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　　第二部分

　　用户体验的六大原则

　　第四章 从保险杠贴纸到商业原则

　　2010年1月，USAA开始了一场激进的重组计划，这项计划进行了2年之久。其旗下直接对接客户的9000名员工——包括市场、渠道管理、销售及客户服务小组，划归分管用户体验的副总裁韦恩·皮科克进行管理。

　　对外看来，这种重组似乎有点盲目。USAA作为一家综合金融服务机构，每年向800万户美国军人家属提供保险、银行及投资产品，在其业务方面，并没有表现出任何低迷的迹象。事实上，当公司决定进行重组时正值经济危机，而USAA的业务却一直在强劲增长。所以，为什么要在这么成功的时候“乱”来呢？

　　答案很简单，虽然USAA已经成为用户体验方面的领跑者，但是公司高管却认为USAA仅仅处在用户体验这条征途的半路上，需要进一步发展全面的客户中心架构。他们的观点是正确的——过去的方式带来了曾经的辉煌，却不能成就未来。

　　到那时为止，USAA在用户体验方面的成功是由于其客户中心的文化传统所致。这种企业文化是由公司的使命所决定的，而其使命便是为会员的子孙后代创造更多的财富。韦恩在新员工训练营发言时强调说：“我们的口号比自身的价值更大，我们的目标比我们出售的产品和服务更重要。”

　　当你身处于一家拥有此类文化的公司时，你就会像条件反射一样全心为客户做事情。而当你在一条单一的业务线上工作时——比如解决保险索赔问题——你对于任务的认知也非常明确，这样一来，对他们而言，该做什么不该做什么就很容易区分。

　　但是，事实上了解自己的工作需求并非一直轻松容易。因为USAA的会员并不会同公司存在互动，他们认为这些任务都很简单，只需在一条单一的业务线上按部就班地完成即可。相反，他们却会对某些混乱、复杂的大事件同USAA进行沟通，例如搬到另一个城市定居等。

　　“当一名陆军上校从位于宾夕法尼亚州卡莱尔（Carlisle，Pennsylvania）的军事院校毕业，搬往卡森堡（Fort Carson）时，”韦恩解释道，“这个情况远比房屋保险和新抵押贷款复杂得多。在接下来的6~8周，他很有可能会被调派到阿富汗。对了，顺便说一句，12个月内，他要经历两次大的搬迁。”

　　由于USAA深切了解在这位客户的生活中将会发生什么事情，所以对于USAA而言，工作就会相对明了，他们知道这位军官将会面临一系列挑战，而在这个过程中，他急需得到帮助——包括找到一位房地产经纪人，找房子，在合适的价位上买房，申请贷款以及买保险，这一切都要在2个月内完成，同时还要帮助家人适应这个新的城市。不幸的是，大多数USAA的员工并不了解这种端对端的用户体验历程。他们的业务规划并不能让他们了解到客户在其他方面的需求。而即使员工们了解到了客户的体验历程，USAA所提供的产品和服务也不能涵盖全程。这只是公司的机制问题。

　　USAA总结经验认为，为了实现真正的客户中心化，公司的运行需要从客户的角度出发。这就需要一个世界一流的“客户之声”项目，由此USAA便可以从一种全新且更为深刻的角度了解客户所需。这需要一项基于客户需求的客户细分计划来设计产品和服务，还需要可以引领USAA以一种全然不同的方式进入市场，并打破传统产品区隔的组织和管理架构。简而言之，USAA需要的是在业务上的彻底转型。

　　韦恩对此总结道：“我们在过去的5年里一直在重申用户体验，我们循序渐进，但是，现在你会遇到一个拐点，如果你想走得更远或者你想比别人走得更快，那么你就需要做出改变。”在这个案例中，这个改变是巨大的。

　　用户体验发展

　　USAA的经验是让你重组公司架构，将每位员工都划归某位领导实行“沙皇”制管理吗？事实并非如此，虽然这种方式在正常情况下是行之有效的。但USAA给我们的启示是以一种商业策略的方式来实现用户体验，因此，你就需要改变你的经营模式。你需要从客户的角度出发来管理业务，并且你需要将这种方式规划到系统化、可重复、有纪律性的模式中。

　　这其中的重点很容易被忽略掉。据我们所知，在许多行业中，用户体验方面的短板使某些公司无法成为业内的领导者。我们也了解到，很多公司因形成了用户体验生态系统并解决了存在的问题，或为公司节省了数十亿美元，或增收数十亿美元资产，或两者兼得。你也许通过综合查找与修复方式很容易就可以画出生态系统图谱，而你需要做的是让你的潜在可能实现最大化。

