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　　第三章 用户体验生态系统

　　约翰·比雷（John Birrer）是个性格热情又坚定的人，但是对于这样一个人，你也需要解决一个巨大而持久的问题——就像解决有线运营商的用户体验问题一样。

　　约翰是美国第四大有线运营商CHTR通信公司（Charter Communications）分管用户体验的高级副总裁。在T-Mobile（世界知名跨国电话运营商）任职8年之后，约翰跳槽到了CHTR，在T-Mobile任职的第八年里，约翰成为该公司负责客户忠诚度的高级副总裁。任职期间，T-Mobile获得了10项由J. D. Power（一家全球咨询公司，主要针对客户满意度、产品质量和消费者行为进行调研）为客户服务颁发的大奖——现在有6座奖杯陈列在约翰CHTR办公室的书架上。

　　当他从T-Mobile转战CHTR时，约翰很清楚自己要做什么。虽然无线行业在为消费者提供良好的用户体验方面困难重重（还记得斯普林特的丹·赫西吗），有线行业更是难上加难。

　　是什么说服了约翰从煎锅跳到火坑里呢？经历了财务重组之后，CHTR的高管团队暂时稳定了公司的状况，并竭尽全力开拓新的政策来谋求成功之道。他们将用户体验作为一项重要的因素，并开始寻找一个可以带来良性变革的管理人员。他们找到了约翰，告诉他CHTR非常重视用户体验业务的改变，说服他加入。

　　对于约翰来说，他对这样的机会激动万分。“我认为CHTR是一片非常适合我施展拳脚的土壤，”他解释道，“我希望帮助CHTR成为有线通信行业在用户体验方面的翘楚，同时，我也希望它能成为这个时代用户体验的典范。”

　　然而约翰很快发现，在这个公司里，他们还是把改变用户体验指数这一业务一拖再拖。

　　在CHTR的员工之间形成了一种“服从”的企业文化。从一个显而易见的角度来讲，这让他们变得不思进取且敷衍了事：“告诉我你想我做什么，我就按照你说的去做！”但是，在约翰看来，这种行为引发了客户很多不必要的麻烦。他发现一线的员工们对客户毕恭毕敬，并且对客户方面的要求使命必达，即使这些员工从自己的经验上完全可以判断这些要求是无礼的。

　　这种情形引发了一系列的问题。这些问题起源于那些不满的客户；反过来，那些一线的员工对于自己的所作所为引起的客户不满又深感不安。同时，管理层对于CHTR糟糕的用户体验备感沮丧。

　　举一个例子来说。CHTR的小业务客户发现他们很难在自己的路由器上安装CHTR最新的升级软件。他们花钱购买了这些软件，于是坚信自己能轻松搞定，但是当发现自己不能安装时，他们对此深感不解。

　　客户对此不满，而CHTR的技术支持人员更是觉得沮丧。他们有能力、有工具来解决这些软件问题，但是这需要他们亲自接触到消费者的路由器。可是，这些路由器是从第三方购买的，公司有规定员工不能接触属于客户的硬件设备。遵循他们一贯的“服从”文化，这些技术人员不会违反公司的这项规定，即使这让他们非常不爽。

　　那么该如何走出这样的困境呢？约翰决定要想想办法了。他从记录客户的购买历程开始，从购买软件到客户电话求助未果。接下来，约翰详细列出了客户在这个过程中经手的每一个CHTR员工名单、流程和系统，不管是直接接触还是间接接触。最后，他画出了这其间的联系。

　　这项工作完成的时候，约翰在一张巨大的海报上画出了复杂的关系网。这样的工作着实让人震惊。为了让这些复杂的关系清晰明了，约翰用不同的颜色对这些步骤进行编码。他用白色的点表示在整个流程中感到满意的那些人员，用黑色的点表示在整个流程中感到不满的那些人员。

　　最后回过头来看那片表示不满的黑色海洋，他发现这种不满从客户购买行为发生之后就开始了。那些不能完成安装过程的技术人员自身也产生了不满情绪。一切都不出所料。而让约翰觉得惊讶的是，那些白色的点出现在绝大多数CHTR的其他员工身上，他们并没有意识到客户和技术人员所面临的严重问题。

