得到的经验是，员工的旷工率和流动率降低让公司受益匪浅，这也有助于让这些政策更有吸引力。

　　◎ 形成弹性文化

　　大部分员工认为他们工作的地方相对来讲没什么弹性。其结果是，到有些事情在你生命过程中发生的时候，你想要的工作时间就会跟你实际得到的工作时间不匹配。研究表明，人们如果在生命中某一阶段经历了这样的不匹配，他们就会在下一阶段通过换工作来满足自己的需求。

　　在某种程度上，企业很难提供弹性，部分原因是跟企业最喜欢的制度体系，即标准化的工作时间和运作程序相冲突。其结果就是，那些想要工作灵活一些、在工作时间上有点自主性的人往往拿到的工资也更少。这造成了一种两难的局面：弹性工作让带孩子或照顾父母变得更加容易，但随之而来的往往还有较低的时薪。这必然会让工作和家庭关系处于直接对立的境地。如果工作时间灵活需要付出代价，那么灵活性就无法解决性别收入差距的问题。不过，我们完全有理由相信，在未来，公司会解决这种两难局面。

　　第一个原因很简单，就是供求关系。随着步入多阶段人生的人越来越多，他们会要求工作更有弹性。这些需求会在他们人生中的很多时间点出现：年长员工会希望给他们一些灵活性，逐渐过渡到退休；有年幼孩子的父母会希望有更多时间陪孩子；父母年事已高的员工希望履行自己照顾父母的责任；而随着人生起起落落，人们会希望在工作时间上更灵活些。弹性工作的需求越来越大，准备接受没什么弹性的工作的人就会越来越少，公司能够招聘的人才库也会明显缩水。大部分劳动力都想全职工作时，公司实行弹性工作制的代价就会很大，但是如果人人都想灵活些，系统管理起来就容易多了。

　　乐观的第二个原因是每周四天工作制。我们认为，随着新科技不断提高生产力，这一天终将到来。每周四天工作制给员工带来了更大的自主空间，让他们有更多时间跟家人在一起，也为如何弹性工作提供了新的组合。

　　还有技术的影响。人工智能和机器人将改变工作环境，带来新的实现弹性工作制的方式，当然也会带来处理数据、为复杂操作制定规划的新方法。这些新技术会为公司降低提供更有弹性的就业机会的成本。

　　哈佛经济学家克劳迪娅·戈尔丁（Claudia Goldin）和拉里·卡茨（Larry Katz）的实证研究清楚显示了如何转变为更灵活的工作方式，以及科技如何推动这一转变。弹性工作制对很多企业来说都很困难，因为在很多工作岗位上，任务必须由同一个人长期完成。也就是说，一个员工不能替代另一个员工，这就降低了灵活性。但在有些行业中，技术已经让工作人员之间的替换成为可能。戈尔丁和卡茨专门研究了美国制药行业。过去几十年间，这个行业的男女时薪已经平等，全职员工和兼职员工的时薪也已经拉平。这提高了人们弹性工作的能力，因此也为复杂的“两人都有事业”的伴侣关系提供了指引。实现这种平等靠的不是法律法规，也不是有意识的性别政策，而是组织结构、技术投资和产品标准化等方面的重大变革。从制度结构的角度来看，随着制药行业由小型独立商店整合为大型连锁店，员工从一家药店换到另一家去工作变得更容易了，如果想休假，另外找一名员工进来代替工作也很方便。这个行业也在记录保存方面有重大技术投资，让顾客资料获取起来更便利，也就意味着在不同时间，可以由不同员工接待同一名顾客。不同商店中的产品也标准化了，再次确保了员工可以互换。很明显，组织结构和工作设计可以在增强灵活性方面发挥重要作用。

　　20多年前，英国电信公司BT进行的一项早期实验表明，弹性工作并不需要以工作效率为代价：弹性工作的员工往往更有效率，也更有可能一直留在公司。从那时起就有很多提议，包括联合利华的“随时随地”工作制，都在支持弹性工作制，而目前降低办公成本的诉求也会带来更多在家办公和弹性工作的机会。

　　支持学习

　　终身学习是长寿时代的题中应有之意，而公司在对终身学习的支持上发挥了至关重要的作用。这个关系并不直接。由临时工完成的工作越来越多，员工流动性也越来越大，因此公司鼓励学习的动机会大为降低。就业咨询公司万宝盛华首席执行官乔纳斯·普里辛格（Jonas Prising）评论道：“企业已经从打造人才转变成消耗工作成果。”由于英国雇员平均每年从雇主那里得到的培训勉强超过16个小时，发展工作相关技能的推动力明显已经转移到了个人身上。

　　[1] 德勤咨询公司的贝尔欣说，即使预算反弹，英国学习和发展组织花在外部培训提供者上的钱也更少。Jan 28th 2016. UK Corporate Learning Factbook 2016: Benchmarks, Trends, and Anaysis of the UK Training Market. Bercon.com.