　　但是事实却并非如此。最终，你会希望通过改变员工的工作模式来打破这种查找与修复的闭环，因此，你可以在初期就避免这些问题的产生。你也会希望寻找一种方式来实现自我与他人竞争力的区别。要实现这些，你需要一个飞跃，需要从解决个案到实现提升用户体验的综合解决方案的飞跃，这种综合解决方案需要系统地设想、设计、实施及管理。

　　六大用户体验原则

　　所有成熟的企业都运行着一套完整、标准化的用户体验系统，以提供高质量的服务。这就像是会计师事务所出版书籍为其他公司提供帮助或奉献力量一样；也像制造商，他们不需要每天早上起床之后开始考虑，如何在这一天生产出高质量的部件；同样，零售商的经验告诉他们如何保持供应量和库存；媒体的经验告诉他们如何让新闻登上网络、印制出版。这些都是已经成熟的业务。

　　企业希望获得高质量的用户体验，同样需要熟练运行一套完整、标准化的体系。构成这套体系的经验必须遵循六大原则：策略、客户认知、设计、测量、管理及文化。

　　弗雷斯特的首席分析师梅甘·伯恩斯（Megan Burns）回溯从1998年开始，弗雷斯特根据用户体验的各项研究成果，提出了用户体验的六大原则。她同时研究了在用户体验指数上获得高分的企业案例。“我的目标就是建立一个框架，总结出那些最佳的实践方式，让人们在这个领域中能够有最直观的认知，”她解释道，“这个框架会给在用户体验方面的新人一个对未来此领域的直观愿景，这是最真实的，但并不具有压倒性优势；而对于那些在用户体验之路上探索的实践者而言，这个框架会给他们提供一种调整组织架构的方式。”