　　那些小业务销售代表是满意的，因为他们的任务是销售，不是安装——即使他们在这个问题上有责任，因为他们在销售过程中并没有告知消费者，在安装过程中所需要的技术要求。批准销售代表岗位职责的人力资源经理也没有烦恼，因为他们并没有意识到存在的缺陷。而CHTR的律师也被白色的点覆盖，因为他们制定了那项禁止技术人员维修的政策，他们认为这使公司避免了潜在的法律责任。他们都对因为自己的问题而导致的糟糕的用户体验视而不见。

　　约翰·比雷勾勒的是一张体现相互依存关系的图谱，我们将其称之为“用户体验生态系统”（见图3-5，第71页）。从中一目了然，这张关系图不是一个平衡的系统，而结果便是这家公司在用户体验方面失败了。CHTR的客户是失败的，员工是失败的，甚至CHTR的高管层也是失败的。

　　从自然生态系统中了解用户体验

　　一个用户体验生态系统就是一个复杂的关系网，系统中包含了公司的员工、合作伙伴以及客户，三者共同决定了客户互动。这个生态系统是唯一的，也是最有效的用于判断和修复用户体验问题的理论框架，让那些恼人的问题随着时间迎刃而解。

　　想要了解用户体验生态系统，一个有效的途径就是参照另一个相似的系统：自然生态系统。具体来说，让我们来看一下坐落于美国西南犹他州（Utah）的锡安国家公园（Zion National Park）吧。由于一连串的事件导致现在公园内的蝴蝶种类数量锐减。

　　自从1918年锡安国家公园建立以来，客流量与日俱增。为一探自然美景而前往的游客络绎不绝，与日俱增的游客吓跑了不少野生动物——不是蝴蝶，而是美洲狮。当这些美洲狮从游客最多的区域消失的时候，使得这些区域的黑尾鹿失去了天敌。如此一来，便导致了黑尾鹿的数量呈爆炸式增长。这些黑尾鹿开始吞噬沿途中的一切植物，也包括了它们最爱的美食：三叶杨树苗。

　　或许对你我来说，三叶杨不过是一片灌木丛，而对黑尾鹿来说这却像一家沙拉吧。于是，这些三叶杨树苗就变成了一顿顿美味午餐，还没有长成大树之前，就被啃噬殆尽。这对于三叶杨生长的溪岸来说绝对不是件好事。没有成熟的大树根系的保护，溪岸很快就被侵蚀了。溪岸的侵蚀，导致溪流的拓宽和表土流逝，留下大面积裸露的碎石，如此一来，那些野花就无法扎根生长，更无法开放了。野花数量减少，能供给蝴蝶食用的花蜜也减少了，因此那些蝴蝶就离开了（也有可能死亡了）。

　　要知道，锡安国家公园最初时也是一个健康的、自给自足的生态系统。之后，一系列食物链事件发生了：游客增加，美洲狮逃离，黑尾鹿数量成倍增加，三叶杨变得稀少，溪岸侵蚀，野花死亡，蝴蝶也几乎消失了。这让锡安国家公园变成了一个病态的生态系统，从而也失去了自然美感（自然美感是这家公园最初吸引游客的最重要因素）。

　　通过我们的列举，这一系列事件的源头显而易见。但是这却让科学家们用了几十年的时间才寻找到蝴蝶减少的根本原因。那是由于自然生态系统中，包含了极其复杂而相互依存的关系，而这些关系也会随着时间的推移而发生改变。认识到这些问题并加以解决，需要一定的工具和技巧：你不能简单地运一吨蝴蝶到锡安国家公园来解决这个问题。没错，如果你这样做，你会在短时间内解决公园里蝴蝶数量的问题。但是，如果你真正想要解决锡安公园的问题，并且让这些变化变得可预测，那么你就必须要了解引起蝴蝶消失的根本原因——游客。接下来，你才可以从这里开始你的下一步工作。

　　你是不是也在没有弄清楚你的用户体验生态系统的情况下，就开始试图解决你的用户体验问题了呢？那你或许是在往锡安国家公园运送一吨蝴蝶。而最终的结果是，你浪费了大量的资金，却又回到了原点。

　　请记住：如果你有客户，那么必然存在用户体验生态系统。如果你正面临一个巨大而棘手的用户体验问题——正如欧迪办公用品公司的凯文·彼得斯和斯普林特公司的丹·赫西所面临的问题一样——那么就是这些错综复杂又相互依存的关系中出现问题了。