　　虽说大环境如此，公司议题还是必须包括积极倡导学习环境。最明显的动机是，确保员工受过培训，能够使用新技术。另一个激励因素是，通过使用新的学习方式，数字平台大大降低了提供培训的成本。此外，因为更容易衡量和监测，这样也为更大规模的定制创造了机会。

　　就跟社交媒体创造了一系列可供选择阅读和跟进的材料一样，企业的学习平台也可以为所有员工提供可供选择的阅读和观看内容。这些材料都可以被个性化并精心组织起来，让员工获得能力，也让他们能按照自己的节奏工作。实际上，这是企业培训的“网飞化”。在联合利华，员工登录学习平台之后就会看到一系列精心组织起来的阅读和观看选项。平台上有很多的员工学习心得，这是在为真正实现民主化的学习过程而努力。挑选出来的员工会获得高达1000美元，用来参加会议或者学习一门课程。然后他们还会形成自己的学习材料，并将其放到学习平台上，这样别人也有机会获取。那么，这样的员工是怎么挑选出来的呢？是以他们自己在平台上推荐的阅读和观看材料有多少人关注为依据。联合利华全球首席学习官蒂姆·芒登（Tim Munden）说，他们的理念就是：“顶尖人才最清楚，自己和其他人都需要学什么。”

　　全球的公司都在学习平台上进行类似的投资。在印度信息技术公司塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services），内部平台Knome让42万多名员工可以跟进他们所需技能的新发展，还能通过学习新技能、获得虚拟“徽章”来让自己名声在外。

　　虽然低成本的平台是激发好奇心的一种方式，但一些公司正在通过更大的财政投入，帮助人们在整个工作生涯中学习。这是联合技术公司（UTC）的重点所在，这家公司的业务包括为美国普惠公司（Pratt & Whitney）研制飞机发动机。自1996年起，对员工技能的投资就是该公司的重中之重。当时公司决定，任何想要攻读在职学位的员工，公司都可以为其支付最高1.2万美元的学费。有人可能会说，联合技术公司只是在为竞争对手培养人才。但该公司人力资源副总裁盖尔·杰克逊（Gail Jackson）认为这是一种投资：“我们想要有求知欲的人。培训了然后离开，总比没培训却一直留在这儿好。”

　　另一些在学习上大力投资的人，所在行业正在经历天翻地覆的变革。因此，与其招募一群新员工，不如像现在这样，投资于对现有员工的再培训。美国电信和媒体公司AT&T有30多万名员工，过去10年间，该公司的核心业务已经从传统的电信服务转向大数据和云计算。提升员工技能、重新培训员工与调整业务方向齐头并进。学习过程一开始，每位员工都要创建一份职业自述，并记录自己的技能和培训经历。有了这份材料，他们就能进入“职业情报”数据库，找到公司内部的空缺职位，以及要满足职位要求需要学习的新技能。接下来，他们可以利用一系列“纳米学位”，这些课程是跟提供大规模在线开放课程（Massive Open Online Courses，MOOC）的优达学城（Udacity）和多所大学一起开发的。虽然大部分重点都在于自学，公司还是提供了巨大的财务支持（2015年总计3000万美元）。

　　公司对终身学习的投入不能只针对业务娴熟的员工。星巴克会为自己的员工支付在亚利桑那州立大学攻读在线学位的学费，而这项计划只针对没有本科学位的员工。这项计划的目标是通过提高晋升机会，作为留住员工的手段，以减轻财务压力。

　　目前有1.8万名员工注册，其中2400人已经毕业。

　　摆脱年龄歧视

　　美国退休人员协会的报告显示，在45~74岁的工作人员中，有三分之二自称遭遇过年龄歧视。年龄歧视在硅谷尤其严重，过去10年，那些最大的公司因为年龄偏好而对簿公堂的时候比种族和性别案例都多。看来，社会面临的真正问题似乎并不是缺少有工作能力的人，而是缺少愿意为上了年纪的雇员提供工作岗位的公司。

