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　　第二章 用户体验价值千金

　　帕里什·阿尔图里（Parrish Arturi）是富达投资公司（Fidelity Investments）分管用户体验的副总裁，富达投资有着重视用户体验的优秀传统。而事实上，当帕里什接手公司的这部分业务时，用户体验已经在富达投资开展了6年之久。

　　2010年年中，帕里什毛遂自荐要掌管公司用户体验部门，因为那时，他看到了其中的机会。那时富达投资仅将目光集中在测量上——帮助员工们了解客户的反馈，而后为提升体验提出方案。然而，近期富达投资加大了在用户体验上的投入，使之成为近5年计划中公司重点发展业务的一部分。如此一来，让帕里什坚信此刻正是稳固自己在公司中地位的时候，因此他采取了一种更为主动的策略。

　　他很快就开始关注提升的过程——系统地从富达投资服务客户的方式上入手解决问题。由于某些问题就像是“巨石”，而其他的不过是些“鹅卵石”，帕里什采用了一种自创的创新提升模式。他不再要求员工们提交小项目申请，因为他有专门的资金来支持这些小项目。减轻了浪费在小项目上的决策时间和精力，他就会有更多的时间、以更快的速度来处理更多的项目。

　　其中一个项目开始于客服人员发现有很多客户在通过手机系统自动登录自己的账号时出现了问题。客服代表在富达投资的讨论版上开设了一个平台，让大家各抒己见以解决这个问题。帕里什的团队，也就是这个版块的版主，看到了这个讨论组，将其设置为热帖以引起广泛关注。

　　帕里什的用户体验团队同手机系统设计师协作来寻找引发登录问题的根本原因，很快他们就找到了解决方案。修复这个问题，他们一共花费了不到2万美元，却为富达投资节省了每年400万美元的电话客服业务支出，而这仅仅是2011年160个用户体验提升系统项目之一。

　　通过修复小问题来产生大收益是非常行而有效的方法。但随着时间的推移，帕里什意识到他可以从消费者的角度，在一些关键时刻解决更多问题。他的团队认识到解决问题就是提升用户体验的关键，应当为那些高投入的客户创建优化的模型，来帮助他们摆脱困境。每当这些资金雄厚的投资人士触礁时，富达投资都会指派一名项目经理来跟进，提出解决方案。从客户收益来说，这个项目大幅度减少了解决问题的时间；而对富达投资的员工，诸如那些喜欢独立为重要的客户解决问题的客户代表来说，都是一次冲击。

　　如所有在用户体验上获得成功的专业人士那样，帕里什仔细地记录着这个项目带来的影响和类似的努力获得的结果。客户的不满大幅下降，那些“抗议者”名单里的人员数量下降了一多半。而令人振奋的是，追捧富达投资的客户人数也得到了大幅增长。

　　由于帕里什的团队可以准确识别出那些可能会变成“促进者”的客户，因此他们可以预测这类人在富达增加多少投资量——那些声称获得良好体验的客户往往比那些认为体验很差的客户多存入4.5倍现金。总的来说，上述提到的客户增长为富达投资打开了数百万美元的投资增量。

　　这样的结果让富达的员工惊讶了吗？“这一切并没有在员工之间引发什么震动，”帕里什解释道，“这一切都是直观的感觉。这种具体的数据只是为一个商业案例加了一个感叹号而已。”

　　当你把用户体验当成一种商业规则，它就会为你带来利益

　　帕里什在富达投资工作期间总结了一个基本的规律：用户体验会为你带来收益。但是这不是因为用户体验让你的客户感觉到温暖和沉醉，这也不是一句简单的口号。用户体验会为你带来收益，只要你把它当成一种商业规则。

　　事实上对于大多数行业来说，用户体验对降低成本和提高收益都是最大的未开发资源——当然，这需要你花时间去了解用户体验背后的东西，以及如何从提高体验上获得经济收益。而这也是你必须要学习的东西。很多公司都把用户体验当作一项软性指标，这样就会使用户体验失去牵引性。

　　我们在几年前被邀请参加一次异地电话会议时见证了一个真实案例。那场电话会议由这家公司的分管总裁发起，需要所有总裁直接对其汇报。这次会议目的是为了解决CEO（首席执行官）下达的一项指令：我们公司要争做业内用户体验的第一。