　　如果想要解决你的用户体验问题，你就需要找到其根源，然后为你的用户体验生态系统建立一个新的平衡关系。这也就是约翰·比雷解决CHTR软件安装问题的方式。

　　在CHTR创建健全的生态系统

　　从用户体验生态系统的角度来说，CHTR在小业务软件安装方面的失败，也有一连串的引发事件和多元因素。为了使其步入正轨，CHTR采取了一系列措施：法律团队修订了政策，允许客服技术人员为消费者修复软件问题，即使这意味着技术人员要接触到那些不是从CHTR购买的硬件设备；产品团队同软件供应商协作，从源头上消除修缮的需要。CHTR也正在推行一项全新的、更偏重于顾问式的销售方式，因此，那些客服问题就会在销售开端进行解决，而不是到最后变得不可收拾。

　　尽管CHTR存在这些问题，但不要认为这种病态的生态系统源于公司的员工对消费者的不重视。约翰认为，“员工们不会在工作时想，‘我今天要怎么做才会让客户不满呢？’”

　　而真正的根源其实更为微妙。在CHTR或者在你的公司也有同样的情况，即问题的根源是缺乏连通性——在各个团队之间、各个部门之间以及同客户之间。“客户之间的不满在一个一个没有闭合的沟通缝隙间膨胀，”约翰解释道，“这是因为我们是一个遵从性驱动的产业。即使我们发现客户正在这些沟通缝隙间一步一步走向不满的深渊，我们也不能阻止他们。”所幸，约翰乐于寻找这些沟通的缝隙，并对公司进行调整从而实现沟通渠道的闭合——他同样也解决了CHTR每月的账单问题。

　　这项任务围绕客户的不满开始。“我们的客户每个季度会给我们打两次客服电话，”约翰称，“我们做了一项数据分析，来自客户的第一次客服电话大多数是因为我们寄出的账单问题。因此，我们重新审视了我们每月发出的账单。之前，我们采用黑白印刷以节省成本，但是彩印却能帮你清晰地标明重要的项目。我看了一下我们发出的账单，我觉得连自己都看不懂，更不用说消费者了。”

　　当约翰重新来评测这张账单的时候，一个明显的问题跳了出来。“我们有一整页的法律声明。这会让消费者怎么看待我们呢？你会相信一家给你一整张满是6号字的法律声明的公司吗？”接着，约翰意识到这张法律声明可能会成为改变CHTR账单的一个契机。由于纸张和油墨非常昂贵，“如果我们可以省去这张谁都不愿意看的、满是法律术语的纸，那么我们就可以支付彩印的费用了。”

　　约翰决定将这张法律声明从账单中去掉。他首先询问了账单管理团队，为什么要将这张东西放在首页。“他们告诉我，这是律师要求他们把这张法律声明放在账单的首页寄出的。因此，我召集了这两个部门一起开会。”约翰将那一纸声明交给律师，“那些我们需要的法律声明信息已经明确了，其他的术语就没有必要再写在上面了。我们需要将这一整页的法律声明缩减到1~1.5英寸的长度。”

　　2012年1月，全新的彩印账单出炉，而支付这种彩印方式的资金非常充足——甚至相比从前还有剩余——这是砍掉了那页客户们不会去读的法律声明的结果。

　　这种解决方式，并不是从内部员工的角度出发的，而是约翰站在客户的角度来考虑的——站在外部的观点上。从这个角度出发，他下足了功夫来思索在这场割裂的体验背后那复杂而相互依存的关系。他从中发现了需要改变的部分，和在这些改变中会牵连到的人员。通过将用户体验生态系统中相互割裂的部分联结起来，约翰成功地解决了负责账单的团队认为不能完成的、律师们从未意识到的任务。

　　这种方式可以解决很多问题，即使是当这个生态系统中包括了很多你从来没有考虑到的部分——这些人既不是你的员工，也不是你的合作伙伴，但却对你的用户体验有着重要的影响。先锋集团在处理同客户之间的情感纠葛时发现了这一点。