　　这种（面相）歧视的核心只不过是成见作祟。很多公司董事会和人力资源部门的人普遍认为，上了年纪的人工作效率更低，也不太可能学习。23岁的脸书首席执行官马克·扎克伯格曾经一针见血地说：“年轻人就是更聪明。”再也找不到比这更好的例子了。对其他任何人口统计学群体说句同样的话试试。这表明，人们仍然多么愿意接受年龄歧视的言论。

　　但年老员工的前景并非完全黯淡无光。自1998年以来，美国就业增长的90%都来自55岁及以上的工作人员。如果在存在年龄歧视政策的情况下都能实现这样的增长，那么年龄歧视问题一旦解决，肯定还能创造进一步增长的空间。

　　企业的年龄歧视和认为年老员工工作效率更低的看法，背后有三个早就过时的主观臆断：年老员工剩下的时间不多了，因此对学习新技能的兴趣没那么大；受教育程度低，因此工作效率低下；体能上也受限，因此无法胜任工作。

　　至于说年老员工剩下的时间不多，我们前面已经指出，今天一个77岁的人，剩下的寿命跟1972年一个68岁的人一样长。同样，我们知道，随着人们的职业生涯延长，他们也需要工作更长时间。所有这些都会激励年老员工继续工作，也将激发他们学习新技能。

　　认为老人受教育程度低，这样的成见也越来越过时。当然，比如说在20世纪50年代的美国，平均70岁的人群当中，只有一半在5~19岁上过学。马克·扎克伯格可以振振有词地说，在20世纪50年代的美国，年轻人就是更聪明。到了20世纪80年代，65岁的人当中仍然绝大部分没有大学文凭：他们这群人在20世纪40年代受教育，当时20~24岁的人就读大学的只有7%。但现在情况已经变了，目前60多岁的人拥有某种形式的研究生学位的可能性要大多了。因此，对年龄的这种成见反映的并不是年龄本身，而是过去时代的教育政策。

　　最后一个主观臆断是，老年人无法胜任工作。如果放在20世纪60年代早期，这种看法也许是对的，因为那时美国私营领域有半数工作岗位都是至少中等强度的体力工作。但现在体力工作的比例不到20%，而且这个比例还在快速下降。也就是说，不仅平均来讲老年人的身体比以前更健康，而且体力工作的重要性也在下降。这个效应在未来还会变得更强，因为机器人会帮助提高体力劳动的表现，人工智能则可以充当一种认知假肢。

　　◎ 让老人保持生产力

　　当然在一些体力工作中，比如建筑、劳作和体育，生产力确实会随着年龄的增长而有所下降。下降会发生得比以前晚，速度也更慢，但随着人们年事渐高，他们的工作效率还是必然会降低。38岁的罗杰·费德勒仍然是世界上排名第三的男子网球运动员，但他漫长的职业生涯也总有一天会落幕。就算允许机器人发挥更大作用，这些也不是能一直干到老的工作。

　　然而让人吃惊的是，几乎没有经得起推敲的证据能够证明年龄和工作效率之间的关系，而且可以肯定这层关系不简单。年龄的可塑性表明，人们老去的方式各式各样，不同行业对员工的要求也各不相同。事实也证明，还有很多其他变量，比如说教育，对生产力施加的影响比年龄本身要大得多。这就意味着考虑人们从事的工作类型，以及如何构建工作环境，可以帮助人们更长久地保持高效工作。

　　例如在涉及认知的工作中，年长员工的晶态智力会成为极大优势。有人研究了宝马公司一家德国制造厂的生产力，结果表明，年老员工比年轻员工的生产力更高，晶态智力的优势由此可见一斑。他们发现，虽然年老员工犯错的可能性略大，但年轻员工更可能犯下大错。看来，年老员工的经验和晶态智力让他们更清楚地认识到如何应对问题，又如何防止问题发生。对团队表现的研究也得到了同样结果，有些公司的证据表明，团队中有年老成员会提高团队表现。同样有证据表明，毅力——一种不屈不挠的精神——也会随着年龄增长。

　　让职业生涯更长久的最后一个挑战是，因为大部分人往往50多岁就不再工作了，公司在设置工作岗位时没有考虑过年事已高的人。有个简单的办法是承认对年龄的成见已经过时，鼓励老年人用和以前一样的方式继续工作。这么做不需要重新设计工作，而是利用了人们的老境比以前更好这一事实。