　　这些原则呈现了那些在用户体验方面始终保持优势的企业的经验。如果你也希望在用户体验方面有所成就，那么以下这些也是你要关注的重点。

　　六大成熟用户体验原则

　　策略

　　•定义用户体验策略，以描述既定的用户体验。

　　•同公司的整体战略保持一致。

　　•同公司的品牌诉求保持统一。

　　•将用户体验策略分享给公司的全部员工（例如，分享文档、开设培训课程等）。

　　客户认知

　　•征求客户关于公司体验的反馈（例如，通过问卷或访问形式进行）。

　　•收集整理来自用户体验的主动反馈（例如，通过电话、电子邮件或者社交媒体的发布情况获取）。

　　•收集员工同客户之间的互动信息，以及在提供用户体验时所扮演的角色信息。

　　•在自然环境下进行观察性研究（例如，内测、暗访等）。

　　•通过交叉研究和组织边界分析客户的洞察，从中抽取引发客户质疑的问题并寻找改善机会。

　　•用一种便于员工了解并运用的方式记录整理客户认知（例如，客户角色认知、客户购买历程、用户体验报告中来自客户的声音等）。

　　•共享客户认知给全体员工（例如，分享文档、开设培训课程等）。

　　设计

　　•随着用户体验设计过程的确立，一项新的体验模式就被引入了，或者说既有的体验模式发生了实质性的改变。

　　•利用客户认知的成果及洞察，聚焦重点，定义用户体验项目改造要求。

　　•将客户、合作伙伴及员工都作为用户体验设计过程的一部分纳入其中（例如，共同创新）。

　　•运用迭代理念、原型构建和评估的方式作为用户体验设计的一部分。

　　•确定与客户之间形成互动关系的因素，例如建立人与人之间复杂的相互依存关系、过程及技巧。

　　测量

　　•根据客户对体验的评价及公司的运营模式定义用户体验的质量框架（例如，渠道、业务线等）。

　　•定义用户体验指标的细分模块，该部分内容涵盖各个小组、个体角色以及公司员工在用户体验质量方面所做出的贡献。

　　•测量客户基于用户体验质量框架评判标准所做出的体验评价。

　　•收集关于客户评价构成要素的每项体验（例如，互动时长、错误产生等）的描述性指标。

　　•分析用户体验指标，来决定在主要客户群之间、各项任务之间（例如，产品购买、获得服务等），或体验构成部分（例如，工作人员服务态度）之间的用户体验质量。

　　•构建用户体验质量驱动因素（例如，效率、准确度），同用户体验评价（例如，便捷度、可信赖度）以及业务成果（例如，销量增量、客服投诉电话）之间的关系模型。

　　•与全体员工分享用户体验指标及模型（例如，发布报告及公示，开设培训课程等）。

　　管理

　　•在全公司内部建立持续有效的用户体验标准。

　　•将用户体验策略作为评估项目资金及优先级的重要组成部分。

　　•以影响用户体验的因素作为公司对政策、流程、技术以及传播等业务决策的标准。

　　•保留一个专门用作提升用户体验的计划，设置专人执行。

　　•在必要时，定期检查用户体验计划的执行状态和指标，检测面向业务目标、调整策略及资源匹配的进度。

　　•在完成用户体验管理任务中，为每位员工分配特定角色作为所处职务的必备要求。

　　•以在用户体验中所扮演特定的角色标准来衡量员工的表现。

　　•促进跨组织间的协调工作，对于既定的体验任务予以分包。

　　•在某项策略、业务流程、产品、技术，或其他系统发生变化并影响到用户体验时，积极重设体验策略。

　　文化

　　•以客户中心价值作为雇用及选拔员工的标准之一。

　　•以执行公司用户体验策略的特定技能作为雇用及选拔人才的标准之一。

　　•提供培训以帮助新老员工获得在公司用户体验策略中的必要技能。

　　•向员工、客户及利益相关方（例如，股东、合作伙伴）传递用户体验的重要性。

　　•公司内部收集并分享用户体验的经典案例。

　　•展开会议、规范形式、强化用户体验的重要性，以及公开达成用户体验所需的要求。

　　•建立非正式奖励机制和庆祝活动，树立用户体验楷模。

　　•建立正式奖励机制（例如，加薪、奖金、晋升）来贯彻用户体验指标。

　　1.策略

　　策略是统筹全局的战略规划。建立起用户体验策略，需要一系列的实践规划，使其同公司的整体战略及品牌诉求相统一。将策略同员工分享，作为决策以及业务优先级制定的依据。

　　用户体验策略定义了预期的体验。Costco是一家美国仓储式自选商店，客户在其中购物需要推着巨大的购物车，穿梭在堆满了大量昂贵商品的大型货柜之间。而在苹果商店的情况就大不相同了，在苹果商店里，客户的购物空间相对空旷，而当客户需要某件高价商品时，会有专业的店员给出意见，帮助客户选择适合自己的商品。对此，你很难说谁更胜一筹，但这是由公司的整体策略决定的：Costco是一家成本领先的公司，而苹果的整体策略是创新。

　　策略的制定是至关重要的，因为它为你的用户体验设计、执行、管理和测量提供了蓝图。没有此类策略，你、你的员工以及你的合作伙伴都会对该执行何种体验迷惑不已——是像Costco，像苹果，还是像其他公司一样呢？更糟的是，你可能会错误地搭配各个环节，让用户体验变得不伦不类，例如，你可能会让苹果商店的天才店员站到Costco的货柜中间，而客户对此根本不会在意，只会担心自己是不是还需要为这样的服务埋单。

　　2.客户认知

　　客户认知规则的制定，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。换言之，客户认知可以将人们对于客户的猜测变为真实的、可实现互动的洞察点。

　　客户认知包括一系列调研实践，例如开展观察研究（假设消费者在自然环境下进行）、收集客户反馈（既包括主动反馈，也包括被动反馈）、收集来自员工与客户之间互动情况的信息。客户认知过程也包括在调研过程中对获得的信息数据的分析，还包括以一种便于理解和分享的方式，将你的调研结果同员工以研讨会等方式进行分享。

　　客户认知是用户体验环节中的基石。如果没有这个程度的洞察，你很有可能在尽心为客户服务的过程中惹恼他们。总部设在美国的Geek Squad是一家计算机服务公司，这家公司在与客户进行互动时，会根据客户类型制定不同的服务方针。如果这位客户是“吉尔”（Jill），一位生活在郊区的母亲，平时会用电脑上网获得一些日常的科技资讯。对她而言，技术就好似一条水管，而Geek Squad就像是一家管道公司，当她的水管出现问题时，她就会打电话给管道公司进行维修。

　　然而，Geek Squad的客户也可能是“达里尔”（Daryl），他是一位科技达人，喜欢亲力亲为，而有时他也会因为一个科技产品的问题而进入困境。如果Geek Squad对待吉尔同对待达里尔的解决方式一致，那么后果将不堪设想。当Geek Squad的工作人员到达里尔家里进行服务时，他可以同达里尔畅谈最新的科技创新，而同样的话题对于吉尔来说，却是无聊透顶。

　　3.设计

　　设计方面的实践经验可以帮助公司进行规划，并在后期实现与客户之间的互动，以满足或超越客户的需求。它涵盖了这个复杂系统的诸多因素：人、产品、接口、服务以及很多面对客户的场合，如零售点、电话，以及诸如网页和手机应用程序等新媒体。