　　案例分析：先锋集团改变了用户体验历程

　　香农·纳特·维斯比特斯基（Shannon Nutter Wiersbitzky），先锋集团（Vanguard Group）市场调查和客户口碑小组的负责人。先锋集团是全球最大的投资管理公司之一，拥有约1.8万亿美元的美国共同基金资产。

　　香农所带领的调研和分析团队，研究的重点主要集中在客户的行为心理，以及他们对先锋集团的产品和服务的观点上。不久前他们发现，不少客户在一件很敏感的事情上苦恼不已，具体来说，是在挚爱的亲人去世后，财产的继承问题。客户不得不面对很多来自先锋集团的工作人员，这一点让他们非常无奈。继承过程非常复杂，因此出现错误的概率也非常高。

　　现实情况是，在亲人去世之后，基于很多原因，这种资产转移的过程非常复杂。这些因素包括了法律条文规定和税制影响，这意味着财产继承过程中的每一步都要由相关的专家执行。并且，在每一次交接过程中，都存在出错的可能。

　　而这个情况的特殊和复杂之处就在于，客户正在经历一段极端的感情宣泄时期，他们不愿意一遍又一遍地向一个又一个的专家重述自己悲伤的故事，或者处理更多的问题。

　　为了改善这样的客户经历，先锋集团招聘了很多流程专家介入。这些专家很快就发现了这个生态系统中，还包含很多来自先锋集团外部的专业人士，例如律师和会计师，他们也会同这部分客户进行业务往来。为了从全局上让客户的继承流程变得简单方便，先锋集团还需要对这些外部的关系进行管理。

　　先锋集团的流程团队拜访了一家律师事务所，并从中了解其工作会给律师们带来什么样的影响。他们同样拜访了承办葬礼的相关人士，来了解人们在不同阶段的悲伤程度和表现。基于这些调查结果，先锋集团完全改变了在这个特殊过程中的用户体验生态系统。他们改变了“一对多”的客户——员工交流状态，取而代之的是，从集中的专家小组中选择一人直接对客户负责，保证整个过程的顺利推进。

　　这种改革带来的直接结果是财产继承的流程进行得更快，同时也减少了错误的出现。但是，这并不是客户聚焦的地方。截至2011年年初，这项新的流程规定刚刚推行不久，先锋集团就收到了超过200封客户来信，信上称他们在这段痛苦的时间中，感受到了先锋集团卓越的服务。香农向我们展示了部分来信中的段落。这些来信并非感谢先锋集团在整个过程中没有出现任何错误，而更多的是表达在这个过程中良好的用户体验，例如其中一封来信中写道：“贵公司深深地体谅我们此刻的心情，我能明显感受到你们的关心以及对保护我财产方面的专注用心。”

　　如果你想解决那些最敏感的用户体验问题，并希望让这部分客户转化为口碑的赞誉者，那么你就要学学先锋集团，如何建立起你的用户体验生态系统。现在，我们就要迈出至关重要的第一步了，那便是了解用户体验生态系统的组成部分以及它们之间的相互作用。

　　用户体验生态系统解构

　　同自然生态系统一样，你的用户体验生态系统由许多生命体构成（人）。这些组成部分包括了客户、员工、合作伙伴，他们之间在整个消费过程中相互作用，或直接，或间接（详见图3-1）。而生态系统中同样包括了很多非生命组成部分，例如政策、流程和技术，这些组成部分从头至尾影响着人与人之间的互动。

　　在一个良好的用户体验生态系统中，每一部分的行为都会使系统的其他部分获益，如此形成了一种平衡——联想一下锡安国家公园在游客到来之前的景象。然而，这也就带来了挑战：所有的构成部分都有其特殊的需要，这会给彼此之间带来冲突。

　　约翰·比雷认为，这种冲突并非恶意的。你的很多员工和合作伙伴只是不知道自己的行为会对这个生态系统中的其他人造成影响，而最终影响到用户体验。没有这样的意识，他们只会专注于自己的需要而忽略了对他人的影响。令人讽刺的是，这种弄巧成拙的习惯最终也会拖他们自己的后腿。

　　图3-1 用户体验生态系统人员构成

　　举个例子，你的上司需要业绩和利润的增长。因此，他们就会制定一些会把消费者吓跑的政策，例如那些从他们的角度来看是合理的费用，却有可能激怒支付这些费用的人。正如2011年9月，美国银行官方认为借记卡每月增收5美元的服务费是一项温和的政策。