　　另一个选择是专门重新设计工作来帮助年老员工。重新设计工作的方法之一是利用这样一个事实：昼夜节律的峰值会随年龄而变化，会从年轻时的夜晚变成老年人的早晨。2019年夏天，麦当劳连锁餐厅与美国退休人员协会合作，为年长员工提供了25万个工作岗位。在供不应求的劳动力市场上，公司要找到愿意上早班的员工尤其困难。以年长员工（及其在早晨达到高峰的昼夜节律）为目标似乎顺理成章。麦当劳美国公司的首席人力资源官梅丽莎·克西（Melissa Kersey）说：“我们希望把麦当劳定位成这样一个地方：在工作生涯的所有阶段，人们都能看到自己的成长和进步，同时也能带来稳定，带来人人都能从中学习的视角。”

　　也有很多办法可以削弱体能下降对工作效率的影响。仍以前面提到的宝马制造厂为例，该公司为年长员工提供了凳子，装配线的运行速度也略微放慢了一些。

　　还有这么一个选择：精心设计新的角色，或是打造酒店老板兼作家奇普·康利（Chip Conley）所谓的“现代长者”的角色。以他自己作为爱彼迎高级团队成员的经历为基础，康利描述了他50多岁时对一家平均年龄26岁的公司产生的影响。他致力于带给大家自己的经验，利用整个团队的能力，帮助他们避开陷阱。在新兴的工作类型中，这样的角色至关重要——也许“现代长者”会成为一种新的工作类别。

　　年长员工可以给工作场所带来不同技能，伦敦商学院的朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）及其合作者的研究就探讨了这个想法。他们调研了20多个国家一万多名年龄在21~70岁的管理人员的管理风格。他们发现，管理人员的年纪越大，就越不重视第一印象，而是更强调是否意识到自己的行为将如何影响他人。与此类似，在实施公司战略时，他们不怎么强调商业模式，而是更注重预测他人的情绪反应。总的来说，他们发现，越年长的管理人员越倾向于协作——建立友善的关系，打造攻守同盟，预测问题和关切。

　　令人瞩目的是，年长工人往往更具备人类特有的技能。在即将到来的技术变革发生之后，预计这些技能将主导劳动力市场。找到重新定义角色的办法，好让年长员工有机会利用他们的比较优势。这一点不仅对更长的工作生涯很重要，对帮助提升公司业绩也很重要。

　　公司为什么要操心？

　　我们阐述的这些企业议题必然会涉及很多错综复杂、代价很大而且让人困扰的改革。我们主要以个人对多阶段人生和更长工作生涯的需要为基础，证明了这些议题的合理性。显而易见的问题是：公司为什么要操这份心？

　　实际上，很多公司都不会操这份心。虽然很多公司可能会选择采取一些措施，但整体来看，公司会认为整个议题成本太高，而且难以实施。这时候，就需要政府用法律法规来强迫公司采取行动。然而，对于很多公司而言，引入这些措施对确保其保持竞争力至关重要。

　　◎ 全员保持敏捷的重要性

　　近年来，商业思维始终会涉及一个主题，就是需要建立起快速、敏捷的企业环境。人们清楚地认识到，技术变革需要更敏捷的工作方式，也要求员工在完成职守时能快速响应。要保持又快又敏捷，人们需要有干劲，需要感到被吸引。如果企业的文化和做法让他们感觉精疲力竭、担心自己的家庭、因抽不出时间而恼火不已、因得不到学习方面的支持而灰心丧气、担心自己能否快速提高技能等等，那么他们的表现必然会迅速恶化。我们阐述过的很多措施都可以成为整体的“敏捷”战略的基础，并将技术方面的收益最大化。

　　◎ 新型企业“养老金”的好处

　　在过去，加入并一直待在一家公司的一大吸引力是公司的养老金。这种养老金通常都是固定福利的形式，也就是说最终拿到的养老金是最终工资的一定份额。这些养老金的引入，主要并非出于社会对劳动力的关注，而是会对招聘和留住员工有重大帮助。这是因为雇人的成本很高，员工的流动也很费钱。养老金制度使得现在雇一个工资不高的人变得更容易，因为在未来会给他一份养老金。这个制度也加强了员工留下来的动机，因为如果员工留在同一家公司，养老金积累起来会更快。但是，随着人们活得越来越久，退休后的寿命越来越长，这种传统的财政养老金变得越来越居高不下，因此公司放弃了这种做法。