　　问题来了：这项指令已经下达了近两年时间，但是没有人为提升用户体验做过什么。如今，这些分公司总裁们刚刚开始展开这项工作，他们必须要改善这个情况。

　　在会议室里有大约20人，很快就分成了两大阵营：多数人对提升用户体验表现出了极大的热情，当我们提出了一些具体的方式之后他们的心情非常激动；但会议现场同样有3位总裁提出了质疑，并且变得越来越消极。

　　最终，这3位总裁中级别最高的一位总结了自己的意见：“我明年会有2个项目并行：其中一个会为我们带来500万美元的收益，而另一个则会为我们节省300万美元。提升用户体验从理论上讲听起来很好，但是在这个方面，你有什么具体的项目可以在一年里为公司带来500万美元的收益或者节省超过300万美元呢？如果有，那你告诉我，我就不会固执己见。”

　　用户体验的拥趸者听了这番话后非常生气。他的意思是我们这些用户体验的项目全都是“没脑子”的吗？所有的公司都需要客户，用户体验的重要性不言而喻。况且，CEO也下达了要成为业界用户体验第一名的指令！

　　那时我们站在会议室里，目睹了这场争辩愈演愈烈。最后，我们打断了他们的对话，而用户体验的狂热支持者却说：“请停一下。他说得没错，我们必须要学会如何构建用户体验的项目。如果你只是提出了一项只有开销而没有收益的商业计划，那你的每一次提案都会输给那些显示投资回报率的项目。”

　　我们会在很多时候遇见类似的情况。那些用户体验的拥护者个个热情洋溢，但却缺乏将激情转化为行动的商业规则。相反，2年后，他们坐下来要讨论的是他们的处境。他们都显得疲惫不堪，因为他们并没有达成从商业上获得用户体验带来的成效——这完全与斯普林特（Sprint）公司的CEO丹·赫西（Dan Hesse）的经历不同。

　　案例分析：斯普林特CEO通过提高用户体验削减百万美元开支

　　2010年6月，斯普林特CEO丹·赫西在弗雷斯特用户体验论坛上发表了一次公开演讲。丹是美国第三大无线通信网络公司的领导人，他个子高高，声音低沉有力，性格却是超乎想象的开放。

　　“可能你们会觉得很疑惑，为什么一个来自斯普林特的人会做一场关于用户体验的报告。”丹·赫西一开场，就让在场的所有人开始反思移动运营商们那糟糕的用户体验。停顿了片刻，他又回到了主题上。“也许在座的你们中间，就有人在小时候获得过‘大有进步’小红花。”丹的妙语连珠让在场的听众捧腹大笑。

　　丹·赫西于2007年12月接任斯普林特的CEO一职。那时，没有一个人能笑得出来——那时，斯普林特正在经历财务赤字，比其他的竞争者流失了更多客户，公司正处于客户满意度的最低点。在斯普林特的内部报告中，经理们再三强调客户投诉反映的问题。这些问题的范围之广包括了礼貌（“坦白地讲，我跟斯普林特几乎在所有的方面都有冲突”）到表达方式（“你们的服务真的差到家了”）。

　　客户在遇到问题的时候，不会羞于给客户服务中心打电话。尽管斯普林特在电话客服中心雇了一大批人来处理这些来电，可是他们依然只能解决不到一半的来电。剩下的电话只能外包给第三方处理，而这笔支出在逐年扩大。更糟的是，当电话客服人员不能解决某个问题时——这种情况时常会发生——他们为了让客户满意，会给客户一些补偿。丹的用户体验执行官蒂姆·盖伊（Tim Gay）总结道：“当你的用户体验很差时，你只能收买你的客户——比如给他50美元的补偿金。”由此导致的结果便是：差得可怜的用户体验产生了大量的第三方外包电话费用和高昂的客户赔偿金。

　　流失的客户和不断升高的成本是致命的，这让丹在就职一周之内就提出了3项工作重心：提高用户体验、强化品牌形象和产生资金。“我总是把用户体验放在第一位，之后是品牌，再之后才是资金，因为这才是正确的逻辑顺序。”他解释道，“你或许会对此提出异议，但用户体验确实是首要的。它同客户息息相关——只有吸引和留住客户，我们才能赚钱。”