　　在银行内部的董事眼里，借记卡办理是需要消耗银行的一部分成本的。那么为什么消费者不能为这些额外的成本埋单，以接受更方便的服务呢？这才公平，不是吗？只是消费者不会从这个角度来看待此问题。从消费者的外部观点来看，借记卡在日常消费中已经取代了现金的位置，即使买一杯咖啡或者买一些杂物，人们也习惯刷卡而不是付现。他们认为，这只是使用存储在自己账户上的钱的一种方式，自己又凭什么为此而付费呢？消费者们开始抗议这种政策，结果美国银行在经过了一轮账户注销的高潮之后取消了月费制度。

　　企业其实是可以避免这种尴尬出现的，前提就是要了解这个生态系统中每个人的需求，并认识到自己的行为会在整个消费过程中带来怎样的影响。无论你在这个生态系统中扮演怎样的角色，这都是真理。你或许是中层管理者，希望削减开销；或许是一线员工，希望每天都不用面对不满的客户；或许是合作伙伴，希望能够履行合同上的义务——或者，你本身就是消费者。

　　那么该如何帮助整个生态系统中的成员认识到自己的行为会在其中引发什么样的涟漪呢？最好的方式就是用图谱来解构整个生态系统。

　　生态系统图谱：一种提升用户体验的系统方式

　　生态系统图谱系统地展现了那些用户体验生态系统中暗藏的动态变化。此外，图谱避免了做很多无用功。例如，最简单也是最常见的解决用户体验问题的方式就是找到这个问题中片面的一点，用“5个为什么”来寻根问底：从一个问题入手，通过反反复复询问“为什么”来找到问题的根源。

　　这种方式在多数人身上呈现出了严重的局限性。诸如CHTR软件安装的两难境地，在很多情况下都是常态。问题是：你无法在那些路由器上安装所需的软件。为什么呢？因为这个软件跟客户的硬件不兼容。为什么呢？第三方研发的软件，没有将市面上所有硬件的配置考虑在内。为什么呢？我们没有告诉所有客户的硬件配置。为什么呢？我们并没有想到这一点。解决方案：告知第三方软件供应商现有的所有硬件配置规格，他们就可以解决这个问题了。这太妙了！我们才只问了4个“为什么”就把问题解决了。

　　听起来似乎真的不错，但是如果你这么想：假设约翰·比雷只用了这种直线型的解决方案，那么他就会忽略一个事实，其实那些技术服务人员可以安装这些软件——如果不是因为公司规定不许他们接触客户的私人物品。这就意味着，本来约翰可以立刻解决的问题，却要等到CHTR合作商的下一代软件诞生了。

　　更糟的是，约翰可能就不会意识到“立法”部门的问题——还有销售部门和财务部门的问题，都会被忽略。这就会使CHTR的生态系统处于一种非良性状态，毫无疑问，类似的问题在将来还会涌现。

　　相反，对于普通的商务人士来说，用户体验生态系统图谱创建简单，易于理解，方便利用。同时，这种方式对于发现影响用户体验的复杂而相互依存的关系来说，也是行之有效的。

　　这种方式之所以有效，是因为它可以小中见大。事实上，一开始你无法将包含了每一个细枝末节和种类万千的用户体验生态图谱完整地表现出来。那就像是绘制一张整个地球的自然生态系统图谱一样，你很难做到。相反，这张图谱应该从那些最重要的单一用户体验开始。

　　如何建立一张用户体验生态图谱：循序渐进

　　2011年5月，我们召集了7位首席用户官来参加一次生态网络的讨论。他们都来自不同行业的知名企业，包括了B2B和B2C。我们向他们介绍了生态系统图谱的概念，并让他们绘制了自己脑海中的生态图谱。我们将通过他们的经验来告诉你如何建立自己的图谱。

　　这种代入式的练习，花费了参与者们近2个小时的时间。初次尝试这种方式，并从中感知这种方式的原理之后，你会情不自禁地想要一遍一遍对其进行修订。你不需要借助复杂的工具：只需一张海报纸，3种颜色的贴纸，几张彩色即时贴和几支马克笔。初步完成之后，你就会对其中包含的概念有了基本的了解，并且这张简易却有效的生态图谱即刻就可以投入使用。即使将来，你也会对如何创建并使用生态系统图谱有更为深刻的理解，或者你愿意花2个小时的时间来绘制一张包含更多信息的复杂图谱，你从这次基本的体验中所获得的认知，都将会给你带来深远的影响。