　　设计会明确定义出交响乐团表演和地下乐队演出之间的差异。交响乐团表演是经过精心设计、排练来表演的——就如同那些领先的公司为客户提供的体验一样；而地下乐队则会随性表演，演出的质量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服务，也许随着时间推移，我们就会停止与它们之间的交易。

　　设计方面的实践规则包括一个正式的设计过程，如根据从客户认知中获得的洞察将服务的重心放在满足需求上；识别出形成互动的人与流程，以及技术同生态系统之间的相互作用，要格外留意的是，在这个设计过程中，客户、员工以及合作伙伴都是其中不可或缺的一部分；运用迭代理念进行塑造、原型设计以及评估。

　　最初，设计可能会产生错误的理念，而过分关注改变用户体验中对客户而言重要的部分。但凭借来自客户、员工及合作伙伴的专业意见，会设计出全新的解决方案——它可以通过现实中更接地气的解决方式来避免失误。

　　凯文·彼得斯在欧迪办公进行了大量关于设计的实践。通过设想和定义客户所需的到店体验，欧迪办公建立起了“货架图实验室”（Planogram lab）——一间在南佛罗里达总部附近并不起眼的店铺原型。在那里，他带来了一部分客户，帮忙设计优质到店体验的雏形，后来，他又将这些设计带到实验室之外进行测试。从地面的空间大小，到货物在货架上的摆放方式，再到店员摆放货品时所站的位置，凯文将一切都进行了全新的设计。

　　4.测量

　　测量实践为公司优化用户体验质量带来了系统性的量化标准，为员工和合作伙伴提供了有效的洞察。这是你如何将用户体验指标同诸如销量和专业度等传统业务指标对齐的方式。

　　这项量化用户体验质量的实践，包括选择特定的测量指标，继而定义这些指标中包含的各个部分，如团队、角色设置以及组织中的每个个体。

　　测量方面的实践可以帮助公司为员工和合作伙伴提供行而有效的洞察，包括：在现有的框架标准下，测量客户对于其体验的观点；收集描述性指标（如互动的时长，出现的错误）；分析用户体验指标在重要客户群体、任务（如获得的服务）或体验的某个方面（如工作人员的友好程度）体验质量差异的决定因素；建立用户体验质量的驱动因素（如效率）、客户观点（如容易性或可信赖度）同业务绩效（如销量增长）之间的关系模型；最后，同员工分享这些用户体验指标及模型。

　　这个环节在用户体验系统的构架中是尤其重要的，因为测量让公司了解到它的用户体验现状，发现提升的机遇，并随时追踪体验执行情况。它将点对点地联结起用户体验中的各个要素来提升体验，从用户体验的各项努力中获益。

　　科技巨头易安信公司（EMC）拥有一个复杂的测量框架。这个测量框架首先确定了影响客户忠诚度的因素，例如交易的便捷程度。其次，基于客户在整个体验过程中的满意度制定优先级。这会对易安信形成指导，什么是需要立刻修复的，什么可以慢慢来，什么可以维持现状，而什么又可以成为公司的竞争优势。

　　5.管理

　　用户体验管理原则是一系列可以帮助公司以一种积极而有纪律的方式，对用户体验进行管理的原则。如果你的用户体验策略是你要实现的目标，那么管理原则则会提供参考和规则。它通过责任分配和工作流程的转化而实现。

　　关于责任分配相关的实践，包括了在组织内部将用户体验管理任务细分，通过加速各小组之间的合作实现既定体验的任务分包。

　　而关于任务流程的实践则包括：定义一组用户体验标准；将对用户体验的影响因素作为主要业务决策的决定因素；用户体验策略作为评估项目资金及决策优先级的要素；维护专门的团队执行用户体验提升项目；定期审查用户体验项目进程及标准；依据用户体验标准来评估员工的表现；根据实践中的变化积极调整会对体验带来影响的因素，如政策、业务流程、产品、技术以及其他系统等。

　　管理实践在整个用户体验过程中是必不可少的，因为它可以让每个人在用户体验生态系统中为自己所处的位置负责，并有助于将那些不良的体验拒之门外。管理实践同样为用户体验的提升建立了基础。

　　用户体验管理实践会从多个方面来约束人们对自己的工作负责，范围包括了执行监管，例如联邦快递的用户体验监督委员会，对一线员工每天的督促。

　　而流程管理则会促使对用户体验的关注渗透进每日的业务决策中。举例来说，加拿大邮政局要求所有提出资金需求的部门，回答10个在业务案例中以客户为中心的问题。这可以保证所有的领导者不仅仅考虑到自己的项目是否会影响到公司的收益底线，同样也会让他们深入考虑自己的项目将如何为用户体验带来良好的影响。