　　而目前对于拮据的无线运营商来说，如何赚钱才是最大的问题。丹认为他应该将关注点放在公司的每一个人身上，应该让所有的人都从中获益，而不是仅仅去想怎么提升用户体验。但是，这到底该怎么做呢？

　　他策划了一项简单而有效的措施：压低打进客服中心的电话数量。他采取这项策略的原因有很多。其一，这些电话可以分为几类，例如“断线”或“看不懂账单”，这就使得建立一个客户不满问题清单变成了可能。这条明晰的线索让他的团队能够开始跟踪，并解决这些问题的根源。

　　其二，采取这项措施，丹就可以掌握用于解决特定问题的拨款。“多数用户的来电并没有被相关负责人员接听。保持电话畅通。我要求网络部员工负责保障那些断线的电话得以继续。”

　　接下来便是如何实际运用了。从数据库中找到客户抱怨最多的问题，丹的用户体验团队开始追溯问题的根源。他们同相关的部门合作——例如市场部、IT部以及计费部门——共同来解决这些根本的问题。例如，很多客户打电话对斯普林特的长号码计划表示不解。斯普林特很快响应了客户的要求，决定减少这项计划的总量，甚至开始引入无限制短号“简化一切”计划——以此来强化斯普林特简单而有价值的品牌地位。

　　而这项策略最厉害的地方在于，即使它是一项旨在降低客户流失的长期计划，但在短期之内也获得了降低成本的收效。“一旦我们开始解决这些来电的问题，”丹解释说，“我们就可以不再雇用第三方来电客服中心了，这样一来就可以获得立竿见影的效果。”

　　这项缩减客户来电策略是一项伟大的成功，甚至短期的业绩也是无比惊人的：单单成本缩减一项一年之内就累计超过1700万美元，这都归功于第三方外包服务和大量客户补偿金的缩减。

　　顺理成章地，斯普林特的客户满意度也呈现升高趋势。这家几近倒闭的公司在2012年美国客户满意度指数调查中，在几家主要的无线运营商中位列第一。2011年年初，受益于客户满意度的提升，斯普林特的客户流失率达到了公司有史以来的最低点。

　　当我写下这些时，我并不清楚斯普林特的故事最终是怎样的。2011年，丹·赫西带领公司进入了另一个全新的、投入更高的用户体验提升阶段。他同苹果合作销售iPhone——这是一项昂贵但必要的策略，如此一来，斯普林特同他的两家竞争对手相比，便可优先为消费者提供这款火爆的移动终端设备。丹同样将他在斯普林特网络上的资本投资翻倍，以此来支持智能手机用户不断增长的数据流量。

　　虽然这些决策是完全明智的，但是投资的总规模却让市场变得飘摇不定，也让那些目光短浅的投资者望而却步。用户体验的提升通常是有益的，然而却不会每次都能把你从困境中解救出来。尽管2011年的情况不尽如人意，但斯普林特股东的收益从2009年（丹开始实施改革）到2012年年初（我们撰写这本书时），都优于其他竞争对手。

　　为用户体验提供商业案例

　　如果你相信用户体验可以为商业带来收益，那么你如何来证明你的观点呢？对大多数公司来说，正确的方式是避免额外开支。在赤字阶段，这通常是唯一获得资金的方式，甚至是在运营情况良好的情况下，所有的公司也都愿意节省资金。

　　斯普林特所实施的、也是最简单的缩减开支的方式就是：找到用户体验的问题所在，然后有针对性地进行解决，并测量实际的结果。之后，再用时间来进一步证明其努力的成果。如果你不能成为另一个丹·赫西，那么你就需要从一个小的项目开始，选择一个层次较低的公司，这种方式对任何一家用户体验不佳的公司而言都大有裨益——相信我，是任何一家。

　　通过投资提升用户体验来获得收益，你首先必须要找到这些开销的必要之处，这一点很重要，因为你必须要避免那些无关紧要的投资事宜来实现用户体验的提升。举个例子来说，加拿大邮政（Canada Post）是一家皇冠公司，所谓皇冠公司就是指，这家公司虽然隶属于加拿大联邦政府，但是它的运行却与其他的公司无异，甚至效率更高，而这种情况已持续16年之久。