　　首先，选择一名重要的目标受众，为他设计一次问题重重的消费经历。无论这次消费经历是购物还是购买服务，其中只需包含消费者会遇到的棘手问题即可。当然，你所选择的这项消费历程是你所熟悉的领域，否则没有调研基础，你就无法完成这项练习。

　　接下来，写下在这次消费过程中你的客户会经历的一系列步骤。例如，“打开账单并阅读”→“看到似乎是有问题的表格”→“致电客户服务中心查询账单明细”……将这一系列的步骤分别写在蓝色的贴纸上，并将这些贴纸排成一排粘在海报纸的最上方（详见图3-2）。即使那些首席用户官来自不同的行业、面对不同的客户和问题类型，他们所绘制的图谱中，那些消费历程的长度都惊人的相似——基本上都在8~11张贴纸范围内。而这正是初次评估一次消费经历中，通常会出现的数量，尤其还是在一次仅为2个小时的训练中。

　　图3-2 客户购买经历

　　然后，在粉红色的贴纸上写下你的客户在每个步骤中会与之形成互动的人或团体，例如电话客服中心员工，或者账单部门的某位员工。同样，在黄色的贴纸上写下整个过程中客户会接触到的物体或系统，例如手机或账单（当然，贴纸的颜色可以由你自由选择）。将这些贴纸对应相关的步骤贴在海报纸的流程图的下方（见图3-3）。

　　图3-3 客户眼中的购买经历

　　用一条横线将海报纸贴纸下方的部分分成2个区域。这条线称为“可视线”。可视线上方的区域是客户可见的——人、产品、系统、邮件或者其他的东西——这些都是会跟客户形成互动的事物；而你放在“可视线”下方的区域对于客户来说都是不可见的，因为给他们带来麻烦的东西都是他们所不可见的。在不同颜色的贴纸上，写上支持“可视线”上方区域各步骤分别对应的行为、人员、团体、物体和系统（见图3-4）。这个区域应该包含的人和事物有：账单设计者、账单印制员、提供账单数据的IT系统、管理账单数据的IT部门——这样，你就基本完成了这张图谱。这个过程将会花费你较长的一段时间——对于那些参加这次练习的执行官而言，这个过程一共用了半个小时。

　　图3-4 客户购买经历背后的影响因素

　　接下来就是最有趣的部分了。你需要做的是对这些贴纸标注不同的颜色。以我们设置的这次练习为例，我们使用不同颜色的圆点作为标注，以方便移除。在做某个决策的时候，这些不同颜色的圆点可以帮你简化操作。将你所描绘的生态系统中的每一个步骤所涉及的人的观点用圆点标注，白色的点表示运行良好的部分，灰色的点表示可能会引起他人不满的部分，黑色的点表示会出现较大问题的部分。

　　从这个测试中，我们得到的结果跟本章开篇时提到的约翰·比雷的案例如出一辙（详见图3-5）。而你自己在建立这个生态图谱的时候，也会得到类似的结果。客户同人、产品或系统之间的互动，在员工或合作伙伴的互动介入之后就转为黑色标记了。而很多员工及合作伙伴的互动情况则保持白色标记，尽管他们可能会是引发客户不满的根源，而自身却浑然不觉。

　　我们预测的结果同实验的结论大体相似。但是尽管如此，我们还是对这些反复出现不满的客户和对此浑然不觉的员工、合作伙伴感到惊讶不已。从这个训练开始，我们就和不同的团队反复进行，而得到的结果却惊人的相似。

　　通过我们上面绘制的过程，你从现在起就可以找到客户的问题所在并着手解决。不要犹豫开始第一步——这会从此刻开始对你产生帮助，即使未来你会遇到更加棘手的情况。

　　这个生态系统图谱可以伴随你走多远呢？随着你对客户和其购买行为历程更为深入的了解，以及你囊括了更多的客户群体和公司的其他人员进入你的生态系统图谱，你就会根据各个方面的用户体验提出建设性意见。这就是维珍传媒（Virgin Media）目前正在从事的工作。