　　6.文化

　　文化原则是帮助你创建出一个有共识的价值观和行动实践的系统，以促使员工创造出优秀的用户体验。或许，你可以认为这是一种当你不在现场时来规范员工行为的方式。文化规则的实践可以分为3类：聘用、社会化和奖励。

　　聘用实践包括对应聘者客户中心价值观，以及是否具备公司的用户体验策略中所需技能的考察。这两者中，最重要的是价值观——如承诺全心全意为客户提供服务。我们经常会听到的这样的说法“聘用的是意愿，训练的是技能”，这其实就意味着“教授某人一项技能，要远比改变他们的核心价值观或性格来得容易”。

　　社会化实践包括向员工、客户及其他利益相关方传递用户体验的重要性；训练新老员工在实现优秀用户体验实践中所需的技能；在员工之间分享用户体验的优秀案例；举办“仪式”和日常规定，强化用户体验的重要性。这些实践中，“仪式”和日常规定是最少却也是最有趣的部分。你可以在安普夸银行（Umpqua Bank）这样的公司中看到类似的实践，员工们每天都会被召集在一起进行5分钟的“激励时刻”，让他们轮流分享在同客户接触中得到的经验和教训。

　　奖励机制则是用户体验指标同常规奖励（如奖金、提升）之间的联系，利用正式的奖励和表彰来突出用户体验实践。而非正式的奖励机制往往是被忽略的部分，但是这种奖励制度却具有极大的激励性。举例来说，星巴克采用马克杯奖励个人。来自合作伙伴的奖励便是感谢你做出的“不寻常的贡献”。

　　文化原则或许是这几大原则中最强大的，因为它将其他五大原则深深印刻进员工的基因之中。迪士尼、Zappos（美国一家知名鞋子销售网站）、美国西南航空、丽思卡尔顿酒店（RitzCarlton）以及联邦航空的成功都源自其客户中心的企业文化。那是因为企业文化将卓越的用户体验转化成了一种习惯，通过建立用户体验生态系统，轻松应对此后的挑战和变迁，这便是用户体验领域中提升的良方。

　　想了解客户中心的企业文化究竟会有多大的魔力，我们之前提到的USAA银行便是最好的证明。2011年春天，风暴肆虐美国大陆，USAA在受灾区每周7天、每天12小时轮班，坚持8周之久。USAA的高层领导亲自探访驻地，在家办公的员工也同当地的同事时刻保持联系，彰显了强大的团队意识。这种行为源自那种植根于心的理念——一线的队员正在为公司做着最重要的工作——在他们值班期间关注客户的需求。正如在USAA的大会中他们常说的，“我们所做的一切都是应该的”。

　　承诺时刻

　　掌握这六大用户体验的基本原则，需要付出时间和努力，但这种付出是必需的。正如我们在第一章里提到的，这是客户的时代。你不会通过生产力、分配力或信息的把控力而成为胜者——因为这些已经都被商品化了。你也不会通过控制产品和服务的信息流而取胜。通常你的客户对于你的产品、服务、竞争者及价格了若指掌——这也不再是信息时代了。

　　如果你想在当今时代或在不久的将来获得成功，那么在此时此刻，你就需要卷起你的袖子，开始建立属于你的用户体验原则。或许对你来说，这有些危言耸听，可能会让你觉得可怕，但更可怕的是如果你不行动起来，你就会离你的客户越来越远。

　　不过也不必太过忧心，因为你的对手并没有意识到游戏规则已然悄然发生了改变。有人意识到了，但只是听之任之，而你所要做的是投身到这种变化之中。这种变化的传递源自2011年中期，凯文·彼得斯在欧迪办公的投资者大会的演讲中。那天，他站在讲台上对众多投资者讲述他在欧迪实施的经营转变。礼堂里挤满的听众里不乏众多凯文的竞争对手，从办公用品超市到大型零售商。当他离开礼堂的时候，他无意间听到竞争对手对同事说，“这真是很有趣。我们下周回去之后，要给员工发一份备忘录，告诉他们要对客户好一点。”

　　我们希望，对你而言改变你的经营模式要做的事情有很多，而不仅仅是一份备忘录这么简单。而我们也希望在我们的帮助下，能让你的经营模式转变得轻而易举。在接下来的几章里，我们会讲述如何在用户体验的六大原则中开发你的潜能。对于每一项原则，我们都选取了最佳案例为你进行展示，并且我们会将这些案例通过对彼此之间的解读紧密联结起来，从而为你呈现完整的解读。

　　看，风向正好，是该扬帆起航了！你的客户和公司会感激你所做的这一切。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）