　　数年之前，加拿大邮政的用户体验小组发现了包裹扫描和客户忠实度之间复杂的关系。无论寄件人是谁，也不管收件人是谁，投递出的包裹在经过检查站的时候都要通过扫描。客户通过这些扫描得到的数据来跟踪包裹的进程，并从中得到自己的包裹可以安全抵达目的地的信息。例如，投递者可以从网上看到自己的包裹从中国寄到了加拿大，并可以看到这件包裹被送上了开往蒙特利尔的飞机，等等。

　　最初，加拿大邮政认为这种扫描自然是越多越好，因为他们觉得客户更希望看到自己的包裹在投递过程中的每一步。基于这样的信息，加拿大邮政在包裹到达投递过程的每一站时，都要经过扫描的步骤。这就意味着他们要雇用更多的员工来从事扫描的工作，而扫描的设备也非常昂贵。

　　然而，当用户体验小组对调研到的数据进行分析之后，他们清楚地发现，附加的扫描并不能增加客户的忠实度。从这一点上来看，用户体验的其他方面就变得尤为重要，会为加拿大邮政的投资带来更大的回报。最终的解决方案是，加拿大邮政的领导决定不再花费大量的资金去购买不必要的扫描设备，如此便为公司节省了大笔开支。

　　大部分公司都存在极大的提升空间

　　你的公司是否存在用户体验的问题呢？这个问题的答案基本上都是肯定的。我们深谙此理是因为从2007年开始，我们通过每年的《用户体验指数报告》（Customer Experience Index，简称CXi）测量了全球顶级品牌的用户体验情况。从这份报告中可以看出，很多公司在用户体验方面做得并不好。

　　下面我们将介绍CXi在其中是如何工作的。我们探访了7000多位消费者，覆盖约13个行业。我们向他们询问这些公司在满足他们需求方面做得如何，同这些公司之间的交易是否顺利，并询问了他们在这个过程中的愉悦程度（这些问题是根据第一章中我们讲到的用户体验金字塔的3个层级来设置的——满足需求、容易性、愉悦程度）。通过这3类问题，我们从好的报告百分比中减去差的比重计算出每家公司的CXi分值。最终的CXi分值便是3项结果的平均值。

　　当然，我们不会把调查结果局限在通过单一渠道（例如零售点或电话服务中心）所获得的答案。相反，我们采取企业层面的方式来调查整个过程的体验情况，这样就可以跨越产品、服务、业务单位和渠道的局限，也可以让消费者针对用户体验经历给我们一个更为全面的观点。

　　我们提到的这些是2012年的研究成果——这项调查几乎用了一整年的时间。我们收集了160家从统计学上看，呈现显著的美国品牌的数据样本。通过这些样本的分值，我们将这160家公司分为5个不同的组别：第一组为优秀级别，CXi分值在85分及以上；良好级别的分值在75~84分，这类公司的表现已经是相当不错了——类似在学校里GPA（Grade Point Average，平均成绩点数）得到B-到B；第三组便是表现一般的公司，得分在65~74分；第四组和第五组分别是较差（55~64分）和很差（54分及以下）。

　　那么这些主要的品牌在客户眼中是怎样的呢？在客户看来，只有3%的品牌可以达到优秀级别，而也只有34%的品牌可以徘徊在良好级别。这就致使近2/3的品牌被划归到了令人失望的行列：31%的品牌在客户眼中只达到了一般级别，23%表现较差，还有10%表现很差（详见图2-1）。

　　图2-1 2012年用户体验指数分值比例图

　　注：本图展现了2012年弗雷斯特《用户体验指数报告》中160家北美大型品牌的得分（由于数据采取四舍五入，总值可能出现不满100%的情况）。

　　数据来源：弗雷斯特2011年第四季度《北美科技消费用户体验网上调查》（美国）

　　图2-1告诉我们，平庸的用户体验是常态，而优秀的用户体验往往少之又少。这便意味着极少数的公司在用户体验方面的出色表现，将会成为它们区别于其他公司的重要因素。

　　目前的这种形势，为在短期之内形成具有竞争力的品牌优势提供了机会。我们看到，在整个行业中，做足用户体验的服务会使一家公司脱颖而出。举个例子，有些医疗公司在我们每年的《用户体验指数报告》中一直垫底，而2012年也不例外（详见图2-2）。该行业的平均得分为55，在较差的组别中处于底部。得分最高的凯萨医疗（Kaiser Permanente）和伊利诺伊州（Illinois）的蓝十字蓝盾（Blue Cross Blue Shield）也只有72分。这类公司根本不必提供比其他公司更好的用户体验服务——它们只需要在同行业里领先就足矣。