　　案例分析：维珍传媒的生态系统图谱

　　肖恩·赖斯布罗（Sean Risebrow）是英国维珍传媒的用户体验总监，这家传媒公司是维珍集团旗下最大的分公司，同时也是英国最大的移动网络运营商，第二大小区宽带、家庭电话和付费电视供应商。

　　维珍传媒在用户体验方面的开端并不顺利。它于2007年合并了Telewest（有线服务供应商）和NTL（无线服务供应商）两家公司，并收购了维珍移动。那时，这3家公司提供的体验大相径庭，但无论是Telewest还是NTL，在用户体验方面都有着良好的口碑。

　　也正在此时，肖恩加入了这个团队。他们的工作是通过整合客户对企业运营的意见和反馈，来提升公司的整体用户体验。

　　为了了解客户的观点，肖恩决定开始绘制客户的购买历程。他将客户的购买历程分为6个独立的阶段，包括加入（订阅）、支付和寻求帮助等。接下来，肖恩和他的团队成员通过描绘一张过程图（类似于之前我们介绍的生态图谱）来探索这些历程中的辅助生态系统。这张图谱（还在不断完善中）令人惊讶不已：一张巨大的棕色牛皮纸上，覆盖着错综复杂的红色线条和彩色的即时贴。这些红色的线条将客户购买历程中的6个部分连接成流线型的模样——这个形状像极了维珍传媒的标志，这一点并非巧合。

　　对于肖恩来说，生态系统图谱是无价的。“在工作中，你非常需要了解客户的观点，因此，你必须要知道客户在每天会经历怎样的购买历程，”他解释道，“在我们看来，这种端对端的消费过程跨越了五大职能部门。”维珍传媒将用户体验生态系统图谱作为一个全新的起点。然而，用户体验却没有终点，这种图谱是众多旨在转化为公司用户体验的举措中一个还在不断扩充的部分。

　　同样，对于联邦快递来说，也有一个类似的案例。联邦快递在多年间一直在运用属于自己的生态图谱。然而，不同于有线电视行业，对于包裹运输业而言，用户体验生态系统可能不仅仅包括了自己的客户，同样还涵盖了客户的客户——这就让联邦快递的案例变得有趣了。

　　案例分析：联邦快递对其外部生态系统的管理

　　黛比·纽波特（Debbie Newport）是联邦快递公司渠道策略和流程团队的负责人。正如我们在第一章里提到的，联邦快递在重视用户体验方面的历史由来已久：这家快递业巨头的用户体验委员会每月都会召开一次会议，由公司的创始人、董事长、总裁兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）主持。

　　虽然在联邦快递这个图谱并不叫作“生态系统图谱”，但是联通快递所做的事情从本质上来说，确实是一种生态系统图谱绘制的训练。而这种形式的训练已经进行了10年。这家快递巨头所做的是绘制了一张客户的消费历程图，他们将其称为“客户走廊”（customer corridor）——客户同联邦快递之间进行互动的流程。

　　每一年，联邦快递都会进行一次调研，以辨别客户在经过这条“走廊”时哪些时刻是最重要的——例如收到一个快递。联邦快递一直在探索在这些时刻里，是什么决定了用户体验的质量。当发现了问题的时候，他们就会出台计划来解决问题。这些计划都会经用户体验委员会监督，所以这些问题基本上都会得以解决。

　　2008年，黛比·纽波特小组建成，目的在于解决某些具体的问题。这些问题产生于当客户从一个渠道转移到另一个的时候，例如客户从网站转为电话服务时。对于解决这个问题而言，最大的挑战之一是找到问题的源头。“你在一周之内不会改变整个生态系统，”黛比解释道，“我们在250多个接触点里摸索，最终回归到48个客户最经常使用的接触点上。然后，我们将这48个接触点用极其详细的图谱进行分析。”

　　黛比的团队能分析出客户最常用的接触点，并进行逻辑性关联，比如从网页上“跟踪包裹”到致电客服询问为什么他们在网络上找不到自己包裹的相关信息。进而，他们将这些内容带入“客户走廊”的研究中，来寻求改进的途径。通过分析客户忠诚度的情感驱动，他们可以得到哪种提升计划以加固客户的忠诚度。