　　什么能取代这种养老金呢？多阶段人生的实质是，员工不仅对未来的财务状况感兴趣，也对获得其他无形资产兴趣浓厚。这类财产包括他们的健康状况、技能和为人生中的改变指引方向的能力。因此，我们的建议是，企业应该扩大养老金的概念，让养老金不只是积累未来的金融资产，而是也包括支持和投资无形资产，并提供能够帮助多阶段人生找到方向的职业道路。提供职业生涯中期的休假、参加带薪外部培训课程的机会以及增加或减少工作量，都可以是这种更广义的企业养老金概念的组成部分。

　　◎ 让客户和员工相配

　　面临年龄歧视问题的不只是员工，客户也有这个问题。这一点从很多公司用来组织市场数据的市场细分方式中可见一斑，通常会以5年为间隔（比如21~25岁一组，26~30岁一组）。然而在考虑65岁以上的人群时，营销人员只有这一个类别。

　　其结果就是，人们对增长最快的“新兴市场”，即所谓“银发经济”缺乏真正的认识。美国退休人员协会的计算表明，在美国，50岁以上人群的消费力目前为7.6万亿美元，足以形成世界第三大经济体。这些年长消费者可以对经济产生深远影响，尤其是在制药和医疗保健、金融业和消费品（特别是老年人生活、护理、与年龄相关的房地产、抗衰老产品、旅游和休闲）等领域。但对公司来说，要把这些利用起来可能没那么容易。克莱夫跟他这个年纪的很多人一样，对明确面向老年人销售的产品并不特别感兴趣。他对自己被成见归入“65岁以上”这一类人不感兴趣，吸引他的反而是容易使用、健康、卫生等特质。

　　企业在公司内部对年龄的负面成见也反映在公司对年老客户的成见上。麻省理工学院的约瑟夫·库格林指出，公司经常忘了“F因素”——乐趣（fun）。如果说约会网站Match.com有四分之一的会员年龄在53~72岁，这些公司一定会惊讶万分。除此之外，这些年老客户也代表了增长最快的细分市场。

　　虽然太多公司似乎都未能满足这个市场的需求，但也有一些公司在发挥自己的聪明才智。由斯蒂芬·约翰斯顿（Stephen Johnston）和凯蒂·菲克（Katy Fike）创立的旨在“加速创新以应对老龄化带来的最大挑战和机遇”的全球网络组织“老龄化2.0”，已经创建了一个由来自20多个国家的4万多名创新者组成的社群。他们在打造跟参与度和目标相关的产品上通力合作，服务老人直到生命结束。如果公司能在招聘和留住员工的政策中避免年龄歧视，就更有可能拥有了解老年客户需求的员工。

　　◎ 劳动力稀缺

　　大批55岁以上的人正在离开劳动力大军，技能娴熟的劳动力也将因此出现严重短缺。例如，在德国，有400万左右15~19岁的人会在接下来的10年内进入劳动力市场。相比之下，年龄在55~59岁的人有600多万，其中很多人可能都会按照三段式人生很快退休。

　　也就是说，公司正在目睹，退出劳动力大军的世代群体比加入的群体更大。公司看到的是数百万经验丰富、晶态智力发展成熟的人离开工作岗位，而且如果全球移民潮开始减退，情况只会变得更糟，然而正在发生的似乎正是这种情形。公司如果想避免工资不断上涨、熟练工流失，那么拓宽关于谁能工作的看法就至关重要。在日本，自2012年以来，劳动年龄人口减少了500多万，但与此同时，就业人数却增加了将近450万，原因是女性和65岁以上人员的就业率增加了。考虑到这些趋势，能成功招到和留住以前不大被看好的员工的公司，会在老龄化社会中拥有最重要的竞争优势。

　　科技正在改变公司的经营方式，并成为重新设计工作的重要力量。长寿正在改变人们对工作和时间之间的关系的看法，实际上也改变了工作的定义。这些力量已经给企业政策带来了深层变化。长寿和科技力量之间的联系会越来越紧密，因此，公司需要现在就做出调整，这不仅是为了让人类能够繁荣发展，也是为了确保它们自身能走向成功。 如何优雅的老去（套装共5册）