　　图2-2 用户体验指数分值（按行业划分）

　　注：调查对象——美国网络消费者。

　　数据来源：弗雷斯特2011年第四季度《北美科技消费用户体验网上调查》（美国）

　　其他行业的表现在消费者眼中都一样差。信用卡和航空业几乎没有进入一般级别的企业。同时，无线服务运营商、电视服务运营商和网络服务运营商也都同医疗企业一样只能落在较差的行列中。

　　如果没有身处这些行业，你就可以松一口气了，对吗？事实并非如此。我们发现，几乎在每个领域中，领导者和落后者都存在着巨大的差距。例如，所有行业的排名中，位列第一的是银行：USAA，得分高达89分。同时，同属于银行系统的美国银行（Bank of America）得分仅为55分。此外，得分低于64分、属于较差级别的银行还包括了汇丰银行（HSBC）、美利坚银行（U. S. Bank）、花旗银行（Citibank）和富国银行（Wells Fargo）。

　　你是该担心身处的行业处于CXi的底部，还是该担心公司的用户体验落在整个行业的底部呢？是的，这意味着你不仅仅会因为那些不必要的开销而导致资金流失，你还会给竞争对手留下更多赚钱的机会。

　　用户体验与忠诚度息息相关

　　帕里什·阿尔图里从富达投资公司的客户身上证实了用户体验可以带来收益的结论。对于这个案例，你不能轻易忽视，因为这正是发生在每一个消费者身上的例子。除非你所处的行业带有绝对的垄断性，否则富达投资的案例对你的客户也适用。我可以提出一个具有普遍性的案例来证明用户体验与忠诚度相关。这意味着那些在CXi中获得高分的企业拥有更多回头客，这些客户不仅不会轻易改变自己的选择，还会把这些公司当作自己的朋友。

　　下面，我将会向大家解释获得这个真相的过程。

　　在进行CXi调研的过程中，我们从3个方面对消费者进行提问：他们同这家公司进行下一次交易的可能性，他们选择另一家公司的可能性，以及他们把这家公司视为朋友的可能性。从这些问题的答案中，我们计算出用户体验同如今在商业中最常见的测量忠诚度的3个指标——购买意图、客户流失率及口碑之间的关系。

　　结果显示，两者之间的关系非常密切——同在实践中获得的结果一样。购买意图及口碑这两个方面与用户体验之间的相关性非常高，会完全影响客户是否愿意同该公司进行下一次交易，或者是否愿意向他人推荐。这会形成直观的感觉，不是吗？客户在同你的公司开展业务时，感知到的用户体验很差，他们就不会想同你继续合作下去了。甚至他们还会警告自己的朋友远离你——正如你告诉朋友某家餐厅的服务恶劣，或者某家零售店出售给你一件有缺陷的商品却不予退换。

　　用户体验同更换供应商的可能性之间也呈现显著相关性。同样，这其中的原因也显而易见。你为客户提供的体验很差——没有满足他们的需求或只是因为态度不佳——会让他们觉得选择其他公司会更好，这对你的竞争对手来说是再好不过的事情了。他们根本不需要去说服你的消费者离开你，因为你已经替他们这么做了，而他们只需要表现出作为替代者是值得信赖的样子就可以了。对于一家公司来说，在这个行业中的客户忠诚度其实就是一个“连或断”的过程，就像无线服务一样，这便是成功与否的关键之处了。

　　让人大跌眼镜会影响收益

　　优质的用户体验会决定客户忠诚度的提升，一次差的用户体验会导致客户忠诚度的大幅下降。那么，提升用户体验来增强客户忠诚度，会为潜在收益带来什么好处呢？为此，我们建立了一个模型来进行预测。假如某家公司的用户体验指数低于行业均值，而其后该公司进行了一系列改良，使其用户体验指数高于行业均值，那么这家公司会怎样呢？