　　黛比团队的下一步则是让那些接触点的负责人加入她的提升计划中。如果你曾经在同事的工作中“伸出援手”帮忙解决问题，那么你就会知道，这其实是一个很敏感的情况。你在说出“嗨，我来帮你”的时候，也是在冒险，因为对方会觉得你的意思是“嗨，我要迫使你进行改变”。用《迪尔伯特》（Dilbert）漫画的创作者斯科特·亚当斯（Scott Adams）的话来说就是，“改变是好的，那你先来啊”。

　　但是，对于改变的敏感性也非一成不变的。事实上，在联邦快递公司，黛比的解决方案就显得十分积极。在企业营销高级副总裁也就是黛比的上司——劳丽·塔克（Laurie Tucker）看来，“你可能会觉得当黛比提出要为其他部门的体验进行提升时会遭到拒绝，但其他部门却对此激动不已。他们会说，‘我一直就知道我有这样的问题，但我不能跟我的同事说，你要做出一些改变来解决我的问题。’”

　　联邦快递所面临的最大问题之一，是当客户错过邮件（包裹）投递时间时该如何处理。在客户的门口贴一张通知并非难事，而真正有挑战的部分是之后如何将邮件交付到客户手中。

　　虽然联邦快递已经在这方面从自身角度上做出了实质性的改善，但是，这毕竟是一个双方的问题，联邦快递能做的其实很有限。这是因为，想要真正解决这个问题，从整个用户体验生态系统上看，要发生改变的部分不是联邦快递所能控制的。他们需要为这个问题设计一个解决方案，从消费者向零售商或生产商订购商品开始，就要对他们提供相关的送货方式及交付信息。

　　从更深层面讲，这其实是一个“跨平台”的问题。如果零售商或生产商没有通过电话或网页的形式提供正确的信息——例如，接收者在什么时间段可能会在家，然后把物品交付联邦快递，快递过程就会失败。但是联邦快递并没有获得准确信息的优势，因为这部分零售商或生产商也是联邦快递的B2B客户。

　　分析表明，在联邦快递庞大的客户群中，有一小部分的客户指责其错过送递时间的情况高得不成比例。这些抱怨大多是因为联邦快递并未接收到正确的投递信息所导致的。由此可知，想让更多的消费者及时接收到邮包，联邦快递需要修缮这部分来自其客户的问题。但是当联邦快递的客户经理在首次提出想要帮助他们的客户重组这部分生态系统时却碰了钉子。这并不像在联邦快递内部的情况，此时这种“帮助”听起来更像是他们在说：“嗨，我打这个电话的原因是我需要你们进行一些改变。”

　　这就需要黛比的团队去寻找另外一种方式了——同他们在联邦快递内部所采用的举措一样。劳丽·塔克认为：“当渠道管理团队向客户展示，一旦快递失败的时候将会浪费他们多少资金时——因为他们的客户并没有从他们的服务或产品中获得享受——此时，沟通的结果就会变成‘啊！现在我明白为什么需要你们的帮助了。’”

　　此后，结果发生了天翻地覆的变化：消费者获得了更好的快递体验；联邦快递获得了客户更高的忠诚度；客户将他们的产品如期送到了消费者手上。

　　而这一切，都源于对用户体验生态系统的深刻理解。

　　如果你想抢占一席之地，那么你必须认识你的生态系统

　　对于这一点，其重要性不言而喻：如果你想提升公司的用户体验，那么你必须从理解自己的用户体验生态系统开始，否则你能解决的问题也只是九牛一毛。如果联邦快递并没有引导其客户解决问题，那么他们就不可能从根源上解决这个快递不能及时签收的问题。目前，对于全世界的各个公司来说，认识用户体验生态系统也是刻不容缓的。

　　认识你的用户体验生态系统，是在用户体验方面抢占一席之地至关重要的第一步；而如果你想在用户体验领域独占鳌头，那么需要做的就更多了。如果你想赢得更多的客户，并能长久地留住这些客户，实现利益最大化，那么你需要掌握一个成熟的用户体验组织的六大原则。

　　我们将在第四章为你详细介绍这六大原则，并将展示部分优秀的公司通过提升自身的用户体验成熟度来获得持续竞争力的案例。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）