　　这种基于用户体验指数提升来获得收益的模型分为3种：让现有客户群体增加其消费量，减少客户流失保持收益，以及通过良好口碑开拓新的购买人群。把这些加起来你会发现，在客户忠诚度方面，即使是一丝一毫的改善，都会为两大行业带来年均数十亿美元的收益，这两个行业是：酒店服务业和无线服务运营商（详见图2-3）。而且即使是影响最小的行业，如零售业、网络服务运营商，都会收获年均数千万美元的收益。

　　图2-3 用户体验与增收

　　注：调查对象——美国网络消费者（数据取最接近的整数）。

　　数据来源：弗雷斯特2011年第四季度《北美科技消费用户体验网上调查》（美国）

　　主流连锁酒店可以有最大的增收空间：高达13.64亿美元。大部分的增收——近乎8.25亿美元，来自那部分可能流失的客源。如果你是个经常外出旅行的人，你会明白，一家酒店流失客源的风险来源于糟糕的用户体验：你没有什么机会开拓其他业务，而通常对于消费者来说，想找一个留宿的地方，却不是一件难事。

　　酒店从低于行业体验均值提升到提供高于体验均值的服务，还会获得一部分从竞争对手手中抢夺的客源收益。我们的模型显示，那些提供了优质用户体验服务的酒店，会从那些高忠诚度的客户身上获得大约4.95亿美元的收益。

　　同样，那些大型无线运营商也有利可图：可获增收达12.98亿美元。这个数字中，7.88亿美元来自购买的增长，包括家庭成员购买新手机或其他数码产品；还包括了4.5亿美元的“保留增收”——那些可能会流失的客源量减少了。因为这一部分顾客可能有上千万人，所以在比例上的少量增加，也会因基数大而带来极大的影响。

　　相反，平均来说，零售业通过提升用户体验获得的增收仅为310万美元。为什么零售业的增收会这么低呢？其实原因很简单，就是我们所有的测量都是市场均值。事实上，有很多零售商是不在这个数字范围之内的，我们的假设基数仅为400万名客户。然而，如果是沃尔玛（Walmart），每周都会有近100万名的顾客光顾其零售点；其他的零售巨头，例如塔吉特百货公司（Target）、沃尔格林（Walgreens）或者家得宝（The Home Depot）也是一样。这时你就可以在310万美元这个数字后面加零了。

　　没有任何一个行业能完全免疫于用户体验对其收益带来的影响。以医疗保险行业为例，这是一个可以通过提高用户体验来实现70%增收的行业。尽管在美国，医疗保险平台从业内观点来看是被垂直垄断的。然而，医疗行业正在不断面临着来自立法变革等多种新形式的挑战。这也意味着，这个行业现在同样需要通过努力来留住现有的客户，并挖掘新的客源来实现增收。

　　收益的增长范围从数千万美元到数十亿美元不等：这些数字并不是我们的假设。事实证明，那些在用户体验方面领先的公司——很多是你的竞争者——已经验证了我们的增收模型。下面，让我们一同来回顾一些实例。

　　案例分析：用户体验为公司赢利

　　案例一

　　USAA是一家多元的金融服务公司，在银行、信用卡和保险3个行业中均获得最高的用户体验指数得分。不管在黄金时期还是公司收益不佳的时候，优质的用户体验都被转化为强大的市场竞争力。USAA体验副总裁韦恩·皮科克（Wayne Peacock）指出，USAA每年都会留下97%~98%的老客户。甚至在金融服务业崩塌的2008年，对USAA来说却是最好的一年。

　　2010年1月，USAA进行了重组，直接对接客户的9000名员工被分派到一个独立的组织，划归韦恩进行管理。这有助于USAA实现其基于市场的客户旅行服务发展规划，而非简单的内部业务重组。例如，USAA为客户提供汽车保险、汽车贷款和汽车代购等服务。如果USAA采取传统的管理方式，这会让每一条业务线变得独立、无序，彼此之间的客户信息都得不到共享。而2010年，USAA推出了汽车业务圈，整合了多种业务：为客户提供寻找旅行途中合适的车辆、为客户提前付款并购买保险。这一体制改革为汽车贷款带来了15%的收益，在汽车代购服务方面也带来了23%的收益增长。

　　USAA在用户体验方面绝对是行业的引领者。对于很多公司来说，用户体验虽然不会像USAA的例子那么极端，但是通过一些相对温和的手段，所获得的收益也

　　是巨大的。事实上，听取客户的意见，建立起良好的沟通机制，就可以让你成为游戏规则的改变者。

　　案例二

　　2009年，卡尔文·瓦斯（Calvin Vass）开始根据其公司的客户忠诚度调查结果实施革新。卡尔文是CDW的高级经理，在数据分析和市场调研方面经验丰富；CDW则是一家面向各大公司、政府机构和学校出售科技产品和服务的公司。卡尔文从2005年起从事市场调研工作，然而在CDW他却开始了他的销售生涯，这也表明他从未忽视在客户认知方面的实践。

　　卡尔文常常和同事们一起围绕调研的结果进行讨论。从这种讨论中，他常常会在得到同事们的建议后对其进行测试。基于这样的想法，他在其标准化调研问卷后面加上了这样一个问题：“除了上述问题，你还会跟你的销售团队讨论什么事情呢？”起初，他并不知道自己会得到什么样的结果；事后，他发现这个问题的答案显而易见，因为这是一个基于用户体验金字塔的问题（“需求满足”模型）。

　　卡尔文收集整理了这个问题的答案，并将这些答案提交给相关的客户经理。客户经理们通过回复消费者一条简单的信息来完成彼此之间的信息交流：告诉我们你有需要，我们将会尽力满足你的需求。猜猜结果如何？消费者们让CDW的销售代表了解到了用户体验金字塔模型的真谛所在。这看似简单的创新，在一年之内带来了超过2亿美元的收益。与此同时，CDW也迎来了客户满意度的大幅增长，因为消费者感觉到CDW在聆听他们的心声，而事实也正是如此。

　　类似的方法在很多行业的工作中也得到了证实，既包括B2B（Business To Business，互联网电子商务的一种模式，指企业对企业之间的营销关系）也包括B2C（Business To Customer，商家对顾客的营销关系）。在第十章里，我们会讲到吉姆·布什（Jim Bush）是如何改变美国运通公司（American Express）电话客服中心的状况的。改变所带来的结果之一是，美国运通公司彻底改变了其客服文化，将服务重心放在与客户建立起紧密的联系上，而不仅仅是进行简单的服务交易。美国运通如今致力于培训其电话客服人员如何在接听电话时积极地与客户进行互动，以便了解客户哪些方面的需求没有得到满足。举例来说，如果客服人员注意到某位客户经常购买机票，那么他就会向客户强调相关的会员卡服务，例如免费的机场休息室服务等。

　　这项计划促进了美国运通会员卡20%~25%的收入增长，因为越来越多的客户了解到选择美国运通会享受到很多其他公司不能提供的服务。这也带动服务利润提升了10%，并且“推荐给朋友”的得分更是翻倍。

　　该从何入手

　　如果你想在用户体验方面有番作为，你也可以做到。如果你是一家公司的CEO，你就可以学学丹·赫西——找到削弱公司业务的症结所在并解决这些问题。如果你像帕里什·阿尔图里一样负责用户体验，那么你就可以在如何增强客户忠诚度方面动动脑子，要通过为消费者做对的事情来增加业务收入。如果你的工作是有关市场、销售、IT或者其他方面的，你就可以成为改革的第一人，为客户提供更好的体验。

　　在接下来的几章里，我们会为你提供一些工具，让你在客户为王的时代增加竞争力。这些工具是你在这个时代中不能忽视的。在接下来的数十年间，从理论上讲，任何一家公司都会在用户体验这个课题上一较高下。事实上，这种趋势已然形成——只是大部分企业还没有意识到用户体验的真正意义，什么才是生死攸关的问题，以及如何把它做好。

　　这看起来似乎是势不可当。对于如此重要的事情，如果你想创造一些变革，会有点难以入手，这也就是我们在第三章里将要为你讲述的东西，你会从中学到简单而有效的工作方式，帮助你理解和组建用户体验生态系统。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）